Lập các bước hành động

Khi đã ấn định các mục tiêu cụ thể, có thể đánh giá, khả thi, thiết thực và có ràng buộc thời gian cho cấp phòng ban, câu hỏi đặt ra là: Chúng ta sẽ đạt những mục tiêu này như thế nào? Câu trả lời sẽ có được thông qua các bước hành động.

Các bước hành động liên quan đến các câu hỏi “ai”, “cái gì” và “khi nào” trong việc thực hiện một sáng kiến chiến lược và đạt được các mục tiêu đã định.

Khi tiếp cận một mục tiêu, hãy đặt câu hỏi sau: Tất cả các bước phải thực hiện để đạt được mục tiêu của chúng ta là gì? Với mỗi bước đã xác định, có thể chia thành những bước nhỏ hơn không?

 

Tiếp tục đặt câu hỏi tương tự cho từng bước nhỏ đã chia ra, cuối cùng bạn sẽ đạt đến điểm mà không thể chia nhỏ các bước thêm được nữa. Tại điểm này, bạn sẽ xác định từng bước hành động cụ thể. Các nhà quản lý dự án luôn dùng phương pháp này để đảm bảo rằng họ đã bao quát công việc và các nhiệm vụ liên quan. Họ dùng thuật ngữ cơ cấu chia nhỏ công việc để mô tả phương pháp này. Họ còn tiến xa hơn bằng cách ước tính số thời gian cần thiết cho từng bước. Sau đây là một ví dụ từ công ty xe đạp PBC nêu trên. Công ty chỉ có một mục tiêu chính, sau đó họ chia nhỏ thành các bước phụ và ước tính thời gian thực hiện.

Mỗi bước hành động cần có một “chủ sở hữu” được đông đảo mọi người nhất trí để chịu trách nhiệm về nó. Các bước hành động không có người đứng ra đảm nhận trách nhiệm thường có kết quả không tốt hoặc không thực hiện.

Xác định các nguồn lực cần thiết

Một kế hoạch hành động sẽ không hoàn chỉnh nếu không nhận biết được nguồn lực mà một bộ phận cần để thực hiện phần việc của mình trong chiến lược. Các nguồn lực cho kế hoạch hành động thường bao gồm:

Con người – Tài chính (theo ngân sách)

Công nghệ – Không gian văn phòng

Hỗ trợ từ các phòng ban – Các đối tác chiến lược

Thời gian – Đào tạo

Các nhà quản lý thường phạm sai lầm là đánh giá thấp nhu cầu nguồn lực. Những người không thể xác định được các nhu cầu thực tế hoặc đốt cháy giai đoạn phải chịu rủi ro do có quá ít nguồn lực cần thiết để thực hiện kế hoạch thành công. Sau đây là một số câu hỏi mà các nhà quản lý có thể đặt ra khi đánh giá các nhu cầu nguồn lực:

Kế hoạch hành động mới này sẽ tác động như thế nào đến công việc đang tiếp diễn hàng ngày của nhóm?

Các nguồn lực hiện tại có thể bao quát và làm cho kế hoạch hành động trở nên suôn sẻ, mọi việc đâu sẽ vào đấy không?

Nếu không thì phòng ban sẽ cần bổ sung thêm những nguồn lực gì?

Nhân viên sẽ cần những kỹ năng mới nào để thực hiện kế hoạch?

Cần có khóa đào tạo nào và chi phí bao nhiêu?

Những hệ thống hay công nghệ mới nào cần có để hỗ trợ sáng kiến này? Chi phí bao nhiêu?

Khi bạn nghĩ về các nguồn lực cần thiết, hãy nhớ nhìn xa hơn những gì nhóm bạn cần vào thời điểm hiện tại và xem xét những gì có thể cần đến trong tương lai. Nhờ khả năng dự báo tương lai và tuyển dụng nhân sự “cho ngày mai”, một phòng ban có thể theo kịp thị trường và xây dựng lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, giả sử kế hoạch dài hạn của công ty bạn là thúc đẩy một công nghệ đầy triển vọng và thiết kế các sản phẩm mới sử dụng công nghệ đó. Bạn dự báo trước nhu cầu về nguồn nhân lực có kỹ năng công nghệ này trong một năm tới. Trong trường hợp này, bạn có thể đào tạo một số nhân viên về công nghệ này ngay bây giờ để có nền tảng xử lý công việc phát sinh sau này.

Lập kế hoạch cho tương lai, suy nghĩ một cách chiến lược và thúc đẩy các nguồn lực hiện tại là những kỹ năng quản lý chính trong lúc tình hình còn eo hẹp về nguồn lực. Bạn nên đi đến cùng mục đích của mình đồng thời chuẩn bị nguồn lực con người và mọi thứ bạn cần để đạt được mục đích đó.

Leave A Comment...