Gặp lại những CEO làm thuê số 1

Đó là một Thân Trọng Phúc, người có công lớn đưa nhà máy trị giá 1 tỉ USD của Intel vào Việt Nam; Một Phạm Phú Ngọc Trai có gần 20 năm lèo lái PepsiCo tại Việt Nam và Đông Dương; Một Vũ Minh Trí từng góp phần không nhỏ đưa thương hiệu Yahoo! vào Việt Nam.

Dù đã đầu quân về DFJV được 2 năm nhưng giới công nghệ cho rằng “đỉnh” sự nghiệp của Thân Trọng Phúc vẫn là ở Intel.

Dù đã rời khỏi những thương hiệu toàn cầu Intel, PepsiCo, Yahoo! và có vài năm gắn bó với những công ty mới, song tên tuổi của họ vẫn khó “thoát” ra khỏi những thương hiệu này. Phải chăng, Intel, PepsiCo, Yahoo! đã là những cái đỉnh trong sự nghiệp của các ông Phúc, Trai và Trí?

Thân Trọng Phúc nổi đình nổi đám trong giới kinh doanh khi tên tuổi của ông được gắn với nhà máy trị giá 1 tỉ USD của Intel mà ông có công lớn đưa vào Việt Nam. Ông có 14 năm làm việc với Intel ở Mỹ và gần 10 năm với Intel Việt Nam. Vị trí cao nhất trước khi ông rời Intel là Tổng Giám đốc (CEO) Intel Việt Nam, phụ trách lĩnh vực kinh doanh và marketing. Năm 2009, ông Phúc chính thức rời Intel và về giữ cương vị Giám đốc Điều hành Quỹ Đầu tư Công nghệ DFJV, thuộc VinaCapital. Ông ví von, đây là Thân Trọng Phúc “phiên bản 2.0” sau “phiên bản 1.0” gắn với cái tên Intel.

Khi lên ngồi ghế CEO Intel Việt Nam, ông nói đó là một may mắn mà không phải ai cũng có được. Tuy nhiên, trong 5 năm đầu sau khi về nước (2000-2005), ông đã cho thấy đó không chỉ là may mắn. Dưới sự điều hành của ông, doanh thu của Intel Việt Nam thời gian đó đã tăng gấp 5 lần, gắn liền với tốc độ phát triển của thị trường máy tính trong nước, thuộc vào hàng tăng trưởng cao nhất của châu Á.

Ngày 28/2/2006, những nỗ lực của bản thân ông Phúc và Intel nhằm đưa Việt Nam vào danh sách các nước có nhà máy của tập đoàn này trên toàn cầu đã được ghi nhận tại Lễ đón nhận giấy phép đầu tư nhà máy lắp ráp và hoàn thiện chip bán dẫn tại Khu Công nghệ cao TP.HCM.

Gần 4 năm sau (1/10/2009), ông Phúc quyết định rời Intel để gia nhập Quỹ DFJV với lý do: “Tôi đã làm hết việc cho Intel và đã đến lúc chuyển giao vị trí cho người khác”. Thực tế, ông đã muốn làm điều này trước đó 1 năm và đã tiến cử một số ứng viên. “Nhiệm kỳ của một CEO Intel ở các nước ngoài Mỹ chỉ khoảng 2-3 năm, riêng tôi đến 9 năm đã là một ngoại lệ”, ông nói.

Ngoài những việc đã làm được cho Intel Việt Nam, vị cựu CEO này cho rằng hơn 23 năm gắn bó với Tập đoàn đã giúp ông có được những thuận lợi nhất định trong việc xây dựng mối quan hệ với Chính phủ, đối tác, khách hàng, giới truyền thông và thấu hiểu được việc xây dựng một mô hình kinh doanh từ lý thuyết đến thực tế, cũng như tính minh bạch cao trong mọi hoạt động kinh doanh.

“Tuy nhiên, tôi vẫn băn khoăn về một mục tiêu lớn còn dang dở ở Intel là đạt tổng doanh thu nội địa 1 tỉ USD. Để làm việc này thì khoảng một nửa hộ gia đình Việt Nam phải được trang bị máy tính, điều chỉ có thể xảy ra sau 1 thập niên nữa”, ông Phúc cho biết.

Ông cho rằng, việc chuyển dịch nhân sự từ các công ty công nghệ sang làm việc cho các quỹ đầu tư mạo hiểm là xu hướng chung hiện nay. Trong vai trò nhà quản lý quỹ, những người giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực công nghệ sẽ có nhiều cơ hội tìm hiểu về cấu trúc của các doanh nghiệp, nhất là ở quy mô vừa và nhỏ, từ đó đưa ra chiến lược đầu tư phù hợp, đảm bảo có lãi.

Một lý do nữa là đối tác của Intel chủ yếu tập trung vào lĩnh vực sản xuất phần cứng, phần mềm và phân phối, trong khi tầm hoạt động của DFJV khá rộng. Nhà quản lý quỹ ở DFJV có cơ hội làm việc với các doanh nghiệp khác trong nhiều lĩnh vực như tích hợp giải pháp, sản xuất các thiết bị công nghệ cao, thông tin truyền thông, viễn thông, công nghệ xanh…

Bắt đầu hoạt Ä‘á»™ng từ năm 2006 vá»›i số vốn ban đầu hÆ¡n 32 triệu USD, Quỹ DFJV Ä‘ang đầu tÆ° vào 10 công ty trong lÄ©nh vá»±c công nghệ, truyền thông và viá»…n thông nhÆ° Gapit (dịch vụ trên Ä‘iện thoại di Ä‘á»™ng), VON (cổng thông tin trá»±c tuyến vá»›i 3 website TimNhanh.com.vn, YuMe.vn và KiếmViệc.com), Chicilon Media (quảng cáo ngoài trời), mobizCOM (dịch vụ trên Ä‘iện thoại di Ä‘á»™ng), Yeah1! TV (kênh truyền hình dành cho thanh thiếu niên)… “Chúng tôi đầu tÆ° 1-2 triệu USD/công ty. Sá»›m nhất, DFJV có thể bắt đầu bán ra từ năm 2012”, ông cho biết.

Dù đã đầu quân về DFJV được 2 năm nhưng giới công nghệ cho rằng “đỉnh” sự nghiệp của Thân Trọng Phúc vẫn là ở Intel. Điều này cũng dễ hiểu vì chắc ông khó có thể lặp lại câu chuyện Intel lần thứ hai khi đã ở tuổi ngoài 50.

“Tôi khá tâm đắc với câu nói của Robert Noyce, sáng lập viên của Intel, là đừng để quá khứ làm vướng bận đến tương lai, mà hãy mạnh dạn tiến lên để tiếp tục tạo nên tương lai tươi sáng hơn”, ông Phúc bộc bạch.

Ông định hướng DFJV theo mô hình quỹ đầu tư mạo hiểm với quy mô nhỏ hơn các quỹ ở Thung lũng Silicon, để sau này Việt Nam có thể có những “mini” Bill Gates, Mark Zuckerberg, Steve Jobs, Michael Dell, Larry Page. “Như vậy, giới trẻ trong nước mới có cơ hội hoàn thành hoài bão của mình, không chỉ là làm giàu mà thực hiện được những ý tưởng có khả năng thay đổi bộ mặt xã hội và kinh tế”.

Nếu điều ông Thân Trọng Phúc chưa làm được cho Intel Việt Nam khi rời Công ty là đạt doanh thu 1 tỉ USD tại thị trường nội địa thì đối với Phạm Phú Ngọc Trai, việc đào tạo đội ngũ nhân sự lãnh đạo giỏi kế thừa ở PepsiCo là một sứ mệnh còn dang dở.

Việc đào tạo lớp trẻ kế nghiệp đối với ông Phạm Phú Ngọc Trai không chỉ là ước mơ mà còn là sứ mệnh. Tham vọng của ông là trong 5-10 năm nữa, thế hệ lãnh đạo cao cấp ở Việt Nam sẽ là những người Việt tuổi từ 30.

Cho đến ngày rời PepsiCo, chức vụ cao nhất ông Trai nắm giữ là Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc PepsiCo Đông Nam Á. Ở vị trí này, ông trở thành người Việt Nam đầu tiên giữ chức vụ lãnh đạo khu vực tại một tập đoàn đa quốc gia hàng đầu thế giới. Trong hơn 20 năm làm việc với PepsiCo, ông Trai đã có 4 lần liên tiếp đưa PepsiCo Việt Nam giành giải thưởng DMK, giải thưởng cao quý nhất của hệ thống PepsiCo toàn cầu mang tên Donald M. Kendall, nguyên Chủ tịch và là người đồng sáng lập tập đoàn này.

Khi hào quang của chiếc ghế CEO PepsiCo Ä‘ang ở đỉnh cao, đầu năm 2010, giá»›i truyền thông hay tin ông Trai xin nghỉ khi chÆ°a đến tuổi về hÆ°u để chuyển sang làm nhà tÆ° vấn cho các doanh nghiệp Việt Nam. Cùng vá»›i các cá»™ng sá»±, ông đã thành lập Công ty TÆ° vấn Kinh doanh Há»™i nhập Toàn cầu (Global Integration Business Consultants – GIBC) để tiếp nối giấc mÆ¡ đào tạo Ä‘á»™i ngÅ© kế thừa người Việt. Ông cho biết, vá»›i GIBC, ông có thể chia sẻ kinh nghiệm, chẩn bệnh và chữa bệnh cho doanh nghiệp Việt qua việc khảo sát, phân tích và đánh giá hiện trạng để từ đó giúp họ xây dá»±ng chiến lược trên con đường há»™i nhập kinh tế toàn cầu.

Tuy nhiên, sau hơn 2 năm, ông Trai vẫn đặt hẹn cho buổi phỏng vấn tại văn phòng ở lầu 5, Khách sạn Sheraton Saigon, trụ sở của PepsiCo Việt Nam. “Chiếc ghế CEO của PepsiCo vẫn còn níu kéo hay ông đã không vượt qua được chiếc bóng quá lớn của chính mình tại PepsiCo?”.

Ông đáp ngay: “Tôi vẫn còn gắn bó với PepsiCo trong vai trò Chủ tịch Hội đồng Cố vấn về Đối ngoại của khu vực Đông Nam Á. Ngoài ra, tôi còn là Đồng Chủ tịch Hội đồng Cố vấn của VinaCapital Group và giữ một số cương vị khác nữa. Nhưng hiện tại, tôi dành trọn tâm huyết cho GIBC”.

Điều khiến ông Trai còn băn khoăn đối với PepsiCo là đào tạo lực lượng nhân sự Việt giỏi để kế thừa. Trong giai đoạn ông còn làm CEO, tỉ lệ người Việt nắm giữ các vị trí quản lý cấp cao so với người nước ngoài là 8:2. Thế nhưng, sau khi ông rời PepsiCo, tỉ lệ đó đã bị đảo ngược.

“Tôi đã có cÆ¡ há»™i để làm tốt hÆ¡n”, ông Trai bá»™c bạch. Tuy nhiên, ông cÅ©ng nói ngay: “Khoảng 1-2 năm nữa, sẽ có sá»± thay đổi. Người Việt sẽ tham gia làm quản lý tại công ty này nhiều hÆ¡n”. Người nÆ°á»›c ngoài có thể giỏi về chuyên môn hay kỹ thuật, nhÆ°ng không thể nào am hiểu văn hóa, chính trị – xã há»™i hay những Ä‘iều tinh tế của đất nÆ°á»›c và con người Việt Nam. “Đôi khi đó chính là những yếu tố quyết định thành bại trong kinh doanh”, ông nói.

Không lý giải cụ thể cho việc chưa đào tạo được thế hệ kế thừa đủ mạnh tại PepsiCo, ông Trai cho rằng, một phần nguyên nhân là do kinh tế của Việt Nam thời gian qua phát triển quá nhanh. Từ sau khi nền kinh tế được mở cửa, chính các công ty FDI vào Việt Nam đã có công đào tạo nhân sự người Việt bài bản. Tuy nhiên, những năm sau đó, sự thăng hoa của thị trường chứng khoán và bất động sản đã kéo theo sự bùng nổ của thị trường nhân sự Việt.

“Các doanh nghiệp ngành này sẵn sàng trả tiền để thuê lại nhân sự quản lý giỏi được đào tạo từ các doanh nghiệp FDI, khiến nhân sự cao cấp trong khối này thiếu trầm trọng. Đó là thời gian xáo trộn kinh khủng về nhân sự, nhất là nhân sự cao cấp”, ông Trai nhận xét.

Ở GIBC, ngoài việc chẩn đoán bệnh, xây dựng chiến lược và hỗ trợ thực thi chiến lược cho doanh nghiệp Việt, ông Trai và các cộng sự đã tổ chức 2 chương trình đào tạo kỹ năng lãnh đạo cấp cao tại Trường Đại học UCLA (Mỹ) cho khoảng 40 CEO Việt. Chương trình này sẽ được duy trì hằng năm, sắp tới là vào tháng 10/2012 theo kế hoạch của GIBC. Ông cũng dự tính sẽ tổ chức khóa đào tạo chuyên sâu về quản trị doanh nghiệp theo mô hình gia đình mang tên “Từ công ty gia đình đến tập đoàn kinh tế toàn cầu”, hợp tác với Trường Kinh doanh Đại học Quốc gia Singapore (NUS Business School) vào tháng 6/2012.

Vốn được coi là má»™t trong số ít những nhà lãnh đạo doanh nghiệp nổi bật của Việt Nam trong suốt 2 thập niên qua – giai Ä‘oạn kinh tế đất nÆ°á»›c bÆ°á»›c vào thời kỳ đổi má»›i, há»™i nhập vá»›i kinh tế thế giá»›i, ông cho rằng việc đào tạo má»™t lá»›p trẻ kế nghiệp đối vá»›i ông không chỉ là Æ°á»›c mÆ¡ mà còn là sứ mệnh. Tham vọng của ông là trong 5-10 năm nữa, thế hệ lãnh đạo cao cấp ở Việt Nam sẽ là những người Việt tuổi từ 30.

Tự đặt ra cho mình một sứ mệnh không đơn giản và chiếc bóng quá lớn tại PepsiCo chính là những thách thức lớn cho ông lúc này. Tuy nhiên, ông cho rằng, những gì đang làm được có thể chậm thành công nhưng là làm cho chính mình; còn ngày trước, dù thành công nhưng là làm cho người khác.

So với Thân Trọng Phúc và Phạm Phú Ngọc Trai, Vũ Minh Trí trẻ nhất về tuổi đời, nhưng cũng đã kịp tích lũy kinh nghiệm đáng kể tại các tập đoàn đa quốc gia như Sony Ericsson và Yahoo!. Ông là người góp phần đưa thương hiệu Yahoo! vào Việt Nam với giấy phép thành lập công ty internet 100% vốn nước ngoài đầu tiên. Tuy nhiên, chỉ sau 2 năm, khi mục tiêu tăng trưởng 300% của Yahoo! tại Việt Nam trong năm 2010 so với 2009 chưa hoàn tất, Trí đã rời Yahoo! và đầu quân cho Qualcomm trong vai trò CEO khu vực Đông Dương.

“Không thể giúp Yahoo! đạt mục tiêu tăng trưởng 300% là điều tôi băn khoăn nhất sau khi ra đi”, ông Vũ Minh Trí bộc bạch.

Tháng 4/2010, hợp đồng làm việc mới của Vũ Minh Trí với Yahoo! gặp bế tắc vì các vấn đề liên quan đến chiến lược đầu tư tiếp theo của Yahoo! tại Việt Nam khi tập đoàn này thay đổi ban lãnh đạo vùng. Trước đó, ông và ban lãnh đạo cũ đã đồng thuận về kế hoạch đầu tư vào một số trang web hàng đầu trong nước với số vốn hàng triệu USD.

“Yahoo! không thể triển khai kế hoạch đầu tư lớn tại Việt Nam thì dù tôi có ký hợp đồng mới cũng phải ngồi chơi vì không có gì để làm”, ông nói.

Đây cũng là thời điểm Qualcomm cần một ứng viên phù hợp cho vị trí CEO nhằm phát triển mảng internet và công nghệ di động 3G tại Việt Nam và Đông Dương. Với kinh nghiệm về điện thoại di động và internet ở Sony Ericsson và Yahoo!, Trí và Qualcomm đã tìm được tiếng nói chung.

“Không thể giúp Yahoo! đạt mục tiêu tăng trưởng 300% là điều tôi băn khoăn nhất sau khi ra đi. Tuy nhiên, niềm an ủi lớn nhất là sau 2 năm điều hành của tôi, Yahoo! đã chiếm 50% thị phần quảng cáo trực tuyến (năm 2010)”, Trí chia sẻ.

Khác với ông Phúc rời Intel để gia nhập ngành quỹ đầu tư, ông Trai lập doanh nghiệp để làm cho chính mình, Trí lại chưa muốn chia tay với mô hình tập đoàn đa quốc gia cũng như vai trò điều hành một công ty công nghệ. Sau hơn 1 năm rưỡi triển khai chiến lược phát triển công nghệ di động 3G tại Việt Nam trong vai trò CEO khu vực Đông Dương, Trí vừa được giao quản lý cả thị trường Thái Lan. “2012 sẽ là năm đột phá của Qualcomm với chiến lược đầu tư tăng tốc như rồng bay”, ông nói.

Trí cho biết Qualcomm đã quyết định đưa Việt Nam trở thành 1 trong 6 thị trường trọng điểm trên toàn cầu trong năm 2012 với mục tiêu tăng thị phần chip Qualcomm tại Việt Nam gấp 3 lần năm 2011. “Vốn đầu tư sẽ tăng hơn 10 lần. Vấn đề của tôi là làm sao sử dụng nguồn vốn này hiệu quả nhất nhằm phục vụ mục tiêu tăng trưởng nói trên”, Trí nói.

Giải thích về sự kiện Việt Nam được lọt vào top 6 thị trường trọng điểm của Qualcomm trong năm nay, Trí nêu ra 2 lý do chính. Trước tiên, theo kết quả khảo sát mới nhất của Tổ chức Wireless Intelligence (Anh), tốc độ tăng trưởng số người sử dụng công nghệ 3G của Việt Nam đã đạt mức “khủng”: từ khoảng 2,5 triệu vào đầu năm 2011 lên tới hơn 22 triệu vào cuối năm. Số lượng điện thoại di động thông minh được sử dụng cũng tăng từ 7% hồi đầu năm lên hơn 12% vào cuối năm. Tiếp đến, mức độ sẵn sàng cho công nghệ 3G đã khá rõ ràng gồm cơ sở hạ tầng tốt, các nhà mạng như Viettel, MobiFone, VinaPhone… đều đã chuẩn bị cho 3G. Đội ngũ nhân sự của Qualcomm phục vụ cho mục tiêu này cũng đã được hoàn thiện.

Vì vậy, theo ông Trí, chiến lược của Qualcomm Việt Nam trong năm nay sẽ dựa trên 2 nội dung chính là thu hút người sử dụng chuyển từ 2G sang 3G và gia tăng độ nhận diện thương hiệu của con chip điện tử dành cho điện thoại di động thế hệ mới Snap Dragon. “Mục tiêu trong năm nay là có hơn 50% số người được hỏi sẽ biết về con chip Snap Dragon và Qualcomm đưa tôi 10 đồng để đầu tư lấy về 20 đồng”, Trí khẳng định.

(Nguồn Dân Trí)