Nhiều người nghĩ rằng họ cần đợi cho đến khi có đủ vốn, đủ lực rồi mới bắt đầu khởi nghiệp, nhưng Sanders thì khác. Không nhiều tiền, không có văn phòng và bất kỳ nhân viên nào ngoài người vợ thân yêu, ông vẫn theo đuổi niềm đam mê của mình. Và cuối cùng, ông đã thành công. Kinh nghiệm của Sanders đã mang lại một bài học quý giá, đó là, những gì bạn có không bao giờ là quá ít để bắt đầu.

Không sinh ra trong một gia đình giàu có, Harland Sander mồ côi cha năm 6 tuổi. Năm 1896, thân phụ của ông Harland qua đời nên người mẹ phải lao động để trang trải cho gia đình. Vào cái tuổi lên 6, cậu bé Harland đã phải lo lắng việc chăm sóc cho các em nhỏ của mình và làm rất nhiều công việc bếp núc. Một năm sau đó cậu đã thành thạo một vài món ăn địa phương. Trong suốt 30 năm sau, Sanders đã trải qua rất nhiều công việc khác nhau, từ người điều khiển giao thông đến nhân viên đại lý bảo hiểm, nhưng trong suốt thời gian này, trình độ nấu ăn của ông vẫn không hề thay đổi.

Ông tổ thương hiệu gà rán KFC – Harland Sanders.

Vào thập niên 30, Sanders khởi đầu sự nghiệp bằng việc chế biến gà rán phục vụ cho hành khách dừng chân ở trạm xăng nơi ông đang làm việc tại Corbin, bang Kentucky. Vì lúc ấy ông chưa có nhà hàng nên những vị khách phải ăn trên những chiếc bàn đặt tại trạm xăng của khu phố nhỏ bé. Sau đó ông lại tạo ra một món ăn gọi là “món thay thế bữa ăn ở nhà” để bán cho những gia đình bận rộn. Ông gọi nó là “Buổi ăn tối ngày chủ nhật, bảy ngày trong một tuần”.

Tuy nhiên, đến năm 1950, một dự án về đường cao tốc liên bang và sự xuống dốc của nền kinh tế buộc Sanders phải bán lại cơ nghiệp ở Corbin, tiểu bang Kentucky, với số tiền chỉ vừa đủ để đóng thuế. Tự tin vào hương vị món ăn của mình nên tuy đã vào tuổi 60, với 105 USD tiền trợ cấp xã hội nhận được, ông vẫn lên đường bán những gói gia vị và cách chế biến gà rán đồng nhất cho những chủ nhà hàng nằm độc lập trên toàn nước Mỹ.

Trong chuyến đi dọc đất nước, Sanders đã bị từ chối 1.009 lần. Ban đầu, chỉ một số ít ông chủ nhà hàng thấy họ có lợi nếu mua công thức mà Sanders đang bán. Dave Thomas, sau này là người lập ra Wendy – chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh chuyên về bánh hamburgers, là một trong những khách hàng đầu tiên của Sanders. Nhưng không phải dễ dàng mà Sanders có được mối quan hệ làm ăn đó. “Lúc đầu, tôi rất băn khoăn về việc tại sao chúng tôi lại mất tiền cho một ông già như thế”, Dave kể. Tuy nhiên, lòng đam mê và sự kiên định của Sanders đã thuyết phục được Thomas và hàng trăm cơ sở kinh doanh khác.

Dường như kể từ khi bắt tay vào kinh doanh món gà rán, Sanders chẳng còn đam mê với điều gì khác nữa. Ông không bao giờ chơi golf hay quần vợt. Chẳng có sở thích nào khác ngoài kinh doanh đồ ăn nhanh có thể lôi cuốn được ông. Năm 1935, để ghi nhận những đóng góp của ông cho nghệ thuật ẩm thực của bang Kentucky, Thống đốc bang đã phong tặng ông tước hiệu “Kentucky Colonel” – Đại tá danh dự bang Kentucky. Bốn năm sau, những thiết lập ban đầu của ông đã được liệt kê trong danh sách Duncan Hines “Khám phá những món ăn ngon”.

Khi nhu cầu và những đòi hỏi khắt khe của người tiêu dùng về thức ăn lên cao, ông đã di chuyển nhiều nơi nhằm nâng cao năng suất của mình. Trong một thập kỷ sau, ông đã thành công với công thức pha chế bí mật của 11 loại hương vị và thảo mộc cùng với kỹ thuật nấu cơ bản mà vẫn được áp dụng đến ngày hôm nay.

Năm 1955, tự tin với chất lượng món gà rán của mình, ông tự phát triển và thành lập doanh nghiệp nhượng quyền thương hiệu. Xấp xỉ 10 năm sau, Sanders đã có hơn 600 franchise ở Mỹ và ở Canada. Năm 1964 ông đã bán phần lợi nhuận 2 triệu USD của mình trong công ty Mỹ cho một nhóm các nhà đầu tư, trong đó có John Y. Brown JR, người sau này trở thành thống đốc bang Kentucky.

Dưới sự quản lý của người sở hữu mới, tập đoàn Gà rán Kentucky đã phát triển nhanh chóng. Công ty đã thực hiện cổ phần hóa ra công chúng vào năm 1966 và được liệt kê trên thị trường chứng khoán New York vào năm 1969 và được mua lại bởi PepsiCo vào năm 1986. Đến năm 1997 PepsiCo đã chuyển hệ thống nhà hàng thức ăn nhanh, bao gồm cả nhãn hiệu KFC, sang một công ty về nhà hàng độc lập, gọi là Tricon Global Restaurant. Ngày nay, công ty nhà hàng (hiện giờ được gọi là tập đoàn Yum!Brands) là tập đoàn lớn nhất thế giới về số lượng cửa hàng với gần 35.000 cửa hàng trên khắp 110 quốc qua.

Tại Việt Nam sau 14 năm hoạt động, KFC đã trở thành một cái tên quen thuộc với người tiêu dùng.

Sự đam mê và cống hiến của Sanders là một nguồn động viên lớn đối với toàn bộ đội ngũ nhân viên của KFC. Một ông chủ cửa hàng từng nói: “Nếu mỗi năm tôi không mở một cửa hàng mới, tôi sẽ cảm thấy tôi đang bị Sanders nhấn chìm”.

Sanders là một người tỉ mỉ và thể hiện điều đó trong mọi việc ông làm. Ông biết đồ ăn ngon và việc tiếp thị có thể là không đủ với khách hàng. Ông đảm bảo mỗi cửa hàng đều duy trì tiêu chuẩn cao nhất về độ sạch sẽ và phục vụ khách hàng tốt nhất. Mọi thứ được sơn trắng để bất kỳ vết bẩn nào cũng bị phát hiện và xử lý ngay lập tức. Ông cũng là một trong những người kinh doanh nhà hàng đầu tiên đặt các lỗ giữa tường nhà bếp và phòng ăn để cho khách hàng nhìn thấy bếp và các món ăn được chuẩn bị như thế nào.

Đặc biệt sau khi chế biến xong, ông đến chỗ khách dùng món gà rán của mình và làm cái mà ông gọi là “Coloneling” để đảm bảo khách hàng hài lòng với món ăn và sự phục vụ. Ông đã bán bí quyết của mình với giá là 5 xu trên mỗi miếng gà bán tại các đại lý, và hầu hết các cuộc làm ăn được giao kèo chỉ với một cái bắt tay. Với Sanders, thái độ phục vụ, chất lượng và độ sạch là những ưu tiên hàng đầu với bất kỳ cơ sở nào. Ông muốn mọi thứ phải được thực hiện đúng cách. Dù đó đơn thuần là việc lau sàn hay chỉ cho người đầu bếp cách chuẩn bị nước sốt đặc biệt. Không có việc gì trong một nhà hàng mà Sanders không sẵn sàng làm.

Năm 1964, ở tuổi 74, Sanders có hơn 600 đại lý kinh doanh thịt gà ở Mỹ và Canada. Khi mất ở tuổi 90, ông đã du lịch 250.000 dặm mỗi năm để ghé thăm những cửa hàng ăn KFC trên khắp thế giới.

Sự chú ý của Sanders tới từng chi tiết đã khiến ông thu hút được số lượng khách hàng trung thành đáng kể. Họ biết rằng Sanders là đại diện cho một thương hiệu mà họ có thể tin cậy.

KFC là hệ thống nhà hàng phục vụ gà rán lớn nhất với hơn 10.000 nhà hàng tại 92 quốc gia. Tại Việt Nam sau 14 năm hoạt động, KFC đã trở thành một cái tên quen thuộc với người tiêu dùng. Hiện, KFC có hơn 3.000 lao động, trải dài khắp 19 tỉnh, thành, hàng năm thu hút khoảng 20 triệu lượt khách trong nước, chiếm khoảng 60% thị trường thức ăn nhanh Việt Nam.

(Nguồn VnExpress)

Ý tưởng tạo ra một trang nghe nhạc trực tuyến đến với Nhan Thế Luân (sinh năm 1982) một cách rất tự nhiên. Kể cả khi anh bỏ ra 10 USD đầu tiên để mua một tên miền nghe rất dân dã, thuần miền Nam “Nhaccuatui.com”, trang web vẫn chỉ như một sở thích được chia sẻ âm nhạc với mọi người.

Thế rồi, đến một ngày bạn bè nói với Luân: “Sao không làm gì với nó đi” khi lượng người truy cập trang đạt con số vài nghìn. Và Luân quyết định sẽ “làm gì đó” – bỏ công việc ổn định với mức lương vài trăm đô mỗi tháng tại một công ty phần mềm để chuyên tâm xây dựng website này.

Nhân Thế Luân, CEO của Công ty NCT Corporation. Ảnh: NVCC

Từ 60 triệu đồng vay từ mẹ để mua máy chủ đầu tiên, Nhan Thế Luân đã thành lập NCT Corporation vào 2007. Doanh thu từ quảng cáo năm đó đạt 300 triệu đồng. Đến 2010, con số này đã là 10 tỷ và dự kiến năm 2011 lên tới 20 tỷ đồng, trong đó 80% đến từ quảng cáo và thu phí người dùng, dịch vụ tổ chức event chiếm 20% còn lại. Sau 4 năm, lượng khách truy cập vào trang nhạc đã lên tới con số hàng triệu người mỗi ngày.

Tăng trưởng ấn tượng về doanh thu lẫn người dùng nhưng Nhan Thế Luân tự nhận mình không phải là một nhà kinh doanh giỏi. Anh tâm sự: “Đơn giản là khi mở công ty, có nhân viên rồi thì mình phải nghĩ cách làm sao để kiếm cơm cho những người đi theo mình, nên cứ phải vận động thôi”. Xuất thân là dân công nghệ thông tin, nhưng từ khi mở công ty Nhan Thế Luân đã phải tự học mọi thứ từ nhân sự, tài chính kế toán, xây dựng văn hóa công ty.

Tận dụng lợi thế thông thạo Internet và công nghệ, suốt 4 năm qua Nhan Thế Luân chưa tốn một đồng nào cho chi phí quảng cáo quảng bá hình ảnh. Gần đây nhiều người mới chú ý đến thuật ngữ SEO nhưng từ năm 2007, Nhan Thế Luân đã dùng SEO – Tối ưu hóa công cụ tìm kiếm để Nhaccuatui.com ngày càng được biết đến nhiều hơn.

Bên cạnh mảng hoạt động chính là âm nhạc, Nhaccuatui đang phát triển thêm các sản phẩm vệ tinh như Nava.vn – chợ thương mại điện tử và sắp tới có thể một trang web về hẹn hò. Nava.vn cũng đang có những bước phát triển mạnh, như cách đây 5 năm mỗi ngày chỉ có 10 đến 15 đơn hàng thì nay lên khoảng 200 đơn hàng.

“Đó mới chỉ là bước khởi đầu thôi”, Nhan Thế Luân khẳng định. Tham vọng của chàng trai trẻ là đến năm 2015, Nhaccuatui sẽ đứng vào hàng ngũ những công ty Internet hàng đầu Việt Nam về lĩnh vực giải trí và thương mại điện tử, với lượng người truy cập lên con số 10 triệu. “Đó là những mục tiêu chính, còn mục tiêu phụ là bản thân mình sẽ giàu”, Nhan Thế Luân cười nói.

Một góc văn phòng của NCT. Ảnh: NVCC

Trong kinh doanh, nhất là lĩnh vực nhạc trực tuyến, Nhân Thế Luân cho rằng yếu tố con người là quan trọng nhất, quyết định khả năng thắng hay thua của doanh nghiệp. Nếu như cách đây 4 năm, Việt Nam có hàng trăm website nghe nhạc trực tuyến thì nay số lượng trang được biết đến chỉ còn trên đầu ngón tay. “Trong ngành này, ai có nội dung tốt thì sẽ thắng, mà con người chính là cha đẻ của nội dung”, CEO trẻ này cho biết. Tại công ty của Luân, nhân viên luôn được thoải mái đề xuất ý tưởng và chính họ cũng là những người biến ý tưởng đó thành hiện thực sau khi được duyệt và cấp vốn.

Để thu hút người tài, Nhan Thế Luân đưa ra nhiều chế độ đãi ngộ như nhân viên hay vợ của nhân viên sinh con đều được hỗ trợ ngay 5 triệu đồng, mỗi năm một lần cả công ty đi team building để xây dựng tinh thần đoàn kết tập thể. Thậm chí văn phòng cũng được thiết kế thật bắt mắt, mỗi phòng làm việc một phong cách để tạo cho nhân viên cảm giác thoải mái khi làm việc.

Luân tâm sự, với đặc thù trang web như Nhaccuatui cũng khó mà kiện được nếu nhạc không có bản quyền vì người dùng tự đẩy bài hát lên và tự chia sẻ. Tuy nhiên, anh đã quyết định mua bản quyền nhạc Việt từ rất sớm. Vào năm 2007 dù chỉ lập trang web để “chơi chơi”, anh đã đi gặp Hội Nhạc sĩ Việt Nam và Hiệp hội Công nghiệp ghi âm Việt Nam để mua bản quyền nhạc Việt. Gần đây nhất, Nhaccuatui cũng đàm phán xong với 2 hãng ghi âm nổi tiếng thế giới là Universal và Sony để mua bản quyền nhạc quốc tế sau 2 năm thương thảo.

Tiền bản quyền không hề rẻ nhưng bản thân Nhân Thế Luân cho biết vẫn vui khi tự nguyện làm việc đó. Dù doanh thu hàng năm ở mức cao, hiện nay Nhaccuatui vẫn chưa có lợi nhuận, thậm chí lỗ một phần vì phải để dành tiền trả phí bản quyền. “Quan niệm của tôi là khi mình kiếm được 10 đồng, những người đã tạo ra nội dung cho mình kinh doanh cũng phải được chia một phần trong đó”, Nhan Thế Luân nói.

Chưa có lợi nhuận nhưng Nhan Thế Luân vẫn rất lạc quan: “Với tình hình phát triển như hiện nay với doanh thu quảng cáo năm này gấp đôi năm trước, chỉ 3 đến 4 năm nữa là Nhacuatui sẽ có lời”.

Là người sáng lập của CEO của một website âm nhạc, nhưng âm nhạc không phải là niềm đam mê của Nhan Thế Luân. Niềm vui lớn nhất của anh là chơi với đứa con 2 tuổi sau mỗi ngày từ công ty về nhà.

(Theo TinhocOnline.com)

Biến việc không thể thành có thể

Nhà sản xuất iPhone đã chi tiêu hào phóng cho tất cả các giai đoạn của quá trình sản xuất, đem lại cho mình lợi thế quá trình hoạt động to lớn.

Khoảng 5 năm trước, Jony Ive – chuyên viên thiết kế nổi tiếng của Apple quyết định rằng ông muốn có một điểm đặc trưng mới thế hệ MacBook tiếp theo: một chấm đèn màu xanh lá cây nhỏ trên màn hình, chiếu sáng qua vỏ nhôm của máy tính để biểu thị khi máy quay đang bật. Vậy vấn đề là gì? Đó chính là theo quy luật tự nhiên, ta không thể chiếu ánh sáng xuyên qua kim loại.

Một cựu nhân viên biết rõ sự phát triển, yêu cầu giấu tên để tránh phiền phức cho biết Ive đã triệu tập một nhóm các chuyên gia vật liệu và sản xuất để tìm ra cách biến việc không thể thành có thể. Nhóm này phát hiện ra họ có thể sử dụng một tia la-de theo yêu cầu để xuyên qua các lỗ hổng nhôm đủ nhỏ để gần như vô hình với mắt người nhưng đủ lớn để ánh sáng xuyên qua.

Áp dụng giải pháp đó với số lượng lớn lại là một vấn đề khác. Apple cần các thiết bị la-de và cần rất nhiều. Nhóm các chuyên gia tìm thấy một công ty của Mỹ chuyên sản xuất thiết bị la-de cho việc sản xuất vi mạch mà, sau một số tinh chỉnh, có thể làm được việc đó. Mỗi máy thường có giá khoảng 250.000 USD. Apple đã thuyết phục người bán ký một hợp đồng độc quyền và kể từ đó đã mua hàng trăm sản phẩm của họ để chế tạo các lỗ hổng cho các ánh đèn xanh lá cây hiện đang tỏa sáng trên các sản phẩm như MacBook Airs, Trackpads và bàn phím không dây.

Một cửa hàng của Apple

Có thể hầu hết khách hàng của Apple chưa từng bao giờ để ý nhiều đến ánh sáng màu xanh lá cây đó nhưng việc tạo thành nó nói lên lợi thế cạnh tranh to lớn cho Apple: Quá trình hoạt động. Đây là thế giới của sản xuất, mua bán và hậu cần trong đó giám đốc điều hành mới Tim Cook, vô cùng xuất sắc, đã chiếm được lòng tin của Steve Jobs.

Theo hơn chục cuộc phỏng vấn với các nhân viên cũ, các giám đốc điều hành tại các nhà cung cấp và các chuyên gia quản lý quen thuộc với hoạt động của công ty, Apple dã xây dựng một hệ sinh thái khép kín tại đó Apple áp dụng kiểm soát với hầu như mọi phần của chuỗi cung ứng từ thiết kế đến các cửa hàng bán lẻ.

Do có khối lượng lớn – và hoạt động không ngừng, Apple có được sự giảm giá lớn với hầu hết các linh kiện, với năng lực sản xuất và cước phí vận tải hàng không. Mike Fawkes, cựu giám đốc chuỗi cung ứng tại Hewlett-Packard và hiện là nhà đầu tư mạo hiểm của VantagePoint Capital Partners nói: “Sự tinh thông trong quá trình hoạt động là một tài sản lớn cho Apple cũng như sự đổi mới sản phẩm hoặc marketing. Họ đã thực hiện quá trình hoạt động xuất sắc tới mức chưa từng thấy trước đây.”

Chi tiêu hào phóng = Lợi nhuận

Lợi thế quá trình hoạt động này là điều cho phép Apple kiểm soát việc giới thiệu sản phẩm đại trà mà không phải duy trì số lượng hàng tồn kho lớn và bào mòn lợi nhuận. Theo ước tính của nhà phân tích Gene Munster của Piper Jaffray, điều này cho phép Apple, vốn thường bị chỉ trích bởi giá cao, bán ra sản phẩm iPad ở mức giá mà rất ít đối thủ cạnh tranh có thể đánh bại trong khi vẫn kiếm được 25% lợi nhuận trên mỗi sản phẩm.

Và nếu những tin đồn mới nhất là đáng tin, sự tin thông quá trình hoạt động này rất có thể là một phần của những gì đem lại cho Apple đủ tự tin để bước vào thị trường truyền hình nổi tiếng khốc liệt vào năm 2013 với bộ sản phẩm TV có thể liên kết chặt chẽ với những phần mềm hiện tại của Apple như iTunes. Sự hoài nghi phổ biến với khả năng cạnh tranh của Apple trong một thị trường mà giá cả rất nhạy cảm nơi lợi nhuận thường là một chữ số là “chính xác những gì mọi người nói khi Apple tham gia vào thị trường điện thoại di động,” Munster nói.

Apple bắt đầu đổi mới trên những chi tiết thực chất của việc quản lý chuỗi cung ứng hầu như ngay lập tức sau khi Steve Job trở lại vào năm 1997. Vào thời điểm đó, hầu như các nhà sản xuất máy tính vận chuyển sản phẩm bằng đường biển, một sự lựa chọn rẻ hơn rất nhiều so với vận tải hàng không. Theo John Martin, giám đốc hậu cần, người đã làm việc với Jobs để sắp xếp các chuyến bay, Jobs đã trả 50 triệu USD để mua tất cả các không gian vận chuyển hàng hóa vào kỳ nghỉ còn trống để đảm bảo rằng sản phẩm iMacs xanh mờ mới có mặt rộng rãi vào dịp giáng sinh năm tới. Động thái này gây bất lợi cho các đối thủ cạnh tranh, như Compaq, về sau muốn đặt chỗ bằng vận tải hàng không.

Tương tự, khi doanh thu của iPod giảm vào năm 2001, Apple nhận thấy rằng công ty có thể đóng gói rất nhiều máy nghe nhạc nhỏ xíu trên các chuyến bay đến nỗi mà việc vận chuyển chúng trực tiếp từ các nhà máy tại Trung Quốc đến tận tay người tiêu dùng trở nên rất kinh tế. Fawkes nhớ lại khi một nhân viên của HP mua đặt mua một chiếc và nhận được nó vài ngày sau đó, theo dõi hành trình của nó trên thế giới thông qua website của Apple, đó là một khoảng khắc ngạc nhiên mà anh ta chỉ thốt được lên từ “Ồ.”

Lợi thế quá trình hoạt động này là điều cho phép Apple kiểm soát việc giới thiệu sản phẩm đại trà mà không phải duy trì số lượng hàng tồn kho lớn và bào mòn lợi nhuận.

Tâm lý đó – chi tiêu hào phóng quá bất cứ nơi nào cần thiết và gặt hái lợi nhuận từ khối lượng lớn hơn trong thời gian dài – được thể chế hóa xuyên suốt chuỗi cung ứng của Apple và bắt đầu tại giai đoạn thiết kế. Ive và các kỹ sư của mình đôi khi cũng trải qua hàng tháng trời sống ở bên ngoài để có thể tiếp cận gần gũi với các nhà cung cấp và nhà sản xuất nhằm giúp tinh chỉnh các quá trình công nghiệp chuyển các mẫu thiết kế thành các thiết bị được sản xuất hàng loạt.

Với những thiết kế mới ví như vỏ ngoài một khối của MacBook được cắt từ một miếng nhôm, các nhà thiết kế của Apple đã phải làm việc với các nhà cung cấp để tạo ra các thiết bị dụng cụ mới. Quyết định tập trung vào một vài dòng sản phẩm và làm theo yêu cầu là một lợi thế lớn. Matthew Davis, nhà phân tích chuỗi cung ứng của Gartner, đã xếp Apple là một chuỗi cung ứng tốt nhất thế giới trong 4 năm qua nói: “Họ có một chiến lược vô cùng thống nhất và bất cứ bộ phận của hoạt động kinh doanh của họ đều liên kết xung quanh chiến lược đó.”

Khi đến lúc phải bước vào sản xuất, Apple sử dụng một vũ khí lớn hơn: hơn 80 tỷ USD tiền mặt và đầu tư. Công ty cho biết kế hoạch tăng gấp đôi chi phí vốn trên chuỗi cung ứng vào năm tới lên 7,1 tỷ USD trong khi cam kết 2,4 tỷ USD nữa vào việc trả trước cho các nhà cung ứng chủ chốt. Sách lược này đảm bảo sự có sẵn và các mức giá thấp cho Apple – và đôi khi hạn chế lựa chọn cho những người khác.

Theo người cựu quản lý tại HTC cho biết, trước khi công bố iPhone 4 vào tháng 6 năm 2010, các đối thủ cạnh tranh như HTC không thể mua được nhiều màn hình như họ cần bởi vì các nhà sản xuất đang bận rộn hoàn thành các đơn hàng của Apple. Theo người quản lý công ty sản xuất máy khoan, để sản xuất iPad 2, Apple cũng có thể nhanh chóng rất nhiều máy khoan cao cấp để sản xuất vỏ bọc bên ngoài cho thiết bị mà thời gian trong khi các công ty khác phải mất từ sáu tuần đến sáu tháng.

Là một nhà cung cấp cho Apple vô cùng hấp dẫn bởi vì khối lượng lớn nhưng cũng rất khó nhọc vì những ràng buộc kèm theo. Khi Apple yêu cầu báo giá cho các linh kiện ví dụ như màn hình cảm ứng, nó đòi hỏi tính toán chi tiết làm thế nào ra được mức giá đó gồm cả các dự toán cho chi phí vật liệu và nhân công và lợi nhuận dự tính. Apple yêu cầu rất nhiều nhà cung cấp chính phải giữ hàng tồn kho trong hai tuần ở trong vòng 1 dặm với các nhà máy lắp rắp của Apple tại châu Á và đôi khi không thanh toán trong vòng 90 ngày sau khi đã sử dụng một linh kiện, theo một giám đốc điều hành, người tư vấn cho Apple và yêu cầu giấu tên vì sợ làm tổn hại đến mối quan hệ.

Tuy vậy, không phải tất cả các nhà cung ứng đều nhượng bộ. Một giám đốc điều hành làm việc với các nhà sản xuất các linh kiện chính cho biết các chiến thuật mặc cả của Apple có xu hướng gây áp lực giảm giá dẫn đến lợi nhuận thấp hơn.

Sau vài tháng thương lượng, công ty này từ chối khoản tiền 1 tỷ USD từ Apple nhằm yêu cầu nhà cung cấp cam kết phần lớn năng lực sản xuất của mình để phục vụ cho các sản phẩm của Cupertino. Người giám đốc biết rõ những cuộc đàm phán này yêu cầu được giấu tên bởi vì những thảo luận đó không được công khai cho biết mặc dù thương vụ này đem lại 1 tỷ USD tiền mặt ngay trước mặt, công ty ông không muốn quá phụ thuộc vào Apple – và không muốn giúp Apple giảm giá.

Sự kiểm soát của Apple đạt tới đỉnh cao trong việc chuẩn bị cho một trong những lần công bố sản phẩm nổi tiếng của mình, một quá trình được thu xếp chặt chẽ được đúc kết qua nhiều năm công bố lần đầu của các sản phẩm Mac, iPod, iPhone và iPad. Trong nhiều tuần trước khi công bố, các nhà máy làm việc thêm giờ để xây dựng hàng trăm nghìn thiết bị. Để theo dõi hiệu quả và đảm bảo sự bí mật trước khi công bố, Apple đặt các màn hình điện tử trong một số hộp của các bộ phận cho phép những người quan sát tại Cupertino theo dõi mọi việc tại các nhà máy tại Trung Quốc, một nỗ lực nhằm ngăn chặn sự rò rỉ.

Theo một tư vấn làm việc cho Apple, ít nhất có lần công ty đã vận chuyển các sản phẩm trong các thùng đựng cà chua để tránh bị phát hiện. Khi iPad 2 được công bố, các thiết bị thành phẩm được đóng gói trong các hộp kín và các nhân viên của Apple kiểm soát mỗi điểm giao hàng – bến tàu, sân bay, kho xe chất hàng và trung tâm phân phối – để đảm bảo rằng mỗi sản phẩm được bảo toàn.

Các gian hàng bán lẻ của Apple mang lại lợi thế hoạt động cuối cùng cho công ty. Một khi sản phẩm được bày bán, công ty có thể theo dõi nhu cầu theo cửa hàng và theo giờ và điều chỉnh dự đoán sản xuất hàng ngày. Nếu một linh kiện nhất định nào đó hết, các nhóm được triển khai và được phê duyệt để chi tiêu hàng triệu USD cho các thiết bị thêm để tránh đình trệ sản xuất.

Lợi  nhuận cực lớn của Apple – lợi nhuận gộp là 40% quý trước, so với 10-20% của hầu hết các công ty phần cứng khác – phần lớn là do sự tập trung vào hoạt động. Điều này chắc chắn sẽ vẫn còn là một ưu tiên dưới thời Cook. Vị CEO mới này được biết đến là đã đưa cho các đồng nghiệp một bản Competing Against Time (tạm dịch Cạnh tranh với thời gian), một cuốn sách về việc sử dụng chuỗi cung ứng như một vũ khí chiến lược trong kinh doanh. Theo Martin, giám đốc hậu cầu, Cook sử dụng một câu nói nổi tiếng để nhấn mạnh nhu cầu với hiệu quả: “Không ai muốn mua sữa hỏng cả.”

Kế hoạch tăng gấp đôi chi tiêu lên tới 7,1 tỷ USD  vào chuỗi cung ứng của Apple tiếp tục sự tập trung vào tổ chức hợp lý hóa để đạt hiệu quả cao hơn và kiểm soát sản xuất.

(Nguồn doanhnhan.net)

Khi mới 13 tuổi, Henry Sy một mình rời Trung Quốc đến Manila, Philippines tìm cha, một người bán hoa quả nghèo khó. Sau nhiều năm phụ giúp ông bán hàng, vào năm 24 tuổi, Henry Sy khởi nghiệp bằng một cửa hàng bán giày khiêm tốn tại quận Quiapo, Manila.

Đến cuối thập kỷ đó ông mở thêm chi nhánh mới và vào những năm 1970, Henry Sy xây dựng được siêu thị của riêng mình. Bước ngoặt lớn là vào năm 1985, ông khai trương trung tâm mua sắm đầu tiên. Cho đến nay, Henry Sy có trong tay cả một đế chế SM hùng mạnh với quy mô lớn nhất nước trong lĩnh vực bán lẻ, trung tâm thương mại, ngân hàng.

Hai chữ cái SM viết tắt cho “Shoe Mart”, do ban đầu các cửa hàng của Henry Sy chỉ bán giày dép. Trong nửa đầu năm 2009, thu nhập ròng của SM tăng 14%. Trong suy thoái, cổ phiếu của tập đoàn đầu tư SM Investments vẫn tăng gần gấp đôi giá trị so với tháng 12 năm ngoái.

Năm nay là lần thứ hai liên tiếp ông giữ vững danh hiệu người giàu nhất Philippines, theo đánh giá của tạp chí Forbes. Tài sản của ông tăng từ 1,4 tỷ USD năm 2007 lên 3,8 tỷ USD năm 2009, bất chấp khủng hoảng tài chính toàn cầu. Henry Sy cùng gia đình xếp hạng 234 thế giới trong danh sách những người giàu nhất năm 2009 của Forbes.

Henry Sy được mệnh danh là “Ông vua bán lẻ” tại Philipines. Ở độ tuổi 84, ông trùm ngành bán lẻ có một vợ và 6 người con. Hiện nay, con cái cùng các cháu của Henry Sy cũng tham gia vào quản lý công việc kinh doanh gia đình.

Công ty SM Prime Holdings, chuyên quản lý các trung tâm thương mại do người con trai Hans Sy nắm giữ, mở thêm được 31 khu mua sắm mới chỉ riêng trong năm vừa rồi. Ngân hàng lớn nhất Philippines Banco de Oro Unibank, do con gái Teresita Sy-Coson điều hành. Ngoài ra, vợ và những người con, cháu khác của Henry Sy có cổ phần tại hàng chục công ty khác.

Năm 2006, Henry Sy mua 66% cổ phần tại Ngân hàng Equitable PCI, nhà cho vay lớn thứ ba Philippines, nơi ông đã có 34% cổ phần, và sáp nhập nó với Ngân hàng Banco de Oro Universal của con gái. Hồi tháng 5, ngân hàng này đã ký thỏa thuận mua lại chi nhánh Philippines của ngân hàng Mỹ GE Capital. Ngoài ra, SM còn là chủ sở hữu của China Banking Corporation. Gần đây, ông bán 11% cổ phần tại Tập đoàn thực phẩm và đồ uống San Miguel lấy 680 triệu USD. Nhà Sy cũng mới công bố kế hoạch chuẩn bị xây dựng hệ thống sòng bạc của họ tại Manila.

Henry Sy từng được câu lạc bộ kinh doanh Makati Business bầu là “Nhà quản lý của năm”, và được Đại học De La Salle ở Manila phong tặng bằng Tiến sĩ danh dự ngành Quản lý kinh doanh hồi 1999.

Tập đoàn SM Investments nổi tiếng như một trong những công ty được quản lý tốt nhất ở Philippines. Trung tâm SM Mall of Asia, được xây dựng tại thành phố Pasay City, là một trong 6 trung tâm thương mại lớn nhất thế giới.

( Theo Vnexpress )

Sara Blakely là một nữ doanh nhân có khẩu khí mềm mỏng nhưng ý chí sắt đá. Vào những năm 1990, chị đã có 7 năm ròng làm việc bán máy fax.

Không chịu nổi áp lực công việc, có nhiều khi chị bật khóc lúc gặp khách hàng tiềm năng phải chạy xe lòng vòng để định thần lại rồi mới có thể tiếp tục làm việc. Nhưng Blakery là người phụ nữ kiên trì, luôn tin tưởng rằng một ngày nào đó mình sẽ tạo ra và bán những sản phẩm trong mơ. Cuối cùng, ngày đó cũng đến vào năm 1998.

Blakery không hài lòng với trang phục và thử cắt bỏ phần chân của đôi tất da phụ nữ. Đó là bước đi đầu tiên cho ra đời những thiết kế vớ da ôm sát cơ thể nhưng không bọc bàn chân. Và hai năm sau, Spanx Inc. ra đời, sản xuất hơn 200 loại trang phục ôm sát cơ thể, mà nổi trội là Mama Spanx, ôm sát cơ thể từ bụng xuống chân phụ nữ mang thai, đồ bơi, và mới đây nhất là Spanx for Men.

Ngày nay, Spanx là doanh nghiệp trị giá nhiều triệu dollar với 105 nhân viên, cung cấp hàng cho 10.000 tiệm bán lẻ khắp thế giới.

Blakery, 40 tuổi, chia sẻ ý chí kiên cường quyết không bỏ cuộc đã dẫn dắt chị đến thành công trong kinh doanh:

Giây phút sáng kiến: Từ lâu rồi tôi đã chuẩn bị tinh thần đến ngày nào đó mình có thể làm chủ doanh nghiệp. Vậy nên giây phút tôi cắt đi phần bàn chân của cái vớ da và nhìn mình mặc nó trong gương thì tôi nhận ra đó là dấu hiệu cơ hội tôi mong chờ bấy lâu đã đến.

Sara Blakely, nhà sáng lập Spanx

Nguồn gốc của sự kiên trì bền chí: Tôi thường nghe những cuốn băng kể chuyện động viên như “Làm thế nào để trở thành người không bị ràng buộc bởi các giới hạn” của Wayne Dyer. Khi tôi 16 tuổi, tôi chứng kiến cảnh bạn mình bị tai nạn xe cộ và qua đời. Cũng cùng lúc ấy, cha mẹ tôi ly hôn, và cha tặng tôi sêri băng nghe đó kèm lời nhắn nhủ: “Cha ước đã có ai tặng nó cho cha khi cha ở tuổi con thay vì tự tìm thấy nó ở tuổi 40”. Tôi thuộc lòng cả 10 cuộn băng. Và đó cũng trở thành món quà tôi dành tặng những người tôi quan tâm nhất.

Kỷ niệm kinh doanh đầu tiên: Khi lên 7 tuổi, tôi nghĩ ra ý tưởng “những chiếc vớ quyến rũ”. Và mẹ đã dẫn tôi đi mua những món đồ nhỏ nhỏ xinh xinh bằng nhựa để mẹ con tôi khâu lên vớ ren trắng rồi tôi đem vào trường bán cho các bạn.

Bài học cuộc sống: Cha khuyến khích chúng tôi thất bại để có thể trưởng thành hơn. Hàng tuần, cha hỏi chúng tôi đã thất bại những gì. Nếu chúng tôi không có gì để nói thì cha sẽ rất thất vọng. Thế nên, từ khi còn nhỏ, tôi đã hiểu rằng không bao giờ sợ thất bại.

Spanx là doanh nghiệp trị giá nhiều triệu dollar với 105 nhân viên, cung cấp hàng cho 10.000 tiệm bán lẻ khắp thế giới.

Bí quyết bán hàng qua điện thoại: Hãy làm họ cười. Nếu có thể làm được điều đó, thì bạn sẽ có thêm 15 giây. Tranh thủ 15 giây đó để diễn giải rằng bạn cung cấp sản phẩm phù hợp nhất cho họ. Và quan trọng nhất là tạo sự khác biệt ngay từ những giây đầu tiên tiếp xúc. Khi thành lập Spanx, tôi nghe lời từ chối suốt 2 năm. Nhưng điều đó không làm nản chí. Tôi không có gì đặc biệt, chỉ có động lực, có tiếng gọi kiên trì kêu tôi không dừng bước.

Điều chỉnh thái độ tức thì: Bài hát Lose Yourself của Eminem sẽ giúp tôi vực dậy trong những lúc khó khăn hoặc giúp tôi lên tinh thần ngay trước khi thực hiện một bài diễn văn.

Bí mật kỳ lạ: Tôi cực kỳ mê bò bít-tết Nhật. Nhà hàng ưa thích của tôi là Nakato tại Atlanta. Tôi có thể ghé ăn 3 buổi tối liên tục.

Tôi được truyền cảm hứng từ những người thành công từ hai bàn tay trắng. Richard Branson và Oprah không có gì trong tay nhưng đã đạt đến thành quả to lớn bằng cách thức của riêng mình.

Trước khi thành lập Spanx, tôi thường ngồi nhiều giờ trên ghế bành và suy nghĩ, tự hỏi mình có thể làm những gì, làm giỏi những gì.

Bùa may mắn của tôi là cái balô may mắn màu đỏ của tôi từ thời sinh viên. Tôi đã cùng chiếc balô đó đi qua bao chặn đường gian lao, khổ nhọc, bị từ chối không biết bao nhiêu lần. Tôi từng bị chế giễu vì mang theo chiếc balô cũ này đến những buổi giới thiệu ý tưởng xin tài trợ. Nhưng bây giờ, tại Quỹ Sarah Blakery, nơi chúng tôi hỗ trợ phụ nữ đến trường và thành lập doanh nghiệp, balô đỏ còn quý hơn món tiền họ nhận được. Balô đỏ là biểu tượng của tiềm năng.

(Theo Doanhnhan360)

Nhìn lại câu chuyện khởi sự kinh doanh của Netflix, chúng ta có thể thấy bốn bài học kinh doanh nổi bật và thiết yếu cho việc cách tân trong kinh doanh.

1. Đừng để những lời dị nghị đánh đổ bạn

Việc khởi sự kinh doanh đòi hỏi rất kiên nhẫn, suy nghĩ sáng tạo và thái độ “đừng bao giờ nghĩ rằng bạn sẽ thất bại”. Rất nhiều chủ doanh nghiệp có kinh nghiệm dễ dàng đưa ra một danh sách dài các lý do giải thích tại sao ý tưởng kinh doanh nào đó của bạn sẽ không thành công.

Tại sao mọi người sẵn sàng chờ đợi các bộ phim được gửi đến qua đường thư tín trong khi họ có thể xuống phố ghé vào cửa hàng Blockbuster để mua? Việc gửi các bộ phim qua đường thư tín có hiệu quả không? Liệu nó có bị vỡ, ăn cắp hay hư hỏng? Để nhìn thấy những điều tiêu cực thường rất dễ nhưng việc giải quyết tốt các vấn đề khúc mắc thì mới đòi hỏi các kỹ năng và sự sáng tạo thực thụ.

Netflix vạch ra quá trình xử lý cho từng gói hàng vận chuyển. Cả Jim Cook và Suzanne Taylor có kiến thức khá tốt về hoạt động dịch vụ bưu chính của Mỹ, sau đó họ biến các phần mềm và công nghệ của Netflix để có thể tự động thu nhận/đóng gói/vận chuyển và cuối cùng là kết nối công việc này với trang web giao tiếp với khách hàng.

Netflix đã xác định văn hoá kinh doanh nhờ vào các yếu tố: tốc độ, trọng lượng và cải thiện quy trình hàng ngày. Nói tóm lại, hãng xác định ra một cách thức để đảm bảo mọi công việc đều hiệu quả nhất. Rõ ràng nếu Jim Cook và Suzanne Taylor quá để tâm đến những lời dị nghị và thiếu kiên trì để tìm ra phương thức thay đổi, chắc chắn sẽ không có Netflix ngày nay.

2. Xây dựng những trải nghiệm khách hàng tuyệt vời

Jim Cook và Suzanne Taylor biết rằng nếu họ không thể tìm thấy một phương cách làm việc với các hệ thống bưu điện Mỹ, họ sẽ không thể thành công.

Giải pháp ba bước của Netflix đã trở nên hết sức nổi tiếng ngày nay và được đăng ký bảo hộ với nhãn hiệu Subscription Queue. Jim Cook và Suzanne Taylor biết rằng thành công của hãng sẽ bị giới hạn nếu họ yêu cầu các khách hàng quay trở lại trang web hết lần này đến lần khác để đặt hàng thuê đĩa tiếp theo.

Nghiên cứu của Netflix cho thấy một khách hàng thuê trung bình từ 5-7 đĩa mỗi tháng. Tại sao phải buộc khách hàng quay trở lại trang web từng lần một để thuê tiếp một bộ phim nào đó mà họ muốn trong khi chỉ cần ghi tất cả vào một danh sách?

Vì vậy, vào năm 1999, Netflix đã xây dựng hệ thống xếp hàng trực tuyến đầu tiên trên thế giới – lên danh sách các bộ phim mà khách hàng biết rằng họ muốn xem. Chỉ trong vòng vài tháng, số lượng đĩa phim trung bình mà một khách hàng thuê trong một tháng đã tăng lên thành 20-25. Như vậy nghiên cứu của Netflix đã đúng!

Đương nhiên, cùng với thời gian, Netflix đã nâng cấp hệ thống công nghệ để tối ưu hoá quy trình này tốt nhất. Theo đó, hãng có thể tự động gửi đi những bộ phim tiếp theo trong danh sách để đảm bảo rằng khách hàng lúc nào cũng có ít nhất một bộ phim của Netflix. Rõ ràng đây là một dịch vụ mà các khách hàng không thể nhận được ở bất cứ đâu khác ngoài Netflix. Nó rất nhanh chóng và tiện lợi. Như vậy,  để thành công trong kinh doanh, Netflix đã có những giải pháp sáng tạo, mang lại cho khách hàng các ích lợi tối đa.

3. Sao chép những gì tốt nhất

Tại sao lại phải phát minh lại những bánh xe trong khi một ai đó đã sở hữu những chiếc bánh xe đẹp mắt, tiện lợi và dễ sử dụng? Khi xây dựng trang web của Netflix, Jim Cook và Suzanne Taylor đã nhìn vào “đại gia” lớn nhất: Amazon. Một vài yếu tố nổi bật từ Amazon đã được đưa vào trang web của Netflix:

- Cách bố trí sản phẩm và nút bấm;

- Khung màu tổng thể;

- Kích cỡ hình ảnh DVD để đảm bảo tốc độ duyệt tốt nhất;

- Các đánh giá của khách hàng và nhận xét của những người xem phim;

- Công cụ tìm kiếm dễ sử dụng với các phân mục cụ thể;

- Duyệt web dễ dàng.

4. Những giải pháp sáng tạo là vô cùng cần thiết

Thật khó để tin nhưng Netflix hoạt động tốt trong 5 năm đầu tiên mà không cần bất cứ đồng USD nào chi tiêu cho quảng cáo phổ thông. Hãng có hai vũ khí bí mật:

Thứ nhất, Netflix biết cách liên kết với những người xem DVD trong các cộng đồng trên Internet, các diễn đàn thảo luận trực tuyến,… Khikhai trương trang web, hãng không có một công bố nào trên các phương tiện truyền thông mà chỉ thông báo trên các diễn đàn này một cách thân thiện.

Hãng hy vọng rằng sẽ có khoảng 10 đơn đặt hàng trong ngày đầu tiên. Bất ngờ thay, họ đã có hơn 500 đơn đặt hàng trong ngày đầu tiên, chủ yếu từ các thành viên tại các cộng đồng và diễn đàn trực tuyến mà Netflix thường xuyên giao tiếp.

Các thành viên này thông báo cho các thành viên khác. Cứ thế, trong vòng 30 ngày sau, kết quả thật tuyệt vời khi trung bình Netflix nhận được 1.000 đơn đặt hàng/ngày. Con số này sau 3 tháng là 2.000 đơn đặt hàng/ngày.

Vũ khí then chốt thứ hai của Netflix đó là đảm bảo khuyến mãi “10 đĩa phim miễn phí” được đặt trong bất cứ đầu DVD nào bán ra bởi ba nhà sản xuất lớn: Panasonic, Sony và Toshiba. Tính toán sơ bộ, ba nhà sản xuất này chiếm tới 85% thị phần đầu đĩa DVD thế giới.

Ban đầu, rất khó thuyết phục ba nhà sản xuất lớn này đặt các cuống phiếu khuyến mại của Netflix vào sản phẩm của họ. May mà vào thời điểm đó, các nhà sản xuất DVD thực sự lo ngại vướng vào những thất bại như của LaserDisc hay Betamax. Họ hiểu rằng cũng cần một giải pháp nào đó để khích lệ khách hàng mua sắm. Thế là Netflix được lựa chọn.

Bằng việc đưa ra khuyến mại 10 đĩa phim miễn phí cho các khách hàng khi họ mua một đầu đĩa DVD mới, Netflix đã thực hiện một bước đi quảng cáo và tiếp thị vô cùng hiệu quả.

Netflix bắt đầu với mục tiêu nội bộ là trở nên lớn hơn hệ thống cửa hàng băng đĩa Blockbuster lớn nhất nước Mỹ. Song ngày nay, giá trị thị trường của công ty đã lớn gấp đôi người khổng lồ bán lẻ phim ảnh Blockbuster. Netflix giờ đây đã có thể kiêu hãnh với trên bốn triệu khách hàng và giá trị trường lên tới 1,5 tỷ USD. Tám năm tới, Netflix sẽ vẫn là một công ty trẻ và dự tính dịch vụ của họ mới có chưa đầy 4% hộ gia đình Mỹ sử dụng.

Jim Cook và Suzanne Taylor vẫn đang và sẽ phải đối mặt với rất nhiều sức ép cạnh tranh và những thanh đổi của ngành công nghiệp phân phối điện ảnh. Tuy nhiên có một điều rất rõ ràng là: trọng tâm không ngừng nghỉ của Netflix vào những cách tân hướng tới khách hàng sẽ tiếp tục đem lại các chìa khoá vàng mở ra những cánh cửa kinh doanh mang tính cách mạng cho hãng.

nguồn: kienthuckinhte.com

Ông là một chuyên gia tư vấn cao cấp với kinh nghiệm trên 20 năm làm việc trong cương vị giám đốc sáng tạo hay giám đốc phát triển thương hiệu. Ông cũng chính là người đã đưa thương hiệu Nokia đến với từng ngóc ngách của thế giới này bằng câu khẩu hiệu đơn giản nhưng giàu ý nghĩa “Kết nói mọi người”. Trước khi khởi sự doanh nghiệp riêng của mình, Thomas đã từng làm việc cho hãng quảng cáo Grey Advertising International và những công sức mà ông đóng góp cho sự phát triển các thương hiệu Nokia, SAS, Procter & Gambler, Compaq, Microsoft, Telia… là không thể kể hết.

“Kết nối mọi người” – mọi lúc, mọi nơi

Chắc bạn sẽ ngạc nhiên khi biết rằng, lúc đầu chính hãng điện thoại Phần Lan này … không thích câu khẩu hiệu mà Thomas rất tâm đắc kia. Lãnh đạo của Nokia cho rằng bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể đưa ra thông điệp tương tự. Song, Thomas lại tư duy theo kiểu khác: có thể nhiều doanh nghiệp cùng lựa chọn một vài từ hay cụm từ ngữ để làm khẩu hiệu cho mình, nhưng nếu họ biết hiện thực hóa thông điệp kia bằng những kết quả kinh doanh của mình, thì khẩu hiệu đó sẽ được gắn liền với doanh nghiệp và trở thành biểu tượng của sự thành công đó. Đương nhiên, một cái tên công ty có vẻ ấn tượng hay một câu khẩu hiệu “hợp nhĩ” chưa hẳn đã làm nên thành công cho doanh nghiệp. Thomas cho rằng, câu khẩu hiệu phải có tác dụng như một lời cam kết của doanh nghiệp về chất lượng sản phẩm, về cung cách phục vụ và chăm sóc khách hàng, cũng như sự nỗ lực của doanh nghiệp trong việc cải tiến mẫu mã và không ngừng phát triển để đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Một câu khẩu hiệu thật hay để “khoe” những gì là hay nhất, tốt nhất về sản phẩm chắc chắn sẽ phản tác dụng, nếu như trên thực tế nó không phản ánh đúng tình trạng kinh doanh cũng như tiêu chí hoạt động của công ty. Kết quả là “gậy ông đập lưng ông” và câu khẩu hiệu có thể bị đối thủ cạnh tranh lợi dụng để chỉ trích hay châm biếm công ty. Tuy nhiên, chúng ta thấy sự thành công của Nokia được phản ánh đầy đủ trong câu khẩu hiệu “Kết nối mọi người” mà Thomas Gad là tác giả.

Thomas cũng đồng thời là tác giả của câu khẩu hiệu nổi tiếng “It’s Scanadinavian” (Phong cách đích thực của  Scandinavia ) cho hãng hàng không Đan Mạch Scanadiavian Airlines System. Ngoài ra, ông còn tham gia vào việc sáng tạo ra các câu khẩu hiệu dành cho lĩnh vực quản lý nhân sự trong nội bộ công ty. Một câu khẩu hiệu ngắn gọn, dễ nhớ, phản ánh đúng mục đích, viễn cảnh, tầm nhìn của công ty cũng như chính sách quản lý, theo Thomas, sẽ giúp các nhân viên hiểu rõ hơn về vị trí, sự đóng góp cũng như vai trò của từng cá nhân, cũng như của chính mình đối với tập thể.

Để có được những câu khẩu hiệu “để đời” như kiểu “Kết nối mọi người”, Thomas đã phải làm việc và sáng tạo không ngừng. Theo ông, một khẩu hiệu tốt không phải là khẩu hiệu kể lể dài dòng hay khó hiểu mà ngược lại, nó phải ngắn gọn, dễ hiểu và tự nhiên. Theo kinh nghiệm của Thomas, bạn có thể tạo ra một câu khẩu hiệu hay ngay từ bước thử nghiệm ban đầu, song, cách tốt nhất mà ông thường áp dụng là dành ra một khoảng thời gian nhất định cho việc tập hợp những ý nghĩ tản mạn của bạn trước đó và suy ngẫm chúng thật thấu đáo. Hãy thử gạt câu khẩu hiệu sang một bên và không quên nó đi trong khoảng mươi ngày rồi sau đó quay trở lại để phân tích, mổ xẻ từng khía cạnh của nó. Sau vài ba lần như vậy, những gì bạn suy tưởng, trăn trở sẽ lắng đọng lại để “kết tủa” thành một thông điệp hoàn hảo. Tuy nhiên, bạn hãy luôn nhớ một điều là yếu tố quan trọng nhất trong việc tạo ra một khẩu hiệu ấn tượng chính là sự tập trung vào đặc điểm chính của sản phẩm hay dịch vụ. Một chuyên gia viết lời quảng cáo phải là người có ý tưởng sáng tạo, mới lạ và luôn ý thức được điều này.

McDonald’s, Nike với lý thuyết 4D

Trong cuốc sách của mình về 4D trong việc xây dựng thương hiệu, bao gồm Functional dimension (đặc trưng chức năng sử dụng), Mental dimension (đặc trưng lý trí), Social dimension (đặc trưng xã hội) và Spiritual dimension (đặc trưng tinh thần), Thomas cho rằng, thương hiệu mạnh được coi như một loại vắc-xin chống lại các nguy cơ rủi ro trong kinh doanh. Song vấn đề không phải là việc làm sao để trở thành thương hiệu hàng đầu mà là nó sẽ phát triển theo bốn hướng như thế nào. Ví dụ, hiện nay, thị trường đồ ăn nhanh tại châu Âu phát triển không theo chiều hướng thuận lợi như trước đây. McDonald’s được coi là thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh đồ ăn nhanh cũng đang liên tục chịu lỗ. Chất lượng sản phẩm của McDonald’s, yếu tố luôn được đánh giá cao, không giúp gì được nhiều cho hãng trong tình thế này. Thước đo đặc tính xã hội của McDonald’s – điều mà các chuyên gia quản lý của hãng thức ăn nhanh này muốn sử dụng để truyền bá phong cách sống qua văn hóa ẩm thực McDonald’s, dường như đang thất bại. Thước đo đặc trưng tâm lý của McDonald’s hầu như chưa phát huy được hiệu quả, trong khi thước đo đặc trưng tinh thần của thương hiệu đang chịu nhiều sức ép từ làn sóng bài Mỹ tại một số quốc gia trên thế giới. Mặc dù luôn đẩy mạnh việc xây dựng hình ảnh sản phẩm theo tiêu chuẩn vệ sinh môi trường, song, hãng thức ăn nhanh này lại đang bị cộng đồng thế giới kêu gọi tẩy chay vì không tuân thủ tiêu chuẩn vệ sinh môi trường như cam kết. Trong khi đó, một hãng thức ăn nhanh khác không mấy nổi tiếng của Phần Lan lại không phải đối mặt với những tình huống tương tự. Vì thế, hãng này đã giữ vững được thị phần cũng như thương hiệu của mình trên thị trường nhờ vào lòng trung thành của một nhóm khách hàng nhất định, trong khi nhiều công ty lớn đang lâm vào “chợ chiều” trong bối cảnh u ám chung của thị trường thức ăn nhanh thế giới.

Thêm một cái tên khác được Thomas nhắc đến trong cuốn sách của mình là Nike, “người khổng lồ” trong lĩnh vực sản xuất đồ dùng thể thao. Công ty này đã tạo ra hiệu ứng mang tính xã hội thông qua việc thu hút xung quanh mình nhiều vận động viên thể thao, không chỉ là các vận động viên chuyên nghiệp mà cả những người hâm mộ và yêu mến thể thao. Nike đã khôn khéo áp dụng “hiệu ứng tâm lý đám đông” nhằm gây uy tín cho thương hiệu. Chỉ cần nhìn vào biểu tượng của Nike trên mũ, áo, vợt…của một số các cầu thủ, vận động viên nổi tiếng thế giới, người tiêu dùng sẽ có những so sánh nhất định để rồi sau đó bắt chước thần tượng của mình. Khẩu hiệu “Just do it” (Hãy làm điều đó) của Nike đã gây được ấn tượng tích cực trong cộng đồng người tiêu dùng trên thế giới. Từ khía cạnh tinh thần của sản phẩm, chúng ta có thể thấy rõ rằng, sứ mệnh của Nike là ủng hộ các cầu thủ, vận động viên cùng tất cả những ai quan tâm đến thể thao.

Theo phân tích của Thomas, Nike là một trong những hãng thể thao tốn ít chi phí nhất cho việc tạo dựng thương hiệu. Biểu tượng của Nike được thiết kế với chi phí vỏn vẹn có …25USD! Một cựu vận động viên thể thao đã nghĩ đến việc tạo ra các sản phẩm chuyên dành cho các cầu thủ, các tay vợt… Anh ta thuê một sinh viên mỹ thuật thiết kế biểu tượng cho những sản phẩm này. Thế rồi, đôi giày mà anh ta mang được nhiều vận động viên thể thao yêu thích đến độ họ sẵn sàng bỏ tiền để được sở hữu đôi giày y hệt, với biểu tượng là một đường cong màu đỏ giống như hình lưỡi liềm.

nguồn: kienthuckinhte.com

Từ tài chính tới tiếp thị

John Quelch sinh ra ở Anh vào thời điểm mà “marketing chỉ thuần túy là những anh chàng gõ cửa từng nhà để bán bộ bách khoa toàn thư” theo lời ông kể lại. Chàng thanh niên trẻ tuổi đã không có khái niệm gì về tiếp thị khi từ chối Harvard để nhập học vào trường kinh doanh Wharton năm 1972. Wharton là trường kinh doanh số 1 về lĩnh vực tài chính và John định tới đây để theo đuổi sự nghiệp tài chính.

Nhưng, thời gian ở  Wharton đã giúp Quelch nhận ra sức hấp dẫn đặc biệt của tiếp thị. Quelch kể lại trong cuốn “Đối thoại với các bậc thầy marketing” rằng: “Tiếp thị, nhất là trọng tâm của nó đặt vào hành vi người tiêu dùng, vào mối tương tác giữa con người, vào yếu tố tâm lý, vào quy trình mua hàng đã làm tôi thấy hứng thú nhiều hơn những phép tính tài chính doanh nghiệp”.

Chàng sinh viên từng từ chối Harvard lại đến Harvard để theo học tiến sĩ về tiếp thị vào năm 1974. Quyết định đến với marketing và Harvard đã mang lại cho nghiên cứu sinh John Quelch khi ấy một sự nghiệp đầy thành tựu và vinh quang sau này

Từ tiếp thị phi truyền thống tới tiếp thị toàn cầu

Thời gian đầu trong sự nghiệp, John Quelch tập trung nghiên cứu hoạt  động tiếp thị BTL (Below the line), nghĩa là các hoạt động quảng bá dựa vào hình thức thông tin trực tiếp như khuyến mãi, gửi thư, PR. Đây là loại hình tiếp thị đối lập với ATL (Above the line) nghĩa là tiếp thị dựa trên các kênh truyền thống như báo chí, TV, băng-rôn…

Tới năm 1985, ông mới chuyển hướng nghiên cứu sang lĩnh vực marketing toàn cầu và trở thành chuyên gia số 1 thế giới về lĩnh vực này. Trong suốt sự nghiệp 30 năm qua, John Quelch đã viết 300 bài tập tình huống và giáo trình giảng dạy, ông tự hào bởi “khó mà tìm được một người nào học môn marketing trong chương trình MBA trên thế giới này mà không sử dụng một cái gì đó do tôi viết ra”.

Vào thời điểm năm 1985, khái niệm tiếp thị toàn cầu còn là cái gì đó rất xa lạ bởi bức tường Berlin mãi tới năm 1989 mới sụp đổ. Các quốc gia lớn như Liên Xô, Trung Quốc và các nước Đông Âu vẫn chưa hoàn toàn mở cửa và hiện tượng toàn cầu hóa mới chỉ manh nha. Vì thế, việc John Quelch “nhanh chân” bước vào lĩnh vực này đã cho phép ông lướt trên ngọn sóng thời đại để nhanh chóng định vị mình như một chuyên gia nổi bật nhất về tiếp thị toàn cầu.

Từ toàn cầu hóa thị trường tới điều chỉnh tiếp thị toàn cầu

Khái niệm toàn cầu hóa nói chung được khởi đầu bởi giáo sư Trường kinh doanh Harvard, ông Theodore Levitt, với bài luận kinh điển có tiêu đề “Globalization of the Markets” (Toàn cầu hóa các thị trường). Levitt chính là người đầu tiên đã đưa ra thuật ngữ Globalization (Toàn cầu hóa).

Trong bài luận này, GS. Levitt đã nhận thấy và tiên tri về một quá  trình lớn đang vận động, đó là quá trình hình thành thị trường toàn cầu cho những sản phẩm tiêu dùng giá phải chăng và được sản xuất hàng loạt. Ông cho rằng rồi người tiêu dùng ở các quốc gia khác nhau sẽ tiến tới có những thị hiếu chung và các sản phẩm sớm hay muộn cũng được “đơn giản và tiêu chuẩn hóa” theo một giá trị chung toàn cầu.

Những phân tích của GS. Levitt đã bị chỉ trích không ít tại thời điểm đó nhưng lịch sử toàn cầu hóa hậu chiến tranh lạnh sau này đã chứng minh rằng nhiều tiên liệu của ông là đúng đắn và hợp lý. Đồ ăn nhanh McDonald, quần bò Levis, nước uống CocaCola… đã trở thành những thương hiệu toàn cầu, nổi tiếng ở ngay cả những quốc gia mới nổi có GDP thấp.

Tiếp nối lập luận này của GS. Levitt, năm 1986, John Quelch đã viết một bài luận nổi tiếng khác, vừa tiếp bước vừa phê bình Levitt. Trong bài luận có tên “Customizing Global Marketing” (Điều chỉnh marketing toàn cầu), John Quelch cho rằng tùy từng ngành hàng, từng tình huống thị trường và từng địa phương, mức độ toàn cầu hóa nên được điều chỉnh khác nhau. Ông đã có đóng góp quan trọng giúp các nhà quản trị tập đoàn biết tình huống nào thì nên đẩy mức độ tiêu chuẩn hóa toàn cầu sâu đến đâu.

Ví dụ giữa Nestlé  và Cocacola, cả hai đều là các công ty sản xuất đồ uống nhưng có sự khác biệt cơ bản. Nestlé sản xuất cà phê, trà, sữa cacao, bột ngũ cốc, nước chấm…, phần nhiều đều là những thực phẩm được sử dụng tại gia đình và dùng khi có sự tham gia của nhiều người. Trong khi đó, Cocacola lại là thứ đồ uống dùng kèm với đồ ăn nhanh ở ngoài quán cũng như thường được uống một mình.

Những sản phẩm như của Coca mang đậm tính cá nhân nên có thể dễ dàng tiêu chuẩn hóa để trở thành một phần trong ngôi làng toàn cầu. Ngược lại, các sản phẩm có nhiều tính cộng đồng như của Nestlé lại sẽ phụ thuộc nhiều vào văn hóa bản địa nên cần được điều chỉnh ít nhiều cho phù hợp với từng quốc gia.

Cho tới giờ, những diễn giải như trên trong bài luận vẫn được nhiều công ty áp dụng và tên tuổi của John Quelch bắt đầu được định hình trong lĩnh vực này từ thời điểm năm 1986 ấy. Toàn cầu hóa bùng nổ vào thập kỷ 90 của thế kỷ trước càng khiến những kiến thức của ông trở nên đắt giá, John Quelch đã trở thành nhà tư vấn tiếp thị toàn cầu tên tuổi cho các tập đoàn đa quốc gia và là tác giả, đồng tác giả của hơn 20 cuốn sách về đề tài này.

Từ tiếp thị toàn cầu tới tiếp thị số

Bước trên ngọn sóng của thời đại toàn cầu hóa, GS. John Quelch đã trở thành chuyên gia hàng đầu về lĩnh vực marketing toàn cầu. Giờ đây, thế giới lại đang chuyển mình sang một kỷ nguyên mới, kỷ nguyên số và tiếp thị tất nhiên không thể nằm ngoài bước chuyển đó.

GS. John Quelch nhận định: “Mặt trận số đang trở thành trung tâm của thế giới chúng ta đang sống. Các nhà tiếp thị phải tận dụng cơ hội số này để phát triển thị phần”.

nguồn: kienthuckinhte.com

Bắt đầu từ một quán bán đồ ăn nhanh nhỏ ở California, Raymond Kroc đã xây dựng một tập đoàn fastfood toàn cầu mang tên McDonald’s. Với McDonald’s, ông không chỉ trở thành tỉ phú mà còn là nhà kinh doanh vĩ đại, tiêu biểu cho thời kỳ công nghiệp hóa toàn diện của nền kinh tế. Cái McDonald’s đã gắn liền với một văn hoá ẩm thực mang tính công nghiệp cao đã nhanh chóng đi ra khắp thế giới.

Thế giới hiện có rất nhiều tập đoàn ăn nhanh nhưng McDonald’s Corporation do Raymond Kroc thành lập vẫn là tập đoàn lớn nhất. Với hơn 31.000 cửa hàng, McDonald’s hiện có mặt tại 121 nước trên thế giới. Đó là chưa kể hàng loạt nhà hàng ăn nhanh khác được McDonald’s mua lại nhưng không đổi tên mà vẫn giữ tên cũ như “Partner-Brands” ở Mỹ hay “Prêt à Manger” ở Anh.

Năm 2005, doanh số bán hàng của cả tập đoàn là 20,5 tỉ USD, trong đó lợi nhuận là 2,6 tỉ USD. Mỗi ngày tập đoàn phục vụ 46 triệu khách hàng với hơn 50 triệu cái bánh kẹp thịt kiểu Hamburger. Trong khi những cái bánh của McDonald’s là món ăn nhanh rẻ tiền, tiện lợi ở Mỹ và các nước Tây Âu thì ở rất nhiều nước khác, bánh mỳ Hamburger của McDonald’s được coi như là một đặc sản gì đó mà họ mới chỉ biết đến qua các phương tiện truyền thông. Đã có giai thoại rằng khi McDonald’s mở cửa hàng đầu tiên ở Nga hay Trung Quốc thì những ngày đầu tiên số người xếp hàng dài tới hàng chục, thậm chí hàng trăm mét.

Bất ngờ xuất hiện ý tưởng vĩ đại

Raymond Kroc có tên đầy đủ là Raymond Albert Kroc, ông sinh ngày 5 tháng 10 năm 1902 tại Oak, bang Illinois, Mỹ. Học xong lớp 10, Ray Kroc làm lái xe cứu thương với chút khiếu âm nhạc bẩm sinh, ông chơi đàn piano tại các nhà hàng, câu lạc bộ. Năm 20 tuổi, ông được nhận làm chân chạy bán hàng cho hãng Lily Tulip Cup.

Hơn chục năm sau, Ray Kroc gặp được Earl Prince, ông chủ của một công ty phân phối máy xay sinh tố. Ông này đã kéo Ray Kroc về làm cho mình. Và Ray Kroc đã làm nghề bán máy sinh tố gần hai chục năm liền. Ray Kroc làm chỉ đủ cho một cuộc sống bình thường và hình như ông cũng chấp nhận với những gì mình có. Bởi Ray Kroc đã sang tuổi 52, và ông đã bắt đầu có ý định nghỉ hưu.

Cho đến một ngày cuối năm 1954,  Ray Kroc đến cửa hàng ăn nhanh nhỏ tại San Bernadino thuộc bang California, miền Tây nước Mỹ. Ông rất đỗi vui mừng, khi anh em nhà Richard và Maurice McDonald mua liền một lúc cả hàng chục chiếc máy xay sinh tố Prince.

Điều Ray Kroc đặc biệt ấn tượng là cửa hàng nhỏ nhưng khách xếp hàng dài tới hơn 20 mét. Ăn thử bánh Hamburger, Ray Kroc thấy rất ngon, lại đơn giản, giá cả phù hợp. Quan sát kỹ hơn, Raymond thấy hai anh em nhà McDonald tổ chức chế biến và phục vụ rất có vẻ công nghiệp. 8 hàng máy xay sinh tố, mỗi hàng 5 chiếc có thể pha sinh tố sữa cho 40 cốc một lúc. Thịt rán cũng làm hàng chục miếng một. Cốc, đĩa dùng phục vụ đều là bằng giấy nên không mất công người dọn và nhất là công đoạn rửa. Khi trở về nhà, một ý tưởng bất ngờ nhưng vĩ đại đã loé lên trong đầu của người bán hàng từng trải đã hơn 50 tuổi. Tại sao mình không thể hợp tác cùng với anh em nhà McDolnald để mở nhiều cửa hàng tương tự.

Ngay lập tức, Ray Kroc nghỉ việc bán máy xay sinh tố. Chẳng cần mất nhiều thời gian và giấy bút, ông đã hoàn thành xong một phương án phát triển cả một hệ thống cửa hàng ăn nhanh trên cơ sở cửa hàng của anh em McDonald ở San Bernadino. Ray Kroc tự nhiên so sánh hệ thống cửa hàng của mình sẽ hoạt động như những dây chuyền sản xuất công nghiệp chẳng kém dây chuyền sản xuất ô tô của Henry Ford. Và ông sẽ trở thành nhà cách mạng mở đường cho công nghiệp ăn nhanh như Henry Ford đã mở đường cho công nghiệp xe hơi ở Mỹ và thế giới.

Nghĩ là làm, Ray Kroc bắt tay vào thực hiện ý nghĩ mới lạ với tham vọng dường như không tưởng. Với tài ăn nói khéo léo của một người bán hàng, tiếp thị lâu năm, Ray Kroc đã thuyết phục được hai anh em Richard và Maurice McDonald hợp tác với mình. Theo đó, Ray Kroc được toàn quyền sử dụng tên McDonald’s cho hệ thống ăn nhanh sẽ phát triển theo mô hình nhượng quyền kinh doanh franchising. Richard và Maurice sẽ được hưởng 1% doanh số bán hàng của các cửa hàng này. Công ty McDonald’s System Inc. do Ray Kroc điều hành được thành lập.

Dường như Ray Kroc nhận thấy mình còn quá ít thời gian nên ông hối hả làm việc. Các ý tưởng hoàn thiện mô hình kinh doanh franchising như đồng thời tuôn trào cùng một lúc. Ray Kroc nhanh chóng phát triển mô hình với một triết lí kinh doanh của riêng mình.

Theo ông, hạnh phúc là kết quả của mồ hôi, càng đổ nhiều mồ hôi người ta sẽ càng hạnh phúc hơn.

Ray Kroc chuẩn bị rất kỹ, bài bản và tin chắc là sẽ thành công. Ngày 2/3/1955, nhà hàng ăn nhanh McDolnald’s đầu tiên do Ray Kroc mở  được khai trương ở De Plaines, Illinois. Ông vận động người nhà, họ hàng và bạn bè thân thiết, mỗi người làm chủ một cửa hàng để đồng loạt cho ra đời những nhà hàng McDolnald’s lớn nhỏ khác nhau nhưng y hệt nhau về cách thức tổ chức, sản phẩm, hình thức, màu sắc biển hiệu.

Kỳ tích kinh ngạc về sự ra đời của ngành công nghiệp ăn nhanh do McDolnald’s khởi xướng bắt đầu thật sự từ đó. Trong vòng 5 năm đã có tới 200 nhà hàng McDonald’s được mở ở rất nhiều nơi và đều được đón nhận nồng nhiệt.

Bí quyết thành công của McDonald’s

Năm 1961, Ray Kroc đã có một quyết định táo bạo là mua lại phần quyền lợi 1% doanh thu đã thoả thuận trước kia. Sau nhiều lần thương thuyết, anh em McDonald đã đồng ý nhận 2,7 triệu USD để Ray Kroc một mình một chủ cái tên McDonald’s và hưởng toàn quyền lợi tức của hệ thống cửa hàng McDonald’s.

Để có được số tiền này, Ray Kroc đã phải vay mượn rất nhiều, trong có cả nhiều quĩ đầu tư mạo hiểm. Nếu như quyết định trên của Ray Kroc được coi là một trong những quyết định kinh doanh vĩ đại nhất, hay được đưa vào giáo trình kinh doanh, thì với anh em Richard và Maurice McDonald lại là sai lầm. Nếu không, ngày nay họ có thể nhận được tới trên 200 triệu USD từ 1% doanh thu của tập đoàn McDonald’s.

Mô hình franchising của tập đoàn McDonald’s có lợi thế lớn là cho người nhận nhượng quyền kinh doanh quyền chủ động rất lớn. Những người chủ cửa hàng có thể tự chọn cho mình các hoạt động quảng cáo, marketing thích hợp với địa bàn, vị trí của mình. Một bí quyết thành công đặc biệt quan trọng khác của McDonald’s là tập đoàn này đã đưa được vấn đề tiền thuê cửa hàng vào hợp doanh mô hình franchising. Cửa hàng có diện tích càng lớn thì ngoài phí li-xăng nhượng quyền kinh doanh, tập đoàn còn thu khoản tiền lớn tương ứng.

Chính nhờ cách làm đó mà Ray Kroc đã khắc phục một cách tài tình việc khó khăn kiểm soát doanh thu của người nhận nhượng quyền. Để làm việc này, McDonald’s chủ động tìm kiếm các vị trí mặt bằng đẹp, thuận lợi cho kinh doanh. Mặt khác, McDonald’s có chiến lược hợp tác kinh doanh dài hạn với các tập đoàn đối tác lớn như Coca Cola và trở thành nhà tiêu thụ Coca Cola lớn nhất thế giới.

Ray Kroc rất quan tâm đến việc công nghiệp hoá các công đoạn sản xuất. Ông chủ hãng McDonald’s đặc biệt chú ý đến các yếu tố: chất lượng dịch vụ và vệ sinh và khẳng định đó là lợi thế quan trọng nhờ công nghiệp hoá. Ray Kroc còn đầu tư cả một phòng thí nghiệm ở Chicago chuyên kiểm tra đánh giá chất lượng vệ sinh, an toàn thực phẩm.

Từ năm 1967, McDonald’s bắt đầu vươn ra nước ngoài. Để thành công, Ray Kroc đã phải có những chiến thuật rất linh hoạt mà không làm mất đi hình ảnh của công nghiệp fastfood mang tên McDonald’s. Với các nước đạo Hồi thì McDonald’s bổ sung thêm món bánh mì với thịt cừu rán mang cái tên rất Ảrập là “McMaharadscha”, hay “McFalafel”. Với người Ấn Độ không ăn thịt bò thì lại có món Hamburger cải biên được thay bằng thịt gà rán.

nguồn: kienthuckinhte.com

Tại sao người ta có thể làm được? Tháng 8/2002: Tốt nghiệp đại học, mình sẽ phải đi làm, sẽ bắt đầu công việc như thế nào nhỉ? Ngày nào đọc báo, cũng thấy giới thiệu về những doanh nhân thành đạt. Tại sao người ta giỏi thế, không cần vốn, không cần người đỡ đầu, tự xoay trở mà cũng vươn lên làm giám đốc, chủ doanh nghiệp? Mình sẽ phải làm gì để có thể giỏi như họ. Thôi thì bắt đầu như mọi người, xin việc ở một công ty.

Tháng 8/2004: Mình đã làm việc ở công ty máy tính này hơn năm rồi. Nếu cứ cần mẫn và tỉ mỉ với nhiệm vụ, mình sẽ làm rất giỏi, nhưng chẳng có thể học thêm được gì mới. Hôm nay mình nghe nói Công ty Phan Nam đang cần tuyển người, sẽ nộp đơn xin việc xem sao. Mình sẽ xin việc ở vị trí nào đây: nhân viên kinh doanh, nhân viên phòng marketing, nhân viên phòng quảng cáo… hay là xin làm thư ký, hoặc làm trợ lý tổng giám đốc để có cơ hội gần gũi với những người điều hành, để được học nhiều hơn? Hy vọng là với sự nhanh nhẹn (má hay nói vậy) và chịu khó của mình, người ta sẽ nhận.

Tháng 5/2005: Không ngờ là mình học nhiều và nhanh đến thế, dù quá mệt và chẳng còn thời gian cho bản thân. Làm trợ lý tổng giám đốc mà buổi sáng phải vào công ty từ 7 giờ, buổi chiều phải làm đến hết việc mới về, có lúc ra khỏi văn phòng mỏi nhừ cả người, váng cả đầu. Lâu lắm rồi mình chẳng có thời gian đi shopping, đi xem phim, đi karaoke với bạn bè. Thế nhưng mình cảm thấy vui lắm, học được cách suy nghĩ, cách tổ chức công việc, cách nhìn nhận vấn đề từ người đứng đầu công ty. Mình thật vui mà cũng thật lo vì “sếp tổng” đã tin tưởng và quyết định giao cho mình trách nhiệm của trưởng phòng kế hoạch. Từ giờ trở đi, mình sẽ theo sát cô giám đốc điều hành, để học ở cô cách tổ chức công việc, cách cư xử với mọi người, rồi còn phải xếp giờ đi học thêm nhiều môn nữa…

Học là phải nhớ

Tháng 2/2006: Cô giám đốc điều hành cho biết sắp nghỉ việc, và cô ấy đề nghị mình sẽ vào vị trí giám đốc điều hành thay thế. Trời ạ, làm sao mình đảm đương nổi. Làm việc hai năm, mình chỉ có ưu điểm duy nhất là chịu khó lắng nghe và ghi chép, những gì các cô, các chú đã nói, đã chỉ dẫn và không bao giờ làm sai. Từng tình huống giao tiếp, từng câu nói trong hành xử công việc với người trên, với đối tác, với cấp dưới mình cũng ghi và nhớ. Các sếp nhận xét là tuy chưa sáng tạo, chưa có thâm niên kinh nghiệm, nhưng với sự năng động, tháo vát và chịu khó, mình có thể vào được vai trò CEO.

Tháng 3/2007: Vậy là mình đã làm được, mình đã trở thành CEO của công ty có trên 100 nhân viên. 6 tháng qua mình chia quỹ thời gian cho việc học hành, việc quản lý còn chưa hợp lý lắm, cần dành thời gian nhiều hơn nữa để học kiến thức về CEO, quản lý tài chính, quản lý nhân sự… cũng may mình đã học các kiến thức cơ bản để làm việc, bây giờ học thêm về vai trò quản lý nữa cũng dễ tiếp thu. Mình tự biết hạn chế của mình là còn quá trẻ, nên khi gặp đối tác họ thường xem mình là “còn nhỏ” làm mình thiếu tự tin. Cố gắng, cố gắng và cố gắng hơn nữa. Mình sẽ giỏi hơn, vì có lợi thế là trẻ mà.

Tháng 8/2007: Mình vừa nhận được quyết định làm phó tổng giám đốc công ty. Gần bốn năm ở Phan Nam Monte Rosa, mình đã thấy nhiều nhân viên làm việc chưa đầu tư hết khả năng của họ, nhiều người được giao việc chưa xong đã về… Mình sẽ tiến hành cuộc cách mạng: thay đổi và cải cách các bộ phận, thay đổi cách trả lương để thu hút chất xám, quy định trách nhiệm cụ thể cho từng nhân viên đi đôi với chế độ họ được hưởng…

Theo Sài Gòn tiếp thị

Vào những thời điểm khó khăn như thế này, người ta thường nhắc đến những gương mặt lãnh đạo xuất sắc trải qua các thời điểm cam go trong lịch sử. Một trong số những nhân vật yêu thích và cũng là đề tài chính xuyên suốt nhiều bài báo của tôi chính là Winston Churchill. Đó không phải là Thủ tướng của những năm 1940, người lãnh đạo nước Anh thành lực lượng duy nhất chống lại phát-xít, mà là một Churchill của năm 1915, người bị cô lập sau sự sụp đổ của kế hoạch Dardanelles đánh bại Thổ Nhĩ Kỳ trong Cuộc Đại Chiến.

Theo tiểu sử mới của Paul Johnson, khi 40 tuổi Churchill bỗng dưng cảm thấy cô độc và bị xa lánh. Ông đã làm gì? Ông suy tư và nghiền ngẫm. Vợ ông, Clementien nói: “Dường như ông ấy đã chết vì đau buồn”. Nhưng sau đó, bắt nguồn từ niềm say mê tranh vẽ, Churchill đã tìm ra thú vui mới – vẽ tranh. Với sự thông minh vượt trội, ông lột tả cuộc đời mình thông qua chính các tác phẩm. Như được hồi sinh, ông tiếp tục gia nhập quân đội và phục vụ trong mặt trận Pháp 6 tháng từ năm 1915 đến 1916. Sau đó ông quay trởlại chính trị và tiếp tục sự nghiệp.

Chính hình ảnh Churchill giai đoạn này đã dạy cho chúng ta rằng, chúng ta hoàn toàn có thể sửa chữa sai lầm nếu ta thực hiện hai điều: nghỉ ngơi và hành động. Phần sau khá quen thuộc với bất kỳ hoạt động quản lý nào nhưng hành động sau cơn bĩ cực nên thực hiện sau khi ngẫm nghĩ và lấy lại tinh thần. Dưới đây là 3 cách để thực hiện điều này.

Phản ánh. Nhìn lại sự việc xảy ra, đánh giá, kiểm tra từ mọi góc độ. Thảo luận đúng sai với đồng nghiệp. Đánh giá hiệu quả làm việc cua bạn và nghĩ tới các phương án khác mà bạn có thể làm. Và vì bạn đã biết kết quả, hãy sử dụng điều này để chuẩn bị cho tương lai.

Khơi gợi lại nguồn động lực. Còn bây giờ, hãy gạt bỏ những sai lầm sang một bên và tìm những sợi dây liên kết lại với chính mình. Có thể tham gia hoạt động thể thao hoặc dành nhiều thời gian hơn với bạn bè và gia đình. Hãy khiến bản thân luôn bận rộn. Churchill thì vẽ tranh, vậy bạn có thể làm được gì? Hãy làm điều bạn cảm thấy tinh thần được thoải mái. Bạn có thể thất bại trong một cuộc chiến nhưng bạn đã không đánh mất cuộc sống của mình. Hãy lạc quan.

Hành động. Bạn phải bắt tay vào việc. Nếu vẫn là công việc cũ, hãy ứng dụng những bài học đã học từ sai lầm trước đây. Phỏng vấn đồng nghiệp. Còn nếu là một công việc mới, cũng hãy tận dụng những bài học quý giá đó. Cần nhớ rằng giờ đây bạn đã là 1 con người khác, mạnh mẽ hơn và sẵn sàng đối mặt với sự thất bại. Hãy truyền nhiệt huyết vào công việc cũng như vào chính bản thân mình và những người xung quanh.

Churchill sở hữu một báu vật mà không phải mọi nhà lãnh đạo đều có đó là thời gian. Ông có thể rút khỏi chính trường trong khi các nhà lãnh đạo hiện nay thì không. Tuy nhiên cho dù sự việc có khó khăn đến mức nào thì các nhà lãnh đạo cũng nên dành thời gian cho riêng mình, đặc biệt khi đang trong giai đoạn khó khăn. Sai lầm trong chiến lược này có thể dẫn đến thất bại trong tương lai.

Thất bại không phải là kết thúc. Churchill của năm 1915 chính là bước chuẩn bị cho Churchill – cứu tinh của dân tộc – năm 1940. “Một người bi quan luôn thấy sự khó khăn trong mọi cơ hội”, Churchill nói. “Và một người lạc quan luôn tìm thấy cơ hội trong mọi khó khăn”.

Nguồn: doanhnhan360.com

Sam Walton sinh ngày 29 tháng 3 năm 1918 tại Oklahoma gần Kingfisher trong gia đình Thomas Gibson và Nancy Lee Walton. Sam Walton lớn lên cùng những hoài bão. Sau khi ghi danh vào trường cấp III Hickman tại Columbia, ở đây cậu đã chơi bóng rổ và bóng đá. Với vị trí một tiền vệ trong đội bóng của trường, vào năm 1935 cậu đã mang về cho đội giải vô địch quốc gia. Ở trường cậu không phải là cậu bé thông minh nhất nhưng lại luôn được coi là người có thể làm tốt mọi việc bởi tính chăm chỉ và có rất nhiều nghiên cứu. Chính vì vậy cậu đã trở thành một sinh viên danh dự của trường. Sam cũng là một hình ảnh nhà chính trị điển hình. Cậu vừa làm phó chủ tịch của khối sinh viên năm gần cuối và làm chủ tịch của khối sinh viên năm cuối. Ngoài giờ học, cùng với cha và em trai Sam còn phải giúp gia đình kiếm sống. Sam đã phải vắt sữa bò, đóng chai rồi phân phát tới người tiêu dùng. Với sự bươn trải và giàu kinh nghiệm sống, khi tốt nghiệp cấp III Sam đã trở thành “Cậu bé tháo vát nhất” trong lớp. Trong suốt thời gian này Sam đã phải tranh đấu giữa việc học và bỏ học để tìm một công việc ổn định. Suy nghĩ kỹ, nhìn lại những khó khăn gia đình đã phải chống chọi, Sam đã quyết định ở lại trường, ghi danh vào trường Đại học Missouri.

Tại trường Đại học Missouri Sam theo học chuyên ngành kinh tế. Vì không đủ tiền theo học cậu đã phải làm việc cật lực ngoài giờ để kiếm thêm tiền. Sam làm bồi bàn đổi lấy ba bữa ăn, làm nhân viên cứu hộ tại bể bơi của trường và thường đi giao báo vào buổi sáng. Sam cũng không quên làm những việc như một quản lý tại hội nam sinh, thành viên trong ban giám hiệu trường đại học, hoàn thành nghĩa vụ của một nhân viên trong công ty đào tạo nguồn nhân lực và vào ngày chủ nhật lại trở thành chủ tịch khối sinh hoạt sinh viên trong trường. Vừa hoàn thành tất cả công việc trên Sam vừa là thành viên trong tổ chức những nhân vật ưu tú của quốc gia. Năm 1940 khi tốt nghiệp Sam được bầu làm chủ tịch chính thức của lớp. Chỉ 3 ngày sau khi tốt nghiệp Sam đã ra nhập thị trường kinh doanh bán lẻ bằng việc làm tại cửa hàng Jc Penney ở Des Moines với tư cách học viên quản lý với mức lương 75$ một tháng.

Nhìn lại quá trình trưởng thành của Sam mọi người có thể thấy rõ tại sao ông có thể thành công và theo thời gian từ một cậu bé Sam nghèo khổ trong thị trấn nhỏ trở thành một trong những người giàu nhất thế giới. Ông đã tích luỹ được kinh nghiệm tại cửa hàng Penney. Ít lâu sau đó, vào đầu năm 1942 Walton đã nhẫn nhục cam chịu khi bị bổ nhiệm vào quân đội để phục vụ cho Chiến tranh Thế giới thứ II. Trong khi chờ đợi, Sam đã xin việc trong xưởng vũ khí quân trang DuPont gần Tulsa thuộc Oklahoma. Khi làm việc và sinh sống gần Tulsa, Sam đã gặp Helen Robson, người sau này đã trở thành vợ của ông. Helen sống trong một thị trấn nhỏ tên Claremore nơi cô theo học cấp III – trường Cấp III Claremore. Tạm biệt lớp học sau khi tốt nghiệp cô tiếp tục theo học trường Đại học Oklahoma tại Norman và tốt nghiệp ngành kinh doanh. Cha của Helen là L.S. Robson – một ông chủ ngân hàng phát đạt, một nhà chăn nuôi – người đã giúp Sam mở cửa hiệu đầu tiên. Sam và Helen đã gặp nhau vào tháng 4 năm 1942. Họ đã cưới nhau vào ngày 14 tháng 2 năm 1943. Năm 1944, bé trai đầu tiên đã ra đời tên Samuel Robson (Rob), năm 1946 là John Thomas, năm 1948 là bé James Carr (Jim) và tới năm 1949 là bé Alice.

Không lâu sau khi cưới, Sam phải vào phục vụ cho Cục tình báo quân đội Mỹ tại lục địa, giám sát an ninh tại xưởng máy bay và trở thành tù nhân trong trại chiến. Một thời gian sau đó, cuối cùng Sam cũng dứt bỏ được trách nhiệm với chiến tranh khi đang giữ chức vụ đại uý và ông đã quyết định mở một cửa hàng của riêng mình. Giấc mơ đã thành hiện thực vào mùa thu năm 1945 khi ông mua một cửa hàng tại Newport với sự giúp đỡ của cha vợ.

Cửa hàng của Sam nằm trong hai hệ thống cửa hàng độc quyền của Butler Brothers. Một mạng lưới cửa hàng thuộc liên bang. Đó là những cửa hàng nhỏ mà sau này đã được Ben Franklin đa dạng hoá. Cửa hàng của Sam cũng tiến hành đổi mới, với sự giúp đỡ của Butler Brothers nó đã trở thành cửa hàng dẫn đầu về doanh số bán và lợi nhuận trong khu vực 6 bang. Sam đã làm được điều tưởng như không thể đó là bán tất cả những hàng hoá tồn kho cho một khu vực rộng lớn với giá rẻ. Ngoài ra Sam luôn giữ cửa hàng nằm ở khu đông dân, do đó khách hàng luôn cảm thấy tiện lợi. Thêm vào đó nó luôn là cửa hàng đóng cửa muộn nhất so với hầu hết các cửa hàng khác. Đồng thời nó cũng được biết đến với rất nhiều đợt khuyến mại, chiết khấu (qua mua thẳng của người bán sỉ nên ông có thể giảm giá). Tất cả những ý tưởng này hoàn toàn mới trong kinh doanh, Sam đã nắm bắt rất nhanh để tạo ra lợi thế cho riêng mình. Vì thành công đạt được ở cửa hàng của Sam mà mọi người đều nhòm ngó nó. Chính vì vậy khi hợp đồng thuê cửa hàng đến hạn, ông chủ đã không muốn kí tiếp hợp đồng bởi ông muốn giao việc kinh doanh cửa hàng cho con trai ông. Sam đã bán cửa hàng và kiếm được một khoản lời trên 50.000$. Khi bán lại cửa hàng, kết thúc việc kinh doanh với ông chủ, Sam đã nhìn thấy một mục tiêu mới trong thị trấn, tuy nhiên ông không được may mắn lắm. Trong năm 1950 ông mua một cửa hàng ở Bentonville thuộc Arkansas và ông đã đặt tên nó là Walton 5&10. Cửa hàng này cũng là một thành viên trong hệ thống cửa hàng Ben Franklin thuộc Butler Brothers. Để giới thiệu cửa hàng tại thị trấn mới này, vào tháng 7 năm 1950 Sam đã vạch ra chiến dịch khuyến mại đầu tiên với tên gọi “Tiếp tục bán hàng giảm giá”. Trong suốt thời gian này Sam đã điều hành cả hai cửa hàng, một ở Newport, một ở Bentonville và mọi việc đều khá suôn sẻ. Walton 5&10 đã dần dần trở nên quen thuộc với mọi hoạt động trong thị trấn bởi Walton là chủ tịch của Câu lạc bộ Rotary và phòng thương mại tại thị trấn. Ông còn được bầu vào hội đồng thành phố và làm việc trong ban y tế. Năm 1954 ông mở ra một chương trình bóng chày với tên gọi Little League. Đó mới chỉ là một trong những hoạt động và thành quả mà Sam đã mang đến cho cộng đồng.

Để có thể thành công Sam nhận ra rằng cần phải có một quản lý gia có khả năng điều hành cửa hàng. Ông đã làm điều này bằng cách khéo léo lôi kéo những nhân tài đang làm việc ở các cửa hàng khác. Thành công đầu tiên của ông là Williard Walker – nguyên giám đốc của cửa hàng TG&Y. Ông đã lôi kéo Walker bằng cách chia một phần lợi nhuận của cửa hàng cho anh ta, cái mà giờ đây chúng ta gọi là sự phân chia lợi nhuận. Tuy nhiên khi có một quản lý mới thì không có nghĩa là Sam sẽ sao nhãng công việc đối với cửa hàng. Mỗi tuần ông đều tới tham quan cửa hàng để chắc chắn rằng công việc kinh doanh vẫn trôi chảy. Mỗi tháng một lần ông đều kiểm tra sổ sách và thảo ra một bản công bố những gì được và mất.

Để cửa hàng luôn dẫn đầu, Sam cố gắng tìm kiếm những ý tưởng mới cải thiện công việc kinh doanh tại cửa hàng. Sam đã nghĩ ra và áp dụng hình thức tự phục vụ (Self-service). Với hình thức này việc vào sổ số tiền thu được mỗi lần bán ở mỗi quầy hàng sẽ được thay thế bằng một quầy trả tiền duy nhất đặt ở trước cửa hàng – nơi khách hàng tới thanh toán một lần duy nhất. Ngoài ra Sam còn làm khách hàng khá thoải mái bởi một số hoạt động khác như: tập hợp nhiều loại hàng hoá, chiến dịch khuyến mại đặc biệt, giữ cửa hàng luôn sạch sẽ, sáng sủa, đội ngũ nhân viên trung thành, tận tụy (ông phân chia phần trăm lợi nhuận cho nhân viên).

Thời gian trôi đi và Sam – với sự giúp đỡ của cha vợ, anh vợ và em trai – ngày càng mở thêm được nhiều cửa hàng. Năm 1954, Sam cùng em trai mở cửa hàng nằm ngay trong trung tâm mua bán của Ruskin Heights – vùng ngoại ô gần thành phố Kansas. Cửa hàng thu được khá nhiều lợi nhuận, điều này đã thúc đẩy Sam tiếp tục tiến tới vùng Arkansas. Tuy nhiên ý tưởng này không mấy thành công, cửa hàng ở đây không thành công như những cửa hàng khác. Do đó Sam quyết định quay trở lại và tập trung vào việc kinh doanh bán lẻ thay cho việc kinh doanh ở những trung tâm mua bán. Sam đã mở những cửa hàng lớn hơn được gọi là Walton’s Family Center. Để giữ hoạt động quản lý kinh doanh ở các cửa hàng luôn tốt, Sam đã mở ra một cơ hội cho các quản lý gia trở thành hội viên có trách nhiệm hữu hạn nếu họ đầu tư vào cửa hàng mới mở được họ giám sát với ngân sách cao nhất là 100.000$. Điều này thúc đẩy giám đốc các cửa hàng luôn cố gắng giữ lợi nhuận ở mức cao nhất và không ngừng trau dồi kỹ năng quản lý của mình. Hướng phát triển của Sam thật đúng lúc và chiến lược và nó đã được chứng minh bằng thành công của ông – tới năm 1962 Sam và em trai Bud đã sở hữu 16 cửa hàng các loại tại Arkansas, Missouri và Kansas.

Wal-Mart đầu tiên được mở ra vào năm 1962 và trở thành cửa hàng bán lẻ nổi tiếng hàng đầu thế giới. Thành công của Wal-Mart đã mang đến cơ hội làm việc cho rất nhiều người – hơn 600.000 người Mỹ đang làm việc tại Wal-Mart. Nguyên nhân tại sao mà những thành công luôn luôn theo Sam: đó là do dòng máu của quê hương, mỗi người đều được People Greeters chào đón, mỗi cửa hàng đều được vinh dự nhận một suất học bổng cho nhân viên có thâm niên tốt nghiệp đại học, một phần doanh số bán của cửa hàng được sử dụng cho hoạt động từ thiện ở địa phương, giá cả luôn phải chăng và khách hàng không phải chờ đợi như khi mua hàng giảm giá. Đó chỉ là một trong những điều Wal-Mart đã mang đến cho người tiêu dùng. Wal-Mart chính là tâm huyết của Sam, là những gì mà Sam tin tưởng – “Mỗi cửa hàng Wal-Mart sẽ phản ánh giá trị của những khách hàng của nó; phải đáp ứng tốt những mong muốn của cộng đồng”. ý tưởng này luôn luôn nằm trong tâm niệm của Sam vì vậy những chương trình vươn tới cộng đồng của Wal-Mart luôn được điều khiển bởi những trợ lý người điạ phương.

Sam luôn tạo ấn tượng với mọi người. Ông đã làm rất nhiều cho người tiêu dùng. Thành công và phương thức hoạt động của ông đã vượt xa những gì mà những nhà quản lý khác từng làm và sẽ làm. Những nỗ lực của ông đã được công nhận vào tháng 3 năm 1992 – ông nhận được Huân chương Hoà Bình từ tổng thống George Bush. Trong buổi lễ long trọng này ông nói: “Chúng ta làm mọi việc cùng nhau; đó là bí quyết thành công. Chúng ta sẽ hạ thấp chi phí cuộc sống của mỗi người, không chỉ ở Mỹ. Qua đây chúng ta muốn nói với toàn thế giới rằng đó là cách tiết kiệm để xây dựng một cuộc sống tốt đẹp hơn cho tất cả mọi người. Chúng ta tự hào về những gì đã làm được và tất cả mới chỉ là bắt đầu”.

Nguồn: chungta.com

Với một sinh viên chuẩn bị vào đại học, một tài khoản ngân hàng thấu chi và hai mươi phút suy nghĩ tìm cách kiếm tiền để trả học phí, và bạn sẽ có gì? Một ý tưởng trị giá 1 triệu USD khiến mọi người trên thế giới phải vỗ đầu và than thầm “Tại sao tôi không nghĩ đến nó nhỉ?”.

Chỉ còn một tháng trước khi bắt đầu 3 năm đại học, và một tài khoản ngân hàng trống rỗng – Alex Tew quyết tâm tìm cách để không phải vay để trang trải học phí. Với một quyển sổ và một cây bút, Tew đã thức một đêm để nghĩ cách kiếm tiền.

Để khởi đầu óc sáng tạo của mình, anh chỉ viết duy nhất một câu hỏi trong sổ của mình: Làm thể nào để tôi có thể trở thành triệu phú? Hai mươi phút sau, anh đã có câu trả lời: Bán 1 triệu pixel không gian quảng cáo trên website với giá 1USD/pixel. “Tôi nghĩ đây là một ý tưởng kỳ quặc, nhưng nó có thể thành công lắm chứ… Tôi không có gì để mất cả.”.

Một ý tưởng độc đáo

Tew đã có một số kinh nghiệm với việc thiết kế website, vì vậy với một số tiền ít ỏi $100, anh đã mua tên miền và một số dịch vụ host web đơn giản, tiến hành thiết kế trang web MillionDollarHomepage.com, và đưa trang web vào hoạt động trong 2 ngày.

Ý tưởng rất đơn giản: Các công ty có thể mua các khoảng 10×10 pixel hoặc lớn hơn với giá $1/pixel và để logo và đường link trên trang chủ của anh. Tew biết sẽ không ai quan tâm đến việc mua pixel của cậu nếu cậu không quảng cáo, vì vậy, cậu đã thuyết phục một số gia đình và bạn bè mua 1000 pixel đầu tiên. Cậu cũng nghĩ nên để báo chí biết đến ý tưởng của cậu – “Những sinh viên túng tiền thường có những ý tưởng kỳ quặc để kiếm tiền học đại học” – vì vậy Tew đã dùng tiền kiếm được từ 1000 pixel đầu tiền để viết bài và gửi cho tạp chí địa phương ở vùng Cricklage, Anh của cậu (khoảng 1,5 giờ đồng hồ phía tây London).

Báo chí của UK nhanh chóng đưa tin này, nhưng ấn tượng hơn và tỏ ra là công cụ marketing hữu hiệu nhất là việc các blogger, các diễn đàn online, các chat room cũng bắt đầu đăng về câu chuyện này. Tin tức lập tức truyền qua tất cả các phương tiện truyền thông khác nhau và chỉ trong vòng 2 tuần Tew đã bán được một số lượng pixels với giá hơn $40,000 – đủ để trang trải 3 năm đại học. Cũng không bao lâu sau, báo chí ở 35 quốc gia khác đã viết về ý tưởng trang web một triệu đô của Tew. Và chỉ trong vòng 5 tháng, Tew đã đạt được mục tiêu thu được 1 triệu đô la từ việc bán các pixel. Chỉ trong vòng 2 tuần cuối cùng, đã có xấp xỉ 4 triệu lượt truy cập vào trang web của cậu.

Sở dĩ có số lượng lớn truy cập như vậy một phần là do cậu rao bán trên eBay. Với chỉ 1000 pixel còn lại nhưng có tới hàng trăm người muốn có phần trong lịch sử internet. “Tôi nghĩa cách duy nhất để có thể đáp ứng được nhu cầu mà không phải thực hiện thêm một trang khác là rao bán 1000 pixel cuối cùng trên eBay”.

Vào ngày 11 tháng 1, cậu đã bán được chỗ quảng cáo cuối cùng trên trang web với giá $38.000, thu được tổng cộng nhiều hơn mục tiêu 1 triệu $. “Tôi đã chi khoảng $40,000 để duy trì bảo dưỡng và quảng cáo trang web, sẽ phải mất ít chi phí để trang web hoạt động. Nhưng lợi nhuận kiếm được khá tốt”.

Học cách thích nghi

Nếu như bạn nghĩ rằng Tew đã có thể không phải vay nợ với một ý tưởng tìm được chỉ trong 20 phút, bạn hãy nghĩ lại. Phần lớn sự thành công của cậu có được là nhờ khả năng nhanh chóng tìm được các giải pháp và thích ứng với những vấn đề không dự tính được liên tục xảy ra trong 5 tháng qua.

Tew nói “Mọi việc diễn ra với những cách mà tôi thực sự chưa được chuẩn bị sẵn sàng. Tôi phải thích nghi nhanh chóng do mối quan tâm quá lớn của người mua”.

Một trong những khó khăn đầu tiên mà Tew gặp phải là khi website của anh không được chuẩn bị cho khối lượng truy cập quá lớn. Ban đầu, Tew phải tự mình upload từng hình ảnh và tất cả các đường link. Khi hàng trăm đơn đặt hàng bắt đầu đổ vào, Tew phải thuê thêm 2 người nữa để giúp anh duy trì cơ sở dữ liệu của trang web và quan hệ với khách hàng.

Khó khăn lớn tiếp theo xảy ra khi Paypal khoá tài khoản của Tew (chính sách chống gian lận của Paypal tự động khoá những tài khoản có khối lượng giao dịch lớn để chống những âm mưu rửa tiền). Tew buộc phải tìm kiếm một cách thức thanh toán khác để có thể phù hợp với lượng đặt hàng anh nhận được. Ba giờ sau khi Paypal khoá tài khoản, Tew đã tìm thấy cách thức thay thế. Và dù Paypal cuối cùng đã mở khoá tài khoản của anh, Tew vẫn sử dụng cả hai hình thức thanh toán để tránh vấn đề tương tự có thể xảy ra trong tương lai.

Tew cũng phải học cách để chỉ huy người khác. “Trong các dự án trước, tôi luôn muốn mình tự làm mọi thứ”, anh nói “ với dự án này tôi không có cách nào khác là phải thuê thêm người”. Vì vậy, anh yêu cầu sự trợ giúp của gia đình, bạn bè và thậm chí một người làm PR ở Mỹ để giúp anh quan hệ với báo chí quốc tế. Tew nói thêm, “tôi đã học được giá trị của việc để người khác chịu trách nhiệm đối với những khía cạnh khác nhau của công việc.”

Bước tiếp theo

Hiện nay, Tew đang bảo lưu kết quả vào Đại học cho đến tháng 9 tới để có thời gian đánh giá lại con đường sự nghiệp để quyết định hướng anh thực sự muốn theo. “Tôi nhận được rất nhiều lời mời gọi từ một số các công ty internet lớn nhất, nhưng tôi nghĩ kế hoạch dài hạn của tôi là lập một doanh nghiệp cho riêng mình làm những gì mình thích.”

Hiện tại, Tew đang định ủng hộ một phần lợi nhuận thu được cho một tổ chức từ thiện địa phương ở UK để giúp những người trẻ tuổi bắt đầu sự nghiệp của mình. Chính tổ chức từ thiện này đã từng giúp anh có được khoản vay $3.500 để làm các dự án liên quan đến âm nhạc.

“Thật là tuyệt nếu bạn có thể đền đáp lại. Và nếu tôi có thể trở thành nguồn cảm hứng cho những người trẻ tuổi bắt đầu kinh doanh thì đó cũng là một việc tuyệt vời.”, anh nói.

Lời khuyên của một doanh nhân trẻ

Mới chỉ 21 tuổi nhưng đã là một doanh nhân có kinh nghiệm, Alex Tew có một vài lời khuyên với bất kỳ ai muốn bắt tay vào kinh doanh.

• Nếu bạn không chuẩn bị, hãy sẵn sàng cho thất bại. “Đây là một câu nói cũ, có vẻ sáo rỗng nhưng hoàn toàn chính xác. Nếu tôi biết được công việc đó thành công đến như vậy, tôi đã có thể chuẩn bị tốt hơn. Nhưng hoạt động và có những điều chỉnh thích ứng trong quá trình đó cũng là một kinh nghiệm quý giá và tôi biết tôi sẽ không mắc phải những sai lầm trong những lần sau.”
Một phần của sự chuẩn bị là có một kế hoạch kinh doanh. “Có thể rất khó để làm những dự báo dòng tiền khi bạn chưa bắt đầu dự án hoặc viết một kế hoạch kinh doanh khi bạn không biết bạn sẽ làm được những gì,” Tew nói, “nhưng bạn phải nắm chắc được cái mà bạn muốn đạt được”.

• Luôn sáng tạo. “Điều lớn nhất tôi đã học được là phải có niềm tin vào sự sáng tạo vì ý tưởng có thể thành hiện thực”, Tew nói

• Có đủ thị trường cho sản phẩm. Tew khuyên “sở thích của bạn phải đủ lớn để có thể kiếm được tiền. Năm 2002, Tew đã đưa ra trang web Humanbeatbox.com, một trang web dành cho những người chơi nhạc cụ bằng miệng. Trang web này hiện có hơn 11,000 thành viên và là một trong những trang web lớn nhất của những nhạc sĩ beatbox, nhưng điều này cũng đã dạy Tew một bài học quý giá “Sai lầm tôi đã gặp phải là beatbox là một điều tuyệt vời nhưng không kiếm đủ tiền để có thể có thể duy trì bền vững. Khi mọi người bắt đầu kinh doanh dựa trên sở thích của mình, họ nên chắc rằng có đủ thị trường cho sở thích đó”.

• Không ngừng cố gắng. “Trong những năm qua, tôi đã có rất nhiều ý tưởng, những ý tưởng đó không nhất thiết phải thành công như ý tưởng này, nhưng tôi đã học được rất nhiều với mỗi ý tưởng. Không có cái được gọi là thất bại vì mỗi khi bạn thất bại, bạn học được một số thứ mà bạn sẽ không mắc phải trong lần sau. Vì vậy hãy luôn cố gắng, thử nghiệm. Và chúc bạn thành công.”

Đây là lần thứ 11 liên tiếp chủ tịch tập đoàn Microsoft, Bill Gates giữ vị trí người giàu nhất thế giới. Mặc dù tài sản có sụt giảm đôi chút từ 46,6 tỷ USD xuống còn 46,5 tỷ USD những vị trí số một của Bill Gates sẽ vẫn chưa bị đe doạ trong vài năm nữa.

Tỷ phú Lakshmi Mitta của ấn Độ và Ivan Kramprad, chủ tịch tập đoàn IKEA, Thuỵ Điển có mặt trong số mười người đứng đầu danh sách. Trong khi ông vua thép Mittal đứng thứ ba thì Kampard lên hàng thứ sáu. Carlos Slim, nhà tỷ phú trong lĩnh vực viễn thông của Mêhicô là tỷ phú có sự gia tăng tài sản nhanh nhất từ 18,8 tỷ USD lên đến 25 tỷ USD.

Trong Danh sách các nhà tỷ phú của Forbes, Mỹ là quốc gia có nhiều tỷ phú mới gia nhập danh sách nhất với 69 gương mặt mới, tiếp theo là Nga với 9 người, Anh có 8 người và Đức có 7 người mới. Riêng tại Nga, tỷ phú Roman Abramovich có sự thăng tiến nhanh nhất và trở thành người giàu nhất nước Nga với tổng tài sản lên đến 13,3 tỷ USD và đứng thứ 21 trong danh sách của Forbes. Tác giả cuốn sách Harry Porter, nữ nhà văn JK Rowling, với số tài sản trên 1 tỷ USD cũng tham gia danh sách của Forbes.

Khi danh sách trên được công bố là một lần nữa để các chuyên gia có cơ hội phân tích và tìm ra những bí quyết đưa những tỷ phú đến thành công ngày hôm nay. Các câu hỏi đặt ra là: Tại sao họ thành công nhanh chóng đến như vậy? Bên trong họ là những tính cách gì? Một nhóm các chuyên gia của tạp chí Nihon Keizai đã tổng hợp, phân tích, đánh giá tính cách và phương pháp làm việc của các tỷ phú trên toàn thế giới để đưa ra 10 công thức thành công của họ:

1/ Nuôi dưỡng ý chí kinh doanh

Ý chí kinh doanh được nuôi dưỡng và phát triển khi các nhà tỷ phú tiếp thu được các kiến thức quản trị kinh doanh và các kỹ năng chuyên môn cần thiết trong quá trình làm việc hồi còn trẻ. Một biểu hiện qua phân tích kết quả khảo sát là những tỷ phú luôn có ý chí kinh doanh đáng khâm phục và họ quyết tâm để thực hiện cho được những mục tiêu mà mình đã đề ra.

Kinh doanh đồng nghĩa với rủi ro. Nếu ý chí kinh doanh được hiểu theo nghĩa là ý định khởi sự và mở rộng các hoạt động kinh doanh thì những ý đinh này được các tỷ phú xác định dựa trên phán đoán về lợi nhuận thu được với một mức độ mạo hiểm kèm theo trong quá trình kinh doanh. Độ rủi ro càng lớn thì các nhà doanh nghiệp bình thường càng e ngại đầu tư nhưng đối với các tỷ phú thành công thì họ không hề e ngại. Sự tồn tại của các rủi ro trong kinh doanh không hề làm suy giảm ý chí kinh doanh của nhiều nhà doanh nghiệp.

2/ Luôn suy nghĩ và động não

Ivan Lamprad, chủ tịch tập đoàn IKEA đã nói: “Nếu không có ý tưởng, đôi khi hoạt động kinh doanh trở nên đơn điệu. Một ý tưởng kinh doanh táo bạo, dám nghĩ dám làm, đồng nghĩa với thành công trong kinh doanh”.

Các nhà tỷ phú đều không phải là những nhà khoa học có những phát minh vĩ đại nhưng họ đều có những khả năng nhạy bén và ra những quuyết định lớn trong kinh doanh, đem lại những khoản lợi nhuận khổng lồ có giá trị tương đương với các phát minh lớn của các nhà khoa học. Sở dĩ Bill Gates trở thành người giàu nhất thế giới trong một thời gian dài đến như vậy là nhờ Bill Gates đã biết phát huy sáng tạo về hệ thống điều hành của máy tính Dos. Trên thực tế, hệ thống điều hành này không phải là của Bill Gates mà là của một người anh em kết nghĩa. Ông này đã chết vì tai nạn xe hơi sau khi đã uống rượu say.

Với sự hỗ trợ thích hợp của các đối tác kinh doanh cộng với đầu óc sáng tạo, linh hoạt của các tỷ phú, có thể nói phần lớn các sản phẩm của họ đều hứa hẹn một tiềm năng lớn tại thị tr¬ường mới.

3/ Một cách nhìn hoàn toàn mới mẻ, mạnh bạo

Khác với các bậc đàn anh đi trước, các tỷ phú ngày nay không chấp nhận “trói mình” trong một ngành nào đó. Ngày nay, ít có các tỷ phú chỉ bám mãi một ngành, họ không ngại thay đổi và biết tạo ra những thành tựu kỳ diệu, gây được ấn tượng mạnh ngay trong các ngành nghề truyền thống. Nhà doanh nhân trẻ Denis Lerrien rời bỏ công ty con của Amagon để lãnh đạo Sanford Enrope. Anh đã gánh lấy trách nhiệm đứng đầu 3000 cán bộ công nhân và đối mặt với nhữngvấn đề mới về chiến lược trong kinh doanh các loại bút máy Waterman hoặc Parker.

Carlos Slim, tỷ phú viễn thông của đất nước trung Mỹ Mêhicô cũng có cách thức xâm nhập thị trường Mỹ một cách rất sáng tạo khi lập phòng viễn thông tại đây: Ông chỉ góp vốn bằng cách đư¬a nhân sự của mình sang công ty Mỹ mới thành lập mang tên Maxel Tech. Vốn của Maxel góp là tiền lư¬ơng năm đầu tiên trả cho các nhân sự đó. Sau một năm, hãng mới phải trả l¬ương cho các nhân sự. Với vốn góp bằng 1 năm tiền lương của mình, các nhân viên của Carlos và chính bản thân ông vẫn được bảo toàn trong số vốn đầu t¬ư và sẽ được chia lời khi làm ăn có hiệu quả.

4/ Mạo hiểm để thành công

Warren Buffet đã từng nói: “Nếu bạn không dám mạo hiểm trên thương trường thì tốt nhất là bạn nên loại bỏ khỏi ý muốn của mình về những khoản lợi nhuận khổng lồ”. Quả thật, một trong những tính cách mà bạn có thể tìm gặp ở bất kể nhà tỷ phú nào đó là dám chấp nhận mạo hiểm.

Những năm đầu thập niên 80, Micheal Dell, chủ tịch Dell Computer lúc đó còn là sinh viên đã phát minh ra mạch từ tính của các máy điều khiển tự động. Sau đó, Dell đem bán phát minh cho một công ty cơ khí của Mỹ. Nhận thấy rằng kỹ thuật máy tính đang ngày một phát triển và sẽ rất hưng thịnh trong nay mai, Dell không hề do dự sử dụng số tiền bán phát minh của mình mở công ty máy tính Dell Computer. Dưới sự trợ giúp của nhiều người cùng với sự phân tích đánh giá đúng đắn về các nguồn thông tin, Dell đã quyết định một cách khác người, mạo hiểm mở các công ty phát triển máy tính cỡ lớn bỏ qua các công ty máy tính nhỏ, đồng thời chuyển sang kinh doanh các thiết bị máy tính văn phòng và đã đạt được thành công bất ngờ. Sau đó hàng năm mức doanh thu bình quân của Dell Computer tăng từ 40-50% và Micheal Dell trở thành một trong những tỷ phú trẻ nhất nước Mỹ.

Đến những năm 90, nhận ra tiềm lực to lớn của thị trường máy tính PC, Micheal Dell đã kiên quyết lao vào lĩnh vực mới, chấp nhận mạo hiểm mặc dù chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Chỉ vài năm sau, máy tính của Dell Computer đã có mặt hầu hết các nước trên thế giới với doanh thu hàng năm hơn chục tỷ USD. Dell Computer trở thành một trong những hãng máy tính lớn nhất thế giới và Micheal Dell cũng được xếp vào một trong 10 người giàu nhất thế giới. Chính cá tính mạo hiểm đã giải thích tại sao các đối thủ cạnh tranh cho đến nay vẫn không bắt chước được Micheal Dell. Theo nhà phân tích chiến lược công nghệ Steven Milunuovic của Merrill Lynch thì việc dám đương đầu với mạo hiểm của Dell có thể vì như siêu sao bóng rổ Micheal Jordan: tất cả mọi người đều biết, đều hiểu nhưng không ai có thể bắt chước được anh.

5/ Sức bền và tính kiên nhẫn

Trong số 500 người giàu nhất thế giới năm 2004, có gần 30 người đã từng bỏ học giữa chừng mặc dù bạn bè và gia đình can ngăn để theo đuổi sở thích làm giàu của mình. Một trường hợp đặc biệt khác là Sam Walton, chủ tịch tập đoàn bán lẻ lớn nhất nước Mỹ Wal- Mart, nổi tiếng với vai trò “Ông vua bán lẻ” nước Mỹ. Ông là người bỏ học rất sớm để đi kiếm tiền. Khi đã thành công, Sam Walton lại gặp rất nhiều chỉ trích vì sự bánh trướng quá lớn của mình, thậm chí có nhiều người còn cố “moi móc” các tật xấu của Walton đề nhằm bôi nhọ ông. Tuy nhiên, Walton vẫn rất kiên nhẫn, không hề có phản ứng nào thái quá. Đối với ông, thành công của Wal- Mart luôn là những phần thưởng đáng giá nhất đề bù đắp và xoá tan mọi sự chỉ trích.

Tuy nhiên khi cân nhắc việc trước đây (khoảng vài thế kỉ trước), các doanh nhân tập thể bao giờ cũng có nhiều ảnh hưởng hơn bất kì một chính phủ quốc gia nào và được dễ dàng coi như là “những nhà sáng tạo ra thế giới hiện đại” thì định nghĩa này vẫn chưa đầy đủ.

Một trong những định nghĩ đầy đủ về doanh nhân bao gồm các yếu tố sau :

    1. Phối hợp những lợi thế đang có theo một cách mới và hiệu quả hơn.

    2. Tạo ra nhiều giá trị hơn từ những nguyên thiệu thô và nhân lực và trước đây bị coi là vô ích

    3. Cải thiện những gì đã xuất hiện với việc sử dụng các kĩ thuật mới

    4. Di chuyển tài nguyên kinh tế ra khỏi khu vực năng xuất thấp tới khu vực sản xuất hiệu quả và lớn hơn

    5. Có phương pháp tìm kiếm và hưởng ứng lại những nhu cầu chưa được thoả mãn và các đòi hỏi của khách hàng

Tại sao mọi người trở thành các doanh nhân?

Chúng ta sẽ không nói lòng vòng về vấn đề này, theo thống kê mọi người trở thành các doanh nhân bởi vì đây là cơ hội tốt nhất khiến họ có thể làm giàu. Theo một cuộc điều tra năm 1993 của tổ chức US Trust, Mỹ thì hơn 45% các nhà triệu phú – những người có tài sản sở hữu ít nhất là 3 triệu USD đã cho rằng lãi suất kiếm được từ việc kinh doanh là nguồn tài sản quan trọng nhất của họ. Các nguồn lãi từ công việc hợp tác hay các việc làm chuyên nghiệp như luật sư hay y học chỉ đứng thứ hai hoặc thứ ba theo thứ tự tiếp theo và tài sản có được do thừa kế chỉ đứng thứ tư trong danh sách.

Loại trừ một số khả năng khác như trúng sổ xố, trở thành vận động viên hàng đầu, kết hôn với một người giàu có già nua và mắc bệnh tim .. thì không có gì là ngạc nhiên cả khi mọi người chọn kinh doanh là tấm vé tới sự giàu có của họ.

Tuy nhiên dù việc trở nên giàu có là mục đích hàng đầu của mọi doanh nhân nhưng nó không phải là yếu tố thúc đẩy quan trọng hàng đầu và chưa chắc là yếu tố tốt nhất. Danh sách sau đây về một loạt các lí do tại sao mọi người muốn trở thành doanh nhân sẽ chỉ rõ điều này.

Mọi người muốn trở thành doanh nghiệp bởi vì họ MUỐN theo đuổi ước mơ, chứng tỏ mình với cả thế giới, có thể là tất cả những gì mà họ có thể, đảm bảo có một chỗ đứng được kính trọng trong xã hội và họ có thể làm mọi thứ họ muốn bất cứ khi nào cùng với bất cứ ai. Hơn nữa, họ hi vọng giành được thành công, thế lực, sự độc lập, đảm bảo tài chính, sự công nhận của đồng nghiệp, có sự kiểm soát nhiều hơn với cuộc sống và tự do của m ình …

Mọi người muốn trở thành doanh nghiệp cũng vì họ quá mệt mỏi với thói quan liêu của các công ty nhà nước hay các chính sách của chính phủ , bởi họ muốn giành được thành công nhờ chính tài năng của mình chứ không phải là nhờ sự ưu ái trong thâm niên hoạt động đồng thời họ cũng không muốn tốn thời gian và sức lực của mình vào những công việc mà họ không hề có chút đam mê. Họ muốn mạo hiểm cả cuộc đời vào công việc kinh doanh của chính mình.

Hơn nữa, họ còn:

    + Tin tưởng rằng họ có thể làm tốt hơn những gì đã được làm bởi các công ty khác

    + Lo sợ rằng sự cắt bớt trong công ty sẽ hạn chế triển vọng và các cơ hội trong tương lai của họ thậm chí nó còn huỷ hoại sự đảm bảo trong công việc của họ

    + Cảm thấy rằng trong cuộc sống còn nhiều thứ hơn là việc liên tục để người khác hưởng thành quả từ công việc vất vả của họ.

    + Biết rằng gần như là không thể đảm bảo cho công việc lúc nào cũng trôi chảy trong nền kinh tế đang xuống dốc như hiện nay

    + Nắm chắc các cơ hội chỉ xuất hiện một lần duy nhất trong đời

    + Mong muốn phát huy những sản phẩm mới mang lại lợi nhuận ngoài những chính sách kinh doanh chủ đạo của công ty.

    + Sẵn lòng tham gia mọi hoạt động của công ty, từ việc thiết kế sản phẩm cho đến việc thu thập yêu cầu của khách hàng, từ việc chắc chắn công ty hoạt động tốt cho đến các dịch vụ chăm sóc khách hàng, từ việc quản lí các chi phí cho đến việc tính toán lợi nhuận…

Bạn có nên trở thành doanh nghiêp?

Bạn có muốn làm việc 60 tiếng một tuần, không có nghỉ phép năm, nhận ít hơn những gì bạn đáng được hưởng, thậm chí mất toàn bộ mọi dành dụm cho cuộc sống nếu bạn ốm và không thể làm việc trong một thời gian dài ?

Bạn có phải là người sẵn sàng giao thiệp với những khách hàng không hề ưa bạn, những đồng nghiệp luôn bán đứng bạn, những chủ ngân hàng luôn đe doạ sẽ thu hồi mọi khoản nợ của bạn ?

Nếu như sau khi nghe xong những điều trên mà bạn vẫn thốt lên rằng: “chẳng có vấn đề gì với tôi cả “ thì xin hoan nghênh bạn đến với thế giới khởi đầu của những doanh nghiệp. Dù người khác có nói với bạn như nào thì việc trở thành một doanh nhân thanh đạt bao giờ làm cũng không hề dễ như là nói.

Những lí do bạn phải suy nghĩ hai lần khi muốn trở thành doanh nhân

    1. Cảm thấy không được đánh giá cao? Đây không phải là lí do tốt để khởi đầu việc kinh doanh của bạn mà là lí do chính đáng để từ bỏ công việc hiện thời bạn đang làm.

    2. Hi vọng là sẽ được làm việc ít hơn ? Là một doanh nhân bạn hãy chuẩn bị tinh thần làm việc 12 đến 16 tiếng một ngày, kể cả chủ nhật và các ngày lễ và cũng đừng mong chờ việc bỗng nhiên từ một người lười nhác bạn sẽ thành khoẻ như trâu. Để là một doanh nhân thành đạt, bạn buộc phải có thói quen làm việc chăm chỉ!

    3. Tìm kiếm sự nổi tiếng và được công nhận? Nếu như bạn là người có xu hướng luôn thích công chúng chú ý đến thì tốt nhất bạn nên vào làm cho một công ty vững chắc nào đó, trong nghành công nghiệp giả trí hay tham gia vào lĩnh vực chính trị bởi vì hầu hết các doanh nhân đều là những người khá thận trọng và không thích mọi người biết đến. Khi mọi người đang vui chơi, tiệc tùng thì họ lại đang kiểm tra doanh thu các tháng cuối, xem xét các khoản đặt cọc hay chuẩn bị cho một chương trình quảng cáo lớn ngày mai. Lí do cho việc này là để đưa một công ty vào hoạt động kinh doanh cũng giống như sự ra đời của một đứa trẻ đầu to hay việc đứng trên đỉnh Everest chỉ với một đôi ủng cũ kĩ vậy. Các doanh nhân thường trải qua những kinh nghiệm rất khó nhọc để có được thành công.

    4. Dự định trở nên giàu có một cách nhanh chóng? Nếu như bạn muốn giàu có chỉ sau một đêm, hãy nhớ điều này : các doanh nhân không bao giờ tin vào việc mua sổ xố mà họ chỉ tin tưởng vào việc bán chúng mà thôi.

    5. Sợ thất bại ? Mỗi năm có hàng nghìn doanh nghiệp nhỏ thất bại, rất nhiều trong số đó phá sản chỉ sau năm đầu hoạt động.

    6. Sợ phải nghe chỉ bảo phải làm gì ? Hãy nhớ rằng ngay cả khi là doanh nhân bạn cũng không tránh khỏi việc bị chỉ bảo phải làm gì. Khách hàng và các nhà cung cấp sẽ làm điều đó với bạn do đó họ sẽ trở thành những ông chủ mới của bạn.

Vì thế, người chủ doanh nghiệp cần thiết phải có hoặc tạo cho mình tư tưởng và những tính cách đặc biệt, bởi rõ ràng là từng bước đường phát triển của doanh nghiệp đều mang dấu ấn rõ nét của chúng. Vậy điều đặc biệt ở đây là gì?
Đó chính là khả năng nhìn xa trông rộng (ở đây bao gồm cả khả năng nắm bắt thời cơ và nhận rõ xu hướng phát triển); là thói quen và khả năng lên kế hoạch; đặt ra và bằng mọi cách thực hiện mục tiêu lâu dài cho doanh nghiệp.

Đó còn là niềm đam mê đứa con tinh thần của mình; và tư tưởng hành động không chỉ vì mục đích lợi nhuận. Một nghiên cứu của McKinsey trong phạm vi các doanh nghiệp làm ăn khá còn cho rằng họ cần có đầu óc xây dựng và thiên hướng mạo hiểm, tất nhiên là có tính toán.

Vậy bạn có muốn biết chính những doanh nhân nói gì về những phẩm chất họ cần phải có không? Trước hết họ nhắc đến khả năng mở rộng tầm nhìn; sẵn sàng học hỏi và đầu tư vào kỹ thuật hay phương pháp mới; và khả năng dễ thích nghi. Tiếp đến, một doanh nhân còn cần phải có thái độ, phong cách chuyên nghiệp; và hơn hết là yêu thích nghiệp kinh doanh, tìm thấy niềm vui trong kinh doanh và coi đó là một lối sống.

Ngoài ra, một trong những điều làm đau đầu các chủ doanh nghiệp từ xưa đến nay là việc quản lý nhân sự. Nhà quản trị doanh nghiệp nào cũng biết, khó nhất là tìm được và lôi kéo được người tài về với mình; uốn nắn cho họ cùng chí hướng với mình, giữ được họ và tạo hứng thú đối với công việc cho họ.

Vậy, làm thế nào để đạt được tất cả những yếu tố nhắc đến trên đây? Chúng ta hãy cùng nhau đi khám phá tư tưởng của những nhà doanh nghiệp thành công:

KHÁM PHÁ TƯ TƯỞNG NHÀ DOANH NGHIỆP

1. Thái độ và tư tưởng

Óc sáng tạo và tinh thần sẵn sàng chịu trách nhiệm, cũng như tính quyết đoán, không dễ dàng nhụt chí và dễ thích nghi của những nhà doanh nghiệp thành đạt không chỉ nằm yên trong tính cách của họ, mà phải được thể hiện ra bằng hành động. Và mặc dù những phẩm chất cốt yếu của những doanh nhân thành đạt như trí thông minh và nhiệt huyết kinh doanh cần phải là bẩm sinh, nhiều phẩm chất khác có thể do rèn luyện và học hỏi mà có. Quá trình tích cóp và rèn luyện đó đòi hỏi nỗ lực rất lớn, và lại còn phụ thuộc nhiều vào cá nhân từng người cũng như động lực thúc đẩy họ. Sự cố gắng không ngừng sẽ giúp họ đạt được 6 yếu tố quan trọng sau đây:

A. Toàn tâm và quyết đoán

Đây là hai nhân tố quan trọng hàng đầu đối với các doanh nhân, vì hai yếu tố này giúp họ vượt qua những trở ngại vô cùng gian nan, đồng thời bù đắp vào những mặt hạn chế khác. Điều này tài năng hay thậm chí là cả sách vở hay trí thông minh bẩm sinh cũng chưa chắc đã làm được.

Trong bất cứ một thương vụ nào, sự tập trung toàn tâm toàn ý cũng là một yêu cầu hàng đầu, và nhà doanh nghiệp luôn luôn phải chịu một sức ép nặng nề và liên tục. Họ phải làm sao để đưa công ty của họ vượt qua trở ngại ban đầu và tồn tại được; để nuôi sống bản thân và còn để cho họ tiến xa hơn trong tương lai. Các ông chủ phải dồn thời gian, tâm huyết và đầu óc của mình cho công việc, đó là lý do họ thường phải hy sinh cá nhân bản thân mình.

Những doanh nhân thành đạt thường có tham vọng vượt qua được mọi khó khăn, tự mình giải quyết mọi vấn đề và hoàn thành tốt công việc. Họ sống có kỷ luật, có quyết tâm và phải làm bằng được những gì mình đã muốn. Khó khăn không là gì đối với họ, chẳng qua nó chỉ làm cho cái đích phải đến cao hơn một chút nữa thôi. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu lại đồng tình rằng, việc kiên trì theo đuổi mục đích của họ không có nghĩa họ không nhận biết rõ cái gì nằm trong tầm tay của mình và cái gì là không thể đạt được; cũng như khi nào việc nhờ vả là thực sự cần thiết và quan trọng cho mục tiêu lâu dài.

B. Vai trò người lãnh đạo

Người lãnh đạo trước hết cần phải kiên trì, có khả năng tạo ra những giá trị vô hình và định hướng cho mục tiêu lâu dài. Họ cần phải làm gương cho người khác nhưng đồng thời cũng phải luôn luôn học hỏi để hoàn thiện bản thân, và cao hơn nữa, người lãnh đạo là người vừa đề ra tầm nhìn chiến lược, vừa thực thi chiến lược đó. Có điều, việc đạt được mục đích tạo lập được một doanh nghiệp có thể đóng góp những giá trị lớn lao và có ý nghĩa cho nhân loại mà vẫn đảm bảo lợi nhuận sẽ tốn một khoảng thời gian khá dài.

Những doanh nhân thành đạt còn cần có kinh nghiệm, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ và thị trường mà họ hoạt động. Ngoài ra họ cần kỹ năng quản lý và một vài “chiến công” nhất định. Họ thường phải bước những bước đầu tiên trên chính đôi chân mình và có khả năng kiểm soát bản thân rất cao.

Một yêu cầu quan trọng khác đối với những doanh nhân thành đạt là tài điều khiển người khác theo ý mình mà không cần cưỡng ép. Họ có tài xử lý bất đồng vô cùng khéo léo, họ biết khi nào cương, khi nào nhu; khi nào đấu lý và khi nào phải thuyết phục bằng tình; khi nào tiến và khi nào lui. Bởi họ phải tiếp xúc với nhiều đối tượng khác nhau, như khách hàng, nhà cung cấp, chủ nợ, con nợ, … và họ chỉ có thể thành công khi biến thân thành nhà thương thuyết, hay nhà hoà giải chứ không phải luôn là người ra lệnh.

Nhà lãnh đạo chuyên nghiệp còn phải biết cách cổ vũ, động viên và đào tạo nhân viên chứ không phải là bóc lột họ. Một ông chủ tốt sẽ dễ dàng biến bất cứ một nhân viên bình thường nào thành một người phi thường, chỉ đơn giản bằng cách trao cho họ trách nhiệm và quyền hạn trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình. Khi người lãnh đạo kìm kẹp, gây áp lực và lạm dụng quyền lực của mình đối với nhân viên, thì có nghĩa doanh nghiệp đó đã sắp đi đến hồi kết. Bởi, một cây sao làm được nên non?

Khả năng khai thác tài năng của nhân viên đó là vô cùng ý nghĩa và thiết thực đối với một nhà lãnh đạo tài năng. Những ông chủ này, khác với nhiều người nghĩ, sẽ nghĩ cách chia thành quả hậu hĩnh hơn cho nhân viên của mình chứ không bo bo giữ cho bản thân. Và nhờ đó họ sẽ có thể xoá mờ đi khoảng cách, làm cho tất cả mọi người phải thật sự nhiệt tình với mục đích chung đã đặt ra cho cả tập thể.

C. Nắm bắt thời cơ

Các doanh nhân thành đạt thường bị ám ảnh bởi ý nghĩ về thời cơ. Họ đã hạ quyết tâm quá lớn để đạt được mục đích, và cố tạo ra cơ hội để tích luỹ vốn, họ nhận ra rằng ý tưởng thời nay là vô vàn và chẳng có gì khó kiếm. Họ tìm hiểu cặn kẽ ngành nghề của mình, khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Thế nhưng nỗi ám ảnh về cơ hội này lại hướng cho nhà kinh doanh cách giải quyết rất nhiều vấn đề quan trọng.

D. Vượt qua rủi ro, sự hoang mang và mơ hồ

Các doanh nhân khi đã vào cuộc luôn chấp nhận rủi ro, không chỉ về tiền bạc mà còn nhiều hơn thế, đó là danh tiếng. Những nhà kinh doanh đã đạt được thành công hoàn toàn không phải bằng cách chen chân vào một canh bạc, mà đã chấp nhận mạo hiểm một cách có tính toán. Họ giảm thiểu rủi ro bằng cách thận trọng xác định và chiến lược hoá mục tiêu; kiểm soát và theo dõi từng bước đi; và hơn cả là điều chỉnh cả hai yếu tố mục tiêu và bước đi của mình để lái tương lai vào thế mà mình đã sắp đặt.

Những nhà kinh doanh này còn rất vững vàng trước những thử thách về khả năng thành công của họ. Họ chẳng sợ gì bất đồng. Công ty sẽ liên tục có thay đổi khiến cho nhân viên hoang mang, các vị trí làm việc cũng không được rõ ràng, khách hàng thay đổi, cộng tác viên thay đổi, v.v. Những xáo động đó là tất yếu, và họ phải vững vàng bởi họ không có nhiều thời gian.

E. Sức sáng tạo, tính độc lập và khả năng thích nghi

Những biến động không ngừng trong quá trình hoạt động đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng nhanh nhạy, dễ dàng biến đổi cho phù hợp và hiệu quả với tình hình. Các doanh nhân thành đạt luôn tự tin, họ cho rằng thành công nằm trong tầm kiểm soát của họ, và kết cục sẽ phải theo ý họ.

Từ trước đến nay, người ta vẫn kiêng nể các doanh nhân bởi tính độc lập của họ. Họ luôn sẵn sàng bước vào cuộc chiến đơn thương độc mã, tự chịu trách nhiệm về sự thành bại của mình, tất nhiên, họ muốn yếu tố nổi bật của cá nhân họ bộc lộ càng rõ càng tốt. Đó chính là biểu hiện của bản chất hành động chủ nghĩa của các doanh nhân.

Đã bước vào công việc kinh doanh, bạn cần phải dễ thích nghi với những thay đổi, nhưng vẫn phải giữ vững lập trường và không được nản chí. Họ muốn biết được mình làm việc tốt đến mức nào, cũng là để tự hoàn thiện công việc của mình. Và để biết được thì họ phải tự tìm hiểu và dò hỏi, đó là cách họ học hỏi từ những sai lầm, và xây dựng thói quen phản xạ với những điều bất ngờ. Những lần vấp ngã đối với họ cũng giá trị chả kém gì những lần thành công.

F. Động lực để tiến tới sự hoàn hảo

Doanh nhân là những người khởi sự từ chính hai bàn tay mình, dường như họ có một niềm khao khát từ bên trong được thi thố với những chuẩn mực chính mình đặt ra, để đạt tới sự hoàn hảo, và theo đuổi những mục tiêu cao nhất, chông gai nhất.

Thế nhưng, những người kinh doanh lại thường không màng đến địa vị xã hội hay quyền lực, mà tìm thấy động lực cho bản thân từ những thử thách và thành công của mình. Họ có được niềm vui từ việc điều hành và xây dựng công ty, khát khao lớn nhất của họ là những thành công trên thương trường. Người làm kinh doanh giỏi luôn nhận biết rõ được ưu nhược điểm của bản thân cũng như những người xung quanh, từ đó họ biết mình có thể đạt được gì và cái gì là không thể.

Trên đây là 6 điều mà bất cứ ai muốn trở thành doanh nhân hay thành công trong kinh doanh cần phải có. Bên cạnh đó, mỗi doanh nhân cũng rất cần một cơ thể và một tâm hồn khoẻ; sự sáng tạo và đổi mới; trí thông minh và một hoài bão lớn.

2. Hãy thành thật – Bạn có những đặc điểm sau đây không?

• Luôn luôn phòng thủ
• Tỏ rõ mình là đại trượng phu
• Luôn chống lại sự độc đoán
• Hơi có tính bốc đồng
• Khó chế ngự
• Có thiên hướng cầu toàn
• Cái gì cũng biết
• Khá phụ thuộc vào người khác

Nếu bạn nói “có” quá bán với số đặc điểm trên, thì hãy cẩn thận đấy, và thành thật chia buồn, bạn chưa có tư tưởng và những dấu hiệu của một nhà doanh nghiệp đâu!!!

Chắc hẳn bạn phải biết Bill Gates, J.K. Rowling hay Madonna chứ? Họ là những người tài năng, họ thông minh và lanh lợi. Vậy, họ có phải là những người thành công chăng?

Hay như câu hỏi mà một vị giáo sư danh tiếng, Howard H.Stevenson đã nêu lên, bạn có thật sự muốn trở nên nổi tiếng và thành công như họ hay không? Quan trọng hơn nữa, bạn có muốn tương lai của con cái bạn giống như họ hay không? Giáo sư cũng kết luận: việc định ra một chuẩn mực cho cái được gọi là “thành đạt” cho bản thân không hề dễ dàng chút nào.

Ông cũng phân tích: tất cả những sách vở viết về sự thành đạt đều thúc giục người đọc phải “đặt ra một mục tiêu và luôn luôn nhằm đến nó”, nhưng lại chẳng bao giờ nhắc đến những khía cạnh về một cuộc sống được coi là lý tưởng như gia đình, giải trí, giao thiệp, hay thậm chí chỉ là khoảng thời gian bạn được dành riêng cho bản thân mình và những sở thích cá nhân. Rõ ràng, lời khuyên ấy quá đơn giản và ai cũng đã biết, cho nên để đạt được cái gì đó thì áp lực sẽ là vô cùng lớn.

Giáo sư Stevenson đã nghiên cứu về ý nghĩa và nguyên nhân dẫn đến sự thành đạt của những người nổi tiếng, và tìm ra rằng thành công bền vững được xây dựng trên 4 nền tảng: những thành tích đã đạt được, hạnh phúc, vị trí của bạn trong mọi người và những gì để lại. Dĩ nhiên, chúng ta cần khá nhiều thời gian và nỗ lực mới có thể đạt được cả 4 yếu tố đó.

Những người theo quan điểm cũ về sự thành đạt thường có rất nhiều phẩm chất tích cực, thế nhưng khi nhìn vào bản chất của những tính cách đó, người ta phát hiện ra mầm mống của tai hoạ. Họ quả thật có niềm đam mê, thậm chí là bị ám ảnh bởi niềm đam mê đó, họ còn có thái độ rất tích cực. Nhưng Stevenson loại bỏ hết những yếu tố đó. Theo ông, người thành đạt thực sự phải là người biết hoà hợp mục đích và khả năng của mình; phải sẵn sàng chấp nhận rủi ro; phải là người làm việc tận tâm và cạnh tranh quyết liệt; phải biết vượt qua thử thách và không thoả mãn với những điều kiện mà mình có.

Howard Stevenson cũng nêu lên một vấn đề lớn. Đó là dường như bất cứ ai ham muốn thành đạt cũng có một niềm đam mê, và thường thì người ta không thể dứt ra nổi niềm say mê đó. Khi đã muốn cái gì đó, người ta sẽ cố đạt bằng được, thậm chí cả khi điều đó không còn phù hợp nữa. Đôi khi những dữ liệu và thông tin quý báu lại bị bỏ lỡ chỉ vì người ta quá tập trung vào chỗ khác. Việc say mê một điều gì đó là tốt, nhưng bạn đã bao giờ lâm vào cảnh phải chịu thua cuộc chỉ vì quá đam mê chưa?

Thành công đến không dễ bởi nhiều lẽ khác. Thời gian trôi, con người thay đổi, cách cảm nhận cuộc sống của mỗi người cũng như cách cuộc đời nhìn nhận bạn cũng thay đổi. Sự thoả mãn có thể khiến người ta trở thành kiêu hãnh, và rồi từ kiêu hãnh thành tự phụ từ lúc nào. Và tình cờ, đây cũng là cốt lõi của tất cả những bi kịch trong truyền thuyết Hy Lạp xưa nay. Vậy thì,

Thế nào là thành đạt?

Howard Stevenson và đồng nghiệp Nash của ông đồng tình rằng, thành đạt là một trạng thái, là sự kết hợp độc nhất của sự hài lòng với những gì đã đạt được mà mỗi người tự đặt ra cho mình. Trạng thái ấy rất bấp bênh và không bền lâu, nó không nằm trọn trong một thời điểm nào cả. Trạng thái ấy hiện diện dựa trên cả hai mặt lý trí và tình cảm.

Hai nhà nghiên cứu này đã phỏng vấn những người được bình chọn là thực sự thành đạt và đang ở trên đỉnh cao sự nghiệp, và đã tìm ra ba nỗi sợ hãi lớn nhất của họ. Đó là:

“Tôi sẽ thất bại!”
“Tôi sẽ thành công, nhưng như thế vẫn là chưa đủ!”
“Tôi sẽ thành công, nhưng tôi sẽ phải bán cả lương tâm và linh hồn!”

Nghiên cứu còn cho thấy động cơ đạt được thành công của con người rất phức tạp và dựa trên tình cảm nhiều. Hầu hết họ đều muốn có quyền lực và sự thoả mãn, và lý do phổ biến nhất theo điều tra của Stevenson và Nash là muốn thay đổi thế giới! Những người được ngưỡng mộ thường có tiêu chuẩn về đạo đức khá cao, vì thế mà sự thành đạt cần thiết phải có yếu tố đạo đức. Hơn thế nữa, những người thành đạt không hề ngủ quên trong chiến thắng, mà họ luôn luôn tiến lên và tự hoàn thiện mình.

Từ những nghiên cứu ban đầu đó, Stevenson và Nash đã có thể rút ra một vài kết luận về những đặc trưng của thành công bền vững. Ông nói, những người thực sự thành đạt có thể chứng tỏ giá trị và tính riêng biệt của cá nhân mình, họ không muốn ai coi mình là mẫu mực, bởi họ sợ rằng đó không phải là con người thực của họ. Họ nhận thức rõ nhược điểm của mình, và muốn tất cả biết rằng họ cũng có lúc mắc sai lầm hay có những việc họ vẫn chưa làm được, và rằng họ vẫn còn phải nỗ lực nhiều. Những điểm chung nổi bật của những người thành đạt là:

• Họ chỉ đơn giản nhận lấy những cơ hội mà cuộc sống đem lại, họ làm những gì có thể với khả năng của mình

• Họ không mấy khi hối hận, bởi đã tránh được nhiều quyết định có thể khiến họ hối hận sau này.

• Họ luôn tận hưởng cuộc sống thực tại, họ hài lòng với những gì mình có và nhận được trong cuộc sống. Họ có thể mỉm cười khi nhìn hoàng hôn xuống, bởi họ hiểu rõ rằng chỉ vài phút nữa thôi, cảnh huy hoàng ấy sẽ không còn ở trước mắt.

Tóm lại, họ biết cách hài lòng với hiện tại của bản thân.

Thành công bền vững mang lại điều gì?

Theo Stevenson, thành công thực sự sẽ mang lại sự hài lòng khi người ta:

• Đạt được mục đích: bạn có bao giờ lấy của cải, danh tiếng, quyền lực làm thước đo cho những thành tích của mình không?

• Hạnh phúc: bạn có thực sự bằng lòng và thoả mãn với cuộc sống của mình không?

• Được coi trọng, có chỗ đứng: bạn có thể tác động lên người khác bằng những giá trị của bản thân không?

• Để lại cái gì đó cho thế hệ sau: bạn đã bao giờ thổi được những giá trị và thành tựu của mình vào cuộc sống của ai đó nhằm để lại điều gì đó cho cuộc đời chưa?

Những yếu tố trên hoàn toàn khác nhau. Thành tựu đó có thể là trong hiện tại hay trong quá khứ, nhiều người không mấy hài lòng với những gì mình đã đạt được trong quá khứ, và niềm vui đến với họ trong quá trình phấn đấu chứ không phải khi đã đạt được mục đích. Người ta khát khao thực hiện mục đích của mình để có được danh tiếng, quyền lực và niềm kiêu hãnh, nhưng cũng có thể là do sự ganh ghét, tham lam và nỗi sợ hãi thúc đẩy. Như vậy, giá trị của bản thân mỗi người và động lực đưa họ đến thành công cũng góp phần tạo ra giá trị của thành tựu.

3 yếu tố còn lại cũng phức tạp không kém. Nếu lúc nào bạn cũng cảm thấy hài lòng và thoả mãn với cuộc sống, thì bạn phấn đấu để đạt được thành công để làm gì? Một trong những nguyên nhân khiến bạn phải thành công là vì bạn không hài lòng và không thấy hạnh phúc. Và người ta có nên đợi đến cuối đời mới để lại cái gì đó cho đời không?

Vị trí của bạn trong mọi người xung quanh được xây nên từ những gì bạn làm cho người khác, còn thành công thì liên quan đến việc bạn cảm nhận và đánh giá bản thân như thế nào. Nếu bạn nghĩ về hạnh phúc, đó là việc của hiện tại. Hạnh phúc chỉ là của hiện tại, còn những gì bạn để lại là vĩnh viễn, và bạn phải trăn trở để làm được điều đó!

Nhiều người nghĩ rằng con đường đi đến thành công phải trải bằng toàn thành tích và chiến thắng, và rằng càng chiến thắng nhiều thì họ sẽ càng hạnh phúc. Nếu họ đạt được thành công phù hợp, họ sẽ được tôn trọng và đó cũng chính là điều họ để lại trên đời. Nhưng thật khó có thể tìm được một lối đi hoàn hảo đến vậy, hơn nữa, việc thực hiện theo quan niệm của bạn về thành công chỉ bằng một vài hành động cụ thể là không thể.

Một số người mà Stevenson và Nash phỏng vấn đạt được đỉnh cao của thành công khi họ cảm nhận hết những niềm vui và thoả mãn với 4 yếu tố trên. Nhưng đây không phải là dấu hiệu tốt, bởi những yếu tố đó tạo ra những sắc thái tình cảm đối lập mà khi cảm nhận được yếu tố này thì người ta lại bị mất yếu tố kia.

Nếu như tất cả những gì bạn quan tâm là thành công trong nghiệp kinh doanh của mình, thì bạn sẽ khó có thể để lại được điều gì cho những người đi sau, bởi bạn không cho phép họ thất bại hay mắc sai lầm, và chính bạn sẽ là người quyết định mọi việc.

Stevenson so sánh việc này với trò tung hứng. Khi chơi trò này, người chơi phải chú ý đến tất cả những trái bóng trên tay. Thứ hai là, mỗi lần chạm tay vào trái bóng, người đó phải truyền lực cho nó, phải ném nó lên cao, mặc kệ nó trong khi tiếp tục truyền lực cho những trái bóng khác. Việc này đòi hỏi người chơi phải luyện tập rất nhiều. Và một điều cuối cùng, người tung hứng phải bắt được trái bóng rơi xuống, bởi trái bóng quan trọng nhất là trái sẽ rơi xuống đất.

Khi thành công không dễ dàng đạt được

Nguyên nhân của việc này là:

• Không có sự hoà hợp giữa mục đích của bạn với giá trị, niềm tin và những thành tích mà bạn đạt được

• Phụ thuộc quá nhiều vào một điểm mạnh duy nhất, hãy nhớ rằng bạn phải luôn luôn để mắt tới tất cả những trái bóng trên tay!

• Không thể thay đổi để thích nghi với những tình huống mới

• Đặt nhầm trọng tâm: con cái bạn có làm nên thành công cho cuộc đời bạn không? Nhiều người sẽ nói rằng, tôi muốn con cái tôi được hạnh phúc, khi chúng được sung sướng là tôi thấy sung sướng rồi. Nhưng nếu con tôi không thể vào được trường tốt, nó sẽ không thể sung sướng được, và như thế thì tôi không thể hạnh phúc. Đó chính là những người phủ nhận hoàn toàn vị trí của gia đình trong thành công của mình.

Vậy thì, câu hỏi mà Stevenson đưa ra là, trường hợp lý tưởng nhất là gì? Bạn sẽ cảm thấy thoả mãn về mặt nào trong 4 yếu tố đó? Điều đó phụ thuộc vào việc bạn tự đánh giá bản thân mình về 4 mặt đó. Bạn cảm thấy bế tắc và khó khăn về mặt nào? Bao nhiêu lâu bạn thay đổi niềm vui của mình một lần? Nếu bạn nói, thời gian đó là 25 năm, thì bạn sẽ tiếp tục thành công đấy. Còn nếu câu trả lời của bạn là, lúc nào tôi cũng hưởng trọn vẹn tất cả những niềm vui đó, thì bạn sẽ chẳng bao giờ đạt được cái gì cả.

Bắt đầu từ sự nghiệp báo chí

Sản phẩm trí tuệ của Branson, tạp chí Sinh viên ra đời trong những năm 1960. Thập kỷ đó xúc tiến văn hoá tuổi trẻ, trong đó uy quyền bị thách thức, các mốt thay đổi nhanh chóng và các ngôi sao nhạc rock được thanh niên vô cùng ngưỡng mộ. Chính trong không khí đó Richard quyết tâm cho ra đời tạp chí của mình. Nhằm vào bạn đọc lứa tuổi 16 đên 25. Nhân viên, toà soạn đều là bạn bè, không được trả lương, mỗi ngày họ chỉ giúp cho anh vài giờ. Dần dần tổng lượng phat hành được 100.000 bản mỗi kỳ, anh thuê 10 người, luôn luôn ở giữa tình trạng trả nợ và thảm hoạ tài chính. Tuy nhiên đó là trường học quản lý đầu tiên của anh. Branson học được rất nhiều điều bổ ích nhưng quan trọng nhất có lẽ là học được nghệ thuật sống sót trong kinh doanh liều lĩnh.

Nhiều doanh nhân đương thờl với Branson luôn tìm cách giảm rủi ro. Trái lại Branson có những mạo hiểm táo bạo, anh đã phá kỷ lục vượt Đại Tây Dương trên con tầu cao tốc, vượt Thái Bình Dương trên khinh khí cầu và tụt xuống từ nóc ngôi nhà 30 tầng bằng dây thừng. Sau bốn năm , thôi làm báo, hợp tác cùng nhạc sĩ Mike Oldfiel lập công ty đĩa hát, đồng thời mở các cửa hàng để bán các sản phẩm, quan hệ vơi các công ty nước ngoài để phân phối các sản phẩm đó. Công nghiệp đĩa hát có tỷ lệ tăng trưởng trung binh 20% suốt cả những năm 1970. Sau đó Branson mở rộng kinh doanh bán lẻ, với 16 cửa hàng trở thành công ty bán lẻ lớn thứ ba ở Anh, sau đó, ông đã phát triển các công ty kinh doanh dịch vụ và giải trí.

Nhưng quan trọng nhất là khi Branson quyết định kinh doanh công ty hàng không, lĩnh vực đòi hỏi rất nhiều vốn và công ty anh không có kinh nghiệm. Nhưng sau các cuộc vận động và tranh cãi với nhà chức trách về giấy phép, những thương lượng kéo dài với hãng Boeing để mua một 747 theo một hợp đồng bỏ mối được ủng hộ bởi một thoả thuân phức tạp với ngân hàng Mỹ, Branson đã thành công với tên công ty hàng không Virgin Atlantic.

Nhảy sang lĩnh vực hàng không

Kinh doanh hàng không có mức độ chính trị rất cao, phải vận đông các Bộ trưởng Anh để họ ủng hộ và bảo vệ trong khi quan hệ với các cơ quan chính phủ Anh và Mỹ, ví như giá vé, cần cả hai bên phê duyệt và nó chỉ dừng lại ở các nhà chính trị.

Cuối cùng thì Virgin Atlantic đã thu hút được hành khách ngay cả trong những tháng mùa đông khó khăn và đã đứng vững. Thật vậy, ông thường được gọi là người xây dựng vì ông đã tạo dựng nên một tổ chức từ hai bàn tay không. Lợi thế cạnh tranh duy nhất của Virgin, trước hết là tài năng sáng tạo của con người trong tập đoàn – sáng tạo, đổi mới và tinh thẫn doanh nghiệp, trong đó tính cách của Branson là hết sức quan trọng và là vô địch trong tổ chức của ông, đặc tính đó xác định nên văn hoá công ty Virgin.

Đối với Branson thì “con người là tài sản lớn nhất”, thể hiện ở phương châm: trước tiên là nhân viên, khách hàng là thứ hai, thứ ba là các cổ đông. Branson cho rằng nhân viên của ông phải được ưu tiên hàng đầu. Ông đã tạo ra một không khí thân thiện,bình đẳng, không thứ bậc, hiểu nhau như là gia đình trong tất cả các công ty của mình.

Ông cũng có vẻ ngoài rất trẻ và một nụ cười quyến rũ. Phong cách ăn mặc giản dị của ông cũng giúp phá đi tảng băng, nó khác với những bộ comlê cắt may khéo của phần lớn các doanh nhân. Thay vì là một áo len dài tay và những chiếc quần bình thường đó là chưa kể đến bộ râu. Trên hết cả Branson rất dễ gần và đáng yêu. Ai cũng muốn nói chuyện với Branson lâu hơn hoặc sẵn sàng cùng ông lao vào mạo hiểm. Tuy nhiên ông laị cực kỳ khôn ngoan trong cạnh tranh và rất sắc sảo trong giao dịch với các doanh nhân khác.

Thiếu vẻ trịnh trọng ở Branson là điều không phổ biến đối với những người lãnh đạo DN nhưng lại làm người khác thấy dễ chịu thoải mái. Chính vì vậy người ta nhanh chóng nhận ra tại sao Branson lại thành công lớn trong quan hệ với con người và truyền được cảm hứng cho nhân viên trong công ty. Ông dường như đã tránh được cái bẫy về địa vị của mình và vẫn giữ được tính khiêm tốn. Lợi thế cạnh tranh của Virgin là lâu bền và không thể bắt chước vì nó là tài năng sáng tạo của cá nhân trong Virgin. Các đối thủ có thể theo kịp những khả năng cốt lõi, nhưng chỉ cá nhân mới có thể liên tục sinh ra những cái mới và quan trọng.

Đặc điểm của Branson là xây dựng DN của mình qua sự tăng trưởng hữu cơ chứ không phải mua lại. Năm 1993, Branson nói chuyện tại Học viên các Giám đốc Anh quốc, mọi học viên chuẩn bị để cười khi ông xuất hiện, nhưng ông bắt đầu: “Cho tôi chia sẻ với các bạn triết lý đằng sau những kinh nghiệm của chúng tôi ở Virgin. Các nguyên tắc cơ bản là “Vấn đề con người” và “Nhỏ là đẹp”. Từ đấy tôi muốn nói : phát triển DN quanh con người, xây dựng các DN chứ không phải mua chúng, làm cho nó tốt nhất chứ không lớn nhất. Triết lý cá nhân Branson là : “Cuộc đời ngắn ngủi, người ta phải làm cái tốt nhất, cừ nhất. Do đó, nên làm những gì bạn muốn. Nếu như công việc và sở thích của bạn giống nhau, bạn sẽ làm việc được nhiều giờ hơn vì bạn có động cơ thúc đẩy”.

Không phải là ngẫu nhiên mà trong một cuộc thăm dò dư luận tiến hành trên toàn quốc năm 1997, với nội dung “Nếu như nước Anh chuyển sang chế độ cộng hoà thì ai xứng đáng làm Tổng thống?”, câu trả lời của đại đa số là Richard Branson

Tuy nhiên, không như các doanh nghiệp khác, Ikea, hãng bán lẻ đồ nội thất hàng đầu thế giới của Thụy Điển còn thành công hơn khi tung ra chiến lược chinh phục khách hàng nhiều thế hệ. Chiến lược này đã góp phần mang lại doanh thu 11,3 tỉ euro trong năm 2003 cho công ty có 180 cửa hàng ở 30 nước trên thế giới này.

Ý tưởng độc đáo này bắt đầu từ năm 1996, khi Ikea mời nhiều nhà tạo mẫu, xã hội học… khắp thế giới sang Thụy Điển nghiên cứu những giai đoạn khác nhau trong cuộc đời khách hàng để xác định những giải pháp mua sắm nội thất của họ theo từng thời kỳ. Để rồi vào năm 1997, Ikea mở một loại gian hàng mang tên “Ikea của trẻ em” với mục đích thu hút những khách hàng đang trong độ tuổi sắp lập gia đình quay trở lại khi họ có gia đình và sinh con đầu lòng. Sáng kiến này mang lại thành công lớn bởi Ikea không chỉ cung cấp nội thất cho các gia đình có trẻ độ tuổi từ 3 đến 7 mà còn cung cấp nhiều chỉ dẫn về cách sắp xếp đồ trong phòng. Tiếp đó, Ikea tung ra hàng hóa phục vụ những chủ nhân của gia đình trẻ với các sản phẩm như bàn làm việc, giá để vật dụng nghe nhìn… Ikea còn cho căng những tấm áp-phích ở lối ra vào giải thích rằng khách hàng vừa mua một sản phẩm được sản xuất theo quy trình thân thiện với môi trường, bảo đảm sự phát triển bền vững, nhờ khách hàng mà giảm được ô nhiễm môi trường… Bên cạnh đó, những khách hàng trung thành nhất còn truyền đạt lại ý tưởng của những tấm áp-phích cho các bậc ông bà, khuyến khích họ mua hàng của hãng.

Xác định trẻ em là khách hàng tiềm năng cho tương lai nên Ikea tìm mọi cách để lấy lòng “thượng đế nhí”. Điều này rất quan trọng bởi hơn 50% khách hàng của Ikea là gia đình có trẻ em. Khi trẻ em bước vào các cửa hàng của Ikea, chúng có thể ở lại một nơi giải trí, có những trò chơi hóa trang hay các xưởng vẽ. Nếu trẻ em thích đi theo bố mẹ, Ikea sẽ tìm cách đưa chúng tiếp cận tối đa với các sản phẩm của hãng. Trẻ em cũng có thể đẩy một xe mua hàng đồ chơi để chọn những món đồ chúng thích mà không cần phải hỏi ý kiến cha mẹ như ở những cửa hàng thông thường khác. Bọn trẻ sẽ giữ những kỷ niệm về Ikea và Ikea hy vọng sau này lớn lên chúng sẽ trở thành khách hàng của hãng. Bên cạnh đó, Ikea còn chú trọng đến những loại hàng hóa có nhiều công dụng, sử dụng được ở nhiều nơi và nhất là có thêm chức năng…đồ chơi cho trẻ, ví dụ những chiếc ghế bành có thể trượt hoặc có thể chơi trò bập bênh…

Công việc tìm hiểu thị hiếu khách hàng và tung ra mẫu mới kịp thời được Ikea duy trì thường xuyên. Họ thường xuyên tổ chức các cuộc thi về tạo mẫu đồ nội thất trong giới sinh viên để tìm kiếm những ý tưởng độc đáo nhất. Hiện, khách hàng chủ yếu của Ikea là tầng lớp khá giả. Trong tương lai, họ đặt mục tiêu mở rộng đối tượng khách hàng sang tầng lớp bình dân hơn.

Từ năm 1978 đến năm 1982, trung bình mỗi tháng, Anita Roddick mở thêm hai cửa hàng mới. Đến năm 1985, The Body Shop được niêm yết trên thị trường chứng khoán London. Từ đó đến nay, The Body Shop liên tục chiếm lĩnh thị trường thế giới. Hiện tại, vòng quay vốn một năm của The Body Shop vào khoảng 1 tỷ đôla.

Anita Roddick quan niệm mọi người sẽ nhớ đến bạn không phải vì những gì bạn đã đạt được trong kinh doanh mà là những gì bạn đã đóng góp cho xã hội. Nếu chỉ ngụp lặn trong cuộc sống tiện nghi và đầy cám dỗ của một nữ doanh nhân giàu có thì quá dễ, nhưng nếu cuộc sống không có đấu tranh thì cũng giống như cái chết. Bà tâm nguyện tiền kiếm được sẽ dành cho các hoạt động bảo vệ quyền con người và bảo vệ luật pháp.

“Bài học quan trọng nhất đối với những người mới bắt đầu kinh doanh là nếu bạn phạm phải sai lầm, thì hãy thừa nhận và đưa ra ngay các biện pháp để thay đổi tình thế. Mỗi doanh nhân đều cần có một cái ăng-ten ở trên đầu. Tôi có thể đi trên bất cứ con đường nào, ở bất cứ góc nào của thế giới, nhưng ăng-ten của tôi bao giờ cũng thu nhận thông tin và đánh giá những điều làm tôi ngạc nhiên hoặc nghe thấy có gì liên quan với The Body Shop”, nữ tỷ phú nói.

Chiến lược sáng tạo mở của Procter&Gamble (P&G) giờ đây đã giúp tập đoàn có được 35% các phát kiến và ý tưởng từ “bên ngoài” và mang lại hàng tỷ đô-la doanh thu mỗi năm.

P&G đã cho ra mắt dòng sản phẩm Pringle vào năm 2004 với hình ảnh và từ ngữ được in trên mỗi miếng khoai tây giòn (câu hỏi tu từ, ảnh động vật và cả những câu chuyện vui). Sản phẩm này ngay lập tức được ưa thích.

Nếu là ngày xưa, chúng tôi phải mất đến hai năm để đưa một sản phẩm mới ra thị trường, thì giờ đây chúng tôi sẵn sàng mạo hiểm và chấp nhận rủi ro trong đầu tư nhằm đưa sản phẩm ra thị trường sớm hơn. Điều này có được là do việc thực thi chiến lược mới đề cao sự sáng tạo. Các sản phẩm dòng Pringles Prints chỉ mất chưa đầy một năm đã ra mắt thị trường và có chi phí sản xuất rẻ hơn nhiều trước kia. Sau đây là cách chúng tôi đã làm:

Trở lại năm 2002, khi chúng tôi đau đầu tìm cách tạo ra loại snack mới lạ và vui nhộn, có một ai đó đã đề nghị chúng tôi in hình các ngôi sao nhạc pop lên dòng sản phẩm Pringle. Đó là một ý kiến tuyệt vời nhưng chúng tôi sẽ thực hiện nó như thế nào đây? Một nhà nghiên cứu trong công ty đề nghị phun mực vào những miếng khoai tây giòn và cô đã sử dụng ngay máy in trong phòng để thử nghiệm. Chúng tôi nhanh chóng nhận ra mọi miếng khoai sẽ phải được in ngay khi vừa khô, khi vẫn còn ở độ ẩm cao và nóng. Và bằng cách nào đó chúng tôi phải đưa ra được những hình ảnh sắc nét, đa màu sắc và phải in được hàng ngàn ngàn chiếc/phút. Tuy nhiên để tạo ra loại mực có thể ăn được sẽ cần đến khoản đầu tư rất rất lớn.

Theo truyền thống, chúng tôi phải dùng khá nhiều vốn đầu tư chỉ để phát triển một dự án khả thi. Một đội dự án được thành lập nhằm làm việc với những công ty in phun có thể đáp ứng nhu cầu và sau đó chúng tôi sẽ bước vào quá trình đàm phán cam go về bản quyền sử dụng công nghệ mới. Nhưng giờ đây, chúng tôi sẽ không làm vậy nữa. Thay vào đó chúng tôi thảo một bức thư xác định những vấn đề cần phải giải quyết, rồi ra thông báo trên hệ thống mạng lưới P&G toàn cầu, tìm kiếm một ai đó đã có sẵn giải pháp.

Và rồi mạng lưới P&G tại Châu Âu đã phát hiện ra một nhà máy sản xuất bánh kẹo nhỏ ở Bologna , Italia có thứ chúng tôi cần. Ông chủ của nhà máy là một giáo sư đại học đã pháp minh ra một phương pháp in hình trên bánh với vận tốc cực nhanh. Chính phát minh này đã giúp việc ra mắt sản phẩm Pringle mới nhanh chóng và doanh số bán khoai tây giòn Pringle tại Bắc Mỹ tăng trưởng gấp đôi chỉ trong vòng hai năm.

Từ R&D tới C&D

Hầu hết các công ty vẫn đang bám vào cái mà chúng tôi gọi là “mô hình tự sáng chế”, tập trung vào cơ sở hạ tầng Nghiên cứu và Phát triển (R&D) và những sáng tạo của họ được đưa ra trong bốn bức tường văn phòng. Để chắc ăn, những công ty này ngày càng cố gắng củng cố bộ phận R&D thông qua sát nhập, liên minh, đăng ký bản quyền và lựa chọn các kết quả sáng tạo. Họ chào mừng mô hình Skunk Works (lấy tên của công ty Skunk Works thuộc tập đoàn vũ khí Lockheed Martin, sản xuất hai máy bay do thám U2 và Black Bird cho quân đội Mỹ. Ý của tác giả chỉ các công ty ủng hộ sự do thám, gián điệp – ND), tăng cường liên kết giữa bộ phận marketing và R&D, gắn chặt những phát minh hướng-tới-thị-trường và củng cố quản trị danh mục sản phẩm.

Nhưng thời thế đã đổi thay và mô hình này ngày càng khó hoạt động trơn tru. Hầu hết các công ty lớn phải hoàn thành chỉ tiêu phát triển từ 4-6%/năm. Làm thế nào để hoàn thành mục tiêu này? Đối với P&G, mục tiêu này tương đương với 4 tỷ USD. Thời gian không có nhiều mà các công ty ngày càng trở nên nhỏ hơn trong thế giới cạnh tranh gay gắt, vì vậy, hãng giờ đây không thể chỉ phụ thuộc vào nguồn R&D nội bộ. Quá khứ đã chứng minh P&G đã từng tạo ra những bước phát triển thần kỳ dựa trên sự sáng tạo – hãng đã tạo dựng được khả năng nghiên cứu trên toàn cầu và tuyển dụng được những nhà nghiên cứu tài năng làm việc. Phương pháp này đã từng rất hiệu quả khi chúng tôi là công-ty-25-tỷ-USD, nhưng ngày nay con số đó đã lên đến gần 70 tỷ USD.

Vào năm 2000, chúng tôi thấy rõ mô hình tự-sáng-chế không còn hữu dụng để duy trì tốc độc phát triển cao dành cho các doanh nghiệp hàng đầu. Sự bùng nổ công nghệ mới ngày càng gây sức ép lên ngân sách dành cho sáng tạo của hãng. Hiệu quả R&D giảm rõ và tỷ lệ thành công (tính trên tỷ lệ doanh thu của sản phẩm mới so với mục tiêu tài chính) chỉ còn khoảng 35%. Bị dồn ép bởi các đối thủ cạnh tranh năng động, doanh số bán hành liên tục giảm, các sản phẩm mới không gây được ấn tượng và doanh thu các quý “trượt dần đều”, chúng tôi mất hơn nửa thị trường trong khi giá trị cổ phiếu công ty trên thị trường chứng khoán giảm từ 118 USD/cổ phiếu xuống còn 52 USD/cổ phiếu. Đã đến lúc phải thức dậy rồi.

Bản đồ sáng tạo của thế giới đã thay đổi, trong khi chúng ta vẫn chưa thay đổi mô hình sáng tạo của chính mình từ cuối những năm 80. Đã đến lúc, chúng ta cần phải chuyển từ mô hình tập trung hóa sang mô hình liên kết mạng lưới toàn cầu. Đó là những gì Christopher Bartlett và Sumatra nói đến trong cuốn sách “quản trị xuyên biên giới”.

Chúng tôi phát hiện ra rằng ngày càng xuất hiện nhiều những sáng tạo quan trọng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ngay cả các cá nhân cũng có những sáng tạo được cấp bằng sáng chế và bán bản quyền trí tuệ. Các phòng thí nghiệm ở các trường đại học và của chính phủ cũng quan tâm tìm đối tác trong các ngành công nghiệp và đang rất muốn biến những nghiên cứu của mình thành tiền. Internet đã mở cửa cho mọi tài năng trên thế giới thỏa sức phát huy. Và một số ít các công ty có tầm nhìn xa như IBM và Eli Lilly đã bắt đầu thử nghiệm những phương thức sáng tạo mở, ứng dụng những sáng tạo của các cá nhân và tổ chức “bên ngoài” (thậm chí của cả đối thủ cạnh tranh) bao gồm sản phẩm, bản quyền trí tuệ và cả con người.

Trở lại với trường hợp của P&G năm 2000, hiệu quả R&D vẫn vậy trong khi chi phí dành cho nó ngày càng tăng, thậm chí, còn tăng nhanh hơn tốc độ phát triển của tập đoàn. Vào năm 2000, chúng tôi nhận ra rằng P&G sẽ không thể đáp ứng được các mục tiêu phát triển bằng cách ngày càng đổ nhiều tiền hơn vào đây và giảm giá sản phẩm, vị CEO mới được bổ nhiệm, A.G.Lafley, đã đưa ra một mô hình kinh doanh sáng tạo mới dựa trên nền tảng kinh doanh sáng tạo sẵn có.

Trước đây hầu hết những sáng tạo của P&G là nhờ liên kết những ý tưởng nội bộ. Nhưng những kết quả gần đây cho thấy chúng tôi cần liên kết với “bên ngoài” để có được những phát kiến hữu dụng. Những liên kết trong-ngoài này sẽ là chìa khóa của thành công trong tương lai. Lafley đặt mục tiêu sẽ có 50% các sáng tạo ngoài công ty. Nhưng chiến lược này không có nghĩa là sa thải hơn 7.500 nhà nghiên cứu của hãng hoặc họ chỉ làm công việc hỗ trợ mà đây là phương thức thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Lafley nói: một nửa các sản phẩm mới của P&G có xuất xứ từ các phòng thí nghiệm của hãng và nửa còn lại phải được các phòng thí nghiệm đó thông qua.

Cho đến giờ, đây vẫn là ý kiến tuyệt vời. Khi tìm kiếm các nguồn sáng tạo bên ngoài, chúng tôi dự kiến có tổng cộng có khoảng 1,5 triệu con người tài năng sẽ cộng tác với chúng tôi. Nhưng để sử dụng hiệu quả suy nghĩ sáng tạo của các nhà phát minh và những cộng tác viên trên toàn thế giới đòi hỏi phải có những thay đổi lớn trong hoạt động. Chúng tôi cần thay đổi thái độ của công ty từ “tồn tại để sáng tạo” sang “nhiệt tình tìm kiếm lòng tự hào công ty” ở bất cứ đâu. Giờ đây tổ chức R&D của hãng từ 7.500 người trước kia thành 7.500 cộng 1,5 triệu cộng tác viên, không phân biệt biên giới.

Đây chính là nền tảng đưa đến mô hình sáng tạo C&D liên kết và phát triển. Cùng với cảm nhận rõ ràng về nhu cầu của khách hàng, chúng tôi có thể xác định được các ý tưởng hứa hẹn thành công trên toàn thế giới và áp dụng vào R&D, sản xuất, marketing và bán hàng nhằm nhanh chóng tạo ra sản phẩm tốt hơn và rẻ hơn.

Mô hình này vẫn đang rất hiệu quả. Ngày nay, hơn 35% sản phẩm mới của hãng bắt nguồn từ các ý tưởng ngoài P&G (so với 15% năm 2000) và dự kiến sẽ chiếm 45% trong năm tiếp theo. Thông qua mô hình liên kết và phát triển, hiệu quả R&D nội bộ cũng tăng gần 60%, thúc đẩy các mặt khác liên quan đến sáng tạo như giá cả, mẫu mã và marketing. Vậy là tỷ lệ sáng tạo thành công tăng gấp đôi trong khi chi phí dành cho nó vẫn tiếp tục giảm xuống. Đầu tư cho R&D chỉ chiếm 4,8% doanh thu bán hàng năm 2000 giảm xuống  còn 3,4% trong năm 2006, tuyệt vời hơn, chúng tôi đã có hơn 100 sản phẩm mới trong hai năm trở lại đây, kéo theo đó là giá trị cổ phiếu P&G tăng gần gấp đôi trên thị trường chứng khoán cùng với thương hiệu P&G có giá trị lên gần 22 tỷ USD.

Trong các cuộc trưng cầu ‎ý kiến các CEO và chủ tịch HĐQT gần đây, đa số vẫn cho rằng ưu tiên số một là “duy trì và phát triển bền vững”. Các CEO luôn hiểu tầm quan trọng của việc sáng tạo đối với phát triển, tuy nhiên liệu có bao nhiêu người biết cách tiếp cận sự sáng tạo? Và nếu các công ty không thay đổi nhanh và đến khi nhận ra biểu đồ sáng tạo đã đi xuống cũng như mô hình hiện tại không phù hợp thì đã quá muộn và hầu hết các công ty có tốc độ phát triển “bền vững” hiện nay sẽ khó mà trở tay cho kịp.

Phần tiếp theo: Thực hiện chiến lược liên kết và phát triển như thế nào?

Phần cuối: Thực hiện chiến lược liên kết và phát triển như thế nào?

Chiến lược sáng tạo mở của Procter&Gamble (P&G) giờ đây đã giúp tập đoàn có được 35% các phát kiến và ý tưởng từ “bên ngoài” và mang lại hàng tỷ đô-la doanh thu mỗi năm.

Thực hiện chiến lược liên kết và phát triển như thế nào?

Lần đầu tiên nghe về liên kết và sáng tạo, mọi người thường nghĩ nó giống như việc ứng dụng các kết quả sáng tạo từ bên ngoài để phát triển một sản phẩm mới. Nhưng thực ra không phải. Chiến lược tận dụng nguồn lực bên ngoài đơn giản chỉ là chuyển công việc cho những công ty có chi phí thấp hơn. Ngược lại, chiến lược liên kết và phát triển là tìm kiếm các ý tưởng hứa hẹn ở bên ngoài và kết hợp chúng với vốn và khả năng làm việc trong nội bộ công ty.

Để làm được điều này, P&G hợp tác với các tổ chức và cá nhân trên toàn thế giới, tìm kiếm một cách có hệ thống các công nghệ, cách đóng gói sản phẩm hay các sản phẩm có tiềm năng hứa hẹn để phát triển và đưa vào thị trường. Hãng sử dụng cách hoặc mua đứt hoặc hợp tác. Trong số các sản phẩm hành công nhất đã được chúng tôi mua đứt ý tưởng và đưa vào thị trường bằng chiến lược liên kết và phát triển có mỹ phẩm Olay Regenerist, khăn lau bụi Swiffer Dusters và bàn  chải  đánh  răng Crest SpinBrush.

Chúng tôi nhận ra rằng để chiến lược “liên kết và phát triển” phát huy hiệu quả thì cần phải biết chính xác mình tìm kiếm cái gì và ở đâu. Nếu thực hiện mà không hướng tới các mục tiêu cụ thể thì sẽ nhận được một đống giải pháp vô dụng. Hiện nay P&G có tất cả 300 nhãn hàng, lĩnh vực mà hãng đứng đầu thế giới là tẩy rửa với các thương hiệu như Crest, Charmin, Pampers, Tide và Downy. Mỗi năm hãng đầu tư khoảng 2 tỷ USD cho R&D trong 150 lĩnh vực khoa học như nguyên vật liệu, sinh học, dinh dưỡng học, dược và cả robot.

Để tập trung tìm kiếm ý tưởng, chúng tôi trực tiếp tiến hành khảo sát trên ba lĩnh vực:

10 nhu cầu hàng đầu của khách hàng. Mỗi năm một lần P&G tiến hành một cuộc khảo sát về nhu cầu của khách hàng, nhu cầu đã được đáp ứng ở mức độ nào và ảnh hưởng của nó đến sự lớn mạnh của thương hiệu. Hầu hết các hãng khác cũng làm việc này, có điều đa số họ chỉ quan tâm đến những vấn đề của hãng mà ít chú ý đến ảnh hưởng của nó đến khả năng phát triển thương hiệu. Bản khảo sát của chúng tôi sẽ đưa ra danh sách 10 nhu cầu hàng đầu của khách hàng đối với mỗi lĩnh vực và toàn tập đoàn. Ví dụ, trong bản danh sách bao gồm các nhu cầu như: “xóa bớt vết nhăn, giúp da mịn và sáng”; “ngăn chặn vết bẩn và khôi phụ lại bề mặt cứng”; “tạo ra các sản phẩm giấy mềm mại hơn và độ ẩm cao hơn” hay “ngăn chặn hoặc giảm thiểu sự khắc nghiệt của thời tiết lạnh”.

Danh sách các nhu cầu này được đưa đến các phòng nghiên cứu hoặc được thảo ra thành những thông báo về công nghệ như chúng tôi đã làm khi tìm kiếm phương pháp in trên sản phẩm khoai tây chiên giòn Pringles. Một ví dụ khác, nhằm đáp ứng nhu cầu về máy giặt loại lớn có thể giặt sạch bằng nước giá lạnh vào mùa đông, chúng tôi nghiên cứu các giải pháp về hóa học và công nghệ sinh học cho phép máy giặt vẫn hoạt động tốt trong môi trường nhiệt độ thấp. Nhưng có thể một phòng thí nghiệm nào đó nghiên cứu các phản ứng enzym trong các vi khuẩn ở môi trường băng giá đã tìm được câu trả lời cho vấn đề này. Và chúng tôi cần chỉ là tìm ra phòng thí nghiệm đó mà thôi.

Kế tục. Chúng tôi luôn xác định các sản phẩm kế tục nhau. Điều này có nghĩa hãng sẽ tìm kiếm các sản phẩm hay công thức có thể giúp tăng ưu điểm của những mặt hàng thương hiệu hiện có. Ví dụ, P&G có thể tìm kiếm những ý tưởng về sản phẩm chăm sóc trẻ em- như tá giấy và bỉm- bổ xung cho thương hiệu Pampers và rồi tìm kiếm những sản phẩm kết hợp sáng tạo hoặc những công nghệ phù hợp trong lĩnh vực này. Bằng cách xác định mục tiêu kết hợp, chúng tôi đã mở rộng nhãn hàng Crest ra khỏi những chiếc bàn chải đánh răng thông thương, Crest  bây giờ là thương hiệu bao gồm chất làm trắng răng, bàn chải đánh răng và chỉ tơ mềm làm sạch kẽ răng.

Ban quản trị trò chơi công nghệ. Cuối cùng, trong vài trường hợp chúng tôi sử dụng cái gọi là Ban quản trị trò chơi công nghệ để đánh giá công nghệ nào thích hợp với lĩnh vực kinh doanh nào. Công việc này cũng giống như chơi cờ đa cấp. Biện pháp này giúp chúng tôi trả lời những câu hỏi như: “Chìa khóa công nghệ nào chúng ta muốn phát triển mạnh hơn?”; “Công nghệ nào chúng ta muốn mua lại để đánh bại đối thủ cạnh tranh?” hay “Trong số những công nghệ đã có, cái nào chúng ta muốn đăng ký bản quyền, bán hay liên kết phát triển?”.

Sử dụng liên kết toàn cầu

Mạng liên kết toàn cầu của P&G chính là nền tảng cho các hoạt động kết hợp chiến lược liên kết và phát triển. Cùng với ba phương pháp nêu trên kết hợp với mạng liên kết toàn cầu của hãng, chúng tôi luôn cố gắng bảo đảm để không một nguồn ý tưởng nào bị bỏ qua từ các phòng thí nghiệm của chính phủ hay cá nhân, các viện nghiên cứu, các nhà cung cấp, phân phối hay thậm chí cả đối thủ cạnh tranh, các đối tác thương mại, các hãng liên doanh và cả những doanh nghiệp tư nhân.

Sau đây là vài nguồn chính chúng tôi vẫn sử dụng để tìm kiếm ý tưởng mới:

Nguồn độc quyền. Chúng tôi sử dụng nhiều nguồn độc quyền để khuyến khích các hoạt động “liên kết và phát triển”. Có hai nguồn lớn nhất:

Các doanh nghiệp công nghệ. Rất nhiều các hoạt động trong “liên kết và phát triển” phụ thuộc vào mạng lưới quan hệ với 70 doanh nghiệp công nghệ trên toàn thế giới. P&G lập ra danh sách các nhu cầu của khách hàng, các ưu điểm cần cải tiến trong sản phẩm và ban quản trị trò chơi công nghệ, rồi thảo và công bố các bức thư công nghệ về các vấn đề cần giải quyết.

Các doanh nghiệp công nghệ liên kết với chúng tôi chủ yếu ở Trung Quốc, Ấn Độ, Nhật, Tây Âu, Mỹ Latin và Mỹ. Mỗi nơi tập trung tìm kiếm các sản phẩm và công nghệ phù hợp với địa phương của mình. Ví dụ, các doanh nghiệp công nghệ ở Trung Quốc ưu tiên tìm kiếm các nguồn nguyên liệu mới có chất lượng cao và chi phí rẻ (vì các sản phẩm ở Trung Quốc thường được sản xuất với chi phí thấp). Các doanh nghiệp ở Ấn Độ thì tìm kiếm các tài năng khoa học bản địa để giải quyết các vấn đề về quy trình sản xuất… Cho đến giờ các doanh nghiệp công nghệ liên kết với chúng tôi đã đem lại hơn 10.000 sản phẩm, ý tưởng và công nghệ hứa hẹn.

Các nhà cung cấp. 15 nhà cung cấp hàng đầu của chúng tôi đã liên kết với hơn 50.000 nhà khoa học. Không lâu sau khi P&G xây dựng chiến lược liên kết và phát triển, hãng đã nhận ra mình có một nguồn sáng tạo đầy tiềm năng. Công ty đã tạo ra nền tảng IT an ninh cho phép chia sẻ các bức thư công nghệ với các nhà cung cấp. Do vậy, nếu hãng có khúc mắc gì đã quá thời gian giải quyết, thì thông thường các nhà cung cấp sẽ tìm được giải pháp. Hiện 30% số dự án sáng tạo của P&G đến từ các nhà cung cấp.

Nguồn mở. P&G hiện có bốn nguồn mở chủ yếu phục vụ mô hình liên kết và phát triển.

NineSigma. P&G giúp tạo ra NineSigma, một tổ chức liên kết với các công ty, các trường đại học, chính phủ, phòng thí nghiệm tư nhân và nhà tư vấn nhằm giải quyết các vấn đề công nghệ và khoa học. Ví dụ, trở lại với nhu cầu chiếc máy giặt hoạt động được trong môi trường nhiệt độ thấp, NineSigma thảo ra một bức thư công nghệ miêu tả vấn đề và thông báo cho mạng lưới của mình gồm hàng ngàn các nhà cung cấp giải pháp trên toàn thế giới. Bất kỳ một nhà cung cấp giải pháp nào cũng có thể gửi “bài giải” của mình đến NineSigma, tổ chức sẽ chuyển nó đến công ty yêu cầu. Nếu công ty yêu cầu thích giải pháp này, NineSigma sẽ là cầu nối giữa công ty và nhà cung cấp giải pháp. Dự án sẽ được triển khai. P&G đã gửi thư công nghệ đến hơn 700.000 người thông qua NineSigma và nhận được hơn 100 dự án.

InnoCentive. Được thành lập bởi Eli Lilly, InnoCentive tương tự như NineSigma, nhưng không chỉ liên kết các công ty với những thành viên nhằm giải quyết vấn đề công nghệ, InnoCentive còn giải quyết cả những vấn đề thuộc khoa học. Ví dụ, chúng tôi có một phản ứng hóa học công nghiệp gồm năm bước phức tạp và muốn biết liệu có thể thực hiện được thành ba bước không. Chúng tôi gửi câu hỏi đến hơn 75.000 nhà khoa học của InnoCentive và nhận được ba giải pháp đến từ các sinh viên Tây Ba Nha, một nhà hóa học Ấn Độ và một nhà tư vấn hóa học người Mỹ.

YourEncore. Năm 2003, P&G  thành lập YourEncore. Giờ đây tổ chức này hoạt động độc lập, liên kết khoảng 800 nhà khoa học và kỹ sư trình độ cao của 150 công ty khách hàng đã về hưu. Thông qua YourEncore, các công ty có thể tận dụng được kinh nghiệm phong phú kết hợp với những suy nghĩ mới để tạo nên những giải pháp hữu dụng. Qua YourEncore, bạn cũng có thể làm việc với một nhà khoa học về một ngành khoa học chuyên biệt đã về hưu. Ví dụ, chúng tôi có thể làm việc với một kỹ sư hãng Boeing chuyên về thiết kế máy bay tàng hình.

Yet2.Com. Sáu năm trước, P&G trở thành một trong 100 công ty thành công nhất theo tạp chí Fortune và là một trong những nhà đầu tư đầu tiên vào mạng Yet2.Com, mạng on-line trao đổi bản quyền sở hữu trí tuệ. Không giống như NineSigma và InnoCentive giúp các công ty tìm kiếm giải pháp trên yêu cầu có sẵn, Yet2.com cung cấp và chuyển giao công nghệ giữa các công ty, trường đại học và chính phủ. Nó cũng làm việc với các khách hàng để thảo những bức thư công nghệ đang tìm kiếm hoặc đã có sẵn bằng sáng chế và công bố trên mạng lưới các doanh nghiệp, phòng thí nghiệm và viện nghiên cứu toàn cầu. Thành viên nào quan tâm sẽ liên lạc với Yet2.Com để nhận được lời giới thiệu đối tác.

Từ ý tưởng đến hiện thực

Khi mạng quan hệ của P&G trên toàn thế giới cung cấp được sản phẩm và ý tưởng, chúng tôi tổ chức một cuộc họp để đánh giá lại. Tất cả các phương pháp được đề đạt đều phải được hiểu thấu đáo và được toàn bộ tổ chức thông qua. Chỉ với một bài viết khó có thể miêu tả đủ tất cả các quá trình tìm kiếm ý tưởng khả thi ngoài hãng, nhưng việc chúng tôi tìm kiếm sản phẩm mới thông qua một doanh nghiệp công nghệ là minh chứng cho hướng đi chung.

Khi các doanh nghiệp công nghệ họp với những người đứng đầu các phòng nghiên cứu, nhà sáng chế hay khi lựa chọn các sản phẩm công nghệ sẵn có, họ sẽ đặt ra những câu hỏi rất thực tế: sản phẩm, công nghệ hay ý tưởng nào phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của P&G? Giả sử một công ty cung cấp công nghệ tìm ra một sản phẩm hứa hẹn và được hội đồng đánh giá thông qua, bước tiếp theo, sản phẩm đó sẽ được đăng trực tuyến trên trang web “eureka catalog” vốn được sử dụng nhằm giúp công ty đánh giá kỹ về sản phẩm: đây là cái gì? Sản phẩm này sẽ đáp ứng nhu cầu kinh doanh của công ty như thế nào? Bằng sáng chế vẫn còn hiệu lực? Giá bán hiện tại của nó là bao nhiêu? Các đặc điểm miêu tả và hình ảnh của sản phẩm sẽ được gửi đến các Tổng giám đốc, giám đốc nhãn hiệu, các đội R&D… trên toàn thế giới, tùy theo mối quan tâm của họ.

Quá trình này đương nhiên phức tạp hơn được miêu tả trong bài rất nhiều. Nói chung, cứ mỗi 100 ý tưởng từ bên ngoài hãng thì chỉ có một ý tưởng có thể biến thành sản phẩm đưa ra thị trường.

Văn hóa công ty

Không một ý tưởng nào từ bên ngoài có thể thành công nếu thiếu sự ủng hộ của tổ chức. Khi một ý tưởng được chấp nhận vận dụng, nó cần đến bộ phận R&D, sản xuất, nghiên cứu thị trường, marketing… Nhưng như bạn đã biết mãi cho đến gần đây P&G vẫn tập trung nghiên cứu và đánh giá cao các nguồn ý tưởng nội bộ, nên để chiến lược liên kết và phát triển phát huy hiệu quả chúng tôi phải thay đổi cả đặc điểm văn hóa công ty song hành cùng việc phát triển hệ thống tạo liên kết. Và điều này không chỉ liên quan đến việc “mở cửa” đón nhận luồng ý tưởng bên ngoài mà còn khuyến khích các nguồn ý tưởng nội bộ hiệu quả và sáng tạo hơn.

Với bất cứ chương trình phát triển sản phẩm nào chúng tôi đều yêu cầu bộ phận R&D nên  bắt đầu bằng cách đưa ra danh sách các công việc cần thiết rồi xem có giải pháp có sẵn ở ngoài công ty không – có thể từ đối tác hay nhà cung cấp giải pháp chuyên nghiệp chẳng hạn. Chỉ khi cả hai nguồn này không thu được kết quả thì chúng tôi mới tiến hành đầu tư nghiên cứu. Và dù giải pháp cho vấn đề đến từ bất kỳ đâu (nguồn nội bộ hay bên ngoài) thì khi dự án thành công, phần thưởng dành cho các cán bộ công nhân viên tham gia vẫn như nhau. Hệ thống thưởng của P&G hướng tới hai mục đích. Thứ nhất, luôn bảo đảm sẽ tìm được những ý tưởng tốt nhất sẽ được vận dụng và đưa ra thị trường. Thứ hai, tạo áp lực lên văn hóa cũ của công ty vốn đè nặng tư tưởng nội bộ. Thực tế, với văn hóa mới này, chúng tôi khuyến khích nhân viên tìm kiếm ý tưởng bên ngoài nhằm đưa sản phẩm ra thị trường trong thời gian ngắn hơn.

Phát triển hoặc lụi tàn

Chúng tôi tin rằng chiến lược liên kết và phát triển sẽ tiếp tục trở thành mô hình sáng tạo chủ yếu trong thế kỷ 21. Như chúng tôi đã khẳng định, đối với hầu hết công ty vẫn đang duy trì mô hình “tự nghiên cứu và sáng chế” trước sau gì cũng phải thay đổi.

Nhưng để thành công chiến lược này cần được những nhà lãnh đạo cao cấp nhất trong tổ chức ủng hộ tuyệt đối. Sẽ thật sai lầm nếu ta chỉ nhìn nhận nó như một chiến lược R&D hay chỉ là một thử nghiệm phát triển của tập đoàn. Cũng giống như Lafley đã làm ở P&G,  các CEO phải đưa ra được một chiến lược kinh doanh rõ ràng và phải đề ra được một con số nhất định về nguồn ý tưởng sáng tạo từ bên ngoài, trong trường hợp của P&G là 50%. Hiện chúng tôi vẫn đang nỗ lực để thực hiện mục tiêu ấy.

Hai hãng có tên Bel-Oro International và Aurafin, sau khi đã về tay Berkshire Hathaway – tập đoàn đầu tư của Warren Buffett, sẽ được sáp nhập thành một, với tên gọi Richline.

Với quy mô của mình, Richline sẽ trở thành công ty cung ứng trang sức lớn nhất ở Mỹ và chiếm khoảng 6% thị phần vàng trang sức. Tổng doanh thu của cả hai công ty hiện nay vào khoảng 500 triệu USD mỗi năm với hơn 1.800 nhân viên trên toàn thế giới.

Chủ tịch Bel-Oro, Dennis Ulrich, người mà tỷ phú Warren Buffett rất ngưỡng mộ, sẽ trở thành giám đốc điều hành của tập đoàn mới Richline. Còn Dave Meleski, CEO của Aurafin, sẽ trở thành chủ tịch, và có vai trò cắt giảm chi phí hoạt động cũng như chi phí hành chính của tập đoàn.

Phát ngôn viên Berkshire Hathaway cho biết vụ mua bán sáp nhập sẽ hoàn tất trong quý II hoặc quý III năm nay. Trước đó, đích thân Chủ tịch Bel-Oro Ulrich đã đề cập chuyện này với Buffett.

Hiện tại, ngoài lĩnh vực trang sức, Berkshire còn sở hữu các công ty bảo hiểm, may mặc, nội thất, bánh kẹo, nhà hàng, sản xuất khí đốt và cổ đông chiến lược trong các tập đoàn Coca-Cola, Anheuser-Busch và Wells Fargo.

Các cổ đông và nhà đầu tư của PepsiCo không thể chấp nhận mãi vị trí dường như vĩnh cửu đó được. Họ muốn và có tham vọng PepsiCo phải vượt lên trên đối thủ không đội trời chung Coca Cola bằng mọi giá. Các cổ đông đã đặt hết niềm tin vào Chủ tịch điều hành Steven Reinemund và ông đã không phụ lòng tin đó.

Tập đoàn Pepsi thành lập năm 1898, trụ sở chính tại thành phố Purchase, bang New York, Mỹ. Năm 1965, Pepsi sáp nhập với tập đoàn Frito-Lay thành tập đoàn PepsiCo. Doanh số bán hàng của PepsiCo hiện nay đạt gần 30 tỷ USD mỗi năm. Tổng số nhân viên hưởng lương của PepsiCo trên toàn thế giới là khoảng 150.000 người. PepsiCo có hệ thống phân phối và mạng lưới bán hàng đại lý dày đặc ở gần như tất cả mọi nước.

Bên cạnh thương hiệu Pepsi trị giá hàng tỷ USD, tập đoàn này còn sở hữu nhiều thương hiệu nước giải khát lừng danh khác như Mirinda, 7 UP, Mountain Dew hay nước khoáng Aquafina.

Cuộc chiến tay đôi với đối thủ Coca Cola

Lịch sử phát triển kinh doanh của PepsiCo gắn liền với cuộc chiến tay đôi với đối thủ truyền kiếp. Về sự cạnh tranh trên thương trường giữa hai đại gia khổng lồ này có rất nhiều câu chuyện và cả giai thoại hấp dẫn, kỳ thú.

Về chất lượng sản phẩm, đặc biệt về nước giải khát cola thì khó có thể nói rằng Pepsi ngon hơn hay Coca Cola tuyệt hảo hơn. Đúng là kẻ tám lạng người nửa cân. Cả hai tập đoàn này lại có gần như chung nhau về đối tượng khách hàng.

Chính vì vậy, cuộc chiến tranh giành thị trường, thị phần của nhau giữa PepsiCo và Coca Cola rất khốc liệt. Không cạnh tranh nhau được về chất lượng, giá cả cũng khó cạnh tranh. Bởi vì chiêu thức giảm giá bán chỉ là chiến lược cá lớn nuốt cá bé mà thôi. Giữa hai cá lớn thì không thể dùng kiểu giảm giá mãi được. Do vậy, ai thắng ai trong cuộc đấu tay đôi này sẽ phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược kinh doanh và chiến lược Marketing, quảng bá thương hiệu của mỗi tập đoàn.

Thế nhưng, công bằng mà nói, PepsiCo vẫn chỉ ở ngôi vị thứ hai, cho dù bỏ rất xa các tập đoàn khác xếp hạng sau. Đã có những thời gian PepsiCo bám đuổi sát nút tập đoàn Coca Cola. Trong nhiều năm thị phần về nước giải khát của PepsiCo chỉ chưa đến 14%, trong khi của Coca Cola là hơn 19%. Đặc biệt về giá trị thương hiệu thì Pepsi vẫn còn kém xa thương hiệu Coca Cola, vốn là một trong 5 thương hiệu đắt giá nhất thế giới với giá trị hàng chục tỷ USD. Ban lãnh đạo PepsiCo từ nhiều thế hệ vẫn luôn cay cú về vị trí số 2 này. Và họ đã có những thay đổi chiến lược kinh doanh để giành ngôi vị chủ soái của đối thủ Coca Cola.

Dưới thời lãnh đạo của Chủ tịch điều hành tài ba, Steven Reinemund, tập đoàn PepsiCo đã vượt lên trên Coca Cola ở nhiều chỉ tiêu kinh doanh.

Mạnh dạn thay đổi chiến lược kinh doanh

Steven Reinemund năm nay 56 tuổi. Ông đã có nhiều năm làm việc tại Pizza Hut. Đây là tập đoàn thực phẩm và đồ ăn nhanh rất lớn nên Steven Reinemund đã có được nhiều kinh nghiệm điều hành cũng như hiểu biết về thị trường đối với lĩnh vực ăn và uống.

Từ năm 1984, Steven Reinemund chuyển sang làm việc tại PepsiCo. Trải qua nhiều công việc và vị trí quản lý khác nhau, năm 1992, khi mới ngoài 40 tuổi, Steven Reinemund được bổ nhiệm làm Tổng giám đốc của Frito Lay, tập đoàn chuyên sản xuất và kinh doanh các loại bánh mặn, chíp khoai tây và sáp nhập vào tập đoàn Pepsi từ năm 1965. Steven Reinemund đã rất thành công trong việc điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh của Frito Lay với tốc độ tăng trưởng và phát triển kinh doanh đáng kinh ngạc. Sản phẩm của Frito Lay đã chiếm tới 58% thị phần về các loại bánh mặn, chíp khoai tây.

Với kết quả kinh doanh như vậy, Steven Reinemund đã xoá tan mọi nghi ngờ về việc Frito Lay có thể trở thành gánh nặng tài chính của cả tập đoàn PepsiCo.

Thành công của Steven Reinemund với Frito Lay đã buộc ban lãnh đạo phải thay đổi tư duy và chiến lược kinh doanh khi vẫn muốn chiến đấu với Coca Cola để giành ngôi vị số 1 thị trường. Cơ cấu sản phẩm của PepsiCo phải được thay đổi. Theo đó nước giải khát sẽ không còn vị trí độc tôn gần như tuyệt đối trong các mặt hàng của PepsiCo như trước nữa.

Đồng thời với sự thay đổi chiến lược kinh doanh đó là việc Steven Reinemund được trọng dụng và trở thành Tổng giám đốc kinh doanh của cả tập đoàn PepsiCo từ năm 1996. Những thành công của Steven Reinemund đã đem lại cho ông một uy tín cá nhân rất cao trong nội bộ tập đoàn.

Từ năm 2001, Steven Reinemund trở thành Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Chủ tịch điều hành của PepsiCo. Đây là điều mong đợi từ lâu của các cổ đông và giới đầu tư. Chính vì vậy, ngay từ tháng 10 năm 2000, chỉ khi vừa công bố Steven Reinemund sẽ trở thành người lãnh đạo cao nhất của tập đoàn PepsiCo thì giá cổ phiếu của PepsiCo đã tăng đột ngột 10%. Đồng thời giá cổ phiếu của Coca Cola bị tụt giảm 14%.

Vượt lên trước nhờ đi tắt đón đầu

Biết rằng không thể, hay ít nhất là chưa thể đuổi kịp Coca Cola trong các mặt hàng nước giải khát, Steven Reinemund ngay từ ngày đầu mới nhậm chức đã quyết tâm chuyển đổi cơ cấu sản phẩm của PepsiCo.

Để nhanh chóng có một thị phần lớn với các sản phẩm mới, Steven Reinemund dùng chính sách đi tắt đón đầu. Với nước cola và loại nước giải khát có ga khác, PepsiCo chỉ có 21% thị phần trong khi Côca Cola chiếm tới 50%.

Để đưa tập đoàn PepsiCo vượt đối thủ về doanh thu, Steven Reinemund phải nhằm vào các sản phẩm mà Coca Cola không có hay không chú trọng phát triển. Steven Reinemund tìm mua bằng được các công ty khác. Và những công ty này lại phải càng to, càng có tỷ lệ thị phần cao càng tốt.

Nói sao làm vậy, ngay trong năm 2001, Steven Reinemund đã thiết kế và đạo diễn một vụ sáp nhập tập đoàn khổng lồ trong lĩnh vực thực phẩm và đồ ăn uống. Steven Reinemund đã kỳ công theo đuổi đàm phán và mạnh tay bỏ ra tới 14 tỷ USD để mua lại tập đoàn Quaker Oats với những sản phẩm đang cạnh tranh với chính PepsiCo.

Vụ mua bán đã gây chấn động thị trường lúc đó. Và Steven Reinemund đã gặp không ít sự phản đối từ cơ quan cartel là cơ quan chuyên giám sát, cấp phép các phi vụ tương tự để chống độc quyền trong kinh doanh. Ông đã phải rất vất vả giải trình đấu tranh để phi vụ này được suôn sẻ.

Có được Quaker Oats, tập đoàn PepsiCo trở nên mạnh hơn hẳn trước. Chỉ cần qua một đêm, ký xong hợp đồng mua bán là PepsiCo có thêm 8% thị phần của sản phẩm nước uống Gatorade dành cho người tập thể thao. Ngoài ra PepsiCo còn có thêm các loại nước ép trái cây với thương hiệu Tropicana.

Các thương hiệu bánh quy, bánh mặn của Quaker Oats cũng đã góp phần đáng kể làm thay đổi cơ cấu sản phẩm của tập đoàn PepsiCo theo đúng ý tưởng của Chủ tịch Reinemund. Mua lại các tập đoàn lớn như Quaker Oats, PepsiCo không chỉ có thêm thị phần mà sẽ tiết kiệm được nhiều chi phí quản lý, đặc biệt là chi phí hành chính và chi phí phi kinh doanh khác thông qua tối ưu hoá các hoạt động, quy trình sau khi sáp nhập.

Steven Reinemund dự kiến cho đến hết năm 2005 sẽ tiết kiệm mỗi năm 400 triệu USD chi phí quản lí nhờ phi vụ mua lại Quaker Oats. Và trên thực tế ngay trong 2 năm đầu, năm 2001 và 2002, Steven Reinemund đã thực hiện được dự kiến đó.

Hiệu quả kinh doanh tăng rõ rệt. Không chỉ quy mô doanh thu của PepsiCo đã vượt Coca Cola mà lợi nhuận của tập đoàn cũng nhiều hơn trước đáng kể. Nhờ đó mà giá cổ phiếu của PepsiCo trên thị trường chứng khoán tăng 15,2% lên hơn 41 USD cho mỗi cổ phiếu. Chính trong năm 2002 này, cổ phiếu của PepsiCo đã tăng vùn vụt và đã đạt điểm cao nhất trong lịch sử hơn 100 năm thành lập của mình với giá 53,5 USD.

Chuyên gia quảng cáo bậc thầy

PepsiCo rất chú trọng tới quảng cáo thương hiệu và các hoạt động marketing nói chung. /Ở thời kỳ nào, Tập đoàn PepsiCo cũng có những chuyên gia marketing đặc biệt xuất sắc như Roger Enrico, người tiền nhiệm của Steven Reinemund, như Larry McIntosch, 12 năm là Phó chủ tịch phụ trách Marketing và xây dựng thương hiệu.

Cánh tay phải của Steven Reinemund hiện nay là John Comton, giám đốc marketing của PepsiCo, người đã cùng cộng tác với Steven Reinemund từ thời ông phụ trách Frito Lay. Bản thân Steven Reinemund cũng chính là một bậc thầy trong lĩnh vực Marketing.

Dưới thời Steven Reinemund, chi phí quảng cáo và Marketing của PepsiCo còn cao hơn trước. Trên thực tế, PepsiCo cũng đang chạy đua quyết liệt với Coca Cola và các lĩnh vực khác thông qua cả quảng cáo. Chi phí quảng cáo, marketing và quản lý của hai đại gia này đều cao hơn chi phí nguyên vật liệu đầu vào.

Steven Reinemund luôn chú trọng các hình thức quảng cáo mới, có tính sáng tạo để hấp dẫn khách hàng. Ông không bao giờ bỏ lỡ các cơ hội khi có các sự kiện lớn, đặc biệt các sự kiện thể thao quan trọng tại Mỹ và quốc tế, dám mạnh tay chi nhiều khoản cát xê quảng cáo khổng lồ cho các nhân vật nổi tiếng.

Hơn 2 năm liền, Pepsico đã ký hợp đồng quảng cáo với nữ ca sĩ lừng danh Britney Spears. Tập đoàn này có truyền thống hợp tác quảng cáo với các ca sĩ nhạc Pop. Trước đó, nhiều ca sĩ dòng nhạc này như Michael Jackson, Ray Chales hay Lionel Richie đã từng quảng cáo cho các sản phẩm của PepsiCo.

Mới đây nhất, Steven Reinemund lại mới ký một hợp đồng quảng cáo trị giá nhiều triệu USD với ca sĩ mới nổi Beyonce Knowles của ban nhạc Destinny’s.

Được thành lập năm 2000, tập đoàn tài chính Golden Bridge hoạt động chủ yếu trên các lĩnh vực quản lý vận hành các quỹ đầu tư, điều chỉnh tái cơ cấu doanh nghiệp, mua bán, xử lý nợ và tài sản tồn đọng. Liên tiếp trong 5 năm, dưới bàn tay gây dựng của Lý Tường Tuấn, Golden Bridge Holding Company không ngừng phát triển với tốc độ tăng trưởng đạt mức 100% mỗi năm.

Tỷ lệ lợi nhuận ròng trên doanh thu đạt 50%, công ty liên tục mở rộng quy mô, tăng uy tín trên thị trường tái cơ cấu doanh nghiệp cả xử lý nợ tồn đọng tại Hàn Quốc và châu Á.

Tháng 9, Golden Bridge chính thức khai trương công ty tài chính của mình tại Hà Nội với số vốn ban đầu hơn 1 triệu USD. Công ty này sẽ đứng ra làm pháp nhân huy động các nguồn vốn từ các doanh nghiệp Hàn Quốc tại VN để thành lập quỹ đầu tư vào các lĩnh vực như bất động sản, ngân hàng, chứng khoán… Ngày khai trương, ông mời 150 nhân viên của mình sang VN, vì như ông nói, “để cho họ thấy quê hương của tôi xinh đẹp và có tiềm năng phát triển như thế nào”.

Khởi nghiệp từ bàn tay trắng

Sinh ra tại MyongDong, khu trung tâm của thành phố Seoul, nhưng Lý Tường Tuấn đã phải trải qua một tuổi thơ khó khăn của một cậu bé nghèo nay đây mai đó như những người từ làng quê lên thành phố Seoul kiếm sống. Tuy không có tài năng xuất chúng hay khả năng lãnh đạo lỗi lạc, nhưng Lý Tường Tuấn đặc biệt thích triết học, các môn khoa học xã hội, ưa thích tìm hiểu về mỹ thuật sáng tác và sở hữu một tâm hồn nhạy cảm.

Tốt nghiệp Đại học Seoul khoa Tài nguyên Khoa học tự nhiên năm 1978. Sau 17 năm hoạt động cho phong trào dân chủ hóa, năm 1992 Lý Tường Tuấn đã quyết định chuyển sang kinh doanh lĩnh vực đầu tiên là bất động sản. Hơn 13 năm bươn chải trên thương trường, 7 lần thất bại đã giúp Tuấn trải nghiệm ra nhiều điều thú vị của cuộc sống.

Theo ông, nếu bước chân vào thương trường mà không biết chấp nhận mạo hiểm thì rất khó nói đến hai từ thành công. Kinh doanh giống như một canh bạc mà ranh giới giữa thành công và thất bại nhiều khi không có ranh giới rõ ràng. Sau 7 lần “cháy túi” và đứng bên bờ vực của sự phá sản, Tuấn nghiệm ra triết lý rằng: “Kinh doanh để mà thất bại cũng như cuộc đời con người ta vận lộn sống để rồi mà chết”. Điều này có nghĩa khi con người ta bị đẩy đến bước đường cùng không còn con đường nào khác thì họ sẽ có nghị lực để thành công. Triết lý này đã giúp Tuấn từ bàn tay trắng, giờ vững vàng đứng trên nền trung tâm của thị trường tín dụng, mảng thị trường nhiều rủi ro nhất trong lĩnh vực tài chính.

Lý giải sự trở về VN khi đã bước sang tuổi 50, Tường Tuấn cho rằng đó là sự thôi thúc từ sâu thẳm trong lòng chứ không phải ông dùng danh nghĩa dòng tộc để làm bàn đạp cho bước đường kinh doanh của mình.

“Là Chủ tịch tập đoàn nên tôi có quyền quyết định đầu tư vào bất kể lĩnh vực nào. Tuy nhiên khi đặt vấn đề đầu tư vào VN, tôi vẫn phải bàn thảo, thậm chí cả thuyết phục ban lãnh đạo về tốc độ phát triển của nền kinh tế và có cả số liệu khảo sát về thị trường, chứ không dùng danh nghĩa là dòng họ”, ông cho biết.

VN là thị trường tiềm năng, với tốc độ phát triển kinh tế đang vào hàng nhanh nhất thế giới. Do vậy nếu đầu tư vào VN sẽ có nhiều thuận lợi. Việt Nam trong hơn 20 năm đổi mới đã thực hiện rất tốt các chính sách phát triển kinh tế – xã hội. Nền kinh tế luôn phát triển ở tốc độ cao, vị thế của Việt Nam bây giờ rất khác so với xưa, Việt Nam gia nhập WTO và đã tổ chức thành công sự kiện APEC. Điều đó khẳng định Việt Nam đã đưa vị thế của mình trên trường quốc tế lên rất nhanh. “Đến bây giờ tôi càng thấy vững tin hơn khi đầu tư vào Việt Nam. Tất cả các thành viên trong ban giám đốc đều đồng ý. Ngoài ra, tôi cũng thuyết phục họ rằng Việt Nam và Hàn Quốc có nhiều điểm tương đồng, đó là: lịch sử, lòng tự tôn dân tộc rất cao…”, ông nói.

Tự hào vì mang dòng máu người Việt

Trước khi đến VN, Tuấn đã đọc rất nhiều sách viết về Chủ tịch Hồ Chí Minh, Đại tướng Võ Nguyên Giáp và các học thuyết về chủ nghĩa xã hội, Đảng cộng sản VN… Tuy nhiên, những cảm nhận về đất nước và con người VN với ông còn khá mơ hồ, chỉ đơn thuần là những con người bất khuất kiên cường làm nên những trận đánh lịch sử như “Điện Biên Phủ trên không” hay “Giải phóng miền Nam”. Cho đến một ngày ông xem TV và được nghe câu chuyện nói về VN và dòng họ Lý của mình.

“Tôi hỏi mẹ về nguồn gốc, được bà cho xem gia phả dòng tộc và nói rằng tổ tiên của tôi chính là vua Lý Thái Tổ của VN, tôi là hậu duệ đời thứ 36″, ông nói. Không thể tin điều đó là sự thật nên ông bắt đầu mua sách lịch sử về đọc, lên mạng tra cứu các thông tin về VN… Càng tìm hiểu ông càng cảm thấy, một VN dù chưa từng đặt chân tới nhưng rất gần gũi và thân quen với mình.

Sau khi được tham dự lễ hội kỷ niệm dòng họ Lý ở Đền Đô, làng Đình Bảng (Bắc Ninh) vào ngày Rằm tháng Ba Âm lịch năm ấy, ông bắt đầu suy nghĩ mình phải làm một cái gì đó cho quê hương mình, đóng góp vào sự phát triển của nền kinh tế VN. Nói là làm, Lý Tường Tuấn quyết định đầu tư lớn về VN thông qua Tập đoàn tài chính Golden Bridge (Cầu Vàng) do ông thành lập vào năm 2000. Hiện nay, Golden Bridge đang sở hữu nguồn vốn khoảng 300 triệu USD với mười công ty con, bao gồm công ty cho vay tài chính, công ty điều hành quỹ đầu tư, công ty chứng khoán, tái cơ cấu doanh nghiệp…

Mong muốn của Lý Tường Tuấn là đưa mô hình ngân hàng đầu tư mà ông đã áp dụng thành công ở Hàn Quốc vào Việt Nam. Chính vì vậy, ông đã ấp ủ ý định đầu tư tại Việt Nam từ rất lâu. Trong lần trở về quê hương tháng 11/2005, ông cho biết, các khâu chuẩn bị cũng đã hoàn tất để rồi công ty ông sẽ thực sự vào thị trường Việt Nam làm ăn.

Một ví dụ khác cũng không kém phần thuyết phục là ông chủ Microsoft – Bill Gate. Trước khi thành lập công ty máy tính của riêng mình, Bill cũng đã từng bắt đầu với vị trí phục vụ ở Capitol. Rồi William Watkins – CEO của Seagate Technology – với việc làm đêm tại một nhà thương điên – Sidney Kimmel – CEO của Jones New York – với vị trí nhân viên nhận gửi hàng trên tàu thủy…

Những thất bại trong công việc có lúc khiến bạn cực kỳ chán nản và thất vọng, bạn thấy tương lai toàn một màu xám. Hãy tự tin nào, tự an ủi mình rằng, rất nhiều tỷ phú hiện nay trên thế giới cũng đã từng có những sự khởi đầu gian nan như thế. Rất rất nhiều những tên tuổi nổi tiếng, những tỷ phú hiện nay của thế giới đã từng bắt đầu sự nghiệp bằng những công việc hết sức bình thường, thậm chí là tầm thường trong mắt nhiều người. Thế nhưng đến khi ở vị trí cao trong xã hội, họ lại không ngại ngần thú nhận, họ biết ơn những công việc đầu tiên đó.

Nói như Kimmel: “Đó thực sự là những công việc vất vả nhưng tôi yêu những cơ hội mà nó mang lại”. Nói về nghề nghiệp đầu tiên của mình, Dell cũng thừa nhận, ông rất biết ơn những kinh nghiệm mà công việc đầu tiên đã mang lại cho ông. “Thứ đáng quý nhất trong những kinh nghiệm ấy chính là sự thông thái và khôn ngoan của người chủ. Ông ấy luôn tự hào về vị trí công việc của mình và quan tâm hết sức chu đáo tới bất cứ ai bước vào nhà hàng của ông ấy”.

Cũng như Dell, Michael Krasny, Chủ tịch Hội đồng quản trị danh dự và là người sáng lập của Trung tâm máy tính CDW cũng không giấu diếm những bài học mà ông đã có được từ công việc đầu tiên – khi ông mới 10 tuổi: làm sạch sàn của ngôi nhà đang được xây bên hàng xóm nhà mình. Michael nhớ lại: “Lúc đó tôi đã phải huy động cả lũ bạn bè tới giúp và hứa hẹn với chúng bằng những que kem thơm phức. Lúc đó tôi học được rằng, có những việc mình không thể làm đơn độc một mình và bạn cần phải có một ê kíp”.

Không chỉ có các tỷ phú, rất nhiều ngôi sao nổi tiếng hiện nay cũng đã từng bắt đầu sự nghiệp bằng những công việc được coi là “vớ vẩn”. Với Bill Murray là bán hạt dẻ ngoài cửa hàng tạp hóa; với Rush Limbaugh là đánh giày; với Robin Williams là diễn kịch câm trên đường phố hay thậm chí như với Tommy Hilfiger: bán rong quần jean của mình sau thùng xe.

Trong hầu hết các trường hợp, họ kiếm tiền với mục đích lớn nhất là để có thể tiếp tục theo đuổi đam mê, sở thích của mình. Một vài trong số này có vẻ không gặp may mắn ngay từ nghề nghiệp đầu tiên. Nhưng rất nhiều người khác như Jack Nicholson hay Stephen King lại rất thành công ngay từ đầu.

Hewlett-Packard, trước khi trở thành CEO của Carly Fiorina đã từng làm thư ký cho một công ty dịch vụ tài chính dù bằng tốt nghiệp đại học của ông là bằng triết học và lịch sử: “Với bất cứ công việc nào được giao, hãy cố gắng làm hết khả năng của mình và sẵn sàng hoàn thiện nó tốt nhất”.

Bill Johnson thì cho rằng: “Nếu bạn đam mê điều gì, hãy cố gắng theo đuổi nó đến cùng. Bởi nghề nghiệp sẽ là thứ theo bạn suốt cuộc đời. Và sẽ không còn gì tốt hơn nếu như bạn được làm những gì mà bạn thực sự thích”.

Ông thành lập IKEA vào năm 17 tuổi. Hiện tại cửa hàng của IKEA có tại 34 nước trên thế giới. Ingvar Kamprad thường xuyên nằm trong danh sách 5 người giàu nhất thế giới do tạp chí Forbes bình chọn. Doanh thu của IKEA vào năm 2006 là 17,3 tỷ euro và có tới 90.000 nhân viên trên khắp thế giới. Dưới đây là những điều mà nhà tỷ phú muốn chia sẻ.

“Trong lĩnh vực kinh doanh, tôi nghĩ rằng mình khác người ở chỗ đã bắt đầu kinh doanh từ khi còn rất nhỏ. Đến tận bây giờ, tôi vẫn còn nhớ cảm giác sung sướng khi cầm trong tay những đồng tiền đầu tiên kiếm được. Khi đó, tôi mới hơn 5 tuổi một chút.

Đối với tôi kinh doanh là công việc rất dễ chịu. Nhưng tôi còn thấy sung sướng hơn khi trong đầu xuất hiện những ý tưởng mới và sau đó thuyết phục được người khác rằng, chúng có thể thực hiện được. Điều này giúp tôi luôn tìm những khả năng mới và nghĩ xem cái gì có thể đem lại lợi nhuận.

Tôi phải học rất lâu để biết cách hoài nghi. Bây giờ, khi đã nhiều tuổi, tôi trở nên cẩn trọng và đắn đo nhiều hơn. Nhưng đối với những người cộng sự của mình tôi tin họ 100%.

Đã từ rất lâu, tôi hiểu thấu đáo một quy tắc cũ kỹ nếu số lượng hàng tiêu thụ giảm đi 1% thì lợi nhuận sẽ giảm đi tới 10%. Vì vậy, doanh thu bán hàng đối với IKEA có ý nghĩa rất quan trọng.

Cũng vì vậy, thông tin về các chi phí trong mọi cấp độ hoạt động của công ty có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với chúng tôi. Thậm chí, đến tận bây giờ, tôi vẫn còn giữ cho mình thói quen trước khi mua bất cứ một vật gì đều tự hỏi bản thân: không biết liệu mình có thể mua được chúng với giá rẻ hơn không? Vợ tôi rất dị ứng với tôi vì điều này.

Những nhà kinh tế của chúng ta thường xuyên khẳng định rằng có thể nâng cao phần trăm lợi nhuận ròng. Tôi hỏi họ: “Vậy những phần trăm đó có ý nghĩa gì?”. Phần trăm nghe rất bí ẩn. Điều duy nhất mà chúng tôi quan tâm ở IKEA là: Còn bao nhiêu tiền đọng lại trong ngân quỹ sau khi thời vụ kết thúc.

Triết lý của tôi rất đơn giản, để có thể lãnh đạo được thì phải biết cặn kẽ mọi chi tiết. Tôi thường xuyên nhắc nhở mình rằng, một phi vụ mua – bán thành công nhất là khi cả người mua lẫn người bán đều không bị thiệt, cả hai phải đều có lợi.

Chúng tôi đã nghĩ ra một điều gì đó mới, và đó chính là việc bán cho những người đến cửa hàng IKEA những chiếc bánh mì nhỏ và những cốc cà phê. Và giờ đây, “phát minh” này đã đem lại lợi nhuận hơn hai tỷ krona (đơn vị tiền Thụy Điển) mỗi năm. Không thể kinh doanh tốt với cái dạ dày rỗng.

“Trong công tác lãnh đạo thì điều gì là quan trọng nhất?” – mọi người hỏi tôi. Tôi trả lời rằng đó chính là tình yêu. Nếu bạn không chiếm được cảm tình của người khác thì bạn không thể bán được cái gì cả.

Nếu nói về phong cách lãnh đạo của riêng tôi, thì đôi khi tôi dân chủ quá. Thậm chí, tôi thường xuyên khoan dung một cách quá mức đối với những vi phạm.

Dân chủ là công cụ để phát triển, nhưng đôi khi cũng có thể dẫn tới sự thất bại hoàn toàn. Nếu trong công ty, tất cả mọi người liên tục đặt câu hỏi thì chúng tôi không thể đưa ra được quyết định nào cả.

Với uy tín của mình, tôi có thể nói bất cứ điều gì mà không bị bắt bẻ hoặc yêu cầu ngừng lại. Đây là vấn đề đáng nguyền rủa đối với bất cứ nhà lãnh đạo nào.

Có một hung thần phía bên trong con người luôn nói với tôi rằng còn có thể làm được nhiều điều nữa… Tôi không bao giờ thỏa mãn. Có điều gì đó nhắc nhở tôi rằng, những điều tôi đã làm trong ngày hôm nay có thể làm được tốt hơn vào ngày mai”.

Ông đã được tạp chí Fortune gọi là “Ông vua mới của phố Wall”…

Trong khoảng ba thập niên qua, cùng với sự thăng trầm của thị trường chứng khoán Mỹ, hình ảnh của những nhà môi giới chứng khoán cũng có nhiều thay đổi. Vào thập niên 1980, các nhà môi giới của Wall Street mang dây đeo quần màu đỏ, đi ăn ở nhà hàng Le Cirque, kiếm tiền chủ yếu từ việc mua bán trái phiếu.

Một thập niên sau, họ mặc áo thun và chơi banh bàn suốt ngày ở các công ty đầu tư mạo hiểm nằm dọc theo con phố Sand Hill ở thung lũng Silicon nhưng vẫn kiếm được bạc tỉ nhờ cơn sốt chứng khoán công nghệ.

Nhưng nay thì Wall Street, cái nôi của thị trường chứng khoán New York, gần như đang bị thống lĩnh bởi những “tay chơi có tầm vóc” mới nổi lên. Họ xuất hiện thường xuyên vào mỗi thứ Hai ở phố Park Avenue, nơi đặt trụ sở Blackstone Group, một quỹ đầu tư chứng khoán hàng đầu ở Mỹ.

Mặc áo sơ-mi trắng, áo vét sọc nhỏ vốn là hình ảnh đặc trưng của dân tốt nghiệp trường kinh doanh Harvard, các tay môi giới của Blackstone nay đã lĩnh hội khá tốt những kỹ năng, kinh nghiệm của những người đi trước. Nhưng điều làm cho họ khác biệt với những người đi trước là họ đang thống lĩnh thị trường cổ phiếu vốn được xem là xương sống của nền kinh tế Mỹ trong thập niên này.

Đứng đầu Blackstone là Stephen Schwarzman, năm nay 60 tuổi, đang được xem là “nhân vật hàng đầu của phố Wall”. Năm 1985, Schwarzman thành lập Blackstone với chỉ hai hội viên và hai trợ lý. Đến nay Blackstone đã có 52 hội viên và 750 nhân viên, nắm quyền kiểm soát 47 công ty, đạt doanh thu hơn 85 tỉ đô la Mỹ từ nhiều mảng kinh doanh khác nhau.

Bất chấp sự thăng trầm của thị trường, hoạt động kinh doanh của Stephen Schwarzman gần như thắng nhiều hơn bại. Chẳng hạn năm 2004, Blackstone mua Công ty Hóa chất Celanese khi các nhà đầu tư quay lưng với nó; sau đó Schwarzman nhanh chóng đưa nó lên sàn. Mua Celanese ở Đức nhưng Schwarzman lại phát hành cổ phiếu của Celanese ở Mỹ, nơi các công ty hóa chất được ưa chuộng hơn, và thực tế đã thu lãi rất lớn.

Giới quan sát dự đoán lợi nhuận hàng năm của các quỹ đầu tư và kinh doanh bất động sản của Blackstone Group là không dưới 30% trong suốt năm năm qua. Nay thì Blackstone đang huy động 20 tỉ đô la cho các quỹ đầu tư và 10 tỉ đô la cho kinh doanh bất động sản và xếp hàng đầu trong số các cổ đông sẵn sàng đổ tiền vào, là ngân hàng Bank of America – một tổ chức tài chính có tài sản gấp bốn lần Blackstone.

Nhưng sự kiện xảy ra vào ngày thứ Hai, 19/2 vừa qua, mới thật sự làm cho Schwarzman trở thành nhân vật nổi tiếng. Đó chỉ là một cuộc họp hàng tuần ở Blackstone như bao cuộc họp khác; bắt đầu lúc 8 giờ 30 phút, bàn về thị trường cổ phiếu, tiếp theo là mảng bất động sản: 10 giờ 30, các quỹ bảo hiểm rủi ro: 2 giờ chiều, và kết thúc là mảng quản lý nợ lúc 4 giờ.

“Chúng tôi phải đi vào xem xét tình hình của từng khách hàng, từng giao dịch. Chúng tôi không hề có thời gian để nghỉ trưa”, Schwarzman thổ lộ. Nhưng chính tại cuộc họp này, Schwarzman và các cộng sự của mình đã quyết định mua lại Equity Office Properties với giá 39 tỉ đô la Mỹ sau hai lần nâng giá, tạo nên một kỷ lục về mua bán công ty.

“Giao dịch này không chỉ tạo ra sự khác biệt cho Blackstone mà còn mang ý nghĩa mở rộng nhãn hiệu của công ty này ra nhiều lĩnh vực khác nhau như bất động sản, các quỹ bảo hiểm tổn thất, các quỹ đầu tư vào từng quốc gia chuyên biệt”, James Lee Jr., Phó chủ tịch của J.P. Morgan Chase, ngân hàng “ruột” của Blackstone, nhận định.

Khi những tài năng quý hiếm nhất của Wall Street đều tập trung dưới mái nhà của Blackstone, quả thật Schwarzman đã trở thành người cầm trịch thị trường chứng khoán của Mỹ. Ông hầu như chưa bao giờ bỏ lỡ một cuộc họp vào mỗi thứ Hai. Ngay cả khi đang đi nghỉ ở Pháp, ông cũng gọi điện về văn phòng để họp. Khi các giám đốc điều hành khác đi công tác xa, ông tiến hành họp với họ qua hệ thống video-conference.

Trong các cuộc họp như vậy, các hội viên thường ngồi xung quanh một chiếc bàn có 20 chỗ, còn các cộng sự ít thâm niên hơn và những người mới gia nhập công ty thường đứng ở sát tường. Tinh thần của cuộc họp là tôn trọng những người tài và thường đi ngay vào các vấn đề, kết luận chính.

“Khi tham gia các cuộc họp, mọi người phải bắt đầu bằng việc đưa ra các kết luận bởi vì chúng tôi có rất nhiều chuyện phải bàn”, Mark Gallogly, người từng điều hành mảng cổ phiếu của Blackstone trước khi rời công ty này vào năm 2005 để thành lập công ty riêng mang tên Centerbridge Partners, nói.

Schwarzman, hiện có tài sản cá nhân lên đến trên 3 tỉ đô la Mỹ, là người ít nói và không hay la lối nhân viên mặc dù ông đang giữ cương vị là người đứng đầu một công ty “nóng” nhất của phố Wall. Người ta thường nhìn những người giữ những vị trí này là những ông chủ “dữ dằn”, luôn đặt ra những yêu cầu, đòi hỏi rất cao cho các nhân viên.

“Nếu tôi có nổi giận thì điều đó là hiển nhiên. Nhưng tôi không muốn nói nhiều”, Schwarzman nói. Nhưng điều đó cũng không có nghĩa là các nhân viên của Blackstone cảm thấy dễ thở. Họ luôn đứng trước áp lực phải đạt được thành công và những kỳ vọng, mong đợi “ngầm” từ sếp của mình. “Đó là điều mà Steve đã có thể tạo ra trong môi trường làm việc của Blackstone”, Gallogly nói.

Tuy không phải là người hay la lối người khác khi làm việc, nhưng Schwarzman lại là người khá thích làm những chuyện nổi đình nổi đám để gây chú ý. Bằng chứng là việc ông tổ chức buổi tiệc sinh nhật lần thứ 60 của mình vào ngày 13/2 vừa qua.

Buổi tiệc được tổ chức khá tưng bừng ở Park Avenue Armony, cách căn hộ trị giá 30 triệu đô la Mỹ của Schwarzman vài tòa nhà, với chi phí lên đến hàng triệu đô la Mỹ. Buổi tiệc còn quy tụ hàng trăm người bạn thân thiết nhất của Schwarzman, có sự xuất hiện và trình diễn của các ca sĩ nổi tiếng của Mỹ như Rod Steward và Patti LaBella.

Người đứng ra tổ chức buổi tiệc sinh nhật thứ 60 cho Schwarzman chính là phu nhân của ông, Christine, một luật sư về tài sản trí tuệ.

Chuyện về một thanh niên người Việt đặt chân đến Mỹ với vỏn vẹn 2 đô trong túi, và rồi 15 năm sau, anh đã bán công ty riêng của mình với giá 1,8 tỉ đô đang trở thành huyền thoại trong thế giới công nghệ cao.

Câu chuyện thành công đầy ấn tượng của nhà doanh nghiệp trẻ người Việt tên là Trung Dũng đang thu hút giới truyền thông Mỹ. Những bài viết về ông xuất hiện trên các báo và tạp chí nổi tiếng như Forbes, Fortune, Financial Times, Wall Street Journal, San Francisco Chronicle… và trong cuốn sách Giấc mơ Mỹ của biên tập viên đài CBS Dan Rather.

Từ ước mơ của một người con hiếu thảo…

Bước ngoặt lớn đầu tiên đến với ông 20 năm trước đây khi ông là một chàng trai 17 tuổi.

Ông Trung Dũng vượt biên Mỹ năm 1984. Lúc bấy giờ, trong túi ông chỉ có vỏn vẹn 2 đô, và vốn tiếng Anh của ông cũng rất ít ỏi. Lúc đầu ông và người chị xin được lưu trú ở Louisiana, một nơi có khí hậu ấm áp, nhưng cuối cùng hai chị em lại được đưa đến Boston. Ông Trung gọi đó là số phận. Một năm sau, ông may mắn vượt qua được kỳ thi tương đương trung học và ghi tên học hai môn Toán và Tin học ở Trường Đại học Massachusetts ở Boston. Ông tiếp tục vừa học vừa làm đủ thứ công việc ở Boston, từ rửa chén bát trong nhà hàng đến kỹ thuật viên trong các phòng máy tính để nuôi sống bản thân và gia đình. Hàng tháng ông trích một phần ba khoản thu nhập – từ 300 đến 400 USD – để gửi về gia đình ở Việt Nam. Cuối cùng ông đã lấy được hai bằng đại học về toán và tin học, đồng thời hoàn tất một phần lớn chương trình cao học.

Trong thời gian đó, mẹ ông bị bệnh ung thư, ông phải tạm dừng việc học để đi làm toàn thời gian hầu có tiền lo cho mẹ. Để giúp mẹ vượt qua những cơn đau, ông kể với mẹ về ước mơ thành lập một công ty, một công ty của riêng ông. Cuối năm 1995, sau khi mẹ ông mất, ông từ bỏ công việc chạy thử phần software để theo đuổi kế hoạch của ông: phát triển một chương trình có thể giúp các công ty chỉ đạo, kiểm soát, quản lý công việc kinh doanh qua mạng. Do không có đủ tiền mua máy tính xách tay, ông đành phải gắn chiếc máy tính cá nhân cồng kềnh và màn hình 17-inches lên chiếc xe hơi Honda Civic rồi kéo lê nó đi từ nơi này đến nơi khác để giới thiệu sản phẩm của mình. Nhưng do ông không có thành tích trong quá khứ, nên ông chẳng thể thu hút được sự chú ý của các doanh nghiệp. Vốn đã ốm yếu, ông lại càng ốm hơn do bị sụt cân và trở nên xanh xao vì mất ngủ do bị giằng xé giữa sức ép phải nuôi sống gia đình và thực hiện ước mơ của mình.

May mắn thay, một người bạn giới thiệu ông cho Mark Pine, nguyên là Ủy viên Ban Quản trị Sybase Inc. đã về hưu nhưng vẫn muốn nhảy vào ngành công nghệ kỹ thuật cao. Đó là một cơ hội khác mà Trung quyết định không để vuột mất. Đóng gói chiếc máy vi tính cồng kềnh và áo quần, Trung đến nhà của Mark Pine ở Walnut Creek. Với kiến thức về máy tính, anh thành lập OnDisplay, chương trình giúp các doanh nghiệp lấy dữ liệu từ những vị trí khác trên mạng trong khi vẫn ở tại chỗ của mình.

Thành công

Được sự hỗ trợ của Mark Pine, OnDisplay trở thành một trong những công ty software thành công, thu hút những khách hàng như Travelocity.com. Ý tưởng của ông thuyết phục được các nhà đầu tư và ông đã có thể huy động được 35 triệu đô từ các nhà đầu tư trước khi chuyển sang cổ phần hóa. Và khi công ty chuyển sang cổ phần hóa (năm 1999), trị giá cổ phiếu của ông Trung trên giấy tờ là 85 triệu đô. Năm tháng sau, công ty và thương hiệu của nó được chuyển nhượng cho Vignette với cái giá 1,8 tỉ USD. Ông Trung không xác định rõ số cổ phiếu của ông là bao nhiêu, chỉ nói rằng “không nhiều như mọi người nghĩ”.

Câu chuyện của một người Việt từ số vốn 2 đô gầy dựng nên một sản nghiệp 1,8 tỉ có thể kết thúc ở đó. Nhưng không. Ở khu trường sở Bishop Ranch tại San Ramon, trong tòa cao ốc cạnh trụ sở cũ của OnDisplay, Trung lại mở một công ty phần mềm mới, một công ty mà ông hy vọng sẽ làm lu mờ công ty đầu của ông.

Ông Trung có thể “gác kiếm” sống cuộc đời vương giả, lái chiếc Porsche chạy vòng vòng, một trong rất ít vật dùng mà ông chi tiêu (“hoàn toàn phung phí tiền bạc”, ông đỏ mặt thừa nhận). Hiện nay ông đã lập gia đình, đi du lịch với vợ – người đang theo học bác sĩ chuyên ngành ung thư ở UC San Francisco. Ông cũng mua một ngôi nhà ở đó cho cha và một ngôi nhà ở Nam California cho bố mẹ vợ. Nhưng trong nhiều tháng dài, ông vẫn khao khát muốn bắt đầu một công ty khác.

Nhiều người cho rằng ông Trung sẽ nghỉ ngơi để tận hưởng cuộc sống vương giả sau khi đã có một gia tài đồ sộ: 1,8 tỉ USD. Không hề có chuyện đó. Đó không phải là phong cách của ông Trung. “Tôi hiểu rằng tôi đang trở nên nổi tiếng, được nhiều người biết đến, nhưng tôi cố gắng để vẫn là tôi như trước đây, bằng cách luôn ghi nhớ về nơi mà tôi đã từ đó đến đây. Tôi chẳng bao giờ cho rằng chuyện gì là ăn chắc cả”.

Ông Trung không hề dừng lại. Ông đầu tư 1 triệu USD tiền túi vào Fogbreak và tìm kiếm nguồn vốn, lần này thì dễ dàng hơn, từ những nhà đầu tư như Mark Pine. Với Fogbreak, ông Trung đặt mức yêu cầu cao hơn trước. Vừa là sáng lập viên, vừa đảm nhiệm chức vụ Giám đốc điều hành, ông muốn làm cho Fogbreak phát triển thành một công ty lớn và có lợi nhuận ngang ngửa với PeopleSoft nổi tiếng của Mỹ. Yu Hao Lin, cố vấn nghiệp vụ và đầu tư vốn ở San Jose, người đồng sáng lập Vietnamese Silicon Valley Network, mà Trung là giám đốc, từng hỏi ông hồi năm ngoái: “Anh đã làm ra được rất nhiều tiền, tại sao anh lại vẫn cứ muốn làm việc?”. Ông nhớ câu trả lời của Trung: “Anh biết không, với mỗi 100.000 đô mà tôi làm ra được, thì tôi có thể làm được bao nhiêu điều tốt cho người dân Việt Nam?”.

Một ông chủ cần kiệm

Hiện nay Fogbreak vẫn đang đối mặt với những thách thức của thị trường kỹ thuật cao, đang tăng cao trong những tháng gần đây, nhưng không đến nỗi nóng bỏng như thời OnDisplay. Oracle Corp và PeopleSoft xích lại gần nhau trên thị trường software, trong khi đó các doanh nghiệp vẫn còn thận trọng khi mua những sản phẩm của một công ty mới phát triển mà họ lo rằng sẽ không còn tồn tại trong những năm tới. Trung chẳng hề nhụt chí.

“Là một nhà doanh nghiệp, chúng ta không thể định giờ cho thị trường. Do đó, nếu bạn nghĩ rằng bạn có ý kiến hay, bạn cần phải biến nó thành hiện thực, bất kể thị trường đang lên hay xuống”.

Mark Pine: “Trung Dung là dạng người không để cho trở ngại ngăn chặn đường đi của anh”.

Trụ sở chính của Fogbreak, công ty mới của ông Trung, chẳng chút tối tân, tiên tiến. Nó chẳng có chút gì đi đôi với một người vừa tạo lập một gia tài kếch xù. Chẳng có cô thư ký xinh đẹp chào đón khách ở tiền sảnh, mà chỉ có một số những phòng ngủ nhỏ trống rỗng với màu sắc và thiết kế giản dị. Từng cả gan thành lập công ty trong bối cảnh kinh tế suy sụp, ông Trung hiểu rằng không được hoang phí trong chi tiêu. Thế nên ở Fogbreak, mỗi đồng đều được chi tiêu một cách cẩn trọng. Ông Dung thà không có thư ký và một văn phòng xa hoa lộng lẫy để mà tập trung tất cả phục vụ cho nhu cầu của khách hàng.

“Bạn không thể lấy hàng triệu đồng của một công ty để làm ra một sản phẩm mà chẳng hề cảm thấy có trách nhiệm nếu như cuối cùng nó không hiệu quả”, ông Trung nói. Ông dùng 1 triệu đô tiền riêng để đầu tư cho Fogbreak.

Ông Trung hiểu rằng có một số người nghĩ rằng ông sẽ thành công một cách dễ dàng một khi ông đã đạt đến đỉnh cao và chẳng liều lĩnh để làm hỏng câu chuyện của một kẻ trắng tay trở thành tỉ phú.

Nhưng ông Trung làm tất cả điều đó không chỉ vì tiền. Những người từng gặp ông Trung, nay đã là một tỉ phú, từng chỉ là một chàng thanh niên với hai bàn tay trắng miêu tả về ông: Khiêm tốn. Ông Trung là người biết nắm bắt cơ hội một cách nghiêm túc.

Được xem là những nhà tư bản năng động nhất, khoảng 55 triệu Hoa kiều đang sinh sống khắp nơi trên thế giới ngày càng chứng tỏ khả năng kinh doanh của mình.

Bình tĩnh, quyết đoán, cần cù, thận trọng nhưng cũng rất liều lĩnh… là các yếu tố chính trong số rất nhiều yếu tố đem lại thành đạt cho các cự phú Hoa kiều.

Bí quyết gia truyền

Không như giới thương gia phương Tây, thường thích phô trương thanh thế qua việc công bố các con số liên quan đến doanh thu hay lợi nhuận, các cự phú Hoa kiều gần như luôn ém nhẹm tất cả thông tin dính dáng đến việc kinh doanh của họ.

Lẩn tránh mọi tiếp xúc không cần thiết từ bên ngoài, họ cùng các thành viên gia đình hoạch định chiến lược và đối sách trên thương trường. Bí quyết cũng như kinh nghiệm chỉ được truyền thụ trong nội bộ gia tộc.

Patrick Wang – Giám đốc điều hành hãng Johnson Electric – đã tiếp thu những bài học kinh doanh đầu đời khi nghe bố mẹ bàn chuyện trong bữa ăn gia đình.

Cũng cần nhắc lại rằng khi thiết lập doanh nghiệp Johnson Electric, Wang Seng Liang – Cha của Patrick – chỉ giao chức Phó chủ tịch cho chính vợ ông.

Cơ nghiệp đồ sộ của vua bất động sản Li Ka Shing hiện nay cũng đang được chuyển giao cho người con út Richard Li. Còn “vương quốc” hàng nhựa của Y.C. Wang hiện được cai quản bởi 8 người con, chưa kể người em trai của Wang…

Thông thường, mọi quyết định cuối cùng do gia trưởng ban ra và được thực hiện rất nhanh, có khi chỉ trong vài giờ (so với hằng tháng trong các Cty phương Tây bởi các phiên họp hội đồng).

Kinh doanh là niềm đam mê dữ dội và cũng là niềm vui đối với họ. Kao Chin – yen, 68 tuổi, Phó chủ tịch Cty President Enterprises có doanh thu 905 triệu USD/năm, từng nói: “Nếu doanh nghiệp chúng tôi sụp đổ, tôi sẽ tự tử!”.

Chẳng cần được đào tạo bài bản từ trường dạy kinh thương. Y.C. Wang – Vua ngành nhựa người gốc Đài Loan – đã nghỉ học từ năm lớp 6, rồi sau đó lăn lộn ngoài trường đời để tự học phương pháp làm giàu.

Bắt đầu làm ăn với khoản vay 670.000 USD vào năm 1957, Wang đã tạo dựng “đế quốc” hàng nhựa với doanh số bán 7 tỷ USD, tỷ lệ lợi nhuận trung bình hiện nay là 12%/năm.

Tự học làm giàu

Triết lý cơ bản của Wang: “Làm việc siêng năng và đừng bao giờ lãng phí tiền”. Với quan niệm tương tự, vua bất động sản Hồng Công Li Ka Shing hiện đang ngồi trên đống vàng nhưng vẫn đeo chiếc đồng hồ cũ kỹ giá chưa đến 100 USD.

Sự làm việc cần cù, liên tục học hỏi và niềm tin không lay chuyển vào mối ràng buộc gia đình là những nguyên tắc luôn được tôn trọng.

Một điều rất khác biệt so với giới thương nhân phương Tây là các tỷ phú Hoa kiều rất tôn trọng lẫn nhau và luôn giang tay trợ giúp khi đồng nghiệp lâm vào cảnh khốn cùng.

Họ tạo thành một cộng đồng chặt chẽ gồm những người chung ngôn ngữ, cùng nếp sống văn hóa và tinh thần say mê kinh doanh. Những buổi lễ hội truyền thống luôn được tổ chức đại quy mô. Đó cũng là dịp để cộng đồng Hoa kiều hâm nóng dòng máu dân tộc ở quê người.

Kết nối và thắt chặt quan hệ kinh doanh bằng mối ràng buộc thông gia cũng là một trong những tập tục nổi bật trong cộng đồng Hoa kiều.

Ông trùm Peter Woo của tập đoàn Wheelock chỉ thật sự tạo dựng cơ đồ từ sau khi cưới con gái vua hàng hải Y.K. Pao – Người có đội tàu cho thuê lớn nhất thế giới trong thập niên 70.

Quyền lực chỉ nằm trong tay kẻ có tiền hoặc có thế lực chính trị. Các tỷ phú Hoa kiều biết rõ điều này và luôn tìm mọi cách vận dụng.

Peter Woo hiện đóng vai trò cố vấn kinh tế cho chính phủ Bắc Kinh lẫn chính quyền Hồng Công. Woo còn quan hệ thân thiết với cựu Tổng thống Mỹ George Bush, hoàng tử xứ Wales của Vương quốc Anh và là ủy viên quản trị gốc Á đầu tiên của Đại học Columbia (Mỹ), nơi ông đã lấy bằng MBA.

Như những ông vua thời xưa

Các tỷ phú Hoa kiều luôn nghĩ đến việc giao cơ nghiệp mà họ đã suốt đời tạo dựng lại cho con trưởng. Nhưng không chỉ tin vào lời đề nghị của đám cận thần (hội đồng quản trị), các ông vua không ngai thời nay thích thử thách khả năng kẻ nối ngôi bằng cách giao công việc cụ thể.

“Đó là phương pháp kiểm nghiệm chính xác nhất” – Ông trùm bất động sản của Cty Henderson Land ở Hồng Công Lee Shau Kee nói, khi chuẩn bị thử thách người con trưởng Peter K.K. Lee.

Sứ mạng đầu tiên mà Peter được giao là tìm bất động sản tại Texas (Mỹ). Thay vì tìm khu đất nào đó, Peter lại mua và nâng cấp vài ngàn căn hộ rải rác tại Houston, Dallas và San Antonio.

Với số tiền đầu tư ban đầu 230 triệu USD, hiện nay Peter thu được 13 – 14% tiền lãi mỗi năm từ việc cho thuê. Khi thân chinh sang Mỹ kiểm nghiệm, ông vua Lee rất hài lòng với thành tích mà kẻ nối ngôi mình đạt được.

Phối hợp nhịp nhàng giữa các kỹ thuật kinh doanh phương Tây và sức mạnh truyền thống gia đình phương Đông cũng là một trong những triết lý mà giới cự phú Hoa kiều đang áp dụng.

Đại gia đình họ Fung là một ví dụ. Phát triển rộng lớn, có mặt tại châu Âu và Mỹ, với các ngành kinh doanh chủ yếu là đồ chơi, quần áo và hàng tiêu dùng, doanh nghiệp nhà họ Fung hoàn toàn nằm trong tay hàng chục thành viên gia tộc (được ông nội sáng lập năm 1905).

Bất cứ ai trong gia tộc Fung muốn làm việc trong hệ thống doanh nghiệp đại gia này đều được chấp thuận, nhưng hoàn toàn không nhận được kế hoạch hỗ trợ tài chính cũng như không được chia bất cứ tiền lãi cổ phần nào. Tự thân mỗi người phải cố gắng!

Họ đều có cơ ngơi bạc tỷ trong tay, có người được phong là “triệu phú đôla”, sở hữu những trang trại chăn nuôi bò, dê, heo rừng… khép kín quy mô lớn.

Qua khỏi thị xã Tây Ninh, đi về phía khu vực biên giới Tân Biên, Tân Châu… chừng hơn chục cây số có thể bắt gặp hàng loạt trang trại chăn nuôi bò mọc lên khắp nơi của những tỷ phú “cao bồi” vốn xuất thân là nông dân địa phương. Mỗi người sở hữu một vài trang trại nhưng đều có một đặc điểm giống nhau là những nông dân khởi nghiệp từ hai bàn tay trắng. Có người xuất phát chỉ có một, hai con bò làm vốn. Có người từng đi chăn bò thuê, sống rong ruổi trên lưng bò, lưng ngựa vùng đồi núi rừng rậm biên giới này.

Ông Nguyễn Văn Nghi, chủ một trại bò trên 100 con gần cửa khẩu Xamát kể: “Nhiều người nói rằng cơ ngơi của tôi hiện nay đồ sộ như vậy sao còn đi chăn bò làm gì cho nhọc thân. Nhưng tôi yêu cuộc sống “cao bồi”, sống hồn nhiên giữa thiên nhiên, yêu cái thú rong ruổi trên những đồng cỏ mênh mông, những vùng núi, đồi hoang dã cùng với đàn bò như thế này mất rồi”.

Cũng giống như các trang trại bò thịt của các tỷ phú “cao bồi” khác, tại trại bò rộng trên 20ha của ông Nghi lúc nào cũng có trên 100 con. Đàn bò được thả trên các cánh đồng trong trang trại và vùng núi, đồi xung quanh. Mỗi tháng trại của ông cung ứng vài chục con bò cho các lò mổ địa phương và thương lái khắp các tỉnh miền Tây, miền Đông Nam Bộ.

Ông Nghi cho biết, chưa bao giờ thị trường mua bán bò thịt ở vùng biên giới Việt Nam – Campuchia khu vực Tây Ninh lại sôi động như hiện giờ. Chỉ riêng mỗi việc buôn bò thịt, bò giống xuyên biên giới, các chủ trại bò cũng kiếm được một khoản ngoại tệ kha khá rồi.

Vài tuần, ông Nghi lại khăn gói sang Campuchia chọn mua bò rồi dẫn về Việt Nam bổ sung vào trại. Cứ mỗi con bò đưa về Việt Nam, sau khi trừ các chi phí, ông lãi 300.000-400.000 đồng. Ông còn sở hữu một trại bò khác trên đất… Campuchia. Chỉ riêng việc buôn bò, cung cấp bò cho thương lái ở vùng biên giới mỗi năm đem lại cho ông nguồn thu nhập bạc tỷ. Có người nói tính tài sản của ông bây giờ phải gọi ông là “triệu phú đôla” mới đúng. Thế nhưng ít ai biết được cách đây năm năm, ông Nghi khởi nghiệp chỉ từ một con bò thịt.

Ông phải vay mượn bạn bè để có tiền làm chuồng nuôi bò. Vừa nuôi bò, ông vừa nhận chăn bò thuê cho các chủ trại khác. Sau vài năm, qua mấy đợt cúm gia cầm, bò thịt ngày càng có giá. Nhờ biết xoay vòng đồng vốn, tăng dần số lượng bò, lại biết đường đi nước bước buôn bò xuyên biên giới, cơ ngơi của ông cứ phát triển dần lên như hiện nay. Bây giờ chỉ riêng số vốn bất động sản và cơ sở hạ tầng tại trại bò của ông cũng đã ngót nghét hơn 10 tỷ đồng.

Trong giới tỷ phú “cao bồi” ở vùng biên giới Tây Ninh, hầu như ai cũng nghe danh “đại gia” Lê Quang Thực, chủ trang trại Thanh Bình rộng trên 60ha ở xã Tân Đông, huyện Tân Châu. Ông Thực là nông dân lập nghiệp ở vùng Tân Châu từ khi nơi đây vẫn còn là rừng rậm. Ông tình nguyện dẫn vợ con đi khai phá đất rừng ở vùng biên giới. Cắc củm tiền bạc ông mua hai con bò thịt chăn nuôi dọc bìa rừng rồi đắp đường, lấp suối trồng cao su, măng lục trúc… Chỉ hơn sáu năm, nhờ biết nhân giống đàn gia súc, khai phá trồng trọt trên đất hoang, ông đã có một trang trại với cả trăm con bò, đồng thời còn nuôi thêm cả đà điểu, heo rừng, dê… Chỉ riêng trang trại chăn nuôi, trồng trọt của ông đã có người trả giá 30-40 tỷ đồng.

Đã gần 70 tuổi nhưng ông Thực vẫn còn rất khỏe, “rất chịu chơi”, cũng thích được phóng khoáng, tự do rong ruổi trên đồng cỏ như những tỷ phú “cao bồi” khác. Hằng ngày, đội chiếc nón lá, bộ đồ “cao bồi”, ông lang thang khắp trang trại cùng với đàn gia súc. Sau khi xong việc, tỷ phú này lại thay bộ đồ “cao bồi” rất mướt, tự lái chiếc xe hơi bốn chỗ mới cáu đi thăm bạn bè.

Trong trang trại của ông có cả tủ rượu, phòng karaoke để thư giãn với những bản tình ca du mục. Ông Thực bảo rằng, niềm hạnh phúc lớn nhất của cuộc sống “cao bồi” nơi thảo nguyên của ông là đã dành dụm được ít vốn cho mấy người con đi du học nước ngoài.

Theo số liệu của UBND tỉnh Tây Ninh, phong trào chăn nuôi bò, chủ yếu là bò thịt, tăng nhanh trong khoảng năm năm trở lại đây. Tổng đàn bò của tỉnh hiện đạt khoảng 100.000 con. Các huyện có đàn bò thịt phát triển nhanh theo dạng quy mô trang trại là Tân Biên, Tân Châu, Trảng Bàng, Dương Minh Châu…, vốn từng được mệnh danh là những “vùng đất chết” trong những năm chiến tranh với hàng trăm trang trại thi nhau mọc lên ở mỗi huyện.

Hầu hết những người nuôi bò thịt ở Tây Ninh đều “trúng” lớn. Bò ở Tây Ninh do được nuôi dưỡng tốt, lai lịch rõ ràng nên được các chủ trang trại, thương lái tận Ninh Thuận, Bình Thuận, Bến Tre, An Giang, Đồng Tháp… đến “săn lùng”, đẩy giá bò thịt ở đây tăng cao.

Lẽ đương nhiên, người chăn nuôi lãi gấp ba, gấp bốn lần so với số vốn bỏ ra lúc đầu nên ngày càng có nhiều tỷ phú xuất hiện. Nhưng không giống như những nơi khác, khá nhiều tỷ phú “cao bồi” là nông dân ở vùng biên giới này lại vẫn thích gắn bó với công việc tự chăn thả đàn bò của mình như một niềm vui, đam mê của những “cao bồi” thực thụ.

Thành công đầy ấn tượng của nhà doanh nghiệp trẻ người Việt tên là Trung Dũng đang thu hút giới truyền thông Mỹ. Anh đang trở thành một “huyền thoại” trong thế giới công nghệ cao.

Những bài viết về anh xuất hiện trên các báo và tạp chí nổi tiếng như Forbes, Fortune, Financial Times, Wall Street Journal, San Francisco Chronicle… và trong cuốn sách Giấc mơ Mỹ của biên tập viên đài CBS Dan Rather.

Liều thuốc uớc mơ!

Bước ngoặt lớn đầu tiên đến với anh 20 năm trước đây khi là một chàng trai 17 tuổi. Năm 1984, Trung Dũng rời Việt Nam sang Mỹ. Lúc bấy giờ, trong túi anh chỉ có vỏn vẹn 2 USD và vốn tiếng Anh rất ít ỏi.

Lúc đầu anh và người chị của mình xin được lưu trú ở Louisiana, sau đó chuyển sang Boston. Một năm sau, anh may mắn vượt qua được kỳ thi tương đương trung học và ghi tên học hai môn Toán và Tin học ở Trường Đại học Massachusetts ở Boston.

Trung Dũng tiếp tục vừa học vừa làm đủ thứ công việc, từ rửa chén bát trong nhà hàng đến kỹ thuật viên trong các phòng máy tính để nuôi sống bản thân và gia đình. Hàng tháng anh trích một phần ba khoản thu nhập từ 300 đến 400 USD để gửi về cho gia đình ở Việt Nam.

Cuối cùng anh đã lấy được hai bằng đại học về toán và tin học, đồng thời hoàn tất một phần lớn chương trình cao học.

Cũng trong thời gian đó, mẹ anh bị bệnh ung thư, anh phải tạm dừng việc học để đi làm cả ngày kiếm tiền lo cho mẹ. Cuối năm 1995, sau khi mẹ mất, anh từ bỏ công việc chạy thử phần mềm để theo đuổi kế hoạch: Phát triển một chương trình có thể giúp các công ty chỉ đạo, kiểm soát, quản lý công việc kinh doanh qua mạng.

Do không có đủ tiền mua máy tính xách tay, anh phải gắn chiếc máy tính cá nhân cồng kềnh và màn hình 17-inches lên chiếc xe hơi Honda Civic rồi “kéo lê” nó đi từ nơi này đến nơi khác để giới thiệu phần mềm của mình.

Do không có bề dày thành tích, anh chẳng thu hút được sự chú ý của các doanh nghiệp. Vốn đã ốm yếu, anh lại càng ốm hơn do bị sụt cân và trở nên xanh xao vì mất ngủ do bị giằng xé giữa sức ép phải nuôi sống gia đình và thực hiện ước mơ của mình.

May mắn thay, một người bạn giới thiệu anh với Mark Pine, nguyên là Ủy viên Ban Quản trị Sybase Inc đã về hưu nhưng vẫn muốn nhảy vào ngành công nghệ kỹ thuật cao. Đó là một cơ hội mà Dũng quyết định không để vuột mất.

Thành công

Được sự hỗ trợ của Mark Pine, OnDisplay trở thành một trong những công ty phần mềm thành công, thu hút những khách hàng như Travelocity.com. Ý tưởng của anh đã thuyết phục được các nhà đầu tư và huy động được 35 triệu USD từ các nhà đầu tư trước khi chuyển sang cổ phần hóa.

Với kiến thức về máy tính, Trung Dũng thành lập OnDisplay, chương trình giúp các doanh nghiệp lấy dữ liệu từ những vị trí khác trên mạng trong khi vẫn ở tại chỗ của mình.

Khi công ty chuyển sang cổ phần hóa (năm 1999), trị giá cổ phiếu của Trung Dũng trên giấy tờ là 85 triệu USD. Năm tháng sau, công ty và thương hiệu của nó được chuyển nhượng cho Vignette với cái giá 1,8 tỷ USD.

Ở khu trường sở Bishop Ranch tại San Ramon, trong tòa cao ốc cạnh trụ sở cũ của OnDisplay, Trung Dũng lại mở một công ty phần mềm mới, một công ty Fogbreak mà anh hy vọng sẽ “tỏa sáng” hơn công ty trước của mình.

Với Fogbreak, anh đặt mức yêu cầu cao hơn trước. Vừa là sáng lập viên, vừa đảm nhiệm chức vụ Giám đốc điều hành, anh muốn làm cho Fogbreak phát triển thành một công ty lớn và có lợi nhuận ngang ngửa với PeopleSoft nổi tiếng của Mỹ.

Khiêm tốn!

Hiện nay Fogbreak vẫn đang đối mặt với những thách thức của thị trường kỹ thuật cao, đang tăng cao trong những tháng gần đây, nhưng không đến nỗi nóng bỏng như thời OnDisplay.

Oracle Corp và PeopleSoft xích lại gần nhau trên thị trường phần mềm, trong khi đó các doanh nghiệp vẫn còn thận trọng khi mua những sản phẩm của một công ty mới phát triển mà họ lo rằng sẽ không còn tồn tại trong những năm tới. Nhưng Dũng không hề nhụt chí.

Trụ sở chính của Fogbreak, công ty mới của Trung Dũng chẳng có chút hào nhoáng để xứng tầm với một người vừa tạo lập một gia tài kếch xù. Từng cả gan thành lập công ty trong bối cảnh kinh tế suy sụp, Trung Dũng hiểu rằng không được hoang phí trong chi tiêu. Anh thà không có thư ký và một văn phòng xa hoa lộng lẫy để tập trung tất cả cho nhu cầu của khách hàng.

Những người từng gặp người tỷ phú này khi anh còn là một chàng trai tay trắng đều nhận xét rằng, anh là một người rất khiêm tốn. Anh thành công vì đã biết nắm bắt cơ hội một cách nghiêm túc.

Và lấy 6 giá trị quan lớn ”kỷ luật nghiêm minh, lấy khách hàng làm phương hướng, chất lượng trên hết, khuyến khích thử nghiệm mạo hiểm, lấy kết quà làm phương hướng, tạo ra môi trường làm việc tốt” xuyên suất trong từng khâu của tất cả mọi công việc của Intel, trở thành tài sản doanh nghiệp quý báu và phép màu giành lấy thành công liên tục của Intel. 6 giá trị quan lớn vừa là phương pháp luận công tác, cũng là tiêu chuẩn của môi trường nhân văn, còn là tài sản vô hình của doanh nghiệp ngưng tụ lòng người.

6 giá trị quan lớn luôn được tôn vinh là linh hồn của Intel, là hòn đá tảng và chuẩn mực của văn hoá dùng người của Intel. Điều kiện hàng đầu tuyển người của Intel chính là bạn cần thừa nhận tinh thần văn hoá này, tất cả mọi nhân viên sau khi vào Intel, đều sẽ tiếp nhận sự huấn luyện của 6 giá trị quan lớn này, để làm cho giá trị quan cá nhân của nhân viên được quán triệt. Tại Intel, 6 giá trị quan lớn được viết vào tấm thẻ treo trên ngực của nhân viên, lúc nào cũng nhắc nhở nhân viên làm việc theo yêu cầu của 6 giá trị quan đó.

Vậy thì cái gì là 6 giá trị quan lớn của Intel?

Giá trị quan thứ nhất. Lấy khách hàng làm phương hướng Intel yêu cầu tất cả mọi nhân viên tích cực lòng nghe tiếng nói của khách hàng, hãng cung cấp và cổ đông, đưa ra phản ứng tích cực đối với yêu cầu của họ. Intel không bao giờ bố trí vị trí đỗ xe cố định cho nhân viên, bao gồm cả nhân viên cao cấp. Ai đến trước đỗ trước. Nhưng có vị trí đỗ xe dành riêng cho khách hàng. Nhân viên trong nội bộ công ty cũng có quan niệm khách hàng, và nhân viên có liên quan tới nhau cũng trở thành mối quan hệ ủng hộ lẫn nhau.

Giá trị quan thứ hai. Kỷ luật nghiêm minh

Trước đây, Intel có chế độ ký tên đến lúc 8 giờ ”tiếng tăm không được tốt” tại thung lũng Silicon. Công ty 8 giờ làm việc, bất kỳ ai chỉ cần tới muộn 5 phút, thì sẽ phải để lại tên của mình tại một quan sổ ký tên được chuẩn bị riêng rồi mới có thể làm việc.

Giá trị quan thứ ba. Chất lượng trên hết

Nhiều doanh nghiệp đều dùng nhân viên không phải là nhân viên kỹ thuật để tiến hành kiểm tra chất lượng tại bộ phận quản lý chất lượng, nhân viên quản lý chất lượng không phải là kiểm tra thành phẩm, đảm bảo sản phẩm xuất đi phù hợp với quy định về chất lượng. Thế nhưng, An-đi Gơ-rốp đã áp dụng một phương thức hoàn toàn khác tại Intel, ngay từ đầu đã để một giám đốc kỹ thuật xuất sắc phụ trách quản lý chất lượng. Yêu cầu nhân viên quản lý chất lượng “biết tại sao nó lại như vậy” là một đặc sắc trong kiểm soát chất lượng của Intel.

Công ty Intel vô cùng chú trọng tới chất lượng làm việc của mỗi một nhân viên. Đây là quá trình tạo nên câu chuyện thần thoại trong lòng khách hàng của công ty. Intel là người đi đầu về kỹ thuật, tất cả đều cần phải chất lượng cao bất luận là chất lượng sản phẩm hay là chất lượng kỹ thuật và dịch vụ.

Giá trị quan thứ tư: Khuyến khích thử nghiệm mạo hiểm

Một điểm vô cùng đặc sắc trong văn hoá của Intel là “khuyến khích thử nghiệm mạo hiểm”, khuyến khích thử nghiệm nói ở đây không phải là cái dũng của kẻ thất phu nhắm tịt mít lại. Cái mà Intel đề cao là đánh giá đầy đủ, nắm bắt thông tin, cố gắng tìm hiểu các cách biến thông và phương án thay thế. Trong nhân viên, Intel rất khuyến khích tinh thần mạo hiểm. Sáng tạo trở thành công việc thường ngày. Nếu như không đi thế được, bởi vì chíp là trái tim của máy tính, yêu cầu về sự khoẻ mạnh của nó vượt trên nhiều sản phẩm.

Giá trị quan thứ năm: Lấy kết quả làm phương hướng

Giá trị quan lấy kết quả làm phương hướng của Intel đòi hỏi nhân viên xây dựng một mục tiêu giàu tính thách thức và sức cạnh tranh, coi trọng kết quả, đồng thời cần dũng cảm gánh vác trách nhiệm, một khi có ý kiến khác nhau, cần dùng đối kháng có tính xây dựng để tiến hành trao đổi hữu hiệu với đồng nghiệp hoặc cấp trên, cuối cùng tìm ra phương án giải quyết vấn đề, đồng thời bảo đàm việc chấp hành nghiêm chỉnh phương án giải quyết.

Giá trị quan thứ sáu:

Tạo ra nôi trường làm việc tốt Intel xưa nay coi trọng xây dựng cho nhân viên một môi trường làm việc tót, khiến cho giữa nhân viên với nhau có thể giải quyết trao đổi ý kiến một cách thành thực, công khai thẳng thắn. Đồng thời không ngừng cải thiện môi trường làm việc có tính thách thức và phát triển đội ngũ nhân viên toàn cầu hoá, đa nguyên hoá, xây dựng tinh thần đồng đội, tôn trọng lẫn nhau, khẳng định mỗi một thành tựu mà nhân viên giành được, không ngừng khích lệ nhân viên dũng cảm tiến lên phía trước.

Tất nhiên, giống như bất kỳ doanh nghiệp nào khác, do nhân viên có giá trị quan của mình, và công ty cũng có giá trị quan của mình, vì vậy, giá trị quan của nhân viên và giá trị quan của công ty mâu thuẫn với nhau là điều không thể tránh khỏi. Vậy thì, Intel đã điều hoà như thế nào?

Về vấn đề này giám đốc bộ phận nguồn nhân lực của công ty Intel tại Trung Quốc Hoàng Lệ Bình đã đưa ra một so sánh hình tượng cho nhân viên. Hoàng Lệ Bình cho rằng: “6 giá trị quan lớn của công ty Intel hoàn toàn có thể dùng vào trong cuộc sống. Chống hạn, bạn cần tìm hiểu yêu cầu của khách hàng, tiến hành trao đổi mới họ, nhẫn nại bằng nghe, thoả mãn nhu cầu của họ. Ví dụ như giá trị quan tuân thủ kỷ luật của Intel, công ty nhấn mạnh cần thực hiện lời hứa mà mình đã đưa ra, trong nhà bạn cũng cần tuân thủ lời lứa như vậy. Còn nửa, nôi trường làm việc tốt Intel dốc sức vào tạo ra môi trường làm việc tốt, để nhân viên vui vẻ triển khai công lác, tương tự, trong nhà, vui chơi giải trí, đùa nghịch với người thân, cũng cần có môi trường tốt. Vì vậy, 6 giá trị quan lớn của Intel hoàn toàn có thể dùng vào cuộc sống gia đình, sẽ không xảy ra xung đột căn bản nào với giá trị quan cá nhân”.

Dưới sự dẫn dắt của 6 giá trị quan lớn này, Intel đã thu hút được những nhân lài tinh anh trên toàn cầu nườm nượp kéo tới, từ đó dẫn đến tiếu ngạo “giang hồ” của chíp bán dẫn

Chương trình truyền hình ‘The Apprentice’ (Người học việc) được phát trên BBC tại Anh đã trở thành một trong những chương trình thành công nhất với số người xem mỗi buổi là 2,8 triệu.
Trong chương trình, 14 người phải cạnh tranh để được nhà kinh doanh nổi tiếng Sir Alan Sugar nhận vào công ty với mức lương 100.000 bảng/năm. Mỗi tuần, các ứng cử viên được chia làm 2 nhóm và được giao làm việc với một dự án riêng và kết thúc dự án cũng là lúc Sir Alan ‘đuổi’ một người bên đội bị thua. Tập cuối cùng của loạt chương trình ‘The Apprentice’ mới được phát trên BBC, với chiến thắng thuộc về Tim Campbell, một ứng cử viên da màu 27 tuổi. Sir Alan Sugar đã cho rằng mỗi dự án trong mỗi chương trình có một ý nghĩa kinh doanh sâu sắc và rằng người xem đều có thể tìm thấy những bài học kinh doanh trong đó. Và sau đây là những bài học mà ông đã rút ra:

Tôn trọng người có thẩm quyền

Trong tuần thứ nhất, các ứng cử viên được chia làm 2 đội để ra đường bán hoa tươi trong vòng vài giờ. Đội nữ thu về ít lợi nhuận và bị thua. Theo Sir Alan, đội này thua vì các thành viên đều muốn mình nổi trội một cách cá nhân, “họ dành nhiều thời gian để lục vấn người trưởng nhóm hơn là thời gian để làm công việc bán hàng.”

BÀI HỌC: Cần tôn trọng lãnh đạo. Nếu mỗi cá nhân đều muốn mình nổi trội trong một bối cảnh cạnh tranh và cố gắng làm vậy kể cả khi đem lại thiệt hại cho đồng nghiệp, họ sẽ đều thất bại

Hãy lắng nghe đồng nghiệp

Trong tuần thứ hai, các ứng cử viên lại được chia làm 2 đội, mỗi bên phải tìm cách bán một sản phẩm với giá tối đa là £10. Trưởng nhóm Lindsay đã đi ngược lại ý kiến của 5 thành viên trong nhóm nữ và chọn sản phẩm “Tín hiệu bí mật” để bán mặc dù cả nhóm đều muốn chọn sản phẩm người máy đồ chơi. Sản thành viên trong nhóm cho rằng chọn sản phẩm này là sai lầm trong kỷ nguyên gửi tin nhắn qua điện thoại di động.

BÀI HỌC: Sir Alan nói: “Nếu tất cả mọi người trong phòng nói là tôi sai thì kể cả một người bướng bỉnh như tôi cũng sẽ nghe họ.”

Linh hoạt

Trong tuần thứ 4, các ứng viên vẫn được chia làm 2 nhóm nhưng lúc này mỗi nhóm đều có cả nam và nữ. Lần này, mỗi nhóm được giao quản lý một khoảng trong khu vực bán đồ chơi của Harrods, một cửa hàng nổi tiếng tại London. Đội “First Forte”, do Tim Campbell, người sau này dành chiến thắng, làm trưởng nhóm, đã nhanh chóng bán được nhiều hàng sau khi tuyển một người chuyên vẽ mặt cho trẻ em ngay tại cửa hàng và tổ chức sử dụng thử đồ chơi để thu hút khách hàng. Trong khi đó, đội “Impact”, mới đầu khá chật vật. Sau khi hỏi ý kiến của chính các nhân viên cửa hàng Harrods, đội này đã cử một thành viên trong nhóm mặc một chiếc áo giả làm gấu và đã thu hút được nhiều trẻ em tới cửa hàng, và cuối cùng đã thu về rất nhiều lợi nhuận.

BÀI HỌC: Khi ở trong thương trường, hãy giữ một thái độ mở, học từ những người khác và hành động

Thông hiểu thị trường

Trong tuần thứ 5, hai đội thực hiện dự án bán tranh tại một phòng tranh. Một lần nữa, đội First Forte lại tỏ ra giành được nhiều chiến thắng lúc khởi đầu, bán được nhiều tranh với giá tốt. Nhưng đội Impact, lần này do ứng cử viên James đứng đầu, tỏ ra là một chuyên gia trong lĩnh vực này. Họ hiểu rằng sẽ có một số người yêu nghệ thuật rất giàu có tới dự buổi tiệc bán tranh và đã giành chiến thắng nhờ bán được có 2 bức tranh rất đắt tiền.

BÀI HỌC: Hiểu rõ thị trường sẽ giành chiến thắng trên tay đối thủ

Kiểm soát chi phí

Trong tuần thứ 8, hai đội phải nghiên cứu, phát triển và sản xuất một số sản phẩm thực phẩm để bán tại một khu chợ nông thôn. Đội Impact mua những nguyên liệu khá đắt, trong đó có pho mát và thịt, để nấu các loại súp để bán. Đội First Forte dựa trên ý tưởng của Saira Khan, ứng cử viên vào đến tuần chung kết, đã mua những nguyên liệu rẻ hơn như hoa quả để làm mứt. Cuối cùng First Forte đã thu về lợi nhuận £364 trong khi Impact chỉ đạt £149 và phải đổ đi rất nhiều súp không bán được.Sir Alan đã ‘đuổi’ trưởng nhóm Ben vì đã mắc một “sai lầm chết người” là không kiểm soát được chi phí.

BÀI HỌC: Lãi là yếu tố căn bản và nơi để xác định lợi nhuận tiềm năng không phải là những gì thu được khi bán hàng mà là lượng hàng phải đổ đi vì không bán được.

Đừng bao giờ cố tỏ ra mình như một người khác

Trước tuần chung kết, 4 ứng cử viên còng lại đã phải trải qua những cuộc phỏng vấn vô cùng khó khăn với các chuyên gia do Sir Alan bổ nhiệm, 2 người bị loại sau vòng này để còn lại 2 người cho tuần chung kết. Saira Khan đã bị người phỏng vấn làm cho xấu hổ sau khi lớn tiếng tuyên bố “Tôi rất ghét những người nói dối” nhưng sau đó lại bị phát hiện là đã “đánh bóng” công việc của mình một cách quá đáng. Paul khoe khoang rằng anh kinh doanh bất động sản với tổng vốn hiện là 3 triệu bảng, nhưng đã phải ngắc ngứ khi bị hỏi trong tổng số vốn đó có bao nhiêu là do cầm cố vay, và cuối cùng đã bị đuổi ở tuần này.

BÀI HỌC: Là một ứng cử viên khi đi phỏng vấn xin việc, đừng cố tỏ ra mình là một người khác – bạn có thể bị lật tẩy.

2. Khả năng đưa ra những quyết định không dễ chịu
Rất nhiều quyết định cần phải được đưa ra dựa trên những thông tin mơ hồ. Các nhà lãnh đạo thường phải xử lý nhanh chóng với những đòi hỏi cấp bách mâu thuẫn nhau mà không chắc chắn về nó. Những người không thể chịu đựng việc gây đau đớn hoặc rủi ro trước các đối thủ hoặc những người cần chứng cứ cực kỳ vững chắc trước khi quyết định không thể đáp ứng điều này.

3. Rõ ràng và tập trung
Rõ ràng và tập trung là những yêu cầu cần thiết để đưa ra những quyết định khó khăn. Lãnh đạo một công ty lớn và giải quyết nhanh những vấn đề phức tạp, nhiều mặt là một thử thách trí tuệ rất lớn. Rút ra điểm quan trọng từ vấn đề phức tạp là cần thiết cho việc đề ra một chiến lược hiệu quả. Để vượt qua đựợc những thúc ép về thời gian và sự tập trung, một người lãnh đạo cần phải có khả năng bỏ qua những điều không cần thiết và tập trung vào những gì thực sự quan trọng. Điều này cần phải có đầu óc thực tế, không ham muốn những gì không thể đạt được.

4. Tham vọng
Những nhà lãnh đạo tài giỏi nhất là những người mong muốn tạo nên một cái gì đó tồn tại lâu hơn họ. Điều này khác với tham vọng thể hiện cái tôi, nó đem đến một sự nỗ lực không ngừng và phát huy những sở trường, đây là những yếu tố cần thiết cho việc lãnh đạo tốt.

5. Các kỹ năng giao tiếp hiệu quả
Các kỹ năng giao tiếp hiệu quả là những yêu cầu khá mới mẻ, đây là kết quả của sự xâm nhập ngày càng tăng của thế giới bên ngoài: các phương tiện truyền thông đại chúng, các nhà phân tích, các cổ đông, các nhóm hoạt động môi trường… Tất cả yêu cầu một nhà lãnh đạo có tính tập thể, người có khả năng nói chuyện một cách thuyết phục-không có nghĩa là luôn luôn nói toàn bộ sự thật. Một nhà lãnh đạo không thể gây được sự tin tưởng và truyền đạt tính chất xác thực thì khó có thể thực hiện được nhiệm vụ.

6. Khả năng đánh giá con người
Khả năng đánh giá con người là một điều kiện tiên quyết. Lord Stevenson, Chủ tịch Hội đồng quản trị của HBSO, một ngân hàng lớn (và đồng thời là Chủ tịch của Pearson, sở hữu một phần tạp chí The Economist) cho biết, ông có lẽ đã sử dụng 3/4 thời gian của mình để tìm hiểu 150 nhân sự nơi ông làm việc; quyết định xem ai sẽ là người xứng đáng nhất trong vị trí đó là một trong những nhiệm vụ chủ yếu của công việc lãnh đạo. Cũng giống như nhiều khía cạnh của công việc này, nó đòi hỏi phải có trực giác và kinh nghiệm.

7. Khả năng bồi dưỡng phát triển nhân tài
Là cần thiết để xây dựng một địa vị cho những nhà lãnh đạo tương lai. Mọi người thường học hỏi được nhiều hơn về nghệ thuật lãnh đạo từ một người dày dặn kinh nghiệm hơn là từ sách vở. Do đó, những nhà lãnh đạo tài năng không những cần biết phát hiện và sắp xếp những nhân tài vào các vị trí mà họ có thể phát huy năng lực tốt nhất mà còn cần phải là những giáo viên, truyền đạt những kinh nghiệm của mình tới những người xung quanh (và cũng khuyến khích những người khác chỉ bảo cho các đồng nghiệp của họ). Đây là phương thức để bồi dưỡng các nhà lãnh đạo tại rất nhiều vị trí khác nhau trong một tổ chức.

8. Sự tự tin
Để tuyển mộ được các nhân tài cần phải có khả năng làm việc với những người có thể còn làm việc tốt hơn mình và phải hướng dẫn và khuyến khích họ. Những nhà lãnh đạo ghen tị với người cấp dưới thì không thể có được sự trung thành. Sự tự tin cũng còn có nghĩa là thừa nhận những điểm yếu kém của mình và yêu cầu sự giúp đỡ mà không có tư tưởng bảo thủ và khinh thường. Những nhà lãnh đạo thành công là những nguời cần phải có khả năng nói câu: “Tôi không biết cần làm gì tiếp theo” mà không mất đi sự kính trọng của những đồng nghiệp.

9. Khả năng thích nghi
Khả năng thích nghi sẽ vô cùng quí giá khi sự việc trở nên tồi tệ. Chịu đựng được vận bĩ, sự thất bại đòi hỏi tính kiên cường và linh hoạt. Đó có thể là một sự thay đổi trong thị trường hay thái độ của dư luận hoặc là môi trường chính trị. Điều đó khá giống việc nhanh chóng vạch ra một cách tiếp cận hoàn toàn khác, thậm chí có nghĩa là từ bỏ một ý kiến mà người lãnh đạo đã rất tâm huyết. Đây có thể được ví như là khả năng “tái thiết”: sắp xếp lại một vấn đề sao cho từ một số góc độ, nó có thể giống như một sự thành công.

10. Sự quyến rũ
Sự quyến rũ không phải là một đặc điểm được dạy trong các khóa học MBA nhưng rất ít người tiến lên vị trí đứng đầu mà lại không có phẩm chất này. Một chút may mắn cũng giúp đỡ trong trường hợp này mặc dù dường như rất khó để dự liệu trước.

Được thế giới biết tới với vị trí là một trong những người có khối tài sản kếch xù 1,2 tỷ USD, E&J Gallo còn nổi tiếng hơn với vai trò là một trong những nhân vật đi tiên phong trong lĩnh vực sản xuất rượu vang của Mỹ và đưa thương hiệu rượu vang của Mỹ vươn ra thế giới. Ngày 6/3/2007, cái tin Ernest Gallo qua đời ở tuổi 97 đã gây xôn xao dư luận và được báo giới khắp nơi đặc biệt quan tâm và không tiếc lời ca ngợi ông.

Khi thưởng thức những hương vị đặc trưng, hấp dẫn của loại rượu vang E&J Gallo danh tiếng ngày nay, ít người có thể biết được rằng thương hiệu E&J Gallo nổi tiếng này có nguồn gốc xuất xứ vô cùng giản dị. Năm 1933, sau khi Mỹ chính thức xoá bỏ lệnh cấm sản xuất và kinh doanh các loại đồ uống có cồn, bắt đầu từ một cơ sở sản xuất nhỏ với vỏn vẹn chỉ có tổng cộng 3 công nhân, cùng với thời gian và những nỗ lực phi thường của Ernest Gallo, rượu vang E&J Gallo đã dần khẳng định được vị trí trên thị trường với những hương vị đặc trưng, chất lượng hoàn hảo.

Hiện nay, E&J Gallo Winery là nhà sản xuất và cung cấp rượu vang lớn nhất tại Mỹ và thứ hai trên thế giới. Tính riêng trong năm 2006, tổng thu nhập của E&J Gallo Winery đã đạt con số kỷ lục 980 triệu USD, trong đó lãi đạt 44 triệu USD với mạng lưới khách hàng rộng lớn ở hơn 85 quốc gia trên thế giới.

Người Mỹ gốc Italia

Là một doanh nhân thành đạt trên nước Mỹ, nhưng ít người biết được rằng Ernest Gallo lại không phải là người gốc Mỹ. Ông sinh ngày 18 tháng 3 năm 1909 tại Sierra Nevada, California trong một gia đình có 3 người con và Ernest Gallo là anh trai cả. Bố của Ernest Gallo là người gốc Italia di cư sang Mỹ sinh sống, ông đã từng làm công việc lấy rượu từ các cơ sở sản xuất sau đó giao bán tại các quán bar ở Oakland và San Francisco.

Gia đình bên mẹ của Ernest Gallo có nghề sản xuất rượu vang đỏ và cho tới khi ông ngoại của Ernest Gallo qua đời năm 1916, xưởng rượu của gia đình đã sản xuất và bán được tổng cộng 9.000 gallon (1gallon tương đương với 3,7 lít) rượu vang đỏ.

Tới năm 1920, bố mẹ Ernest Gallo đã mua một trang trại gần Modesto để trồng nho cung cấp cho các nhà sản xuất rượu vang. Trang trại nhà Ernest Gallo gần với các đường giao thông vận chuyển tới các thành phố phía Tây của Mỹ từ Boston tới Carolinas, Pittsburgh, Cleveland và Buffalo.

Từ nhỏ, Ernest Gallo đã cùng các em làm quen với các công việc trồng nho của gia đình, tới năm 17 tuổi, Ernest Gallo đã phải trực tiếp áp tải các chuyến nho của gia đình tới các nhà máy sản xuất rượu.

Công việc tại nông trại của gia đình nhà Ernest Gallo đang hoạt động bình thường thì Chính phủ Mỹ ban hành luật cấm các loại đồ uống có cồn, các loại sản phẩm dùng cho sản xuất rượu vang không còn thị trường để tiêu thụ. Trang trại của gia đình Ernest Gallo cũng mất dần nguồn tiêu thụ nho và bắt đầu bị thua lỗ và chịu những khoản nợ nặng nề. Do khó khăn dẫn đến cùng quẫn, vào buổi sáng ngày 21 tháng 6 năm 1933, Joseph Gallo – bố của Ernest Gallo – đã bắn chết vợ tại nhà và sau đó ông cũng dùng súng tự sát và bỏ lại ba người con.

Là anh cả, đứng trước hoàn cảnh khó khăn đó, Ernest Gallo đã trở thành trụ cột trong gia đình. Gác lại những khó khăn và đau buồn, Ernest Gallo vẫn tiếp tục các công việc tại trang trại của gia đình với cường độ làm việc 16 giờ mỗi ngày mong đưa các em thoát khỏi tình trạng khó khăn đó để khôi phục lại kinh tế của gia đình.

Thật may mắn, sau khi bố mẹ mất được 2 tháng, lệnh cấm sản xuất và tiêu thụ rượu được rỡ bỏ, Ernest Gallo đã quyết định đưa gia đình đi theo con đường sản xuất và kinh doanh rượu vang.

Với khoản tiền vay của mẹ vợ là 5.900 USD, Ernest Gallo đã cùng người em trai thành lập xưởng sản xuất và kinh doanh rượu vang gia đình. Do nguồn vốn nhỏ hẹp, Ernest Gallo và em trai đã phải thuê một địa điểm nhỏ để đặt xưởng với số lượng nhân công chỉ có vỏn vẹn 3 người. Ernest Gallo phụ trách chung và mảng bán sản phẩm, người em thứ hai Julio và người em thứ ba Joe phụ trách khâu chế biến nguyên liệu sản xuất.

Khi bắt tay vào sản xuất, cả 2 anh em Ernest Gallo mới chỉ biết sơ sơ về rượu vang và sản phẩm nho dùng để sản xuất rượu vang và chưa thực sự hiểu được cách ủ rượu bài bản. Ernest Gallo đã tìm mua cuốn sách hướng dẫn cách ủ rượu và hướng dẫn kinh doanh của nhà xuất bản Modesto Public Library và bỏ ra nhiều thời gian để nghiên cứu và áp dụng vào các công việc kinh doanh của mình.

Trong thời gian đầu, Ernest Gallo đã làm việc miệt mài, có ngày thời gian làm việc của ông lên tới 16 giờ rồi sau đó lại mang các sản phẩm của mình đi khắp nơi rao bán và tìm nguồn đầu ra cho sản phẩm. Tới năm 1936, do làm việc với cường độ quá cao, Ernest Gallo đã phải nhập viện và nằm liệt giường 6 tháng ròng vì kiệt sức.

Xây dựng thành công thương hiệu rượu vang E&J Gallo

Ngay từ khi bước vào hoạt động, các sản phẩm của Ernest Gallo chưa có được một nhãn hiệu riêng và chưa được nhiều người biết tới nhưng đã gặp phải sức cạnh tranh rất lớn của các nhà sản xuất rượu vang đã thành danh như Petri, Cribari hay các nhãn hiệu rượu vang nổi tiếng của Italia và Thuỵ Sỹ tại thị trường địa phương.

Vì vậy, Ernest Gallo đã tập trung vào chương trình tiếp thị và quảng cáo các sản phẩm của mình, chủ yếu là loại rượu không đóng chai. Cách quảng cáo lúc đó cũng rất thô sơ và thủ công, Ernest Gallo và em trai Julio đã phải thay nhau lái xe trong suốt 24 giờ mỗi ngày để đi rao bán ở nhiều địa phương khác nhau.

Nhờ đó, Ernest Gallo đã thu được những thành công bất ngờ với 177.847 gallon rượu vang đỏ được tiêu thụ và thu được tổng cộng 30.000 USD trong năm đầu tiên, Ernest Gallo bắt đầu tạo lâp được cơ sở ban đầu cho các sản phẩm của mình.

Nhằm mở rộng hơn nữa thị trường và nâng cao sức cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại khác, Ernest Gallo còn tập trung nghiên cứu nâng cao chất lượng và tạo cho sản phẩm của mình những hương vị đặc trưng, có sức cuốn hút cao đối với người tiêu dùng, đồng thời lấy nhãn hiệu riêng cho các loại rượu của mình.

Nhãn hiệu rượu sớm mang lại thành công cho Ernest Gallo chính là loại rượu mang tên Thunderbird. Sau khi nghiên cứu thị trường châu Mỹ và cả châu Phi, Ernest Gallo thấy rằng khẩu vị của người tiêu dùng ở các khu vực này đã hợp với các loại rượu có nồng độ cao hơn, tuy nhiên trên thị trường hầu như các loại rượu vang khác lại có nồng độ thấp. Vì vậy ông đã bắt tay vào nghiên cứu và đưa vào sản xuất loại rượu vang trắng có nồng độ cồn 21%.

Để tăng thêm hương vị thơm ngon, dễ uống khi tăng nồng độ cồn, Ernest Gallo tìm mua kỹ thuật tiên tiến để pha trộn hương vị chanh, chi phí cho việc pha chế hương liệu vào rượu không quá đắt nhưng hương vị của rượu đã tạo được nét đặc trưng. Không dừng lại ở đó, Ernest Gallo còn tiến hành các chương trình quảng cáo và giới thiệu sản phẩm trên diện rộng thông qua phương tiện truyền thông đại chúng radio.

Bằng chiến lược tổng thể hướng tới người tiêu dùng của Ernest Gallo, sau khi đưa vào tiêu thụ trên thị trường không lâu sau đó, rượu Thunderbird đã gây được tiếng vang trên thị trường với số lượng tiêu thụ 32 triệu gallon và mang lại cho Ernest Gallo những khoản lợi nhuận lớn.

Để có được các nguồn nguyên liệu chất lượng cao, Ernest Gallo cũng đã trực tiếp tìm mua những trang trại trồng nho chất lượng cao, số lượng lớn phục vụ cho chương trình mở rộng và nâng cao chất lượng rượu tại nhiều chi nhánh của E. & J. Gallo Winery. Thêm vào đó, ông còn thành lập viện nghiên cứu về rượu Ernest Gallo Clinic & Research Center tại San Francisco chuyên nghiên cứu và cho ra được các loại rượu chất lượng hảo hạng.

Nhờ đó, hàng loạt các loại rượu chất lượng cao như E. & J. Brandy, Bartles & Jaymes, Gallo of Sonoma, Louis M. Martini, Ecco Domani, Red Bicyclette, Mirassou Vineyards, MacMurray Ranch, Rancho Zabaco, Ecco Domani, Frei Brothers, Red Bicyclette, Bella Sera, Thunderbird, Night Train Express, Bridlewood đã được tung ra các thị trường.

E. & J. Gallo Winery đã chính thức vươn lên vị trí một thế lực hùng mạnh trong giới sản xuất và kinh doanh rượu vang của Mỹ, E&J Gallo cũng trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp của các hãng rượu lớn như Petri, Cribari tại thị trường trong nước.

Huyền thoại rượu vang của Mỹ

Đối với nhiều người, Ernest Gallo còn là một chuyên gia về quảng cáo và marketing. Bất cứ trong thời điểm nào, quy mô nào và cách thức nào, Ernest Gallo cũng sẵn sàng áp dụng với một mục đích đưa được sản phẩm của mình tới tay người tiêu dùng và mở rộng được thị trường.

Lần lượt từng bước chiếm lĩnh được thị trường trong nước rồi tiến ra thị trường quốc tế, Ernest Gallo đã giúp E. & J. Gallo Winery vươn lên vị trí số một tại Mỹ và vị trí thứ hai trên thế giới. Với trụ sở được mệnh danh là vương quốc rượu vang Sonoma County lớn nhất Mỹ sở hữu hơn 10.000 ha trang trại trồng nho ở California, hiện nay, E. & J. Gallo Winery đã xây dựng được hàng trăm chi nhánh hoạt động ở 85 quốc gia trên thế giới. Bình quân hàng năm, hãng sản xuất khoảng 80 triệu thùng rượu tương đương với khoảng 2,64 triệu chai rượu mỗi ngày.

Xuất thân từ một gia đình lao động, đã từng nhiều năm liền phải trải qua cuộc sống khó khăn, cho tới khi đã trở thành tỷ phú sở hữu khối tài sản khổng lồ 1,2 tỷ USD, là ông chủ của một hãng rượu E. & J. Gallo Winery tầm cỡ quốc tế, Ernest Gallo vẫn là một người vô cùng giản dị, thẳng thắn và rất kỷ luật trong công việc. Ông Ernest Gallo luôn miệt mài làm việc 12 giờ mỗi ngày với mục tiêu lao động để cống hiến cho xã hội những sản phẩm chất lượng cao nhất.

Ernest Gallo đã từng nói “Tôi có thể làm những điều mà những người khác không thể làm được, không phải bởi do tôi tài hơn hay được đào tạo tốt hơn những người khác mà bởi vì tôi không ngại hy sinh công sức cho những điều mà tôi thấy cần phải làm”. Vì vậy, những người đã từng làm việc với ông đều phải là những người có trình độ chuyên môn và ý thức cao và không ngại hy sinh gian khổ trong công việc.

Năm 2007, Ernest Gallo mất ở tuổi 97 nhưng với những cống hiến to lớn cho ngành công nghiệp rượu vang Mỹ và thế giới, Ernest Gallo sẽ mãi được mọi người nhớ đến như một huyền thoại.

Ngọc Hà cặm cụi đi trên con đường của mình

Nhìn Ngọc Hà khó mà đoán được tuổi cô, những nhà báo nước ngoài khi nghe giới thiệu cô là tổng giám đốc đều ngạc nhiên kêu: “Wow, sao cô nhỏ thế?”. Nhỏ bao nhiêu không biết, chỉ biết rằng con đường cô đã đi qua là một con đường lớn và dài, cô đã tự mình vượt qua một cách thông minh và táo bạo cách đây 11 năm.

Gặp cô trong một góc quán cà phê. Bằng một giọng nói khá quyết đoán, Ngọc Hà kể về cái ngày cô bị bạn bè, gia đình bảo “điên” khi chuẩn bị tốt nghiệp khoa quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế TP HCM lại đi xin việc tại Khách sạn nổi Sài Gòn (Saigon Floating Hotel) để… làm phục vụ.

Nói cho sang chứ thật ra công việc Ngọc Hà được phân công là rửa ly, rửa chén dưới bếp tầng hầm, cả 3 tháng trời làm việc thực tập sinh mà chỉ được “ló mặt” lên nhà hàng có vài ba lần.

Vậy mà mỗi lần nhắc đến công việc ngày xưa này, Ngọc Hà đều khen là “hấp dẫn” bởi nơi đây có phong cách chuyên nghiệp trong huấn luyện và quản lý nhân viên. Từ việc nhỏ nhất như cách cầm chiếc khay cho tới sắp đặt muỗng nĩa từng loại món ăn, chính xác đến từng “inch” và người quản lý có thể điều hành, quan sát nhân viên thuộc cấp ở mọi góc độ.

Thật ra Ngọc Hà không “điên” như mọi người tưởng, việc cô xuống nơi này làm còn có một điều bí mật: trước đó cô phát hiện dưới tầng hầm của khách sạn nổi có một thư viện với đầy đủ các loại sách về quản lý khách sạn, nhà hàng… Đó là “cẩm nang” của cả một nền công nghiệp ẩm thực. Hà bảo: “Ngay từ lúc chọn cách đi rửa chén, rửa ly, tôi đã quyết định đến với nghề này một cách nghiêm túc nhất, ở đẳng cấp cao nhất”. Mỗi lúc xong ca, người ta nhanh chân ra về, Ngọc Hà lại lủi xuống tầng hầm và đọc say sưa tất cả.

Những cuốn sách mở ra một chân trời quá mới, nói rằng nghề phục vụ đâu chỉ là bưng bê mà là cả một quy trình công nghiệp về quản lý. Rồi những tờ báo mà khách hàng đọc và vứt vào sọt rác, Ngọc Hà cũng lượm mang về nhà đọc. Những ý tưởng ấp ủ cứ lớn dần trong đầu cô.

Hết 3 tháng làm thực tập dưới bếp, giám đốc ẩm thực hỏi: “Cô có muốn làm việc ở đây?”. Ngọc Hà gật đầu nhưng bảo: “Để ra trường đã, giờ phải viết báo cáo thực tập”. Ra trường, cô quyết định vào làm phục vụ chính thức.

Ngọc Hà cặm cụi đi con đường của mình: luôn tới trước giờ lên ca 15 phút, chỉnh đốn trang phục, xòe tay để kiểm tra rồi bước vào nhà hàng chụp lấy cái khay như một “vật bất ly thân”, vừa làm vừa xem xét những quy trình đã hết sức chặt chẽ này, thể nào cũng còn chỗ cho mình cải tiến. “Người ta chỉ trông hết 8 tiếng làm việc là về nhà nghỉ ngơi, đi chơi, mua sắm…, còn Hà thì bỏ ra nhiều thời gian hơn thế để suy nghĩ về công việc, bởi Hà say mê nó”.

Cho tới một ngày, có một vị khách lạ cứ nằng nặc hỏi tên Hà: “Tôi thấy cô nói tiếng Anh quá tốt, muốn biết tên thôi”. Sau đó, ông này về nước và viết một bức thư gửi lời cảm ơn tới tổng giám đốc khách sạn. Đó là một vị khách VIP – Tổng giám đốc Tập đoàn American Bank.

Vị Tổng giám đốc Khách sạn nổi cho gọi Ngọc Hà lên và gửi một thư cảm ơn khác: “Sự khen ngợi mà khách hàng dành cho cô là sự thành công của công ty. Xin cảm ơn!”. Cô phục vụ hơi bối rối, trả lời đơn giản: “Chỉ là nhiệm vụ của tôi và tôi đã làm tốt thôi!”. Cô khá nổi tiếng từ bữa đó.

Sau một năm làm phục vụ, Ngọc Hà lên chức tổ trưởng giám sát và ba năm sau cô chuẩn bị nhận quyết định làm quản lý nhà hàng thì một vị khách lạ xuất hiện. Đó là một người Singapore, ông ngồi ăn, quan sát chăm chú, rồi đột nhiên gọi người phục vụ lại và hỏi: “Cô có thích đi Singapore học không? Tập đoàn Amara sắp mở một khách sạn lớn ở TP HCM”. Người khách ấy là ông Lee Weng Kee, Chủ tịch hội đồng quản trị của Amara.

Ngọc Hà nhớ thời thực tập cô cũng từng một lần nghe chính ông khách này hỏi một điều tương tự nhưng đã phải từ chối ngay vì… sợ. Lần này, sợ bị từ chối nữa, ông Lee gửi ngay một số điện thoại bảo sáng hôm sau sẽ có giám đốc nhân sự Amara bay từ Singapore sang, cô nên đến gặp.

Amara là tập đoàn khách sạn quốc tế lớn thứ ba đang đầu tư ở Việt Nam lúc đó. Giám đốc nhân sự nói với cô về cơ hội của đợt huấn luyện cuối cùng tại Singapore. Ngọc Hà xin thêm thời gian suy nghĩ. Buổi chiều, người của Amara gọi điện đến nhà cô đề nghị gửi hình để làm passport. Vậy là đi Sing!

6 tháng trời ở Singapore mở ra cho cô một chân trời lớn hơn: Đất nước đảo quốc nhỏ bé này có nền công nghiệp khách sạn đi trước Sài Gòn chừng mấy chục năm. Những điều đọc trong sách vở, bây giờ cô đã sờ mó được rồi. Người ta dạy cho Ngọc Hà tất cả: từ cách quản lý nhà hàng, bar, nhân sự, tính giá…

Cô còn tranh thủ xin học thêm tại trường dạy nghiệp vụ khách sạn nổi tiếng ở Sing là Shatec. Ngọc Hà bây giờ như đã chạm được những nấc đầu tiên của những hoạch định riêng cho mình. Cô ký hợp đồng ba năm với khách sạn Amara trong chức danh trợ lý giám đốc ẩm thực – phụ trách hội thảo, hội nghị. Sau đó Hà lần lượt làm giám đốc kinh doanh tiếp thị, trợ lý giám đốc bộ phận kinh doanh (phụ trách phần chiến lược phát triển).

Thời điểm của năm 1998, Ngọc Hà là một trong những người đầu tiên thực hiện các chương trình tạo sự kiện với vai trò của một PR. Cô thách thức: “Nếu tôi làm đạt doanh thu được giao, nhân viên tôi được gì?”. Kết quả, nhân viên cô lúc nào cũng được hưởng lương tháng 14, còn cô hưởng tới tháng lương thứ… 15.

Thời điểm đó các công ty đua nhau tổ chức hội nghị, hội thảo ở các khách sạn khu vực trung tâm, còn Ngọc Hà thì biến Amara thành trung tâm tổ chức tiệc cưới, tổ chức các sự kiện cho các công ty với giá… không thấp một chút nào.

Sau ba năm, một lần nữa Ngọc Hà quyết định đi học tiếp. Không thể nào chấp nhận cảnh người Việt dù cố gắng cỡ nào cũng chỉ vươn tới vai trò giám đốc kinh doanh tiếp thị! Và trường cô chọn là Swiss Hotel Management School – một trường đại học danh tiếng của Thụy Sĩ mà bất kỳ giám đốc khách sạn nào cũng mơ ước được vào học nơi đó. Cô muốn có một bằng thạc sĩ ngành ẩm thực.

Số tiền 30.000 USD học phí lẽ ra đủ để Ngọc Hà mở một doanh nghiệp riêng, nhưng như thế sẽ chỉ quẩn quanh với những gì đã biết, cô muốn đầu tư vào tương lai hơn. Sang Thụy Sĩ học và được chu du khắp châu Âu, Hà cảm thấy hài lòng với quyết định của mình. Tốt nghiệp với số điểm khá cao, Ngọc Hà được các tập đoàn quốc tế nhận vào làm.

Cô chọn Tập đoàn Le Meridien bởi tính cách trộn lẫn Pháp – Mỹ ở đây. Vậy là sang Anh làm để tranh thủ nộp đơn xin học thêm các khóa quản lý dự án du lịch của Trường Manchester University. Cô làm việc với chức danh quản lý, xử lý dữ liệu – hoạch định chiến lược kinh doanh cho chuỗi nhà hàng khách sạn Le Meridien. Thời gian làm việc 12 giờ/ngày.

Cuối tuần, cô tranh thủ đăng ký làm bán thời gian cho các nhà hàng, khách sạn khác từ 8-10 giờ/ngày chỉ với mục đích đi và quan sát nhiều hơn các nhà hàng của Anh như thế nào. Lương của người Anh bình thường là 4-5 bảng Anh/giờ nhưng với bằng cấp của cô, người ta phải trả đến 6,5 bảng Anh/giờ.

Tháng 9/2004, Ngọc Hà về Việt Nam. Chỉ định về nghỉ một thời gian rồi lại quay sang Canada với công việc quản lý mà cô đã tìm được trong một nhà hàng lớn với mức lương tháng là 5.000 đôla Canada. Còn hai ngày nữa lên đường thì tình cờ Hà bước chân vào nhà hàng Nam Phan, giật mình nhận ra một vẻ đẹp, theo thói quen ở nước ngoài, cô lại thấy “hễ cái gì người Việt mà làm đẹp đều thấy tự hào như là của chính mình vậy”. Hỏi ra, nó nằm trong chuỗi nhà hàng khách sạn của Khaisilk.

Ngọc Hà quyết định ngày mai sẽ nộp hồ sơ ứng thí vào chức tổng giám đốc: “Từ trước giờ chỉ có tôi đi tìm công việc chứ không bao giờ để công việc tìm tôi”. Chủ nhà hàng gặp, nhận xét: “Cô có vẻ thích quyền lực!” rồi đề nghị một thử thách: Làm giám đốc ẩm thực, đầu tiên chỉ phụ trách một nhà hàng rồi sau đó mới tính đến vị trí tổng giám đốc. Cô chấp nhận và bắt đầu những thay đổi cơ bản của mình, lần đầu tiên sau hơn 10 năm trời ấp ủ, Ngọc Hà áp dụng công nghệ quản lý chuỗi nhà hàng cho hệ thống của Khaisilk Group.

Nhân viên sau này kể lại, chỉ trong 7 tháng cô cải tiến mọi cái bằng mấy năm trời. Cô muốn những vị khách VIP, các nguyên thủ quốc gia các nước đến TP HCM sẽ chứng kiến những kiểu cách tinh tế và nghệ thuật phục vụ chẳng thua bất cứ một nơi nào. “Điều căn bản nhất mà tôi muốn nhân viên mình có được ấy là suy nghĩ nhanh, quyết đoán nhanh và làm việc nhanh – đó là tiêu chuẩn của một nhân viên trong môi trường làm việc mang tính quốc tế”.

Đối với riêng cô, hành trang bao nhiêu năm ra đi, học hỏi, và nay cô mang trở về Việt Nam là niềm vui lớn và cũng là niềm tự hào, bởi khi nói tới đẳng cấp quốc tế thì nhiều người cứ nghĩ nó đang ở đâu đâu mà sao không thể là chính tại Việt Nam và do con người Việt Nam tạo nên.

Lê Thị Ngọc Hà sinh tại TP HCM, tốt nghiệp khoa quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế TP HCM năm 1994. Hà có một lượng bằng cấp, giấy chứng nhận và thư biểu dương đáng nể: thạc sĩ ẩm thực tại Trường Quản lý nhà hàng Thụy Sĩ; khoa quản trị dự án du lịch tại Đại học Manchester, Anh; khóa học quản trị cao cấp tại Đại học cộng đồng New York, Mỹ.

Hiện nay, Hà đang là giám đốc ẩm thực của chuỗi nhà hàng Nam Phan, Nam Kha và Au manoir de Khai.

Sheldon Adelson là ông trùm sòng bạc, nhưng cả một thời gian dài không ai biết ông có bao nhiêu tiền. Chỉ đến tháng 12/2004, khi ông bán 10% cố phiếu của Tập đoàn Las Vegas Sands Corp. thu về gần 1,5 tỷ USD, người ta mới biết số tài sản không lồ mà ông có. Khó ai có tốc độ làm giàu nhanh như Sheldon Adelson. Mới đây, giới truyền thông xôn xao đưa tin Eugene Isenberg của Tập đoàn Nabor Industries là vị CEO có mức lương cao nhất thế giới với 71 triệu USD mỗi năm. Thế nhưng Sheldon Adelson hoàn toàn có thể cười khẩy về câu chuyện đó, lý do đơn giản là để làm ra số tiền này, ông chỉ cần 3 ngày không hơn.

Hiện mỗi ngày, ông trùm sòng bạc Las Vegas này thu về tổng cộng 23,6 triệu USD lợi nhuận, gần 1 triệu USD mỗi giờ. Người ta cũng ước tính, nếu duy trì được tốc độ làm giàu ngạc nhiêu này thì chưa đầy 10 năm nữa chính Sheldon Adelson sẽ vượt qua Bill Gates để chiếm ngôi người giàu nhất hành tinh.

Khởi nghiệp từ nghề bán báo rong

Sheldon Adelson sinh năm 1933, là người gốc Do Thái sống tại khu phố Boston (Mỹ). Để thành đạt và là một tỷ phú, ông đã phải bươn chải, kiếm sống bằng mọi nghề. Những người sống ở khu phố nghèo Dorchester, Boston vẫn luôn nhớ hình ảnh cậu bé lanh lợi bán báo mỗi ngày. Học hành dang dở, ngoài thời gian bán báo, Sheldon Adelson còn làm đủ thứ nghề khác nhau để kiếm sống, khi bán bánh kẹo, khi phát tờ rơi. Thời gian bươn chải này đã giúp ông có thêm nhiều kinh nghiệm về thương trường. Kết thúc nghĩa vụ quân sự, ông bắt đầu tiếp cận thị trường để tìm hướng kinh doanh. Ông chọn nghề môi giới tài chính, tín dụng và bảo hiểm – lĩnh vực mà ông ưa thích nhất – làm bước khởi điểm.

Ông ví những cơ hội đến với mình như người đợi xe bus, chẳng may lỡ chuyến này thì chỉ vài phút sau lại có chuyến khác. Qua cách so sánh của Sheldon Adelson, người ta thấy ở ông niềm khát khao kinh doanh và sự tự tin vào những cơ hội kinh doanh mới luôn xuất hiện. Nhờ triết lý kinh doanh và tham vọng mãnh liệt đó mà Sheldon Adelson nhìn đâu cũng có thể kiếm được tiền.

Là người khá nhạy bén với các cơ hội kinh doanh tiềm năng nên ông đã sớm nhận ra xu hướng bùng nổ của công nghiệp máy tính cá nhân. Ông quyết định thành lập Công ty Comdex làm dịch vụ hội chợ máy tính khi biết rằng rất nhiều khách hàng có nhu cầu tìm hiểu và giới thiệu sản phẩm của mình trên thị trường. Nhờ có mối quan hệ rộng của một nhà môi giới sành sỏi cộng với khả năng tổ chức tốt, ông đã thu hút được các đại gia máy tính khắp nơi tham dự. Sheldon Adelson đã thu bội tiền khi cho thuê mặt bằng hội chợ với giá 40 USD/m2, trong khi ông trả cho chủ đất chỉ 15cent/m2.

Sau gần 20 năm hốt bạc từ kinh doanh hội chợ, năm 1997, ông bán Comdex lại cho tập đoàn Softbank của Nhật với giá 860 triệu USD. Chưa hài lòng với số tài sản khổng lồ này, gã phù thủy trong giới kinh doanh nuôi tham vọng nhảy sang lĩnh vực kinh doanh khách sạn và sòng bạc ở Las Vegas. Năm 1991, sau chuyến nghỉ trăng mật với người vợ thứ hai tại Italy, ông quyết định đầu tư xây dựng tổ hợp khách sạn Casino Venedig tại Las Vegas. Tại đây có hơn 4.000 phòng khách sạn, 12 nhà hàng sang trọng và một khu phố mua sắm cao cấp. Khách đến sòng bạc có thể lựa chọn hình thức chơi bạc có người phục vụ hoặc tự động. Casino Venedig trở thành chốn ăn chơi hoành tráng nhất của thủ đô cờ bạc thế giới Las Vegas.

Chưa hài lòng với những gì mình có, mới đây khi bước sang tuổi 70, Sheldon Adelson bỏ 6 tỷ USD để biến Cotai, sòng bạc của Macao thành một Las Vegas châu Á. Ông hoàn toàn tin tưởng nơi này sẽ trở thành thiên đường cờ bạc của những tay chơi sành điệu nhất thế giới.

Họ là những người trẻ ở độ tuổi 20-30, họ không có vốn tiền tỉ, không vai vế thân quen, nhưng họ được một đơn vị, một công ty hay một tập đoàn đa quốc gia mời về, “đặt” vào những vị trí quan trọng và tất nhiên đồng lương trả cho họ cũng phải thật xứng đáng bởi họ là những “người làm thuê số 1”.

Đây là câu chuyện về Lê Trung Thành, Phó tổng giám đốc Pepsi VN với mức lương hơn 6.000 USD/tháng, anh chính là thành viên sáng lập Trường dạy nghề marketing IAM. Nhưng ít ai biết để trở thành một marketing giỏi nhất VN và được Tập đoàn Pepsi tuyển dụng, chàng trai 34 tuổi đã “khởi nghiệp” bằng những bảng điều tra thị trường với tiền công 50.000 đồng/tuần.

Những bài học đầu tiên

Năm 1992, lần đầu tiên ở VN xuất hiện hoạt động khảo sát thị trường. Một công ty nghiên cứu thị trường từ Thái Lan cử chuyên gia bay sang đặt vấn đề liên kết với Đại học Kinh tế TP HCM thực hiện cuộc điều tra diện rộng trên người tiêu dùng TP HCM, Hà Nội và Đà Nẵng. Thành ở trong số 5 sinh viên tình nguyện tham gia dự án điều nghiên này.

Thời ấy, những hoạt động khảo sát thị trường đều trong tình trạng sơ khai, đối tượng phạm vi khảo sát chưa được chọn lựa, chủ yếu đụng đâu hỏi đó. Cầm bảng câu hỏi, chàng sinh viên kinh tế cứ thế mà lủi vào bất cứ khu phố nào có vẻ “hiền, hiền…”, gõ bất cứ cửa nhà nào thấy “dễ, dễ…”, cũng có khi cả buổi chẳng thu thập được gì bởi đối tượng không nằm trong phạm vi khảo sát. Mỗi bảng câu hỏi làm rất công phu, được trả công 5.000 đồng. Và lần đầu tiên trong đời, Thành đã kiếm được tiền: 50.000 đồng cho một tuần đi khắp hang cùng ngõ hẻm.

“Nhưng bù lại, có một cái gì đó rất khác lạ đã nhen lên trong đầu tôi với bảng câu hỏi và những cách thức mà người ta tìm kiếm dữ liệu. Nó khác hoàn toàn với những bộ môn đã học trong nhà trường”, Thành nói.Lần đầu tiên Thành biết một cách căn bản về “thăm dò”, “điều nghiên”, những thuật ngữ tưởng chừng như đơn giản mà sau này tôi mới biết những thông tin đó quyết định số phận cả một dự án hàng triệu USD. Cậu sinh viên năm cuối dần dần bộc lộ mình là người có đầu óc tổ chức và nhiều kinh nghiệm nhất trong nhóm, được “lên chức” nhóm trưởng, rồi phụ trách truyền đạt kỹ năng cho những sinh viên mới hơn. Rồi được đi Hà Nội, Đà Nẵng…

Ký ức những ngày đầu học nghề vẫn chưa phai trong tâm trí vị phó tổng giám đốc ở tuổi 34 hôm nay: “Lần ấy, Công ty sữa F. đã đổ không biết bao nhiêu tiền để điều tra về thị trường sữa ở VN. Tôi lấy làm lạ, F. là một thương hiệu lớn toàn cầu sao phải điều tra quá tốn kém như thế”, Thành cho biết.

Các số liệu thống kê do nhóm điều tra mang về chứa đựng một thông tin hết sức quan trọng nói về sữa. Bởi trước đó, người dân chỉ biết một nhãn hiệu quá quen thuộc vốn trước đây là của hãng F. “Và đúng như tôi phán đoán, hãng F. phát động cuộc chiến đòi lại nhãn hiệu của mình. Cho dù chiến thắng không thuộc về hãng F. một cách trọn vẹn, nhưng tôi đã thấy được sức mạnh kinh hồn của những tấm phiếu điều tra thị trường – bài học đầu tiên về thương hiệu của tôi đã có từ đây”, Thành nhớ lại.

Tốt nghiệp loại xuất sắc, không đi “đầu quân” cho các công ty nước ngoài như nhiều sinh viên giỏi khác, Thành quyết định ở lại làm việc tại Trung tâm nghiên cứu thị trường của Đại học Kinh tế. Thành thú thật: “Trước tiên là do mê công việc mới mẻ này, nhưng thực tình tôi cũng chờ một suất học bổng của trường”. Bởi mức lương 600.000 đồng/tháng chẳng thấm vào đâu so với công sức anh bỏ ra cho những dự án khảo sát thị trường tiếp theo.

Năm 1993, hàng loạt “đại gia” như Caltex, Unilever, Johnson and Johnson, P&G…bắt đầu xuất hiện và kéo theo hàng loạt phương thức tiếp thị. Thành lao vào tiếp cận, học hỏi hầu hết các loại hình khảo sát công nghiệp, hàng tiêu dùng, thói quen tiêu xài, sở thích xem truyền hình… Những cánh cửa mới cứ mở ra liên tục nên anh nghĩ không thể đứng bên ngoài mà học được, cần phải bước vào bên trong mới có thể nhìn được cận cảnh. “Lúc đó tôi khát khao được đi làm cho những tập đoàn nước ngoài một cách mãnh liệt, đi làm không vì đồng lương cao hơn mà nơi đó, tôi sẽ học được điều mình cần”, anh nói.

Với doanh nghiệp trong nước, Thành là người “quan trọng”, có kinh nghiệm, nhưng khi bước chân gõ cửa các tập đoàn, công ty đa quốc gia thì anh thấy mình là… con số không. Sau này đúc kết lại, chưa bao giờ trong đời Thành bị người ta từ chối nhiều như thế. Đơn xin việc nộp ào ào, và nơi nào cũng hỏi về… kinh nghiệm. Cuối cùng đành phải đi đường vòng làm sales (nhân viên bán hàng) cho hãng Caltex.

“Đó là giai đoạn mà tôi khủng hoảng đến vật vã, tôi được giao đi chào hàng món “khó nuốt” nhất là… nhựa đường. Hết nhựa lại tới nhớt. Không còn cảnh áo trắng cà vạt, xách cặp táp đi làm điều tra thị trường như ngày nào. Nhiệm vụ của tôi lúc ấy là tiếp cận với… lề đường, với những người thợ sửa xe lấm lem dầu mỡ và nói toàn những câu chuyện đá banh, vụ án, chuyện “xe cán chó” mới hòa nhập khách hàng được. Tôi cảm thấy mình lì hơn, nhưng nghĩ lại mới thấy đó cũng là một giáo trình quí giá sau này, những gì tôi học trong nhà trường chỉ một thì cuộc đời đã dạy tôi mười”, anh cho biết.

Là nhân viên bán dầu nhớt, nhưng công ty cũng quy định lưu loát tiếng Anh. Thành lại phải vật vã vượt qua những tiêu chuẩn mới tiếng Anh, kỹ năng giao tiếp, kỹ thuật “vượt qua phản đối” mà người bán hàng lúc nào cũng phải đối diện.

Khi chuyển sang làm việc cho Unilever qua một cuộc phỏng vấn “chữa cháy” cho một người bạn, Thành mới hiểu đúng về giá trị của công việc và kinh nghiệm. Khi tham gia phỏng vấn, người ta đề nghị Thành đưa ra mức lương cho chính mình (điều này hầu như còn rất xa lạ đối với các doanh nghiệp nhà nước), Thành đề nghị mức cao gấp đôi so với lương đang hưởng bên Công ty Caltex: 400 USD/tháng. Nhưng thật không ngờ, Unilever đồng ý ngay mức lương tự đề xuất đó. Cuộc đời Thành rẽ sang một bước ngoặt khác…

Thất bại và thành công

Nhiệm vụ đầu tiên được giao khi về đầu quân cho tập đoàn Unilever là xây dựng thương hiệu cho hai sản phẩm: xà bông Lifebuoy và Lux. Thành làm việc độc lập, được báo cáo thẳng với trưởng phòng tiếp thị. Đó là một người phụ nữ Thụy Sĩ cho tới giờ anh vẫn rất kính trọng.

“Bà có nhiệm vụ nâng đỡ những tài năng VN, và suốt 8 năm trời mình đã có dịp kiểm chứng lời bà ấy nói. Mỗi khi mình làm hết sức mà chưa được như ý thì bà vò đầu, bứt tai cảm thấy như chính bà chưa làm tròn bổn phận”, Thành kể lại. Học với người giỏi phải luôn ở tư thế “hừng hực lửa” và đừng bao giờ nghĩ đến việc gặp người đàn bà Thụy Sĩ này với cái đầu trống không. Bà ấy bảo: “Hãy suy nghĩ và chọn ra giải pháp rồi đến nói chuyện với tôi sau”.

Trong môi trường như vậy, Thành đã bước vào thử thách đầu tiên bằng cách “chinh phục” con dấu “cầu chứng” (dấu kiểm nghiệm y tế) cho nhãn hiệu Lifebuoy. Đó là thời điểm mà nhãn hiệu này đang bị hai đối thủ khác cạnh tranh dữ dội. Cuối cùng chàng trai trẻ đã giành chiến thắng ngoạn mục với con dấu “cầu chứng” của Viện Pasteur với cam kết 10 triệu bánh xà phòng phát không cho hệ thống y tế hạ tầng trong 3 năm.

Để có được thành công đó, trong suốt 3 năm trời Thành phải đi thuyền vào tận những vùng sâu nhất của ĐBSCL hay lặn lội lên những bản làng tít tận Cao Bằng để điều tra, nghiên cứu nhãn hiệu của mình làm có tác dụng ra sao đối với cộng đồng. Đó cũng là một giá trị quan trọng trong việc quảng bá thương hiệu: giá trị mà sản phẩm mang lại cho cộng đồng – cái chân của hoạt động marketing chuyên nghiệp là đây.

Năm 1999, nhãn hiệu Lifebuoy được giải thưởng Unilever toàn cầu bởi liên tục tăng trưởng trong vòng 3 năm. Phần thưởng dành cho “công trạng” này là một suất du học cao học quản trị kinh doanh tại Australia.

Về nước, Thành vấp phải một khủng hoảng trong 6 tháng đầu tiên, sản phẩm nhuộm tóc Sunsilk vốn thành công rực rỡ ở Thái Lan lại thất bại nặng nề tại thị trường TP HCM. Hóa ra, sai lầm lại nằm ở điểm cơ bản trong nghiên cứu thị trường do nôn nóng và chủ quan khi nghĩ rằng: Ở Thái Lan thành công thì ở VN chuyện chiếm lĩnh thị trường là việc… đương nhiên.

Chỉ trong 3 tuần thử nghiệm đã có ngay kết quả đắng cay: lỗ 3 triệu USD. Có hai thái độ phải lựa chọn của người lãnh đạo chương trình khi bị thất bại nặng nề: một là đổ thừa “không phải lỗi tại tôi”; hai, cắn răng nhận trách nhiệm và quyết tâm làm lại. Thành đã chọn cách thứ hai khi anh đến gõ cửa phòng tổng giám đốc và đề nghị: “Hãy cho tôi thêm 6 tháng nữa để làm lại mọi việc. Nếu không làm được, tôi chấp nhận bị đuổi việc”.

Những cái nhìn tỉnh táo hơn, những cuộc điều tra khoa học hơn, mẫu mã được thay đổi, chỉ sau 6 tháng doanh số tăng gấp đôi, sản phẩm dần lấy lại được thị trường. Sếp gật gù khen ngợi, còn với Thành đó là một bài học xương máu trên con đường chinh phục thị trường.

Thất bại cũng như khả năng chuyển bại thành thắng của Thành không lọt qua được mắt của những tập đoàn, công ty đa quốc gia. Tổng giám đốc Pepsi VN, ông Phạm Phú Ngọc Trai, nói đơn giản nhưng đầy đủ khi mời Thành về làm việc với cương vị phó tổng giám đốc phụ trách toàn bộ mảng marketing: “Đó là một con người làm việc đầy say mê và có sự sáng tạo mãnh liệt”.

Con đường chinh phục thị trường của Lê Trung Thành vẫn còn là con đường dài phía trước, nhưng với riêng anh vẫn không thôi ấp ủ một hoài bão: Đưa Trường dạy nghề marketing IAM trở thành một trung tâm đào tạo chuyên gia markerting hàng đầu của VN.

Isao Toshiro, giám đốc điều hành của Komachi đã có những trao đổi với phóng viên về mô hình kinh doanh này.

Hỏi: Xin ông cho biết rõ hơn về mô hình Network Marketing ở Komachi?

Isao: Đây là mô hình kinh doanh không hoàn toàn Network Maketing mà là sự hoà quyện giữa kinh doanh truyền thống và Network Marketing. Thật ra, mô hình này không mới mà chỉ có phương thức phân phối là mới, được áp dụng cho nhiều lĩnh vực khác nhau: hàng tiêu dùng, dịch vụ, y tế, truyền thông, dinh dưỡng… Người kinh doanh mô hình này không nhất thiết phải bỏ công việc cũ của mình, không đòi hỏi phải có trình độ học vấn cao mà vẫn có cơ hội tăng thu nhập. Đơn giản, mô hình này gồm người tư vấn tiêu dùng và tuyến dưới mà tư vấn tiêu dùng tuyển vào hệ thống kinh doanh của mình, có thể là cá nhân hoặc cửa hàng bán lẻ. Người tư vấn tiêu dùng được hưởng hoa hồng trên sản phẩm mà mình đã phân phối, cộng với số tỷ lệ hoa hồng của các tuyến dưới. Thực tế, số hoa hồng mà tư vấn tiêu dùng nhận được phần lớn là hoa hồng quản lý. Nếu tư vấn tiêu dùng xây dựng được hệ thống kinh doanh đủ sáu tầng thì cơ hội thu nhập càng cao.

Yêu cầu để trở thành tư vấn tiêu dùng có khó không, thưa ông?

Isao: Để trở thành một tư vấn tiêu dùng phải trải qua lớp học kỹ năng gồm ba buổi: Buổi thứ nhất học lớp “BOP” – giới thiệu cơ hội nghề nghiệp; Buổi thứ hai là khởi nghiệp nhanh và hệ thống Komachi; Buổi cuối cùng: Công ty và sản phẩm, hoa hồng và thăng cấp. Sau khóa học, ai muốn trở thành tư vấn tiêu dùng phải có Start up Kit (phương tiện kinh doanh) bao gồm bộ hàng mẫu, đĩa video, cataloge, danh thiếp, báo chí, hợp đồng chính sách công ty. Lúc này, học viên mới được cấp mã số đại lý và trở thành tư vấn tiêu dùng và được xây dựng hệ thống kinh doanh riêng.

Có ý kiến cho rằng, hình thức kinh doanh này sẽ làm người tiêu dùng chịu mức giá cao hơn do phải qua nhiều tầng phân phối?

Isao: Tại nhiều nước trên thế giới, trong cả 100 năm nay, hình thức này đã chứng minh sự hữu hiệu của nó với người tiêu dùng. Trên từng sản phẩm đều niêm yết giá, người tiêu dùng chỉ phải trả tiền như mua tại các siêu thị, cửa hàng. Ngoài ra, người tiêu dùng còn không mất thời gian, công sức đến siêu thị hay cửa hàng mà vẫn mua được hàng đúng giá, đúng chất lượng. Đó là chưa kể đến khoản chi phí cho xăng xe, thậm chí cả gửi xe, hay những bất trắc có thể xảy ra trên đường. Những điều này tưởng chừng đơn giản nhưng thực tế rất quan trọng, nhất là trong nhịp sống công nghiệp hiện nay.

Như vậy so với hình thức kinh doanh truyền thống, Network Maketing sẽ phải chịu một mức thuế cao hơn. Người tiêu dùng có phải trả tiền cao hơn không, thưa ông? Ý kiến của ông về vấn đề này?

Isao: Mô hình này còn mới mẻ, trong tương lai, các cơ quan chức năng có thể có cơ sở áp dụng thuế riêng cho mô hình kinh doanh này. Được như thế, nhà kinh doanh, quản lý đỡ bị thiệt thòi hơn trong việc đánh giá thuế, còn người tiêu dùng thì vẫn mua được hàng đúng giá.

Xin ông cho biết kết quả sau thời gian hoạt động của Komachi?

Isao: Kể từ năm 2002 đến nay, Komachi đã có hơn 15.000 đơn vị kinh doanh gồm tư vấn tiêu dùng, cửa hàng, nhà sách, siêu thị trên toàn nước Nhật. Tháng 01/2003 Komachi bắt đầu tung hàng ra bán. Đến nay, đã tiêu thụ được hơn 150.000 sản phẩm, vượt dự kiến ban đầu rất xa (dự kiến 5000 sản phẩm/tháng). Hiện chúng tôi có 5 mặt hàng là Newmask (khẩu trang nam giới), Koolmask (khẩu trang phụ nữ), Kiddie Mask (khẩu trang trẻ em), Neosafe (khẩu trang công nghiệp) và Koolcap (nón chống nắng).

Như vậy, Komachi còn là nhà sản xuất?

Isao: Komachi không chỉ sản xuất khẩu trang và phân phối một mặt hàng nhất định. Mục đích chính của chúng tôi là xây dựng và phát triển hệ thống kinh doanh và nâng thương hiệu Komachi lên cao hơn. Từ năm 2003, đội ngũ tư vấn tiêu dùng chuyên nghiệp của Komachi đã bắt đầu giới thiệu khoảng 100 mặt hàng như xà phòng, dược phẩm, hóa mỹ phẩm, dầu ăn, kim khí điện máy, trang trí nội thất, nước uống.… của hàng trăm doanh nghiệp Nhật Bản. Chúng tôi xây dựng hệ thống phân phối chuyên nghiệp để áp dụng hiệu quả phương pháp “tiếp thị quan hệ” phối hợp với văn hóa Nhật Bản. Mỗi tư vấn tiêu dùng sẽ xây dựng cho mình những ” Đơn vị kinh doanh chiến lược”, khoảng 10 gia đình (có thể là những gia đình quen biết, anh chị em, bạn bè, đồng nghiệp hay hàng xóm,…). Mỗi tuần chúng tôi đều giới thiệu những sản phẩm mới. Phương châm của chúng tôi là thầu trực tiếp, trọn gói lượng hàng nhà sản xuất cần bán gấp với giá rẻ và mang tới tay người tiêu dùng qua đội ngũ tư vấn tiêu dùng. Komachi sẽ tập trung vào những thương hiệu còn yếu trên thị trường do họ chưa có chi phí để xây dựng và phát triển thương hiệu nhưng chất lượng sản phẩm của họ rất cao. Komachi tự tin sẽ tạo được một phương pháp tiếp thị và phân phối hiệu qủa, ít tốn kém nhất. Đồng thời sẽ là cầu nối trực tiếp giữa người tiêu dùng và các nhà sản xuất.

Xin ông cho biết mục tiêu mà Komachi hướng tới?

Isao: Chúng tôi đang cố gắng để đến cuối năm 2004 xây dựng hệ thống phân phối tại nhiều nước trên thế giới với doanh thu khoảng 1 tỷ USD/quý.

1. Tâm huyết với công việc của mình

Toàn tâm và tin tưởng vào công việc của mình là một trong những nhân tố quan trọng nhất quyết định đến sự thành công của bạn. Nếu bạn yêu công việc của mình, bạn sẽ luôn trăn trở với nó và cố gắng để có thể đem lại hiệu quả cao nhất.

2. Chia sẻ lợi nhuận với các cộng sự và đối xử với họ như với các đối tác

Có như vậy, các cộng sự mới coi bạn như một đối tác và cùng với bạn nỗ lực hoạt động hết mình để có thể đem lại kết quả vượt quá mức kỳ vọng.

3. Tạo động lực để kích thích nhân viên cống hiến hết mình

Tiền bạc và quyền sở hữu là chưa đủ. Hãy đề ra các mục tiêu cao nhằm khuyến khích mọi người thi đua, cạnh tranh với nhau.

4. Giao tiếp mọi thứ có thể với các đối tác

Các đối tác càng biết nhiều về bạn, họ sẽ càng hiểu và tin bạn hơn. Một khi tin cậy và quan tâm đến bạn, họ sẽ nỗ lực nhiều hơn trong công việc và trong quan hệ với bạn. Thông tin là sức mạnh và những thông tin mà bạn có được từ các cộng sự sẽ giúp bạn rất nhiều trong việc giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh.

5. Đánh giá đúng và khen ngợi những gì mà các cộng sự thực hiện

Cần có những lời khen kịp thời, thậm chí là kích thích vật chất cho những hoạt động đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.

6. Ăn mừng trước thành công và tìm ra sự hài hước khi thất bại

Tránh thể hiện tâm trạng quá căng thẳng và vẻ mặt nghiêm trọng. Trong công việc, luôn cần thái độ vui vẻ và sự hài hước.

7. Lắng nghe mọi người trong doanh nghiệp và tìm cách để mọi người cởi mở với bạn

Chỉ những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng mới có thể hiểu rõ về khách hàng. Bạn hoàn toàn có thể nắm bắt khách hàng thông qua các cộng sự của mình.

8. Làm gì đó vượt quá kỳ vọng của khách hàng

Nếu bạn thỏa mãn khách hàng vượt quá kỳ vọng của họ thì họ sẽ nhớ đến bạn và tiếp tục đến với bạn. Hãy cho khách hàng biết, bạn đánh giá cao họ.

9. Cố gắng kiểm soát chi phí tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh

Việc kiểm soát và giảm thiểu chi phí sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Trên thực tế, hoạt động kém hiệu quả luôn tạo nguy cơ đẩy doanh nghiệp đến chỗ phá sản.

10. Bơi ngược dòng để tìm thị trường ngách cho riêng mình

Hãy tìm cách đi riêng cho mình. Nếu mọi người cùng làm theo một cách nào đó thì đó chính là cơ hội để bạn có thể tìm ra cho mình thị trường ngách, bằng cách làm cái khác với mọi người.

Thành công đầu tiên của tỷ phú 56 tuổi này là mua hãng thép Iscott tại Trinidad & Tobago, lúc đó đang lỗ 1 triệu USD/ngày. Chỉ một năm, Lakshmi đã tăng gấp đôi sản lượng Iscott.

Tiếp theo, năm 1992, Lakshmi sang Mexico, mua Sicartsa với giá 220 triệu USD. Tương tự, ba năm sau, Lakshmi mua Karaganda (công ty thép nhà nước Kazakhstan) với giá 450 triệu USD. Năm 2006, Mittal Steel mua Arcelor (hãng thép lớn nhất châu Âu, sáp nhập từ một loạt hãng thép của Pháp, Bỉ, Luxembourg và Tây Ban Nha) với giá 22,6 tỷ USD.

Về lý thuyết, bất cứ ai có tiền cũng có thể đầu tư vào một cơ sở sản xuất sắp phá sản và vực nó dậy bằng chiến thuật thay đổi thiết bị cũng như lập bộ máy quản trị mới. Tuy nhiên, ít người mạo hiểm như Lakshmi Mittal. Hơn nữa, ông thật sự có một bí quyết trong thao tác biến một công ty “bệnh” thành một công ty “khỏe” và thậm chí phát triển liên tục.

Con trai Lakshmi, Aditya Mittal năm nay mới 31 tuổi. Như bố, thép đã ngấm vào máu Aditya từ thời trẻ. Aditya vẫn còn chập chững khi cùng gia đình dọn sang Indonesia, nơi anh học tại Trường quốc tế Surabaya. Thời niên thiếu, Aditya cùng cha đi khắp nhà máy, Aditya cũng thường được bố thuật lại những chuyến giao dịch, về những công ty mà ông mua và được bố đưa đến văn phòng để hóng chuyện.

Không như nhiều doanh nghiệp gia đình, thường chứng kiến tình trạng bất tín giữa cha và con (có khi cha hất con ra rìa hoặc con lập mưu lật đổ cha), nhà Mittal là một ngoại lệ đặc biệt. Lakshmi luôn tạo điều kiện và “không gian” đủ rộng để Aditya tung hoành trong việc xây dựng và điều hành công ty. Phần mình, Aditya đủ thông minh và tự tin để học hỏi kinh nghiệm từ cha. Tính đến đời Aditya, gia đình Mittal đã có bốn thế hệ sống bằng công nghiệp thép, được khởi nghiệp từ ông cố nội với nghề mua sắt phế liệu tại Karachi.

Trong khi Lakshmi đi khắp thế giới gặp gỡ đối tác, Aditya ở nhà nghiền ngẫm từng chi tiết thương vụ. Chính gương mặt búng ra sữa này đã trực tiếp tiến hành vụ sáp nhập giữa Mittal Steel và Arcelor. Nhiệm vụ số một của anh hiện thời là thực hiện cam kết đạt mức lãi 5,3 tỷ USD cho Arcelor Mittal vào năm 2008. Từ tháng 8/2006, Aditya đã có mặt trong hội đồng quản trị để giám sát hoạt động kinh doanh tại châu Mỹ (bốn nhà máy tại Mỹ và loạt nhà máy tại Canada, Mexico, Chile, Argentina và Brazil).

Châu Á cũng đang trong tầm ngắm của Aditya, chẳng hạn công ty thép khổng lồ Posco của Hàn Quốc. Hiện thời, Mittal sở hữu 33% trong Hãng thép Hunan Valin (Trung Quốc) và chuẩn bị xây một nhà máy tại Orissa (Ấn Độ)…

Chọn… tổ tiên

Ngạn ngữ Ý có câu: “Có ba cách để trở nên giàu có: hoặc thừa hưởng, hoặc cưới xin, hoặc đi ăn cắp”.

Tỉ phú William Henry Gates III (tức Bill Gates) rơi vào trường hợp thứ nhất. Khi chào đời vào ngày 28/10/1955, cậu bé Bill Gates đã khéo “chọn” cho mình một người ông nội giàu có: J.W.Maxwell, nhà sáng lập Ngân hàng Quốc gia City Bank vào năm 1906 tại thành phố Seattle. Con trai của Maxwell cũng làm trong lĩnh vực ngân hàng, người đã để lại tài sản ủy thác trị giá 1 triệu USD cho Bill Gates.

Sau khi “chọn” được ông nội, bạn cũng nên… chọn bố mẹ cho mình. Chuyện rằng: “Một người đàn ông kể với chàng trai trẻ: “Năm 1932, trong túi tôi chỉ có 1 xu. Tôi bèn mua 1 trái táo và ngồi suốt ngày để lau sạch nó, sau đó tôi bán được 10  xu. Tôi lấy số tiền đó mua hai trái táo, lại ngồi lau suốt ngày, đến 5 giờ chiều thì tôi thu được 20 xu. Kiên trì với công việc này, cuối cùng tôi có 1,37 USD. Thế rồi bố vợ tôi chết, để lại 2 triệu USD”.

Câu chuyện này tương tự như trường hợp của William Henry Gates và người vợ Mary Maxwell, ông bà thân sinh ra ngài Chủ tịch Microsoft hôm nay. Khi đó, ông Gates (cha) là một luật sư còn bà vợ Mary Maxwell – cháu nội của J.W.Maxwell – là thành viên hội đồng quản trị của các công ty First Interstae Bank, Pacific Northwest Bell, United Way. Sinh ra trong gia đình đó, Bill Gates được đi học tại trường đặc biệt với mức học phí tới 5.000 USD/năm (cao gấp 3 lần học phí cùng thời ở Đại học Harvard). Khi cần máy tính, cậu đã được bố mẹ cho một chiếc DEC PDP-10, tương đương với thứ mà các chuyên gia tại Viện Công nghệ Massachusetts thời đó sử dụng.

Hãy ăn quả, chớ trồng cây!

Các công trình nghiên cứu có đóng góp rất quan trọng vào sự phát triển của các tập đoàn lớn. Tuy nhiên, để chóng trở nên giàu sụ như Bill Gates, bạn đừng mất công đầu tư vào các công trình nghiên cứu, mà hãy chờ các công ty nhỏ nghiên cứu xong xuôi rồi mua lấy nó. Ngày xưa, luật chống độc quyền cấm các công ty mua đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của mình, giờ thì điều đó không còn. Khi các sản phẩm của Microsoft bị những chiếc máy tính nối mạng và công nghệ web đe dọa, Bill Gates đã nhẹ nhàng thâu tóm WebTV và Hotmail.

Một điều quan trọng nữa là hãy thuê những tay cừ khôi làm việc cho mình. Như chúng ta đã biết, một số người viết phần mềm Microsoft Windows trước đây từng làm cho Xerox PARC. Có thể nói, Xerox đã chi tiền để nghiên cứu, còn Microsoft đã chi tiền để phát triển.

Một điều quan trọng nữa là đừng bao giờ xắn tay áo lên để làm tất cả những thứ mà mình thành thạo. Bạn là một kỹ sư có hạng, thật xót xa nếu như cứ để cho người khác thực hiện ý tưởng của mình. Tuy nhiên, nên nhớ rằng một người viết phần mềm sẽ không bao giờ trở nên giàu có như Gates, đặc biệt là những người viết phần mềm với các ngôn ngữ thường thường như C, Java.

Có một đôi lúc tự bạn viết phần mềm sẽ tốt, nhưng quan trọng hơn là bạn cần tập trung thời gian để suy nghĩ về ứng dụng của phần mềm đó. Bill Gates giỏi ở khía cạnh tổng hợp các bản mã, chứ không phải ở lĩnh vực viết lên những bản mã đó.

Đào tạo giám đốc điều hành

“Bill (Gates) luôn thông minh hơn người khác. Tại đây (Microsoft), mỗi mét vuông có khối người tài nhưng Bill thông minh hơn cả” -Mike Maple, Phó chủ tịch Microsoft phát biểu trên tờ New Yorker, 10/1/1994.

Nếu bạn là một người thông minh đến mức tò mò, bạn khó có khả năng điều hành một doanh nghiệp trên 50 người. Suốt ngày bạn sẽ phí thời gian ngồi họp, đọc ngấu nghiến những văn bản pháp luật chứa đầy lỗi mà bạn không biết mức độ nghiêm trọng của nó. Lúc đó có thể bạn sẽ chọn một giám đốc điều hành chuyên nghiệp để chia sẻ gánh nặng này. Nhưng Bill Gates không làm thế, ông ta tuyển dụng Steve Ballmer vào năm 1980 và mãi 20 năm sau thì mới đưa người này lên ghế giám đốc điều hành.

Kiếm tiền trong ngành phần mềm đòi hỏi người ta phải am hiểu tường tận mọi ngõ ngách, mọi trục trặc có thể xảy ra. Những công ty công nghệ lớn ít khi thuê các nhà kinh tế về điều hành bởi những nhà kinh tế chỉ chịu lao động vừa mức mà họ được trả lương. Adobe cũng là một ví dụ điển hình khác, hai nhà sáng lập Adobe là tiến sĩ công nghệ từng làm thuê cho Xerox PARC, họ biết tất cả mọi khúc mắc của ngành đồ họa và phát hành. Adobe thành công nhờ rất lớn vào kinh nghiệm của 2 vị này. Jack Welch cũng gia nhập GE từ năm 1961 và mãi 20 năm sau ông ta mới lên làm giám đốc điều hành.

Tập trung vào lợi nhuận

Trong cuốn sách The HP Way, người đồng sáng lập Tập đoàn Hewlett-Packard là David Packard viết: “Tại Hewlett-Packard, con người, vật liệu, phương tiện, tiền bạc và thời gian là những nguồn luôn sẵn có để chúng tôi làm việc. Bằng kỹ năng của mình, chúng tôi biến những nguồn này thành sản phẩm và dịch vụ hữu ích. Nếu chúng tôi làm tốt, khách hàng sẽ trả cho chúng tôi nhiều tiền hơn so với chi phí mà chúng tôi bỏ ra”.

Vào những năm 1990, ngành “dotcom” rất khó sinh lợi nhưng ý tưởng của HP đã chứng minh sự đúng đắn. Trong ngành phần mềm thì sao? Bước quan trọng là xây dựng những hệ thống thông tin tạo ra giá trị cho người sử dụng. Khi đã “tạo ra giá trị”, bạn có thể thu lại bằng nhiều cách: bán giấy phép sử dụng, thu phí đào tạo, phí cung cấp dịch vụ…

Thị trường chứng khoán cũng là một khái niệm hấp dẫn. Đụng chạm đến lĩnh vực này, bạn hãy để các nhà đầu tư chứng khoán “góp vốn” với bạn nhưng đừng để họ điều hành công ty bạn. Microsoft thường lợi dụng các nhà đầu tư chứng khoán để nâng giá cổ phiếu của mình. Tuy nhiên, với những người này thì cần cẩn thận, một nhà đầu tư chứng khoán thành công chưa chắc đã biết về công việc điều hành doanh nghiệp

Nguồn vốn càng ít thi sự cạnh tranh càng khốc liệt, đối với những doanh nhân mới bước chân vào thương trường thì quá trình cạnh tranh càng khốc liệt hơn, vì vậy càng khó đứng vững trong cuộc cạnh tranh.

Tuy nhiên, nhiều chuyên gia kinh tế vẫn khuyên các doanh nhân mới vào thị trường đừng vội nản lòng, bởi thị trường vẫn còn rất rộng lớn, nhu cầu của người tiêu dùng là vô cùng, có nhu cầu thì ắt sẽ có thị trường. Nếu doanh nhân nào có cái nhìn tinh tường tránh khỏi sự biến động để ngắm trúng các loại hàng hoá có nhu cầu cao còn chưa bộc lộ ra, thậm chí mạo hiểm kinh doanh các ngành nghề mới, những ngành nghề mà ít người dám làm, hoặc những ngành nghề mà người khác đã làm nhưng mình cố gắng làm tốt hơn thì có thể đưa mình vào vị trí tuyệt đối không có đối thủ cạnh tranh.

Khi chọn cách làm chưa ai từng làm, bất chấp những mối nguy hiểm và những gian khổ phía trước còn có thể chưa lường hết, họ sẽ nhận được những sự báo đáp hậu hĩnh.

Cơ hội từ… chiếc quần lao động

Từng tham gia đãi vàng và phát minh ra chiếc quần bò, Levi Strauss đã tìm được hướng đi riêng cho mình và làm nên một sự nghiệp kinh doanh lớn.

Năm 1850, tại Fransico, Mỹ, rất nhiều người kéo đến tấp nập từ các nơi trên thế giới kéo đến với một hoài bão, giấc mơ về vàng. Levi Strauss là một người trong số đó. Nhưng tại đây thực sự không nhiều vàng như mọi người nghĩ, mà người đào vàng thì vô số, vì vậy giấc mộng làm giàu từ vàng cũng bị tan vỡ. Thấy vậy, Levi chuyển sang kinh doanh. Ông mở một gian hàng tạp hoá, nhờ vào khả năng kinh doanh nên nhanh chóng trở thành một thương gia có tiếng trong ngành.

Trong một lần ngẫu nhiên, Levi phát hiện ra quần áo lao động của những công nhân mỏ đều làm bằng vải bông rất dễ bị bục nát, nếu dùng vải bạt làm thì sẽ chống thấm rất tốt, đây là một phát hiện rất quan trọng. Levi Strauss lập tức bắt tay vào làm ra những bộ quần áo lao động mới, vải bạt vừa bền lại vừa rất dễ chịu nên nhanh chóng được nhiều người lao động yêu thích. Sau đó, Levi thành lập công ty sản xuất quần áo lao động bằng vải bạt, sản xuất một lượng lớn quần áo lao động chống thấm với người tiêu thụ chủ yếu là những người đãi vàng. Đồng thời, dựa theo điều kiện làm việc của thợ mỏ nên sản phẩm không ngừng được cải tiến, kết quả là tạo nên chiếc quần bò hiệu Levis nổi tiếng toàn cầu.

Tạo cơ nghiệp nhờ… cá sấu
hinh14Cá sấu luôn là hung bạo và con người chuyên săn bắt. Tuy nhiên, ở Trung Quốc, có một doanh nhân đã lấy việc kinh doanh cá sấu để phát tài, đó là Dương Hải Tuyền. Trong vương quốc cá sấu của ông có một hồ nuôi cá sấu có diện tích lớn nhất trên thế giới với trên 40 nghìn con cá sấu. Đây cũng chính là món của cải khổng lồ mà Dương Hải Tuyền đã tạo ra và cũng chính nó đã làm cho ông trở nên giàu có.

Dương Hải Tuyền xuất thân trong một gia đình nghèo khó, vừa đi học vừa phải kiếm tiền. Lúc còn trẻ ông đã mở một cửa hàng tạp hoá nhưng do kinh doanh nhỏ lại không gặp thời nên không lâu sau thì phá sản. Bị thất nghiệp nhưng ông không hề oán thán, trái lại càng phấn đấu bằng chính năng lực của mình để sinh tồn. Dương Hải Tuyền chăm chỉ điều tra, nghiên cứu hy vọng tìm được ra con đường kinh doanh riêng, với thắng lợi bất ngờ để bản thân đạt được ước mơ làm giàu.

Trong một lần tình cờ gặp người bạn cũ làm nghề săn bắt cá sấu, họ nói chuyện về việc săn bắt cá sấu và đả động đến việc da cá sấu bị các thương gia ép giá thu mua hoặc từ chối nhận da cá sấu còn non do chưa đạt tiêu chuẩn. Điều này đã khơi dậy sự hứng thú và nhận thức mới của Dương Hải Tuyền đối với loài cá sấu. Ông nghĩ: da của những con cá sấu còn non thì chưa đủ tiêu chuẩn, chưa thể làm được gì, nếu cứ săn bắt thì rất đáng tiếc, tại sao lại không nuôi chúng lớn lên để lấy da?

Có thể nghĩ ra thì cũng có thể làm, vậy là ông vay vốn của người thân. Đầu tiên tiến hành kinh doanh thu mua cá sấu, tiếp đến xây dựng một bể nước vôi, đồng thời phân công người đi đến các khu, các nhà nuôi cá sấu để thu mua cá sấu non. Dù cho việc nuôi cá sấu là việc từ trước đến nay chưa ai làm, nhưng Dương Hải Tuyền đã chọn con đường chưa ai đi, đầy gian nan, không rõ phương hướng cũng chẳng có ai chỉ bảo. Những khó khăn gian khổ và va vấp sẽ rất nhiều nhưng theo ông thì điều quan trọng là nghị lực, lòng can đảm và khả năng kinh doanh.

Có một Hội nghị về bảo vệ cá sấu tổ chức tại New York Mỹ có 10 quốc gia và các chuyên gia ở khu vực tham dự. Dương Hải Tuyền là đại biểu duy nhất của Trung Quốc tham dự hội nghị. Tại đây, ông tự hào tuyên bố chỉ tính riêng số cá sấu ở mỗi hồ nuôi của tôi đã có hơn 5000 con cá sấu lớn nhỏ”.

Từ một cậu bé nghèo thất học, Dương Hải Tuyền trở thành một trong những chuyên gia nuôi cá sấu điển hình và có ảnh hưởng lớn nhất trên thế giới. Không dừng lại ở đó, ông còn là người sáng lập ra trò biểu diễn giữa cá sấu với con người cho các khách du lịch thưởng thức, xây dựng lên hàng loạt những điểm du lịch có tiết mục biểu diễn với cá sấu, lợi nhuận thu về thật ngoài sức tưởng tượng. Dương Hải Tuyền được coi như một “ông vua cá sấu”, là người thúc đẩy sự phát triển của ngành công nghiệp và dịch vụ du lịch Trung Quốc.

Có thể nói, một doanh nhân có đầu óc sáng tạo, nếu thông hiểu được chiều hướng phát triển theo nhu cầu, thực sự có năng lực sáng tạo, sự hiểu biết, mạnh dạn khai thác thì có thể tìm được bầu trời và con đường riêng cho mình. Chính việc phát minh ra chiếc quần bò của Le vi Strauss và việc thành công trong nghề kinh doanh cá sấu của Dương Hải Tuyền chính là những minh chứng tiêu biểu nhất cho điều này.

Thành công nhờ biết dựa vào ngày tết cổ truyền
Li Ka Shing, một doanh nhân nổi tiếng của Hồng Kông từng nói: ”Phản ứng tâm lý khi vui sướng, kích động làm cho con người ham muốn mua sắm mãnh liệt hơn rất nhiều so với khi bình thường. Một doanh nhân giỏi là người biết nắm bắt những cơ hội này”.

Truyền thống văn hoá cửa nhiều nước Châu Á được thể hiện qua những ngày lễ tết với nhiều tên gọi khác nhau. Cùng với những ngày lễ tết dân gian truyền thống như Tết cổ truyền, tiết Thanh minh, tết Trung thu…, còn có nhiều ngày lễ khác như ngày Quốc tế lao động, ngày Quốc tế thiếu nhi, ngày Quốc khánh… Đặc trưng của những ngày lễ tết là bầu không khí tưng bừng rầm rộ, mọi người cùng hoà thuận,vui vẻ sum vầy và không tiếc tiền cho các khoản mua sắm, quà cáp cho nhau. Và những doanh nhân nhạy bén chính là những người biết tính toán để không bỏ lỡ những dịp lễ tết này.

Đạt Lợi Nhã, một hãng bán lẻ tại tỉnh Quảng Đông, Trung Quốc đã rất thành công trong việc lợi dụng ngày Tết nguyên đán để khai trương hoạt động kinh doanh của mình. Bằng cách tổ chức cho khách hàng đón sinh nhật tại nhà hàng của mình vào dịp Tết nguyên đán, hãng đã thu hút được một lượng lớn khách hàng vào ngày khai trương và tạo dựng được một mối quan hệ thân thiện với khách hàng – một nền tảng vững chắc cho việc kinh doanh lâu dài của mình.

Theo kế hoạch ban đầu, hãng dự định sẽ triển khai các hoạt động kinh doanh vào đầu tháng 12, song đứng trước tình hình thị trường không mấy lạc quan do cạnh tranh nóng bỏng bởi số lượng nhà hàng lớn mọc lên rất nhiều, Đạt Lợi Nhã quyết định lùi thời hạn triển khai đến dịp Tết nguyên đán.

Mẩu tin: công ty Đạt Lợi Nhã sẽ có đợt khuyển mại vào ngày Tết nguyên đán và rất vui mừng chào đón những người dân trong thành phố tới mua hàng và đón Tết nguyên đán cùng chúng tôi. Những khách hàng có  ngày sinh nhật trùng với Tết nguyên đán sẽ nhận được sự ưu đãi đặc biệt của Đạt Lợi Nhã. Khách hàng có thể đem giấy chứng minh nhân dân, giấy khai sinh tới để nhận quà chúc mừng của nhà hàng”, được Đạt Lợi Nhã công bố qua các phương tiện báo chí, truyền hình vào dịp trước Tết nguyên đán đã lập tức gây được sự chú ý và hứng thú rất lớn của mọi người dân trong thành phố. Và sự kiện hãng Đạt Lợi Nhã cùng đón sinh nhật với khách hàng đã trở thành một chủ đề hấp dẫn trong những cuộc bàn tán khắp nơi.

Ngày Tết nguyên đán, mọi người đủ lứa tuổi đến Đạt Lợi Nhã rất đông. Họ mang giấy khai sinh, chứng minh thư tới để nhận những món quà sinh nhật. Các khách hàng đã tranh nhau ghi lại những lời chúc phúc tốt đẹp của mình trên quyển sổ lớn của Đạt Lợi Nhã. Nhiều khách sau khi nhận được quà sinh nhật còn mua thêm những sản phẩm của hãng. Một khách hàng đã trên 70 tuổi sau khi dự buổi mừng sinh nhật của nhà hàng rất vui vẻ nói rằng: ”Lịch sử của thành phố từ trước đến nay chưa từng có một cửa hàng nào cùng đón sinh nhật với khách hàng, cùng đón tết với khách hàng. Và Đạt Lợi Nhã đã mở ra một tiền lệ rất tốt đẹp”.

Điều thú vị hơn nữa là vào lúc gần đóng cửa hàng ngày hôm đó, một khách hàng tay cầm giấy chứng nhận của bệnh viện tới Đạt Lợi Nhã và cho biết, lúc 12 giờ trưa cùng ngày, con trai của anh đã được sinh ra trong bệnh viện thành phố. Ngay lập tức, giám đốc đã thay mặt toàn thể nhân viên nhà hàng tặng quà và gửi lời chúc mừng tới gia đình anh. Vị khách hàng này ra về với vẻ hài lòng ra mặt.

Đến khi đóng cửa, Đạt Lợi Nhã công bố đã phát ra hơn 40.000 phần quà, số lượng khách đến cửa hàng đã vượt quá 200.000 nghìn lượt, mức tiêu thụ đạt một triệu nhân dân tệ, gấp 20 lần so với các cửa hàng khác cùng ngành trong ngày đầu cùng khai trương. Và kế hoạch này đã đặt nền móng vững chắc cho việc mở rộng lượng tiêu thụ trên thị trường về sau của hãng.

Những hoạt động, kế hoạch hứng khởi như vậy sẽ mang lại lợi ích xã hội và lợi ích kinh tế tốt đẹp là điều đương nhiên và thấy được. Cách làm của Đạt Lợi Nhã tuy không phức tạp, nhưng nó cho thấy một cái nhìn tinh tường và sự hiểu biết tâm lý của khách hàng, điều tối cần thiết cho bất kỳ nhà doanh nghiệp nào để đạt được thành công.

Chủ sở hữu tập đoàn này là gia đình Thomson đầy quyền lực và giàu có nhất Canada. Theo bảng xếp hạng của tạp chí Forbes thì gia đình Thomson hiện đang nắm giữ một khối lượng tài sản lên đên 19,6 tỉ USD.

Roy Thomson dường như đã có sẵn trong người cái máu kinh doanh và có được một khả năng kinh doanh phi thường. Roy Thomson là người đầu tiên nhận thấy tiềm năng thị trường vô cùng lớn lao của hệ thống đài truyền thanh khi nó mới lần đầu xuất hiện. Nhận biết đúng vai trò và giá trị kinh doanh của các phương tiện truyền thông, Roy Thomson đã có chiến lược đầu tư mạnh bạo nhưng sáng suốt vào lĩnh vực này.

Không chỉ trở thành ông chủ kinh doanh truyền thông lớn nhất ở Canada, Roy Thomson còn rất thành công trong đầu tư ở nước khác, đặc biệt là ở Anh. Roy Thomson còn mở rộng đầu tư của mình sang các lĩnh vực kinh doanh khác, đáng kể nhất là tập đoàn kinh doanh du lịch Thomson Travel. Về cuối đời, ông còn tập trung đầu tư vào tập đoàn khai thác dầu mỏ, khí đốt Nordsee và trở thành cổ đông lớn nhất của tập đoàn này.

Lớn lên trong nghèo khó

Roy Thomson sinh năm 1894 trong một gia đình rất nghèo tại Toronto, Canada. Bố của ông chỉ là một ông thợ cắt tóc tại làng, thu nhập rất ít, chẳng đủ nuôi sống gia đình.

Vì thế, bản thân Roy Thomson không được học hành đầy đủ. Ngay từ khi còn rất bé, Roy Thomson đã phải làm thêm rất nhiều để kiếm sống. Mới hơn 10 tuổi, Roy Thomson đã phải thôi học, khi mới học xong cấp tiểu học. Đầu tiên Roy Thomson làm phụ việc tại một cửa hàng bán than, cậu khoẻ mạnh và tỏ ra rất chăm chỉ. Roy Thomson thay việc luôn xoành xoạch nhưng dường như vận may không đến với cậu.

Năm 1914, khi tròn 20 tuổi, Roy Thomson đã có ý định đăng ký làm lính tình nguyện tham gia chiến tranh thế giới để thoát cảnh nghèo đói đang đeo bám mình.

Không được nhận làm lính tình nguyện. Có lần, Roy Thomson chấp nhận quay về quê, thuê đất làm vườn nhưng cũng không thành. Và cuối cùng cậu cũng đã nhận thấy mình có vẻ hợp nhất với nghề bán hàng. Vừa kiếm được tiền và lại dường như có niềm vui rất lớn khi được lang thang khắp chốn bán hàng rong. Càng ngày Roy Thomson càng chứng tỏ mình còn có tài buôn bán. Không có điều kiện đi học, nhưng Roy Thomson được biết đến là một “con mọt sách”.

Người ta luôn thấy lẫn trong đống hàng hoá của Roy Thomson những cuốn sách nhiều khi đã cũ kỹ do Roy Thomson mượn được ở đâu đó. Và Roy Thomson đã tranh thủ, ngấu nghiến đọc những cuốn sách đó mỗi khi cậu có thời gian.

Từ bán hàng rong, Roy Thomson dần dần có cửa hàng riêng. Đầu những năm 1920, với tất cả tài sản dành dụm, Roy Thomson cùng với một người anh trai mở một cửa hàng kinh doanh phụ tùng ôtô. Bước ngoặt của cuộc đời Roy Thomson bắt đầu từ đây. Giai đoạn này, ôtô bắt đầu xuất hiện và phát triển.

Tuy nhiên, phụ tùng ôtô rất chóng hỏng và hay phải thay thế. Roy Thomson đã có được những nguồn hàng phụ tùng đủ chủng loại cho nhiều kiểu ôtô khác nhau. Cửa hàng phụ tùng ôtô của anh em nhà Roy Thomson không chỉ nổi tiếng cả Toronto mà còn lan sang cả các vùng lân cận. Năm 1924, anh em Roy Thomson đã có doanh thu kỷ lục với 700.000 USD nhờ bán phụ tùng ôtô.

Phát hiện thị trường truyền thông từ bán radio

Năm 1930, kinh doanh phụ tùng ôtô không còn thuận lợi, Roy Thomson đã để lại cửa hàng cho người anh, bỏ lên thành phố Ottawa mở một cửa hàng đại lý bán radio cho hãng Forest Crosley. Nhưng chỉ nửa năm sau, vào mùa đông năm 1930, tự nhiên radio của Roy Thomson rất khó bán, dù ông nỗ lực hết mình. Mất công tìm hiểu mãi rồi cuối cùng Roy Thomson cũng tìm ra được nguyên nhân. Đó là do sóng phát của đài địa phương quá kém, đặc biệt vào mùa đông.

Biết đây là nguyên nhân bất khả kháng với người bán radio, Roy Thomson nảy ra ý tưởng tự lập đài phát sóng để thay đổi chất lượng phát. Roy Thomson sôi sục với ý tưởng mới lạ và quyết tâm tìm cơ hội cho mình, cho dù tới thời điểm bấy giờ ông không hề có một chút kiến thức gì về lĩnh vực phát sóng đài.

Năm 1931, Roy Thomson thành lập một đài radio riêng cho vùng North Bay thuộc Toronto. Toàn bộ thiết bị của đài, ông phải mua bằng tiền vay ngân hàng. Ông đã nhanh tay ký hợp đồng li-xăng từ đài phát thanh cũ của vùng North Bay.

Điều mà nhiều người cho là Roy Thomson quá may mắn khi ông chỉ phải trả phí lixăng với giá tượng trưng là vỏn vẹn 1 USD. Roy Thomson đã trở thành ông chủ của một đài phát thanh và từ đó bắt đầu một thời kỳ làm bá chủ thế giới truyền thông của dòng họ Roy Thomson tại Canada. Roy Thomson tập trung vào việc cải thiện chất lượng phát sóng và đài của ông đã nhanh chóng được ưa chuộng mà chưa cần những thay đổi về nội dung.

Năm 1932 Roy Thomson mở thêm một đài phát thanh địa phương thứ hai mang tên CKGB ở vùng Timmins. Năm 1933 đài phát thanh thứ ba của Roy Thomson là CJKL ở vùng Kirkland Lake cũng đi vào hoạt dộng.

Ông chủ kinh doanh báo chí, truyền thông

Những thành công mới đã làm cho động lực và tham vọng của Roy Thomson càng lớn hơn. Ông ngày càng tỏ ra gắn bó và nhạy bén với thị trường thông tin và truyền thông. Nhưng ông thật sự giàu có lại bởi kinh doanh báo chí.

Có được đồng lãi nào từ kinh doanh radio, Roy Thomson đầu tư để mua lại các tờ báo và tạp chí. Tờ báo đầu tiên mà Roy Thomson mua là tờ báo địa phương Daily Press có cùng trụ sở với toà nhà mà Roy Thomson thuê cho đài phát sóng radio của mình với cái giá chỉ có 5.800 USD. Tờ báo Daily Press được cải thiện dưới tay ông chủ mới và ngày càng bán chạy hơn. Trước kia, báo chỉ ra mỗi tuần một số, đến thời Roy Thomson, từ năm 1936, đã trở thành báo hàng ngày đúng như tên gọi của nó.

Năm 1939, ông đã gây chấn động làng báo chí và cả giới kinh doanh Canada khi dám liều lĩnh bỏ ra tới 900.000 USD, một số tiền rất lớn lúc bấy giờ, để mua lại một tờ báo lớn của cả vùng tây nam Canada.

Sau chiến tranh thế giới thứ hai, Roy Thomson lần lượt mua gom nhiều tờ báo khác và trở thành ông chủ truyền thông có máu mặt và đầy quyền lực từ khi đó. Đầu những năm 1950, Roy Thomson được chính thức thừa nhận là người đang chi phối hệ thống báo chí ở Canada do đang sở hữu hàng chục tờ báo lớn nhỏ khác nhau. Nhiều tờ báo khi bị mua là lúc đang khó khăn có nguy cơ phá sản, được Roy Thomson vực dậy và lại phát triển.

Tuy nhiên, có những tờ báo lớn đang hoạt động tốt nhưng cũng bị ông chủ mới Roy Thomson thâu tóm bởi những tham vọng vô cùng. Roy Thomson đã phải đương đầu với không ít ý kiến chỉ trích khi bị coi là người chi phối hệ thống báo chí, công luận.

Không dừng ở những thành công ở Canada, năm 1954, Roy Thomson quyết định mở rộng địa bàn đầu tư của mình sang châu Âu mà trước hết là nước Anh. Roy Thomson đã đàm phán thành công mua lại tờ báo Scotsman thế nhưng ông đã vấp phải trở ngại đáng kể. Đó là làn sóng ở Anh phản đối người nước ngoài sở hữu và chi phối hệ thống báo chí trong nước. Thế nhưng, Roy Thomson đã vượt qua mọi trở ngại để đạt mục đích của mình.

Chưa hết, năm 1954, Roy Thomson đã dùng chính 400.000 Bảng Anh tiền vay của ngân hàng thương mại quốc gia Scotland để mua lại kênh truyền hình Scottish Television. Đây là hiện tượng bán đài truyền hình cho người nước ngoài đầu tiên trên thế giới lúc bấy giờ. Dù bị doạ kiện nhưng Roy Thomson không nản và đã theo đuổi thành công đến cùng.

Kể từ phi vụ Scottish Television năm 1954, dường như đã không có gì cản được tham vọng và quyết tâm của Roy Thomson khi đổ bộ vào thị trường truyền thông ở Anh. Năm 1959, với việc mua lại cổ phần của tập đoàn truyền thông Anh Lord Kemsley, Roy Thomson đã trở thành chủ sở hữu của nhiều tờ báo và tạp chí của đảo quốc sương mù này, trong đó có nhiều tờ báo lớn như tờ The Sunday Times, tờ Times. Năm 1966, hai nhà xuất bản có tên tuổi là Thomas Nelson và Michael Joseph cũng bị ông trùm Roy Thomson “nuốt chửng”.

1. Khả năng tự lực cánh sinh: Một nhà kinh doanh giỏi là phải biết nhìn nhận mọi điều. Khi tìm thấy cơ hội có thể kiếm ra tiền, họ nhanh chóng chớp lấy và bắt tay ngay vào việc thực hiện nó.

2. Thích đối mặt với thử thách: Thử thách là sở thích của những nhà kinh doanh lớn. Họ muốn vượt qua tất cả giới hạn của sự không thể để “hút” toàn bộ thế giới vào tay. Họ coi thường sự sợ hãi và thiếu quyết đoán.

3. Không bao giờ khuất phục: Những người kinh doanh thật sự chẳng bao giờ từ bỏ bất kể công việc gì. Nếu thất bại, họ cũng vui vẻ bởi họ cho rằng, đó cũng chỉ là những thất bại tạm thời. Họ quay lại và tìm những con đường mới, đặt ra kế hoạch và thử lại lần nữa. Theo họ, “thành công chỉ đến sau những thất bại”.

4. Kiên nhẫn theo đuổi ước mơ: Rủi ro là điều không thể tránh khỏi trong bất kỳ ngành kinh doanh nào. Nhà doanh nghiệp không bao giờ đứng chờ cuộc sống đổi thay, mà họ chủ động tự kiếm tìm thử thách và kiên nhẫn theo đuổi để thành công.

5. Sáng tạo: Năng động, sáng tạo là bản chất của họ. Sáng tạo ở đây được hiểu là khả năng nhìn ra một ngành kinh doanh mới, ngành mà chưa từng xuất hiện từ trước tới nay. Nói cách khác, khả năng quan sát đã tạo cho họ những cơ hội và những ý tưởng mới mang lại lợi nhuận.

6. Làm việc hết mình: Những doanh nghiệp giỏi là những người làm việc không ngừng nghỉ. Họ là người biết tính toán thời gian để hoàn thành công việc một cách hiệu quả.

7. Thoải mái và linh hoạt: Họ luôn linh hoạt trong cách giải quyết vấn đề. Chẳng hạn, nếu ở xa họ có những người đại diện, họ cần những người quản lý để trợ giúp trong công việc kinh doanh…

8. Biết cạnh tranh: Trong thế giới kinh doanh, cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi. Đó là một quy luật. Trong quy luật này, bạn vừa là người đi săn, vừa là con mồi. Do đó bạn phải “một sống một còn” với kẻ khác. Những nhà kinh doanh giỏi luôn muốn cạnh tranh với những người khác, muốn có đối thủ để đọ trí thông minh để vươn lên đứng ở vị trí số một.

9. Tự chủ: Ngay từ khi có ý tưởng, họ đã muốn làm việc cho chính mình. Điều đó xuất phát từ tham vọng của họ. Không muốn là một nhân viên, tự lực tạo cơ nghiệp để trở thành một ông chủ là tính cách của một nhà doanh nghiệp thành đạt.

10. Luôn luôn lạc quan: Các ông chủ thành công thường không bao giờ nghĩ đến thất bại. Trong họ chỉ có thành công và phát triển. Điều này có khó không? Không khó. Cứ thử tưởng tượng, nếu bạn đang dần bị chết đuối mà không biết bơi, bạn nghĩ gì? Bạn nghĩ mình sẽ buông xuôi và chịu khuất phục trước hoàn cảnh hay bạn sẽ bằng mọi giá nghĩ ra cách để thoát chết? Câu trả lời sẽ cho biết bạn có khả năng trở thành ông chủ thành đạt hay không.

“Đó là biện pháp hữu ích để bạn không bao giờ lặp lại những sai lầm đó nữa”, ông nói. Và đây là những bài học ông rút ra được từ những người khác được đăng trong cuốn sách này.

Lắng nghe lời trái tim, không chỉ làm việc vì mục đích kiếm tiền. Điều này nghe có vẻ buồn cười, nhưng đây là bài học ông tích cóp được từ Diane N. Bark, Giám đốc Công ty Dịch vụ tài chính DHB. “Hãy yêu thích công việc của mình bởi nó sẽ giúp cuộc sống của bạn đáng yêu hơn”, Bark khuyên. Ông này tin rằng, nếu biết lắng nghe lời trái tim bên cạnh lý trí thì chúng ta có thể hoàn toàn đi đúng hướng. Nếu yêu thích công việc, chắc chắn chúng ta sẽ làm tốt và sẽ được ông chủ đánh giá cao.

Mặt trời không chiếu sáng mãi mãi. Đây là bài học mà Trump đã học tập được từ Barbara G. Berger, Giám đốc Công ty Thực phẩm FCM. Theo đó, trong lúc đang ở trên đỉnh cao, chúng ta nên chuẩn bị sẵn cho lúc “xuống dốc” bởi không thành công nào là mãi mãi. Đằng sau những vinh quang luôn tiềm ẩn rủi ro, nhận ra và hiểu được điều này sẽ giúp bạn dễ dàng vượt qua mọi khó khăn với một tâm lý thoải mái nhất. Và, thành công mới sẽ lại đến.

Tìm hiểu ông chủ tương lai của mình. Một người bạn của Trump đã nói với ông như vậy khi hai người trao đổi kinh nghiệm kinh doanh với nhau. Theo đó, khi được giới thiệu một công việc mới, thay vì hỏi ” lương tháng thế nào?” hay “chế độ đãi ngộ ra sao?”, bạn hãy hỏi “nếu làm việc ở đây thì tôi sẽ báo cáo công việc trực tiếp với ai, tôi sẽ học được gì từ người quản lý đó”. Sau khi có câu trả lời, bạn hãy tìm hiểu cung cách làm việc cũng như những gì thuộc về nguyên tắc làm việc của người đó. Bạn hãy tin rằng, những điều bạn biết được về ông chủ của mình sẽ có tác động trực tiếp đến công việc của bạn trong tương lai.

Đừng quá lo lắng về những việc bạn không thể kiểm soát. Thay vì buồn chán, hãy tập trung sức lực vào những gì bạn có thể giải quyết được. Đây là điều Trump học được từ David Dombrowski, Giám đốc điều hành Công ty Detroit Tigers trong một ngày mưa gió ở sân bóng chày. Nếu bạn không được mời làm một công việc mà bạn hằng mơ ước thì cũng đừng quá lo lắng. Hãy làm những việc vừa sức mình một cách tốt nhất và chờ cơ hội khác.

Lắng nghe, đừng vội hành động. Thường thì mọi người luôn chờ đợi để được nói, được phát biểu trong các cuộc hội thoại, hay thậm chí trong cuộc phỏng vấn. Thế nhưng, Stephen B. Siegel, Giám đốc Công ty ESG lại cho rằng, vào những lúc như thế, trừ những điều bắt buộc phải nói, còn lại, tốt nhất bạn nên lắng nghe để góp nhặt thông tin. Chẳng hạn trong một cuộc phỏng vấn, thay vì liến thoắng nói những gì đã chuẩn bị trước, nên lắng nghe người tuyển dụng nói về những phẩm chất họ chờ đợi từ các ứng viên và chứng minh mình có thể đáp ứng được những phẩm chất đó.

1. Phải chiếm lĩnh 100% thị trường

Đây là mục tiêu chính được đặt ra cho tất cả các nhân viên trong toàn công ty. Mỗi quyết định, mỗi cuộc họp, mỗi sáng kiến, mỗi mẫu thiết kế sản phẩm… đều phải hướng tới mục tiêu cơ bản và hàng đầu này.

2. Chỉ tập hợp những người giỏi nhất

Microsoft tuyển dụng nhân sự rất khắt khe, kiên quyết chỉ thuê nhận vào làm việc những người giỏi, thực sự có năng lực. Bởi những người mới được tuyển dụng sẽ là đồng nghiệp, đồng sự và sẽ cùng làm việc; không ai được trở thành gánh nặng cho người khác. Microsoft cho rằng, chất lượng nhân sự là quan trọng nhất, và quyết định đến năng suất của công ty.

Không có hệ thống quản lý nào dù tốt đến đâu có thể bù đắp được sự thiếu thốn lực lượng nhân viên giỏi, nhưng có thể ngược lại.

3. Dám đánh cược cả công ty

 ”Chúng ta sẵn sàng đặt cược tương lai cả công ty cho hệ điều hành Windows” – Bill Gates từng tuyên bố như vậy, nhưng 3 năm sau ông lại tuyên bố: “Chúng ta đặt cược tương lai cả công ty cho mạng Internet”.

Ngay sau khi một sản phẩm mới của công ty chiếm lĩnh được thị trường, Microsoft liền nhanh chóng tìm cách loại bỏ nó, thay nó bằng một sản phẩm mới tốt hơn. Điều này có nghĩa là Microsoft luôn luôn tìm cách cải tiến các sản phẩm của mình.

4. Sẵn sàng chịu thất bại

Những nhân viên của Microsoft không bao giờ bị khiển trách khi không may gặp những sai lầm, hay thất bại trong quá trình làm việc (trừ những trường hợp quá mức); và sẽ được thưởng xứng đáng khi thành công. Do đó, mọi người luôn cố gắng, mà không phải lo lắng về những thất bại có thể xảy ra. Với Microsoft, thất bại là điều bình thường! Không ai có thể thành công mà không từng thất bại.

5. Nâng cao năng lực của nhà quản lý

Các nhà quản lý phải có kiến thức về chuyên môn. Yêu cầu của Microsoft là các nhà quản lý phải hoàn toàn hiểu rõ, và thực sự có khả năng làm được công việc mà nhân viên cấp dưới đang thực hiện. Ví dụ các nhà quản lý các nhóm lập trình đều là những lập trình viên có trình độ thuộc loại khá đến xuất sắc, kể cả chính Bill Gates.

6. Sự quan tâm cao nhất của người quản lý

Tại Microsoft, công việc của từng người và từng bộ phận luôn được các nhà quản lý kiểm soát chặt chẽ, và điều chỉnh kịp thời nhằm đạt tới mục tiêu chung của toàn công ty. Các nhà quản lý, kể từ Bill Gates, đều có thể nhanh chóng tập trung mọi năng lực để dễ dàng giải quyết các vấn đề phát sinh.

7. Tính đoàn kết và tinh thần đồng đội

Đây là một yếu tố quan trọng đối với mọi công ty, nhất là các công ty mới thành lập. Tại Microsoft, mọi người đều ý thức rõ rệt được tinh thần này. Đoàn kết và tinh thần đồng đội là ưu thế quan trọng của công ty đối với sự cạnh tranh gay gắt để phát triển trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay.

8. Qui mô và cấu trúc công ty năng động, hiệu quả

Microsoft nhận ra rằng: một công ty phát triển càng lớn thì càng dễ trở nên trì trệ; và các thủ tục hành chánh rườm rà sẽ trở nên quan trọng hơn chính công việc…

Do đó, Microsoft đã được tổ chức như một tập hợp nhiều công ty nhỏ, với các chức nǎng độc lập: thiết kế, thử nghiệm, tiếp thị, kinh doanh. Phần lớn các chức năng được công ty thực hiện một cách riêng biệt trong mỗi dự án, bằng cách tổ chức nhiều nhóm nhân viên riêng biệt trong công ty, mỗi nhóm có một tiến trình hoạt động tốt nhất cho mình. Nhờ vậy, hoạt động của công ty năng động và có hiệu quả hơn.

9. Thực hiện tiết kiệm tối đa

Tại Microsoft không hề sử dụng một thư ký nào làm việc. Ngay cả Bill Gates và các phó chủ tịch, mỗi người chỉ có một trợ lý với trách nhiệm rất khác xa so với trách nhiệm của một thư ký.

Các trợ lý này giúp nhà quản lý trong việc điều hành các nhóm nhân viên, họ được phép có những quyết định khi cần thiết. Tất cả mọi người trong công ty, kể cả Bill Gates đều tự mình đánh máy, đọc e-mail khi làm việc.

10. Tạo ra động lực để mọi người luôn nỗ lực

Động lực chính để thúc đẩy mọi người tích cực và hứng thú làm việc là mọi người được đánh giá qua hiệu suất và mức độ thành công. Nỗ lực làm việc của người này cũng là áp lực để đồng nghiệp tích cực làm việc hơn.

11. Không nên phổ biến hóa những sai phạm

Không như các công ty khác, thường đề ra các qui định kỹ lưỡng để bảo đảm mọi người (kể cả kém nhất) làm đúng những gì công ty muốn. Microsoft lại có chủ trương: tất cả các nhân viên của mình đều là những người thông minh và vì vậy có thể xử sự khôn ngoan hơn, ví như nếu như có ai đó không hành động như ý muốn của công ty, công ty chỉ xử lý riêng cá nhân này, chứ không cần đề ra những qui định dài dòng, không cần thiết đối với nhiều người khác.

12. Tạo điều kiện cho nhân viên thoải mái như ở nhà

Tại Microsoft, các nhân viên được làm việc trong những điều kiện hoàn toàn thoải mái như ở nhà: các văn phòng riêng biệt, và có thể tự sắp xếp bố trí lại văn phòng theo sở thích riêng. Không có qui định nào về cách ăn mặc. Bởi mối quan tâm hàng đầu là công việc, chứ không phải là cái gì đó khác.

Điều này cũng được Phó giáo sư Trường Đại học Kinh doanh Harvard (Boston) Steven Spear đúc kết thành 4 nguyên tắc cơ bản tạo lên sức mạnh của Toyota.

Theo Steven Spear, nhiều công ty đã sai lầm khi chỉ chú ý tới các thiết bị và chiến thuật mà quên đi các nguyên tắc căn bản trong hệ thống sản xuất Toyota. “Thành công thực sự của họ không phải là tạo ra và sử dụng các thiết bị, quy trình sản xuất mà cốt lõi nhất đó là, họ biết cách biến công việc thành một chuỗi các thực nghiệm đan xen nhau”, Steven Spear nói.

Tại Toyota, nhất nhất mọi người phải biết rõ công việc của mình trước khi thực sự bắt tay vào làm. Khi công việc diễn ra, nhân viên vừa là công nhân trong dây chuyền sản xuất, vừa là nhân viên của phòng thí nghiệm. Họ phải quan sát xem có thể cải thiện quy trình làm việc như thế nào.

Toyota coi việc quan sát quá trình sản xuất và phát hiện những lỗi phát sinh quan trọng hơn là giải quyết các sai lầm khi chúng đã xảy ra. Chẳng hạn, một lãnh đạo cao cấp người Mỹ của Toyota đã phải trải qua 12 tuần thực tế “mắt thấy, tay làm” tại cơ sở sản xuất trước khi chính thức nhận ghế ngồi trong văn phòng.

Vị lãnh đạo mới này đã buộc phải quan sát kỹ một dây chuyền để tìm hiểu những việc và trả lời những câu hỏi tưởng chừng như nhỏ nhặt nhất như: Tại sao máy móc bị hỏng, vị trí ngồi của nhân viên như thế nào, tiếng ồn trong lao động..? Từ đó, ông này phải đưa ra những thay đổi, có thể chỉ đơn giản là đổi vị trí của một công tắc để công nhân trong dây chuyền không vô tình chạm phải khi máy chạy, hay thay đổi vị trí các giá linh kiện nhằm giảm thời gian đi lại và mang vác…

Nguyên tắc thứ hai theo Steven Spear đó là, những thay đổi mà lãnh đạo Toyota muốn đưa ra phải được coi là thử nghiệm. Nguyên tắc này giúp những người liên quan luôn có câu hỏi: Liệu còn giải pháp nào tốt hơn giải pháp hiện có không?

Nguyên tắc thứ ba mà Toyota đặc biệt chú ý đó là công nhân và nhà quản lý phải tiến hành các thử nghiệm càng nhiều càng tốt. Tiến hành nhiều thí nghiệm nhỏ để học hỏi dần trước khi bắt tay vào các thí nghiệm lớn hơn để đảm bảo các sai lầm nếu xảy ra sẽ không quá lớn.

Điều cuối cùng không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh của tập đoàn này là người quản lý chỉ đóng vai trò giúp nhân viên tiến hành công việc cụ thể và thực hiện những thay đổi cần thiết.

Sau nhiều năm nghiên cứu Steven Spear nghiệm ra rằng, phải thực sự trải nghiệm hệ thống sản xuất của Toyota mới biết rằng, không ai có thể đồng hóa hoặc tái tạo được gen thành công của Toyota. “Nếu áp dụng bốn nguyên tắc trên một cách đầy đủ và sáng tạo thì chắc chắn sẽ có một khởi đầu tốt trong quá trình sao chép hệ thống “gen khỏe” của Toyota vào “cơ thể” công ty của bạn”, Steven Spear khẳng định.

Một bữa tối ven bờ biển Pebble, Warren Buffet ăn tối với nhóm bạn của ông tại nhà mình. Một cuộc gặp mặt bình thường với đồ uống thức ăn nhẹ nhàng. Như bất cứ cuộc trò chuyện của nhóm mày râu nào, thể thao bao giờ cũng là đề tài yêu thích. Warren Buffet tỏ ra am tường lĩnh vực này hơn cả (tuy có hơi buồn khi biết tin câu lạc bộ Nebraska Cornhussker yêu thích của ông lần đầu tiên bị loại khỏi top 25 trong thập kỷ). Một lát sau, Warren Buffet nghiêng người và nói với một người bạn: “Với tôi, MidAmerica bắt đầu ở đây, ngay trong căn nhà này”. Thì ra đó là câu chuyện về vụ mua lại MidAmerica, một công ty dịch vụ công cộng cung cấp ống ga và năng lượng điện tại Des Moines.

Khoảng ba năm trước, cũng trong một bữa tiệc Warren Buffet tổ chức cho anh trai và những người bạn như thế này, Warrter Scott, chủ tịch công ty viễn thông Level 3, cựu CEO của Peter Kiewit Sons, một công ty xây dựng lớn ở Omaha đã cho Warren Buffet biết về những rắc rối của công ty ông tham gia có tên là MidAmerica. Lúc bấy giờ, nhiều cổ phiếu dịch vụ công cộng cũng lên cơn sốt và được rầm rộ quảng cáo không kém gì Internet hay cổ phiếu B2B. Calpine và AES chẳng hạn lần lượt giao dịch với 56 và 70 USD. Nhưng hiện tại, những cổ phiếu này giá trên dưới 2 USD.

Đến giữa thập kỷ 90, MidAmerican đã sở hữu các dịch vụ công cộng điều hoà ở California, Iowa và Anh. Nhưng trong khi Enron cùng chỉ số P/E ngất ngưởng trong khoảng 30-50 thì P/E của MidAmerican mới đạt khoảng 6-8 USD. Sokol cho biết: “Chúng tôi không thể tìm ra các công ty khác đang làm cái gì. Họ cứ tiếp tục xây dựng nhà máy năng lượng và tăng năng suất, tôi đoán chắc bởi họ nghĩ cầu có thể tăng lên mãi. Việc làm ăn của họ cũng là một bí ẩn và lợi nhuận đó dường như là điều không thể đối với chúng tôi”. Trong khi đó, cổ phiếu của MidAmerican suy giảm. Vì vậy, tháng 10 năm 1999, Sokol, CEO của MidAmerican, quyết định từ bỏ các thị trường công cộng và bán nó cho Warren Buffet. Cuối cùng Berkshire dã mua 80% công ty này với giá 35,05 USD một cổ phiếu với tổng chi phí 3 tỷ USD.

Những dự tính cho tương lai của Warren Buffet không phải hoàn hảo thì cũng gần như vậy. Đến mùa hè năm 2002, việc kinh doanh năng lượng, mà đứng đầu là Enron, bắt đầu sự sụp đổ ngoạn mục của nó. Đầu năm đó, tình hình đã trở nên tàn khốc với nhiều đối thủ trong ngành, trong đó có Williams Cos, công ty bỗng rơi vào thiếu một lượng tiền mặt khổng lồ. Cái Williams phải mang giao bán là Kern River Pipline, nơi cung cấp 850 triệu feet khối gas mỗi ngày qua 935 dặm đường từ Rocky Mountains tới Alss Vegas và California, với giá 950 triệu USD, thấp hơn hàng trăm triệu USD so với định giá thị trường cho nó 2 năm về trước.

Ngọt ngào hơn cho Warren Buffet là vụ mua Northen Gas nơi cung cấp 4,3 tỷ feet khối gas mỗi ngày qua 16.6000 dặm chỉ với 928 triệu USD (trong khi khoảng 6 tháng trước Dynegy mua nó với giá 1,5 tỷ USD.

MidAmerican hiện vận chuyển khoảng 10% gas cả nước. Warren Buffet nhận định: “Có thể là chúng tôi sẽ không bao giờ thực hiện một vụ mua bán nào nữa, nhưng đây có thể là một công ty rất lớn. MidAmerican hữu ích bởi nó có quy mô lớn”. Với tiềm năng to lớn đó, Berkshire cuối cùng quyết định đầu tư khoảng 10-15 tỷ USD hoặc hơn thế vào công ty này. Nếu điều đó nghe có vẻ là một số tiền qúa khổng lồ, hãy xem xét việc Berkshire tạo ra khoảng 5 tỷ USD vòng quay tiền mặt hàng năm từ các công ty đầu tư, bảo hiểm và các hoạt động khác của họ. “Chúng tôi có 100 triệu USD mỗi tuần để suy nghĩ mình phải làm gì với số tiền đó. Đó là một vấn để hạnh phúc nhưng nó vẫn là vấn đề, đặc biệt là nếu tôi làm điều gì không hay với nó – mà việc đó thì dễ lắm”, Warren Buffet nói.

Trong khi Berkshire cùng các chiến lược đầu tư của Warren Buffet rõ ràng là đã phát triển và tiếp tục phát triển thì thị hiếu mua lại của Warren Buffet hầu như chỉ nhắm những con cá to. Trừ vài ngoại lệ, một công ty hiện phải có 50 triệu USD lợi nhuận trước thuế, Warren Buffet mới tính đến chuyện đầu tư mua lại. Đó là lý do tại sao Warren Buffet nói rằng ông có thể mở rộng tìm kiếm những “con cá lớn” ra cả nước ngoài.

S&P 500 cũng phải chào thua

Với sự tăng trưởng ngày càng lớn mạnh của Berkshire, Warren Buffet từng cảnh báo các đồng sự của mình nhiều năm nay rằng hoạt động tương lai của cổ phiếu công ty sẽ không thể sánh với những thành quả ngoạn mục trong quá khứ. Cái thước đo mà Warren Buffet muốn dùng để đánh giá hoạt động của mình là so sánh sự thay đổi hàng năm trong giá trị mỗi cổ phần được công nhận của Berkshire với tổng lợi nhuận của S&P 500. (Năm 1999, giá trị cổ phần của Berkshire tăng 0,5% trong khi chỉ số S&P tăng vọt 21%.)

Bởi vụ khủng bố ngày 11/9, ngành kinh doanh bảo hiểm có nhiều khởi sắc, có lợi cho các kết quả hoạt động bảo hiểm của Berkshire (Gần đây có tin đồn Warren Buffet sẽ mua lại Employer Re, công ty về tái bảo hiểm của GE). Tính đến tháng 11/2001, với chỉ số S&P giảm 20%, các hoạt động của Berkshire vẫn tốt. Cổ phiếu của Berkshire đến hết 30 tháng 6 năm trước tăng 7,6%. Về phần cổ phiếu, Berkshire tất nhiên đã nắm phần của mình. Ngày 10/3/2002, chỉ số Nasdaq giao dịch ở mức đỉnh cao 5132 điểm. Cùng ngày đó Berkshire ở mức thấp nhất trong nhiều năm với giá 40,8 USD cổ phiếu. Gần đây, khi chỉ số Nasdaq giao dịch ở mức 1270 điểm giảm xuống 75% thì Berkshire giao dịch với giá 74 USD/cổ phiếu, tăng 81%. Và tất nhiên Berkshire đã đánh bại các cổ phiếu trên S&P khổng chỉ 1 mà 2,5, 10, 15 … năm qua.

Warren Buffet thường nói: “Tôi mừng vì có một lái xe vừa ý. Tôi không thích lái xe ban đêm bởi tôi nhìn đường buổi tối không được rõ.” Con người đầu tư huyền thoại này cũng là “người trần mắt thịt”, dù có thể thấy trước tương lai, dù luôn có trong tay 100 triệu USD mỗi tuần để tính xem phải đầu tư như thế nào, nhưng ông lái xe buổi tối không dễ dàng”. Giờ đây, Warren Buffet dành phần lớn thời gian vùi mình trong phòng thay vì tham gia giải trí với những người bạn bè và người thân. Thỉnh thoảng ông vẫn cảm thấy đau nhức do vết thương cánh tay trái cách đây vài năm. Tuy không ảnh hưởng nghiêm trọng đến sức khỏe và cản trở các kế hoạch đầu tư của ông, nhưng dù sao thương tích ở vai đó cũng cho ông thời gian để làm việc, đọc, viết và điện thoại, những điều mà Warren Buffet cũng rất thích.

Trong suốt sự nghiệp đầu tư của mình, Warren Buffet thường quan tâm nhiều tới các thông số cơ bản một của công ty như tốc độ tăng trưởng doanh số và lợi nhuận, từ đó rút ra những kết luận về giá trị thực tế của cổ phiếu cũng như của cả công ty.

Sau đó, bằng cách so sánh thị giá cổ phiếu với giá trị thực tế, ông quyết định có nên mua công ty hay không. Và thay vì mua cổ phiếu, Warren Buffet đã chuyển qua mua các công ty (thường là của nền kinh tế cũ và đa dạng hoá tư nhân) được bán với giá rẻ trong thời kỳ bùng nổ công nghệ. Vài trong số này thuộc các loại hình hoạt động bảo hiểm, những công ty khác thuộc các ngành khác nhau như hãng sơn Benjamin More, hãng kinh doanh thảm Shaw, hãng dịch vụ công cộng MidAmerican Energy và gần đây nhất là hãng Pampered Chef, một hãng tư nhân chuyên tiếp thị trực tiếp đồ dùng bếp núc. Kết quả là những cổ đông nổi tiếng khó tính của Berkshire đã phần nào được giảm nhẹ áp lực với danh mục đầu tư gần đây đạt khoảng 26 triệu USD.

Thông qua những vụ mua lại như vậy (khoảng 20 công ty trong vòng 5 năm), đội ngũ nhân viên của Berkshire đã tăng lên mạnh mẽ. Ngày nay, 145.000 người dân nước Mỹ có thể tự hào đứng lên mà khoe rằng “tôi làm việc cho Warren Buffet”. Đây cũng là công ty tư nhân lớn thứ 25 nước Mỹ, với thu