Trong trường hợp này thì các kế hoạch nên được thực hiện từ 1 đến 2 lần trong một năm một cách toàn diện, đầy đủ và chi tiết (điều này có nghĩa là chú ý tới nhiệm vụ, mục tiêu, hiệu quả, khả năng, thời gian, ngân quỹ, bao quát thị trường ….)

Ngoài ra, đối với các công ty đã hoạt động lâu năm và có thị trường ổn định thì việc thực hiện các kế hoạch chiến lược nên được tiến hành 1 năm một lần với một số phần quan trọng nhất trong cả kế hoạch đó, ví dụ như kế hoạch hành động (mục tiêu, trách nhiệm, ngân quỹ, thời gian …), những yếu tố này cần được đổi mới theo từng năm.

Bạn hãy tham khảo một số gợi ý sau đây:

1) Nên tiến hành các kế hoạch chiến lược ngay từ khi công ty mới đi vào hoạt động (các kế hoạch chiến lược luôn là một phần của chiến lược kinh doanh toàn diện bao gồm cả chiến lược marketing, tài chính hay quản lý)

2) Các kế hoạch chiến lược cũng nên được tiến hành cùng với sự chuẩn bị một chiến lược kinh doanh táo bạo, ví dụ như việc phát triển một phòng, ban mới hay các sản phẩm chiến lược hoặc là một dây chuyền sản phẩm mới.

3) Các kế hoạch chiến lược cần phải được kiểm tra ít nhất một lần 1 năm để chuẩn bị sẵn sàng cho năm tài chính tiếp theo (quản lí tài chính của công ty thường dựa trên nền tảng từng năm hoặc là theo năm tài chính). Trong trường hợp này việc đặt ra các kế hoạch chiến lược nên được chỉ đạo kịp thời để xác định được mục tiêu tối thiểu mà công ty cần đạt được trong năm tài chính sắp tới. Các sáng kiến cần có để hoàn thành mục tiêu và ngân quỹ cần thiết cho các mục tiêu đó.

Ngân quỹ này bao gồm các các kế hoạch ngân sách cho năm tài chính tới cần dùng để thực hiện các chiến lược đó.

Tuy nhiên các khâu trong kế hoạch chiến lược không nhất thiết cần phải hoàn tất đầy đủ theo từng năm. Kế hoạch chiến lược đầy đủ nên được kiểm tra ít nhất 3 năm một lần. Như đã lưu ý ở trên, các hoạt động này cần được tiến hành thường xuyên nếu như công ty đang trải qua những thay đổi đáng kể .

4) Các kế hoạch hành động nên được đổi mới liên tục.

5) Chú ý rằng trong quá trình thực hiện kế hoạch, tiến trình thực hiện nên được theo dõi bằng bảng theo từng quý. Việc kiểm tra này phục thuộc vào quy mô kế hoạch, tỉ lệ thay đổI bên trong lẫn bên ngoài công ty.

Lợi ích của các kế hoạch chiến lược

• Xác định rõ các mục đích thực tế của công ty và thiết lập các mục tiêu phù hợp với nhiệm vụ đó trong một khung thời gian xác định nằm trong khả năng thực hiện của công ty.

• Trao đổi thông tin, mục tiêu với các phòng ban trong công ty.

• Nắm rõ các kế hoạch.

• Đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực của công ty bằng cách tập trung sử dụng vào các kế hoạch chính.

• Xây dựng nền tảng mà từ đó có thể đánh giá được quá trình và thiết lập cơ chế thay đổI hợp lí cho những thay đổi hợp lí khi cần thiết .

• Kết hợp khả năng tốt nhất của mọi người cùng với những nỗ lực hợp lí có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thống nhất phương hướng hoạt động của toàn công ty .

Ngoài ra còn có một số lý do khác như:

• Đưa ra những mục tiêu rõ ràng hơn để công ty hoạt động hiệu quả hơn.

• Tạo mối liên kết giữa nhân viên và ban giám đốc (đối với các tập đoàn) .

• Xây dựng đội ngũ lãnh đạo và nhân viên vững mạnh (đối với các tập đoàn) .

• Đưa ra các giải pháp gắn kết mọi người trong công ty với nhau (đốI với các tập đoàn)

• Tạo ra sự nhất trí chung giữa các nhà kế hoạch xung quanh các viễn cảnh chung.

• Tăng hiệu quả công việc bằng cách hoạt động tích cực và năng suất.

• Giải quyết các vấn đề chính.

Công ty chúng ta đã mắc sai lầm khi nào? Tôi đặt câu hỏi trong cuộc làm việc đầu tiên với Tổng Giám đốc công ty

Hình như khoảng vài tháng trước – Tổng Giám đốc ngập ngừng.

Vâng! Nói một cách chính xác, có thể họ đã bắt đầu phải trả giá từ 6 tháng trước, khi những đối thủ xứng tầm xuất hiện trên thị trường. Nhưng chắc hẳn, những sai lầm của họ đã xảy ra trước đó rất lâu, từ khi họ đã không có những giải pháp kịp thời trước những động thái bất thường từ những nhà phân phối. Thật đáng tiếc, hình như do quá tự tin với sức mạnh của mình, hoặc không đủ nhạy cảm với những biến động thị trường, họ vẫn giữ cách thức làm ăn cũ, khi thị trường đã mới. Và kết cục, doanh thu của họ dã giảm nhanh chóng tới 28%, cùng với mức lợi nhuận giảm tới hơn 45% so cùng kỳ năm trước.

Vậy, làm thế nào để biết kênh phân phối – cần câu cơm của mỗi doanh nghiệp đang gặp nguy hiểm? Giải pháp nào thích hợp cho mỗi cơn sổ mũi của thị trường.

Không dễ để quản lý và vận hành kênh phân phối hiệu qua, nhưng không quá khó để nhận ra những rủi ro tiềm tàng trong kênh phân phối của một DN. Xin được chia sẻ một số biểu hiện nguy hiểm và giải pháp thích hợp trong tình huống đó:

1. Doanh số và thị phần của doanh nghiệp không được như kỳ vọng hoặc kém hơn đối thủ cạnh tranh trực tiếp, mặc dù bạn có sản phẩm tốt, mức giá hợp lý có ngân sách dành cho thị trường hoàn toàn không kém đối thủ cạnh tranh.

Trước hết, hãy cẩn trọng với sự đánh giá đôi khi thiếu khách quan của mỗi chủ DN về sản phẩm và dịch vụ của chính mình. Không một người mẹ nào thấy đứa con của mình xấu, cũng chẳng một chủ DN nào nghĩ sản phẩm của mình tồi. Trong tình huống này, hãy tham khảo ý kiến người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm và làm một cuộc khảo sát thị trường bỏ túi để nắm rõ hoạt động của đối thủ cạnh tranh.

Cafe Nhân, Cafe Mai và biết bao nhiêu tên tuổi lâu năm ở Hà Nội đã ngỡ ngàng nhìn vào sự thành công của Trung Nguyên. Chỉ trong một thời gian ngắn, với một chuỗi cửa hàng đồng nhất, Trung Nguyên sẵn sàng phục vụ mọi nhu cầu uống cafe dù là ngẫu hứng nhất. Hãy đừng bắt người tiêu dùng bận rộn đi 10km để thưởng thức một tách cafe cho dù chất lượng tuyệt hảo của bạn!

2. Nhà phân phối đang ngày một vượt khỏi sự kiểm soát của doanh nghiệp, với sự đòi hỏi quyền lợi ngày một lớn, trong khi doanh thu của họ ngày một giảm hoặc tăng trưởng không tương xứng. Đáng báo động hơn nữa, khi không chỉ một mà nhiều nhà phân phối lớn đồng thời cùng đưa ra những yêu sách vượt quá mức cho phép.

Không thể phủ nhận vai trò của nhà phân phối như một phần không thể tách rời của DN, đặc biệt những nhà phân phối lớn – người chiếm đến 80% lợi nhuận của bạn. Nhưng cũng thật mạo hiểm để bạn bỏ hết trứng vào một giỏ – khi thị trường của bạn phụ thuộc quá nhiều vào một số ít nhà phân phối đó.

Thế chân kiềng là một phương án tốt. Kinh nghiệm thực tế cho thấy, nếu bạn có ít nhất 3 nhà phân phối lớn, bạn sẽ ít có nguy cơ chịu sức ép từ chính các nhà phân phối của bạn!

3. Lợi nhuận của doanh nghiệp suy giảm trong khi có chi phí thị trường và công nợ dành cho các nhà phân phối ngày một gia tăng.

Rất dễ dàng để bạn tăng doanh thu bằng cách gia tăng công nợ. Tuy nhiên, đó không phải là bán hàng, mà bạn thực sự mới gửi hàng tới kho nhà phân phối là thôi! Hơn nữa, khi nhà phân phối đang giữ của bạn một khoản tiền lớn, cũng là lúc họ dang nắm đằng chuôi trong mối quan hệ với bạn.

4. Khi giá bán tới người tiêu dùng quá cao hoặc quá thấp so với mức quy định của doanh nghiệp?

Giá quá cao? Rất tốt cho nhà phân phối với nhiều lợi nhuận, nhưng sẽ khó để mở rộng thị trường, và nguy cơ người tiêu dùng của bạn sẽ chuyển sang dùng hàng của đối thủ cạnh tranh.

Giá quá thấp? Quá tốt cho người tiêu dùng! Tuy nhiên, đó sẽ là nguyên nhân nhà phân phối sẽ rời bỏ bạn trong tương lai gần. Họ sẽ chẳng song hành với bạn đâu, khi lợi nhuận của họ không còn!

5. Doanh thu của mỗi nhà phân phối có sự biến động liên tục và bất thường (loại bỏ yếu tố mùa vụ và các yếu tố khách quan.) Đặc biệt nguy hiểm nếu trong đó, doanh thu của các nhà phân phối lớn giảm đột ngột trong 2 tháng liên tiếp.

Chắc hắn nhà phân phối không chỉ phân phối mỗi một mặt hàng của bạn! Tôi đã từng nghe một VIP của một khách hàng của tôi: công ty P – nhà phân phối điện thoại di động lớn nhất Việt Nam khẳng định: không một đại gia nào lại chỉ phân phối một mặt hàng, cho một công ty duy nhất!

Và tất yếu, trước khi cạnh tranh trên thị trường, bạn phai cạnh tranh với các nhà cung cấp khác trong nội bộ nhà phân phối để giành được nhang ưu tiên của họ về tài chính, nhân lực… Với nguồn lực có hạn, nhà phân phối sẽ ưu tiên hơn cho những mặt hàng nào mang lại nhiều lợi nhuận trong thời gian đó. Hãy xem, chính sách bán hàng của bạn có thực sự hấp dẫn và đủ sức "trừng phạt" khi họ không dạt doanh thu mong muốn.

6. Công cụ duy nhất của doanh nghiệp nhằm tăng doanh thu là khuyến mại, khuyến mại và khuyến mại, với mức chi phí ngày một lớn.

Khuyến mại là liều thuốc bổ giúp mọi người sảng khoái. Nhưng khi sử dụng liên tục, nó sẽ trở thành liều thuốc morphine gây nghiện: liều lượng bạn phải dùng mỗi ngày một cao, trong khi hiệu quả ngày một thấp!

Thương hiệu số 1 Việt Nam trong lĩnh vực nước uống đóng chai là một ví dụ điển hình: các chương trình khuyến mại triền miên, liên tục từ ngày mới thành lập. Và tới mùa hè vừa qua, khuyến mại đã tới mức cực kỳ hoành tráng: 4 tặng 1! Tuy nhiên, doanh thu sẽ về rất sát con số không, nếu họ dừng khuyến mại!

7. Nhà phân phối thiếu tinh thần hợp tác cần thiết, thường xuyên từ chối đầu tư vào thị trường và hệ thống khách hàng của chính họ.

Có không ít nhà phân phối lầm tưởng rằng, họ đang làm cho bạn! Đó là suy nghĩ cực kỳ sai lầm. Họ làm trước hết vì lợi ích của chính bán thản họ! Và mỗi sự đầu tư nghiêm túc cho thị trường, là một đảm bảo cho sự phát triển trong tương lai của chính họ!

Nhà phân phối về bản chất không chỉ là một cái kho trung chuyển giũa nhà sản xuất và thị trường. Việc phát triển và đầu tư cho một hệ thống khách hàng là việc làm tất yếu của một nhà phân phối chuyên nghiệp.

Cây gậy và củ cà rốt là phương án tốt! Hãy áp dụng luật chơi: anh chỉ được nhận chân giò, nếu anh chịu thò chai rượu!

8. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty lần lượt thâm nhập vào kênh phân phối và doanh thu của họ ngày một chiếm tỷ trọng lớn trong mỗi nhà phân phối.

Có một câu chuyện ngụ ngôn "Con cáo gửi chân", đại ý như sau: khi thỏ từ chối cho vào nhà mình, con cáo đã khéo léo chỉ xin gửi nhờ 1 chân, rồi 1 chân tiếp theo, rồi cho tới khi con cáo gửi được cả 4 chân của nó vào nhà. Và đó cũng là lúc con thỏ tiêu đời!

Cố gắng ngăn chặn những con cáo gửi chân đó, trước khi quá muộn! Điều khoản ràng buộc, quy định không dược phép kinh doanh các sản phẩm cạnh tranh trong hợp đồng kinh tế là cần thiết, nhưng chưa đủ. Thực tế, nếu bạn không có một chiến lược hợp tác lâu dài, đôi bên cùng có lợi, thì sớm muộn sản phẩm cạnh tranh sẽ tràn ngập tại kho của chính nhà phân phối, trước khi tràn ngập thị trường vốn là của bạn!

9. Khi có quá nhiều khiếu nại từ các nhà phân phối, về sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa các thành viên, về lợi nhuận kinh doanh của họ bị giảm sút, về sự xung đột giữa họ và nhân viên kinh doanh. Và thực tế, ngày một nhiều các nhà phân phối chấm dứt hợp tác với doanh nghiệp.

Có tới 80% khiếu nại của nhà phân phối, trực tiếp hoặc gián tiếp liên quan tới lợi nhuận của họ. Và, khi không thu được lợi nhuận từ thị trường (mà lẽ ra, đó phải là nguồn thu chính của nhà phân phối), họ sẽ đòi hỏi "trợ cấp" của bạn.

Hãy nhìn lại cấu trúc kênh phân phối của bạn, phải chăng bạn đã xây dựng quá nhiều nhà phân phối cho một thị trường nhỏ? Nhiều nhà phân phối sẽ giúp bạn gia tăng doanh thu cho một thời gian ngắn, nhưng cũng là con đường ngắn nhất để hỏng mặt bằng giá thị trường của chính bạn, từ việc cạnh tranh giữa các nhà phân phối. Và khi đó, liệu còn ai hợp tác với bạn khi lợi nhuận không còn?

10. Các nhà phân phói không hợp tác với nhân viên kinh doanh, thường xuyên làm việc vượt cấp với lãnh đạo doanh nghiệp.

Thật oai khi mọi người phải xin ý kiến của bạn. Nhưng cũng thật đáng buồn khi bạn vô tình trở thành nhân viên kinh doanh trong mắt của nhà phân phối. Và đáng nói hơn nữa, một đội ngũ nhân viên kinh doanh của bạn đã bị vô hiệu hóa, ít nhất với những nhà phân phối của bạn. Cái giá này có quá đắt để giai quyết khâu oai không?

Hãy phân quyền tới nhân viên của bạn và để họ chịu trách nhiệm về thị trường họ được phân công. Nó không chỉ giúp bạn giảm tai công việc, mà còn thực sự giúp nhân viên kinh doanh của bạn – những người hiểu rõ hơn ai hết tình hình thị trường thêm "uy lực" cần thiết trước nhà phân phối.

Khi nhận dược bất kỳ một đòi hỏi nào đó của nhà phân phối, hãy cương quyết nói rằng: "Để tôi bàn với XYZ – Nhân viên phụ trách thị trường, và anh ta sẽ trả lời anh". Đảm bảo, cuộc gọi tiếp theo của nhà phân phối cho bạn, chỉ là lời mời đi nhậu hoặc lời khen "Sếp chắc hẳn phải thật giỏi, mới có thế xây dựng được đội ngũ nhân viên kinh doanh tuyệt vời đến thết"!

Mười biểu hiện này chưa phải là tất cả, nhưng phổ biến nhất trong các doanh nghiệp tôi đã từng tư vấn. Nếu chỉ một trong mười triệu chứng này thôi xảy ra với công ty của bạn, hãy tỉnh táo để kịp thời tự điều chỉnh cho mình, trước khi "cái sảy nảy cái ung".

Câu trả lời là cũng còn tùy. Có những thời điểm mà việc thay đổi nhãn hiệu của công ty rất quan trọng và có những thời điểm lại trở thành vô cùng nguy hiểm. Hãy nhớ rằng việc xây dựng nhãn hiệu phải phản ánh đúng về công ty của bạn, chứ không chỉ là cái mà bạn muốn nó có. Bạn phải đảm bảo rằng nhận thức của khách hàng về công ty phải tương ứng với mong muốn của họ, hoặc không phải sửa đổi hình ảnh về công ty ít nhất là trong dài hạn. Trước khi bạn xây dựng lại nhãn hiệu, cần phải có một cái gì đó khác biệt về doanh nghiệp của bạn, về sản phẩm hoặc dịch vụ – tất nhiên, trừ khi hình ảnh của doanh nghiệp không phản ánh chính xác về doanh nghiệp.

Bạn cũng phải luôn nhớ rằng bạn càng thay đổi nhãn hiệu của bạn triệt để bao nhiêu, thì bạn càng bị mất các khách hàng hiện thời bấy nhiêu. Điều này không hề thú vị chút nào,nhưng lại giống như một quy luật tất yếu. Chẳng hạn, nếu bạn đang thu hút các khách hàng ưa thích giá rẻ nhưng bạn lại thay đổi nhãn hiệu để thu hút những người tạo dựng thị hiếu cao cấp, thì nhóm các khách hàng trước đây của bạn chắc chắn cũng sẽ thay đổi. Bạn phải lên kế hoạch cho khả năng này! Muốn tránh rủi ro trong việc thay đổi hình ảnh bạn phải chứng tỏ được chất lượng sản phẩm hay dịch vụ mà công ty đưa ra! Muốn như vậy, bạn nên có sự đầu tư cho hình ảnh muốn gầy dựng trước khi đưa ra thị trường. Nhưng nếu bạn không thể làm được điều này, thì bạn đừng cố đánh đổi mạng lưới khách hàng rộng hơn của bạn với việc thay đổi nhãn hiệu. Đơn giản là bạn không thể thỏa mãn cho tất cả mọi người.

Đó là lý do tại sao các công ty nổi tiếng có thị phần lớn luôn xem xét việc điều chỉnh nhãn hiệu của họ trước khi thay đổi hoàn toàn. Tên tuổi và hình ảnh của bạn chứa đựng giá trị, dù cho bản thân bạn thấy chán ghét nó. Diện mạo của bạn trông lạc hậu ư? Hãy cân nhắc việc nâng cấp nó bằng cách giữ lại những yếu tố thiết kế chủ chốt vẫn có hiệu quả và làm mờ nhạt đi những yếu tố không có hiệu quả. Hãy giữ lại tên của bạn hoặc chỉ thay đổi nó một chút mà thôi. Chìa khóa là làm cho diện mạo của bạn tươi mới mà không làm mất đi diện mạo gốc và do đó không làm mất khách hàng.

Có lẽ vấn đề phổ biến là doanh nghiệp nhỏ thường không có hình ảnh phản ánh đúng nhãn hiệu của nó ngay từ buổi ban đầu. Một logo chất lượng xấu hoặc một website thiết kế vụng về sẽ phá hoại mọi công ty dù lớn hay nhỏ. Liệu hình ảnh của bạn như được nêu trong các tài liệu bán hàng có phản ánh sản phẩm của bạn, sứ mệnh của bạn và các giá trị của bạn không? Chúng phải là như vậy. Việc xây dựng nhãn hiệu là việc sử dụng “phần trí óc” để tác động đến “phần thị trường” – điều này tất nhiên cần song song với chất lượng sản phẩm bạn đề ra. Không thể đánh bóng một hình ảnh doanh nghiệp với cái vỏ rỗng.

Ngoài ra, nều đang lựa chọn chuyển hướng sang đầu tư trong một lĩnh vực mới doanh nghiệp cũng cần đánh bóng hình ảnh công ty, hoặc chí ít là quảng bá cho lĩnh vực mới đó của công ty- có thể là một xu hướng ngành mới, thị trường mới hoặc sắp tung ra một sản phẩm mới. Nếu bạn quyết định thực hiện việc đánh bóng toàn bộ, thì hãy bắt đầu từ một chiến lược hoàn chỉnh dựa trên các số liệu về doanh thu và lợi nhuận, chứ không phải là từ sự mệt mỏi vì phải đảm bảo tính nhất quán trong tiếp thị.

Việc xây dựng lại nhãn hiệu phải được tiến hành một cách thận trọng và toàn diện. Tốt nhất là bạn nên thay đổi mọi thứ cùng một lúc. Làm lại logo (và tên nếu cần thiết) và các tiêu chuẩn về nhãn hiệu, sau đó áp dụng chúng cho mọi công cụ bán hàng – từ danh thiếp và website đến hình vẽ và tài liệu quảng cáo. Tất nhiên việc này rất tốn kém và đòi hỏi phải phân tích chi phí – rủi ro. Nếu bạn chỉ có đủ tiền để thay đổi từng thứ một, thì hãy chú trọng vào những thứ được gửi đầu tiên đến khách hàng. Chẳng hạn một doanh nghiệp bán lẻ phải xem xét hình vẽ và/hoặc nội dung quảng cáo trong sổ điện thoại, trong khi một hãng B2B có thể tập trung vào website của mình.

Nếu bạn thay đổi tên doanh nghiệp, thì hãy nhớ rằng việc thay tên một sản phẩm cho tên công ty hầu như không phải là ý tưởng hay, thậm chí khi sản phẩm của bạn nổi tiếng trong ngành đó. Làm như vậy có thể tự giới hạn bản thân, gây khó khăn cho bạn khi theo kịp những thay đổi của ngành trong tương lai.

Ngày nay, việc xây dựng nhãn hiệu đòi hỏi nhiều yếu tố ngoài nguồn vốn đầu tư còn cần những kế hoạch nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi đưa ra một dự án đổi mới nào. Hậu quả có thể là bạn đánh mất đi lợi nhuận đang có mà lại đem lại cho bản thân những rủi ro không đáng. Bạn phải lựa chọn. Việc sáng tạo lại doanh nghiệp của bạn hết lần này đến lần khác không phải là ý tưởng hay, nhưng thích nghi với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng và định hướng phát triển của ngành cũng cực kỳ quan trọng. Hãy kiểm soát việc xây dựng nhãn hiệu chiến lược và phù hợp để làm bạn khác biệt với đối thủ cạnh tranh.
John Williams là người sáng lập và chủ tịch của chuyên mục “Hình ảnh và Nhãn hiệu” trên trang Entrepreneur.com

Để doanh nghiệp nhỏ thành công, bạn cần biết đâu là mục tiêu và làm sao đạt được mục tiêu đó. Lập kế hoạch kinh doanh buộc bạn phải đặt rõ mục tiêu, xác định nguồn lực bạn cần để thực hiện kế hoạch, đồng thời tiên liệu trước những vấn đề có thể sẽ gặp phải.

Nếu bạn không sử dụng kế hoạch kinh doanh để kêu gọi tài trợ, bạn có thể lập một kế hoạch kinh doanh không chính thức chủ yếu sử dụng như một công cụ kế hoạch nhằm bảo đảm bạn đi đúng hướng. Kế hoạch đó cũng có thể sử dụng trong giao dịch với cộng sự và đối tác kinh doanh.

Bạn có thể lựa chọn trong số những yếu tố của kế hoạch kinh doanh trình bày trong trang này để lập kế hoạch kinh doanh của riêng bạn. Ví dụ, tiểu sử của đội ngũ quản lý rất quan trọng đối với các nhà đầu tư rủi ro, nhưng không quá quan trọng đối với kế hoạch không chính thức. Nhưng cần chú ý, kế hoạch kinh doanh của bạn phải đủ toàn diện để có thể bảo đảm các chức năng chủ chốt, giúp bạn hình dung được bước đường phát triển của công ty. Một kế hoạch kinh doanh, cho dù là không chính thức ít nhất cần có: mô tả ngành, lĩnh vực kinh doanh, thị trường mục tiêu, cạnh tranh, vị trí trong thị trường, khách hàng, tiếp thị và kênh phân phối, và báo cáo luồng tiền mặt.

Các nhà đầu tư đọc kế hoạch kinh doanh như thế nào và họ cần gì?

Đừng nghĩ rằng mọi người đều đọc kỹ bản kế hoạch kinh doanh bạn gửi đến. Chỉ nên xác định từ đầu là họ sẽ xem lươt qua mà thôi. Các nhà đầu tư biết họ cần gì – họ muốn biết công ty sẽ tăng trưởng nhanh và ngày nào đó mang lại lợi nhuận đáng kể. Ví dụ, các công ty đầu tư mạo hiểm, thường mong đợi họ có thể nhận được gấp 5 lần khoản đầu tư của mình trong vòng 5 đến 7 năm.

Hãy nhớ rằng các nhà đầu tư ít khi bỏ tiền vào "một sản phẩm" – họ đầu tư vào một một công việc kinh doanh. Nhiều sản phẩm danh tiếng đã thất bại vì các nhà đầu tư không hiểu làm thế nào để người tiêu dùng mua chúng. Do vậy, bạn phải biết cách thể hiện khả năng bán hàng hoặc dịch vụ của bạn.

Phần tóm tắt của bạn sẽ là phần được đọc đầu tiên. Hãy gây ấn tượng bằng việc làm nổi bật đặc trưng của sản phẩm, dịch vụ, sức mạnh của đội ngũ quản lý, và tại sao công ty bạn kiếm ra tiền. Nếu các nhà đầu tư bị thuyết phục bởi bản tóm tắt, họ sẽ tìm hiểu những phần cocòn lại của kế hoạch kinh doanh. Có thể họ không đọc theo trật tự. Một số nhà đầu tư xem phần giới thiệu về đội ngũ quản lý – họ muốn biết có ai trong công ty có đã từng thành công đối với công ty mới thành lập, và có kinh nghiệp thích hợp trong lĩnh vực kinh doanh. Một số khác có thể xem phần tài chính để biết liệu kế hoạch của bạn có mang lại lợi nhuận dài hạn hay không.

Các công ty đầu tư sẽ làm gì với kế hoạch của tôi?

Hàng ngày các công ty đầu tư nhận rất nhiều kế hoạch kinh doanh. Như vậy là hàng trăm kế hoạch kinh doanh mỗi năm. Nhưng họ chỉ đầu tư vào rất ít – dưới 1% tổng số đó.

Đầu tiên, kế hoạch của bạn sẽ được một nhân viên ít kinh nghiệm xem lướt, có thể đánh dấu một số mục quan trọng. Nếu qua bước này nó sẽ được chuyển tới chuyên gia, có thể chỉ một hoặc 2 bản trong 10 bản kế hoạch. Nếu chuyên gia này quan tâm, bạn có thể được gọi tới phỏng vấn, hoặc chuyên gia đó sẽ thăm cơ sở kinh doanh của bạn. Nêu ông ta quan tâm đủ mức (có lẽ chỉ 1% tổng số kế hoạch ban đầu), các chuyên gia của công ty sẽ thảo luận và đánh giá nghiêm chỉnh và có thể ngĩ tới việc đàm phán và đầu tư. Tuy nhiên đây chưa đảm bảo cho việc chắc chắn đầu tư. Nhiều công ty tiến tới giai đoạn này cũng bị loại bỏ. Chỉ khi bạn qua giai đoạn này bạn mới thực sự có được các nhà đầu tư.

Kế hoạch kinh doanh của tôi nên dài bao nhiêu trang?

30 – 50 trang là đủ. Nếu dài hơn, các nhà đầu tư sẽ chán nản hoặc chỉ xem lướt qua mà thôi. Bạn sẽ không tạo được ấn tượng cho một nhà đầu tư với một tài liệu 200 trang. Nội dung của tài liệu quan trọng hơn là độ dài của nó. Kế hoạch kinh doanh của bạn càng chính xác dễ hiểu càng chứng tỏ kinh doanh của bạn có mục tiêu rõ ràng.

Tập trung vào cá chi tiết làm nổi bật công ty bạn, phân biệt công ty bạn với đối thủ cạnh tranh, chứng tỏ đầu tư vào công ty bạn là quyết định tài chính sáng suốt và công ty của bạn sẽ ăn nên làm ra.

Về hình thức, kế hoạch của bạn nên mang tính chuyên môn nhưng không quá khoa trương. Không cần phải tốn nhiều thời gian lập các bảng biểu, đồ hoạ rối mắt. Chọn những bảng biểu nói lên công việc kinh doanh, dễ đọc, dễ hiểu. Không cần phải dùng nhiều kiểu phông chữ. Một vài kiểu có phong cách kinh doanh như Times hoặc Helvetica là đủ.

Tôi có nên thuê ai viết kế hoạch kinh doanh hay không?

Quan trọng là kế hoạch kinh doanh phản ánh mục tiêu và khả năng của bạn. Là một doanh nghiệp nhỏ, bạn cần quyết định mục tiêu ngắn và dài hạn của bạn. bạn phải tự quyết định kế hoạch kinh doanh. Không ai có thể quyết định thay bạn cho dù đó là nhà tư vấn kinh doanh, luật sư hay kế toán của bạn.

Hơn nữa, lập kế hoạch kinh doanh là công việc rất hữu ích vì nó buộc bạn phải suy nghĩ về nhiều vấn đề mà các chủ doanh nghiệp nhỏ muốn tránh như ngành kinh doanh, vị trí trên thị trường, cạnh tranh, năng lực sản xuất và phát triển sản phẩm, định giá, rủi ro và cuối cùng là khả năng sinh lời. Dành thời gian để tự làm, điều đó sẽ giúp bạn.

Điều đó không có nghĩa là không nên thuê viết kế hoạch kinh doanh. Nếu bạn thuê bạn phải tham gia trực tiếp vào quá trình đó. Người viết phải dành nhiều thời gian phỏng vấn bạn để biết ý tưởng, tính cách và mục tiêu của bạn. Bạn phải đủ năng lực cung cấp các tài liệu cho những lập luận của mình trong bản kế hoạch và sản phẩm cuối cùng phải thể hiện mục tiêu của bạn. Vì vậy, không nên ngần ngại yêu cầu việc biên tập và sửa lại văn bản nếu cần.

Nếu bạn không tự tin vào năng lực viết lách của mình, bạn có thể thuê người viết kế hoạch kinh doanh chuyên nghiệp để phác thảo kế họach của bạn.

Cuối cùng, hãy để đồng nghiệp, bạn hoặc người thân đọc kế hoạch của bạn rà lại những lỗi văn phạm hoặc chính tả trước khi gửi nó cho các nhà đầu tư.

Liệu tôi có nên sử dụng phần mềm lập kế hoạch kinh doanh không?

Các nhiều chương trình phần mềm trên thị trường giúp bạn chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh tốt. Các chương trình này đa dạng, những luôn bao gồm chương trình soạn thảo văn bản riêng, một đề cương chi tiết, một số công cụ giao diện để bắt đầu quá trình lập kế hoạch.

Cũng như việc sử dụng tư vấn, không nên hy vọng phần mềm sẽ viết kế hoạch kinh doanh giúp bạn. Cho dù có phần mềm, bạn vẫn phải tự đảm bảo rằng kế hoạch kinh doanh được soạn thảo sẽ thể hiện trung thành các mục tiêu kinh doanh của bạn. Cũng nên kiếm phần mềm có thể giúp lập kế hoạch kinh doanh theo cách tiếp cận rõ ràng. Bạn không muốn kế hoạch kinh doanh của mình giống của người khác. Kế hoạch của bạn phải nổi bật trong số vô vàn các kế hoạch kinh doanh khác.

Các nguyên nhân bên trong mới là những nguyên nhân chính yếu gây ra tình trạng khó khăn của công ty. Ở đây xin được phân tích kỹ đến 3 nhóm nguyên nhân xuất phát từ nội bộ của công ty, đó là các vấn đề liên quan đến chiến lược công ty, các vấn đề về lãnh đạo và các vấn đề trong hệ thống tài chính kế toán.”

1. Các nguyên nhân liên quan đến chiến lược

- Không nhận thức được vị trí thuận lợi cho công ty trên thị trường: công ty thường chỉ tập trung vào tăng trưởng mà không chú ý đến khả năng sinh lợi và dồn mọi nguồn lực vào để đạt mức tăng trưởng cao. Điều này sẽ khiến cho công ty mau chóng cạn kiệt vốn.

- Không tạo được mối liên hệ với khách hàng và nhà cung cấp.

- Đa dạng hoá hoạt động của công ty trong các lĩnh vực hoàn toàn khác biệt so với lĩnh vực công ty đang hoạt động.

- Thành lập và phát triển công ty chỉ dựa vào các ý tưởng mà không chú ý nắm bắt cơ hội.

- Theo đuổi những kế hoạch và dự án lớn trong khi không chú ý đến tình hình lưu chuyển vốn của công ty.

- Không có các kế hoạch đối phó với những bất trắc có thể xảy ra.

2. Các nguyên nhân liên quan đến lãnh đạo công ty

- Lãnh đạo công ty thiếu các kỹ năng, kinh nghiệm và bí quyết lãnh đạo

- Sự yếu kém trong chức năng quản lý tài chính

- Không có sự thay đổi nhân viên quản lý nhân sự

- Chỉ quan tâm đến lợi nhuận mà không quản lý về vốn.

3. Các nguyên nhân liên quan đến việc lập kế hoạch không kỹ lưỡng, hệ thống tài chính và kiểm tra kiểm soát.

- Sự cẩu thả khi định giá sản phẩm dịch vụ

- Vay nợ quá mức và sử dụng quá nhiều đòn bẩy tăng trưởng trong hoạt động của công ty. Việc sử dụng đòn bẩy quá mức có thể gây khó khăn cho công ty khi sự tăng trưởng của công ty vượt quá khả năng về tài chính. Một lý do khác cần xem xét là việc công ty chủ yếu dựa vào các khoản vay hơn là nguồn vốn từ việc bán cổ phiếu ngay từ khi thành lập cũng như trong hoạt động mở rộng công ty.

- Sự yếu kém trong việc báo cáo quản lý bao gồm các loại báo cáo phân tích tồn kho, báo cáo các khoản phải thu, phân tích doanh thu…

- Không chú ý đến việc xác định chi phí do đó công ty không thể xác định được chi phí sản xuất sản phẩm.

-    Không nhận thức đúng đắn về chi phí cố định và chi phí biến đổi. Theo các lý thuyết kế toán thì mọi chi phí trong dài hạn đều là chi phí biến đổi. Trên thực tế thì hầu hết mọi chi phí đều là chi phí cố định, chỉ có tiền hoa hồng bán hàng là chi phí biến đổi.

Bất cứ công ty nào cũng nỗ lực hết mình để có được thành công và tránh xa những thất bại, nhưng rất hiếm khi bạn nghe nói đến những công ty chỉ thành công mà không thất bại, và những công ty thành công thường là những công ty biết tìm ra nguyên nhân thất bại đề rồi từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm quý giá.