1. Chú ý nhiều hơn

Tăng cường hơn sự để tâm của bạn tới các vấn đề như tiền bạc, các nhu cầu, các khoản chi phí, những điều sắp xảy ra, những gì đang diễn ra, những khoảng trống hiện có là gì, v.v… Hãy biết rõ bạn đang ở đâu.

2. Cho nhiều hơn những gì thuộc trách nhiệm của bạn

Thực hành thói quen phục vụ nhiều hơn mức cần thiết thay vì chỉ là “bán được nhiều hơn”. Điều này có nghĩa là những gì bạn đem tới cho khách hàng sẽ vượt quá sự mong đợi của họ.Hãy gia tăng ảnh hưởng của bạn đối với khách. Cách nhanh nhất để đạt được sự thăng tiến chính là giành cho khách hàng và công ty của bạn một sự tăng trưởng thông qua chính công việc của bạn.

3. Gia tăng lợi nhuận trên từng giao dịch/tài khoản

Hãy đưa tới nhiều giá trị hơn nữa tới khách hàng ở mức chi phí thấp nhất cho công ty của bạn. Các khách hàng chính là những tài sản, hãy thường xuyên đầu tư vào họ.

4. Phát triển khả năng của bạn để cung cấp các giá trị

Hãy tăng cường những khả năng của bạn (tài khoản tín dụng, các chuyên gia, các nhà đầu tư, đồng nghiệp, đối tác, các nhà tư vấn, những mối liên hệ và các phương thức kết nối). Hãy phát triển khía cạnh công nghệ của bạn. Công cụ làm việc càng tốt, bạn càng thu được nhiều kết quả tốt. Hãy tìm kiếm những nguồn tài nguyên có thể đẩy nhanh hoặc làm tinh nhuệ thêm khả năng cung cấp các giá trị của bạn.

5. Tăng cường sự tự do và linh hoạt của bạn

(Hàng hóa tồn kho ít, khả năng cung cấp cao, hàng bán ra đạt số lượng lớn) Giữ tình trạng tài chính ổn định. Tăng lượng tiết kiệm và đầu tư của bạn.

6. Phát triển thị trường hiện có

Hãy hợp tác làm ăn nhiều hơn với những khách hàng hiện tại và đi sâu thêm vào từng thị trường.

7. Phát triển hình ảnh của bạn và sự xuất hiện trên thị trường

Có thêm được nhiều sự chia sẻ. Cải thiện và nâng cao danh tiếng của bạn với tư cách một chuyên gia thực thụ.

8. Phát triển các mối kinh doanh của bạn

Xây dựng một nguồn khách hàng tương lai rộng lớn và tốt hơn. Hãy hướng tới những tiềm năng của năm mới ngay từ bây giờ. Xác định được nhiều hơn các thượng đế có chất lượng.

9. Tăng cường các mối liên hệ thân thiết nhất

Dành sự quan tâm đặc biệt hơn nữa tới những yếu nhân trong lĩnh vực nghề nghiệp của bạn. Hãy giúp họ phát triển. Tỏ sự tri ân tới họ thường xuyên hơn. Họ sẽ trở thành những nguồn tài nguyên giá trị hơn nhiều nữa đối với bạn.

10. Phát triển lực lượng nhân viên ảo

Tìm kiếm những tài năng có thể mở rộng thêm những năng lực của bạn mà không làm gia tăng chi phí đầu tư. Hình thành những liên minh chiến lược và liên kết với các đại lý bán lẻ và các đồng nghiệp khác.

11. Phát triển các thị trường mới

Hãy vượt ra bên ngoài những kênh thông thường của bạn. Hãy tự hỏi rằng, “Những ai khác nữa sẽ là người hưởng lợi từ những việc chúng ta đang làm?” Hãy mở rộng những suy nghĩ của bạn.

12. Để những người khác bán hàng cho bạn

Tăng cường thêm những lời giới thiệu tín nhiệm từ người khác về bạn. Hãy tìm kiếm thêm những sự chứng thực và xác nhận mới về chất lượng dịch vụ của bạn. Có được những ví dụ cho thấy những người khác đã hưởng lợi ích từ những việc bạn đang làm như thế nào.

13. Phục vụ cộng đồng của bạn

Hãy là một công dân có trách nhiệm. Hãy làm cho những nơi bạn sống và làm việc trở nên tốt đẹp hơn vì bạn và doanh nghiệp của bạn hoạt động ở đó.

14. Phát triển nghề nghiệp của bạn

Nâng cao chất lượng công việc bạn làm. Tham gia hiệp hội ngành nghề của bạn. Viết báo, tham gia dạy những người khác và hỗ trợ nghề nghiệp của bạn.

15. Tăng thêm sự quan tâm, đồng cảm và nhạy cảm

Hãy trở thành người thực sự quan tâm tới việc tạo ra sự khác biệt. Nếu bạn không quan tâm tới những người khác, làm sao họ sẽ quan tâm và muốn lắng nghe bạn đây?

(Nguồn Dân Trí)

Bất cập trong cạnh tranh mà các nhà đầu tư, nhà điều hành và các chủ doanh nghiệp hay gặp nhất chính là: luôn cố gắng làm tốt hơn những gì mà đối thủ cạnh tranh mạnh nhất đã làm theo cách tốt nhất.

Kết quả thường gặp lại là một đống hỗn độn các chiến lược không chặt chẽ – không những không tạo ra những khác biệt đột phá mà còn khiến các công ty trở nên tương tự một cách nhàm chán.

Tất cả các công ty đang phải đương đầu với tình trạng cạnh tranh khốc liệt – và nguyên tắc vàng cho chiến lược sau đây sẽ giúp họ: "Hãy làm tốt nhất những gì mà đối thủ cạnh tranh của bạn làm tệ nhất".

Chúng ta hãy thử xem vài ví dụ. Gần đây, phần lề của chiếc máy tính Apple loại Macbook của tôi bị nứt nghiêm trọng. Và tất nhiên là tôi mang nó đi sửa. Có vẻ đây chỉ là một sửa chữa nhỏ ngớ ngẩn với gã máy tính đầy đủ các tính năng khổng lồ này. Đầu tiên, tôi đăng ký lịch sửa trên trang web hỗ trợ kỹ thuật Genius Bar, và chờ đợi vô vọng trong vòng gần một tuần. Sau đó, tôi được gặp một nhân viên thiên tài của hãng máy tính Apple (có lẽ chỉ kém CEO Steve Jobs của hãng này một xíu).

Gần như gào lên, nhà thẩm vấn viên tra hỏi tôi đủ chuyện: Ông đã từng làm rơi máy tính chưa? Tại sao ở đây lại có vết xước này? Có phải ông đã từng cố kéo vật dụng bằng len qua mắt nhìn đa diện Cyclopean (một ứng dụng nổi tiếng của Apple) không? Sau nửa tiếng tra hỏi, anh này với vẻ (rất) miễn cưỡng thừa nhận rằng: chỉ lần duy nhất này thôi, do sự tử tế và lương tâm, hãng máy tính Apple sẽ sửa lại máy tính cho tôi – dù chắc chắn rằng nó đã bị đập chút đỉnh. Thật hào hiệp làm sao!

Phải nói thật, dịch vụ bảo hành của Apple bốc thứ mùi như của một con chồn hôi bị nhốt trong nhà vệ sinh. Đây chính là thời điểm các đối thủ cạnh tranh của Apple nên cân nhắc: "Hãy làm tốt nhất những gì mà đối thủ cạnh tranh của bạn làm tệ nhất". Nhưng các nhà sản xuất như – Sony, Dell, Samsung – lại không hiểu nguyên tắc vàng này. Họ thi nhau sản xuất ra các sản phẩm có hình dáng và cách sử dụng tương tự sản phẩm của Apple, cố gắng đánh bại Apple tại chính đấu trường của họ – đơn giản, dễ sử dụng, thiết kế bắt mắt – thay vì thay đổi luật lệ cuộc chơi. Các dịch vụ của hãng máy tính Dell thậm chí còn tệ hơn Apple.

Kết quả là gì? Có thể dễ dàng thấy được: sản phẩm xấu hơn + dịch vụ tồi hơn = Apple chiến thắng. Các công ty khác nên áp dụng nguyên tắc vàng cho chiến lược và cạnh tranh với gã khổng lồ Apple trên phương diện các dịch vụ tồi, kém và dễ bị đánh bại.

Trong sự khác biệt có mầm mống của sự đột phá. Nhưng trong sự tương đồng chỉ có sự lỗi thời và mục ruỗng. Như những gì mà nhà chiến lược gia Michael Porter và Gary Hamel từng bàn luận, chiến lược tồn tại là để khám phá ra những khác biệt có ý nghĩa khiến doanh nghiệp trở nên khó bắt chước, độc đáo và duy nhất. Những điểm đáng chú ý trong một chiến lược chính là làm cách nào chiến lược này giúp xây dựng nên một doanh nghiệp khác biệt.

Để có một chiến lược như vậy, bạn hãy áp dụng nguyên tắc vàng. Nguyên tắc vàng đã được áp dụng trong ngành công nghiệp ôtô thế nào? Ford, Chrysler, và GM đã trải qua hàng thập kỷ cố gắng sản xuất ra những chiếc SUV to nhất và tốn nhiều nhiên liệu nhất – nhưng không hãng nào có ý tưởng áp dụng các đặc tính thực sự thu hút người tiêu dùng như: sản xuất một chiến ôtô nhỏ hơn, rẻ hơn và tiêu tốn ít nhiên liệu hơn.

Còn trong ngành sản xuất thực phẩm thì sao? Big Food đã dành nửa thế kỷ làm đồ ăn rẻ hơn, với các hương vị, màu sắc và thành phần nhân tạo – nhưng không hãng nào cố gắng theo hướng: làm cho đồ ăn trở nên bổ dưỡng hơn.

Vậy còn trong thế giới truyền thông? Các phương tiện truyền thông hiện tại đã cố gắng hàng thập kỷ để nhồi nhét các nội dung vào các khu vườn có tường – nhưng không phương tiện nào cố mở cửa khu vườn này, và khiến người sử dụng cảm thấy tự do.

Bước vào một loạt các cuộc cách mạng mới, bạn hãy sử dụng nguyên tắc vàng như một siêu vũ khí. Nhiều doanh nghiệp làm tốt những gì mà các doanh nghiệp khác không thể – tạo ra các loại ôtô nhỏ hơn và tiết kiệm nhiên liệu hơn? Hãng ôtô Tata, với chiếc Nano nổi tiếng. Cung cấp các sản phẩm tốt cho sức khỏe hơn? Hãng thực phẩm Whole Foods. Phá bỏ hàng rào và mở cửa nội dung các phương tiện truyền thông? Phương tiện tìm kiếm Google.

Quy tắc vàng thật sự hữu ích bởi quy tắc này hoạt động như một kính hiển vi điện tử kinh tế. Quy tắc này giúp chúng ta tránh các thuật ngữ không ý nghĩa, các thuyết trình hàng tỉ trang, các cuộc họp bất tận, các tư vấn viên lý thuyết, và những giao dịch ngân hàng mờ ám – và thẳng tiến tới tâm điểm của cuộc cạnh tranh.

Sử dụng quy tắc này sẽ giúp doanh nghiệp nhận ra những điều còn thiếu trong một ngành, một thị trường và một lĩnh vực. Kết quả là bạn sẽ có một chiến lược thực sự hiệu quả, chính xác và cân bằng.

Sử dụng quy tắc này sẽ giúp tên tuổi doanh nghiệp bạn vượt lên các doanh nghiệp lười biếng có chút tiếng tăm hiện tại. Hãy thử suy ngẫm về hiện tượng sau: chính bản thân nước Mỹ. Quy tắc trên sẽ được áp dụng ra sao? Nước Mỹ nên làm tốt những gì mà Trung Quốc không thể: sản xuất ra những hàng hóa tuyệt vời có ý nghĩa với mọi người, những hàng hóa của tình yêu, sự công bằng, trong sạch và niềm đam mê. Đó chính là mầm sống của sự đổi mới. Nhưng đây vẫn chưa phải là điều cuối cùng.

Với các quốc gia, công ty, và con người, một chiến lược không thách thức sẽ hoạt động như chiếc xe đạp với những chiếc bánh xe vuông. Bạn sẽ đến được nơi cần đến – nhưng theo cách chậm nhất và con đường khó khăn nhất.

Bạn đã cảm nhận được quy tắc này chưa? Bạn có đang tấn công đối thủ – hay chỉ đối đầu đơn thuần? Bạn có sử dụng nguyên tắc vàng cho chiến lược không? Hay sẽ bị đánh bại bởi chính nguyên tắc này?

- Bài viết của Umair Haque trên Harvard Business Publishing -

nguồn: tuanvietnam.net

Bạn có thấy rằng các cuộc họp chiến lược của công ty thường dễ sa đà thành các cuộc đối đầu để bảo vệ vị thế cá nhân không? Rất nhiều người phàn nàn với tôi rằng đó là trở ngại to lớn duy nhất đối với việc đưa ra chiến lược mà họ gặp phải.

Nhưng tránh được trở ngại đó lại dễ dàng hơn bạn nghĩ rất nhiều. Giải pháp đơn giản nằm trong một câu hỏi duy nhất mà tôi cho rằng là câu hỏi quan trọng nhất về chiến lược.

Tôi phát hiện ra câu hỏi này khoảng 15 năm trước tại Rhinelander, Wisconsin, một thị trấn khoảng 7.500 dân cách xa vịnh Green, Wisconsin và Duluth, Minnesota như nhau. Chúng tôi có một nhóm gồm khoảng 10 giám đốc từ một công ty khai thác mỏ trong một phòng họp, được chia đều thành nhóm giữa quản lý mỏ và nhóm giám đốc từ trụ sở chính tại Toronto.

Ai cũng có ý kiến của riêng mình nhưng trên cơ sở kinh nghiệm, kiến thức kỹ thuật và lợi ích tổ chức của mọi người thì các ý kiến có chỗ trùng lặp nhau. Chúng tôi nhanh chóng sa vào sự tranh luận để bảo vệ ý kiến của mình và tôi thấy rằng điều đó chẳng đi đến đâu cả.

Sau đó một ý kiến nảy sinh trong đầu tôi. Thay vì để họ nói về những gì họ cho là đúng hãy yêu cầu họ làm rõ điều gì sẽ thật đúng với những ý kiến được đưa ra để có một sự lựa chọn tuyệt vời nhất. Điều đó thật thần kì. Các quan điểm mâu thuẫn nhau lại hỗ trợ cho nhau để có thể hiểu sâu hơn sự hợp lý của các ý tưởng.

Với tất cả các giải pháp, những người tham gia hoàn toàn vui vẻ đóng góp vào việc hình thành nên sự hợp lý của điều sẽ thật đúng theo một cách hợp tác thay vì cứ khăng khăng giữ ý kiến của mình về những điều cho là đúng theo một cách tiêu cực.

Vào cuối ngày chúng tôi đã có được sự đồng thuận của nhóm về điều gì thật sự đúng và phù hợp với mỗi một trong số năm giải pháp để có thể đưa ra sự lựa chọn tốt nhất. Và chúng tôi cũng có một kế hoạch phân tích những điều được cho là quan trọng nhất phải chuẩn xác nhưng cũng là những điều nhóm còn ngần ngại nhất trong việc đưa ra quyết định. Nhóm cũng thống nhất rằng cần phải phân tích những điều cụ thể đó và sau đó xem xét lại và đưa ra quyết định dựa trên cơ sở các sự lựa chọn đã được đưa ra.

Tôi đã rất ấn tượng bởi nhóm đã làm việc cùng nhau hiệu quả như thế nào khi tôi không để cho họ cứ mãi tập trung vào những gì họ cho là đúng và yêu cầu họ tập trung vào điều gì sẽ phải là đúng và từ lúc đó câu hỏi đó trở thành câu hỏi quan trọng nhất trong những nghiên cứu của tôi về chiến lược.

Tại sao nó lại quan trọng đến vậy? Lý do chính là nó cho phép các nhà quản lý nhượng bộ một bước và suy nghĩ chấp nhận khả năng rằng họ có thể không hoàn toàn đúng.

Nếu bạn cho rằng một phương thức nào đó không phải là một cách thức đúng đắn phù hợp để tiếp cận một vấn đề và ai đó hỏi bạn xem bạn có cho rằng đó là cách đúng hay không, bạn sẽ trả lời "không" và khăng khăng giữ ý kiến đó. Nhưng nếu ai đó yêu cầu bạn chỉ ra phương thức đó có điều gì phù hợp để thực hiện công việc thì lối suy nghĩ của bạn thay đổi.

Không ai đòi hỏi bạn phải bảo vệ một ý tưởng mà chỉ yêu cầu bạn tập trung vào việc tìm ra những điều sẽ phải phù hợp để ý tưởng đó hiệu quả. Sự thay đổi tinh tế này mang lại cho mọi người một con đường để lui một bước và khám phá mọi việc và qua đó có cơ hội học hỏi những điều mới mẻ.

Ngược lại, điều đó mang lại nhiều sự lựa chọn hơn để tồn tại lâu dài hơn và khám phá một cách toàn diện hơn. Thường thì các sự lựa chọn sẽ bị gạt bỏ ra ngoài lề bởi một người quản lý cứ khăng khăng giữ ý kiến của riêng mình cho rằng "điều đó sẽ chẳng bao giờ hiệu quả".

Và nếu ai đó gạt bỏ ý kiến của tôi một cách hấp tấp vội vã vì những gì người đó cho là đúng thì tôi cũng sẽ muốn gạt bỏ ý kiến của người đó như vậy và vì thế cả hai đều sa đà vào một cuộc xung đột mâu thuẫn lẫn nhau.

Nhưng nếu các sự lựa chọn được phép tồn tại cho đến khi điều phải đúng được chứng minh là không đúng, thì các sự lựa chọn này sẽ không đáp ứng được các điều kiện đã được thống nhất trước, không phải bởi vì ai đó là loạt trừ nó từ khi nó mới hình thành mà vì bản thân nó không phù hợp với các điều kiện đã đề ra.

Theo cách này, điều gì phải đúng thay thế những định kiến bằng sự khám phá và như chúng ta biết định kiến giết chết các khả năng và sự khám phá phát hiện ra các khả năng.

Tuần trước tôi tình cờ gặp CEO và chủ tịch của công ty mỏ đó. Ông nói với tôi rằng ông vẫn nhớ rất rõ những gì đáng ngạc nhiên nhóm đã đạt được chỉ trong một ngày tại căn phòng hội nghị Rhinelander. Tôi cho ông biết lý do rằng vì đó là ngày tôi đã khám phá ra câu hỏi quan trọng nhất về chiến lược.

nguồn: doanhnhan360.com

Judo bắt nguồn từ Jujisto, một môn phái của các võ sĩ Samurai trong các triều đại phong kiến của Nhật Bản. Cốt lõi của môn võ Judo thể hiện ở cái tên của môn phái: “Ju” có nghĩa là nhường bước và “Do” có nghĩa là mềm dẻo, nhưng những ai đã xem các vó sĩ thi đấu thì không thể phủ nhận môn võ này không chỉ mềm dẻo.

Gần đây hai tác giả người Mĩ đã nghiên cứu nguyên lí và chiến thuật của môn võ Judo và áp dụng trong kinh doanh như thế nào? Bài học về Judo là một kinh nghiệm quý báu để bạn có thể "biến sức mạnh của đối thủ cạnh tranh thành lợi thế của mình"

Các nguyên tắc của môn võ Judo

Để chiến thắng Judo cần có 3 kĩ năng: 1. Di chuyển là để đối thủ yếu thế đi vì mất thăng bằng không ra đòn được; 2. Giữ thế thăng bằng khi phòng thủ; 3. Sử dụng đòn bẩy để tăng sức mạnh. Các võ sĩ ngày xưa di chuyển để đưa đối thủ của mình vào vị trí mà mình có thể ra đòn thuận lợi nhưng lại cản trở đối phương ra đòn. Tuy nhiên đối thủ cũng có thể dùng các biện pháp tương tự thì sao? Vào tình thế đó, đấu thủ Judo sẽ “chủ động ngã,” ngã là một cách an toàn để sau đó nhanh chóng lấy lại thế công. Đối thủ Judo áp dụng kĩ năng tạo đòn bẩy để nhân sức mạnh khi quật ngã đối thủ.

Chiến lược Judo trong kinh doanh

Các nguyên tắc của Judo có thể được phát triển thành các chiến lược kinh doanh có thể dùng để tạo lợi thế trong cạnh tranh tấn công các công ty lớn mạnh hơn và phòng thủ khi bị các công ty khác tấn công.

Ba chiến thuật di chuyển

1. Dấu kín các bước đi

Khi mới ra nhập thị trường và sức còn yếu, doanh nghiệp không nên thu hút quá nhiều sự chú ý của các đối thủ. Hãy giữ kín lực lượng tránh đối đầu với các đối thủ khi mình chưa đủ sức. Điều này đặc biệt dùng trong các ngành có chi phí cố định lớn, doanh nghiệp rất kỹ chuyện doanh thu giảm hay chi phí cơ hội của các tấn công các đối thủ mới xuất hiện thấp (chẳng hạn bằng cách giảm giá trong 1 số đoạn thị trường). Các đối thủ được chọn tấn công sẽ là các công ty gây chú ý nhiều nhất.

Tuy nhiên, doanh nghiệp mới muốn phát triển được khách hàng, đối tác biết đến và như vậy có sự mâu thuẫn. Song áp luận trên cơ bản vẫn đúng, doanh nghiệp vẫn có cách khéo léo để tạo được uy tín và danh tiếng cho mình mà không lo liệu có khiêu khích đối thủ để bị tấn công hay không. Doanh nghiệp mới nên tạo một dáng dấp hiền lành đến mức có thể làm cho đối thủ không nhận ra hoặc nhận ra nhưng lại cho là không nguy hiểm.

Công ty Transmentada dấu kín các kế hoạch và hoạt động của công ty từ khi ra đời năm 1995 đến tháng giêng năm 2000 tổ chức một chiến lược rầm rộ giới thiệu bộ xử lý crusoe. Lãnh đạo công ty giải thích sở dĩ họ phải im hơi lặng tiếng trong nhiều năm như vậy vì họ đang cạnh tranh với Intel một "đại ca của các đại ca trong làng cạnh tranh." Cuối năm 2000, Transmentada được niêm yết trên thị trường chứng khoán với giá trị thị trường lên tới 6 tỉ đô la.

2. Xác định lại nội dung cạnh tranh

Giấu kín lực lượng về cơ bản là phòng thủ. Tuy nhiên doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển phải chuyển sang chiến lược tấn công. Đa số các nhà vô địch trong thể thao và kinh doanh đều thành công nhờ một vài thế mạnh và cạnh tranh với họ trên các thế mạnh này là rất khó. Tuy nhiên, họ sẽ có những điểm yếu vì đã tập trung đầu tư tự nhiên vào thế mạnh. Muốn đánh bại họ phải tìm ra các điểm yếu này và tập trung vào đó.

Doanh nghiệp phải chuyển cuộc chiến ra khỏi lãnh địa của đối thủ, tạo ra những luật lệ cạnh tranh mới, đưa ra các tiêu chuẩn mới, nhằm vào các khách hàng mới, dùng các kênh phân phối mới… Công ty Intuit chuyên sản xuất phần mềm quản lý tài chính cá nhân là một ví dụ áp dụng thành công chiêu thức này. Công ty không có tạo ra sản phẩm với nhiều thuộc tính khác nhau mà chỉ tập trung vào một số ít các công cụ chính thường xuyên sử dụng và tạo ra một sản phẩm có tác dụng nhanh và dễ sử dụng. Khách hàng đổ xô vào mua sản phẩm của Intuit trong khi các đối thủ vẫn mắc kẹt trong cung cách tư duy càng nhiều càng tốt.

3. Nhanh chóng xung phong.

Dùng hai chiêu thức trên sẽ tạo ra cho doanh nghiệp cơ hội và doanh nghiệp phải tận dụng cơ hội nay trước khi đối thủ lớn hơn nhận ra sự nguy hiểm và sử dụng thế mạnh áp dụng để triệt tiêu. Doanh nghiệp cần cũng có địa vị thị trường bằng cách tấn công cấp tốc và nhanh chóng.

Công ty Palm chuyên sản xuất đóng máy tính cầm tay vẫn dùng rất thành công chiêu thức này. Để luôn đi trước Microsoft, Palm cố gắng di chuyển bằng cách ít nhất hàng năm đưa ra sản phẩm mới. Công ty không đưa ra những đột phá trong sản phẩm mới mà chỉ cải tiến từng bước.

Bốn chiến thuật giữ thế thăng bằng

1. Ghìm giữ đối thủ.

Bằng cách ghìm giữ đối thủ, doanh nghiệp có thể tấn công trong cạnh tranh nhờ tránh đối đầu không cần thiết. Có nhiều cách để ghìm giữ đối thủ. Để tránh đối đầu trong tương lai doanh nghiệp của mình. Nếu doanh nghiệp muốn hạn chế đối thủ phát triển năng lực có thể tìm cách để họ sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Các hàng sản xuất đồ điện tử dân dụng Nhật bản đã ghìm giữ được đối thủ Mỹ mạnh khi để họ sản phẩm của mình dưới nhãn hiệu của đối thủ.

2. Tránh ăn miếng trả miếng.

Tuy nhiên, dù doanh nghiệp tránh đối đầu, đối thủ có thể vẫn tấn công. Khi đó giữ thế thăng bằng sẽ khó vì doanh nghiệp có xu hướng giảng trả các đòn tấn công của đối thủ. Tuy nhiên, đối đầu trực tiếp dẫn đến một cuộc chiến ăn miếng trả miếng chỉ là giải pháp cuối cùng trong chiến lược Judo.

Doanh nghiệp cần nghiên cứu kĩ đối thủ và năng lực của mình để tìm ra các biện pháp đáp trả có lời nhất. Chọn các phương án phát huy được thế mạnh của mình và không ảnh hưởng đến các thế mạnh đó. Chỉ đáp trả lại đối thủ khi không dẫn dến tình trạng đối đầu leo thang.

Ebay đã thành công khi tránh đối đầu với các đối thủ như Yahoo!, Amazon và giữ được thăng bằng khi cạnh tranh theo cách của mình. Ebay không theo các bước đi của đối thủ, ví dụ như Yahoo! cho miễn phí dịch vụ đấu giá hay không quảng cáo tràn lan trên mạng như các đối thủ khác. Công ty chọn cách như tăng cường marketing trực tiếp. Bằng cách đó, Ebay kiểm soát được chi phí, duy trì tình hình tài chính lành mạnh và đến năm 2000, mức giao dịch của Ebay cao gấp 25 lần so với Yahoo!

3. Đẩy khi bị kéo

Hai chiến thuật ghìm giữ đối thủ và tránh ăn miếng trả miếng giúp doanh nghiệp giảm khả năng bị tấn công hoặc hạn chế tồn tại khi bị tấn công. Chiến thuật đẩy khi bị kéo giúp doanh nghiệp sử dụng bằng cách dùng sản phẩm, dich vụ, hoặc công nghệ của đối thủ phản công lại đối thủ.

Một ví dụ điển hình của dùng thành công chiến lược này là công ty Drypers chuyên sản xuất tã trẻ em. Công ty này ra đời vào những năm 80 và thách thức P&G là công ty lớn nhất trên thị trường. Khi Drypers tiếp cận thị trường bang Texas, P&G đã phản ứng quyết liệt bằng cách in và phân phối rộng rãi Cupon. Khách hàng mua mới gói tã trẻ em trình ra một Cupon sẽ được giảm giá 2 đôla. Rõ ràng P&G quyết định tiêu diệt Drypers. Drypers không thể in và phân phát một lượng lớn Cupon như P&G đã làm. Giám đốc điều hành Dave Pittasi sau khi đọc xong một cuốn về món võ Judo đã đưa ra một chiêu thức đối phó vô cùng lợi hại. Công ty cho quảng cáo trên ti vi rằng khi mua tã Drypers mà có Cupon của P&G thì khách hàng cũng được giảm giá như khi mua của P&G. Ngay sau đó doanh thu của Drypers tăng vọt và công ty phải sản xuất hết công suất mởi đủ đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

4. Chủ động ngã

Khi một hoạt động kinh doanh gặp quá nhiều khó khăn hoặc khi bị đối thủ chèn ép, doanh nghiệp có thể chủ động rút lui để tìm hướng đi mới. Cả doanh nghiệp lớn đến doanh nghiệp nhỏ đều nên chủ động ngã khi cần thiết.

Khi Ryanair ra đời năm 1986 đã đề ra chiến lược thâm nhập thi trường bằng giá thấp hơn đối thủ. Tuy nhiên, sau đó các đối thủ mạnh là British và Aerlingus đã phát động một cuộc chiến về giá và đồng loạt giảm giá 20%. Đến năm 1992, công ty lại có lại và duy trì được tình hình này trong suốt những năm 90. Bài học mà Ryanair có được là: Hãy rút lui trên mặt trận bị thua và mở ra một mặt trận khác.

Ba chiến thuật sử dụng đòn bẩy

1. Dùng tài sản của đối thủ làm đòn bẩy.

Các tài sản của đối thủ dù là hữu hình như máy móc, nhà xưởng hay vô hình như nhãn hiệu hay bản quyền đều có thể sử dụng để chống lại chính đối thủ đó. Các tài sản phải đầu tư lớn đều tạo ra rào cản đối với thay đổi và doanh nghiệp có thể dùng rào cản này làm đòn bẩy

Đầu những năm 80 công ty Nitendo có 80% thị phần trên thị trường trò chơi điện tử ở mỹ, trong khi đó Sega chỉ chiếm 7%. Một tài sản lớn của Nitendo là nhãn hiệu với tư cách là nhà sản xuất các phần mềm có tính giáo dục không bạo lực. Các phần mềm công ty sản xuất được coi là phần mềm gia đình phù hợp với tất cả các lứa tuổi.

Sega đã lợi dụng tài sản này của Nitendo làm đòn bẩy giành thị phần. Sega cho ra đời các phần mềm có tính bạo lực thậm chí hơi khiêu dâm nhẹ nhàng nhưng hấp dẫn hơn đối với các đối tượng là thiếu niên và người lớn. Nitendo gặp phải tình thế tiến thoái lưỡng nan: nếu làm theo Sega thì sẽ tự phá hoại nhãn hiệu của mình với tư cách là nhà sản xuất tin cậy các gia đình, chuyên sản xuất các trò chơi lành mạnh còn nếu không sẽ mất thị phần vào tay đối thủ. Phải 2 năm sau Nitendo mới quyết định định vị lại thị trường khi đó Sega đã kịp mang thị phần của mình lên 50%.

2. Dùng đối tác của đối thủ làm đòn bẩy.

Các đối thủ lớn thường có một số lượng lớn các đối tác, các nhà phân phối, nhà sản xuất sản phẩm dùng kèm v.v… và đấy cũng chính là một nguồn tạo thế mạnh cho họ. Bằng cách tạo ra mâu thuẫn giữa họ với đối tác của họ, doanh nghiệp hoàn toàn có thể chiến thắng trong việc tạo đòn bẩy để tiến lên.

Một ví dụ kinh điển là thành công của Pepsi-Coca với Coca-Cola khi ra thị trường những năm 30 thế kỉ trước. Coca-Cola khi đó rất mạnh và có nhiều đối tác thực hiện việc đóng chai cho công ty. Pepsi đưa ra thị trường loại chai to hơn Coca-Cola và nhanh chóng tăng thị phần. Tuy nhiên, Coca-Cola không thể làm như thế được vì hầu hết các đối tác của Coca-Cola đã đầu tư rất nhiều vào các thiết bị đóng chai cỡ nhỏ và nếu tìm các nhà đóng chai mới sẽ làm mất lòng các nhà đóng chai hiện có.

3. Dùng đối thủ của đối thủ cạnh tranh làm đòn bẩy

Kẻ thù của kẻ thù là bạn. Có thể dùng rất nhiều cách để sử dụng đối thủ của các đối thủ cạnh tranh làm đòn bẩy. Doanh nghiệp có thể gia tăng giá trị sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, chẳng hạn như: Netcape dã sản xuất một phần mềm chạy trên hệ điều hành Unit, đối thủ cạnh tranh chính của Windows NY. Doanh nghiệp có thể liên kết mình với đối thủ của đối thủ cạnh tranh như trường hợp JVC liên kết với các đối thủ của Sony như Hatachi, Sharp, Sanyo, Toshiba để chống lại Sony.

Thay lời kết

7 chiến thuật là ví dụ minh họa việc vận dụng chiến lược Judo trong kinh doanh. Để thắng lợi trong cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải tự tìm ra nhiều chiến thuật mới và luôn biến hóa trong việc áp dụng các chiến thuật. Hi vọng là bạn đọc sẽ tự liên hệ trong kinh nghiệm thực tiễn của mình để thấy doanh nghiệp của mình và các doanh nghiệp khác vận dụng chiến lược như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh?

nguồn: doanhnhan360.com

Thị trường cổ phiếu cũng đình trệ, vì vậy, cả người mua lẫn người bán đều tỏ ra e ngại với những giao dịch bằng chứng khoán. Một thương vụ quan trọng có thể làm ảnh hưởng rất lớn tới cấp quản lý trong việc củng cố công việc kinh doanh cốt lõi và mang lại những rủi ro không thể lường trước được.

Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp tương đối mạnh về cả tài chính và chiến lược, thì suy thoái tương đương với sự xuất hiện của những cơ hội hiếm có để nâng cao vị thế cạnh tranh thông qua các vụ mua lại hay cùng nhau hợp tác.

Theo phân tích của Bain & Company (một công ty tư vấn chiến lược và kinh doanh toàn cầu tại Mỹ) qua hơn 24.000 hợp đồng giao dịch trong khoảng thời gian 1996 – 2006, những vụ mua lại kết thúc trong và ngay sau cuộc suy thoái những năm 2001 – 2002 đã thu được một khoản lợi nhuận siêu ngạch (excess returns) gấp ba lần so với các vụ tương tự diễn ra trong thời kì bùng nổ tăng trưởng trước đó.

Kết quả khảo sát này cũng đúng với bất kì một ngành công nghiệp nào và bất kể quy mô của thương vụ ra sao. Hơn nữa, xét về dài hạn, thực tế cho thấy các công ty tiến hành mua lại trong cả thời điểm thị trường bùng nổ tăng trưởng lẫn khi xuống dốc hoạt động tốt hơn những công ty chỉ mua lại vào thời gian tăng trưởng.

Dù trong bất kì một môi trường kinh tế nào, mục tiêu quan trọng nhất của sáp nhập và mua lại (M&A) là để triển khai chiến lược của công ty. Giữa bối cảnh khủng hoảng, chiến lược đó gần như chắc chắn sẽ hướng sự tập trung vào việc củng cố công việc gia tăng cốt yếu. Không một công ty nào có thể hi vọng vượt qua được suy thoái mà không có một nền tảng cốt lõi vững mạnh, và M&A chính là một công cụ hữu hiệu để gia tăng sức mạnh cho nền tảng đó.

Trong thời buổi suy thoái, hoạt động M&A cũng tạo ra thêm những lựa chọn chiến lược. Chẳng hạn, khi Pfizer hết hạn độc quyền bằng sáng chế một số loại dược phẩm hàng đầu, hãng này đã quyết định kí hợp đồng mua lại đối thủ cạnh tranh Wyeth.

Các ngành công nghiệp khác cũng có xu hướng củng cố thêm sức mạnh khi những tập đoàn dẫn đầu thị trường nỗ lực để gia tăng các lựa chọn chiến lược bằng cách mở rộng quy mô hoặc phạm vi. Ví dụ như công ty điện thoại không dây có thể tạo thêm giá trị gia tăng với những tích hợp phần mềm hoặc nội dung mới.

Thị trường cổ phiếu không hẳn đã là một rào cản đối với các giao dịch bằng chứng khoán, bởi cổ phần của cả người mua lẫn người bán đều chẳng sáng sủa hơn nhau là bao.

Nguyên tắc tối quan trọng của hoạt động M&A là quy hoạch đầu tư, một bản cáo bạch chỉ rõ được tại sao bạn lại mua lại tài sản hoặc công việc kinh doanh nào đó chắc chắn sẽ khiến cho vụ giao dịch của bạn có giá trị hơn nhiều. Khi phỏng vấn một vài chủ nhân của những vụ mua lại thành công có, thất bại cũng có, chúng tôi phát hiện ra rằng khoảng 80% các giao dịch thành công được dựa trên một bản quy hoạch đầu tư rõ ràng, minh bạch. Đối với những phi vụ không thành, tỷ lệ này chỉ là 40%.

Từ khi chi ra hàng triệu đôla để củng cố thương hiệu đến nay, Verizon Wireless vẫn kiên trì với một bản quy hoạch hết sức rõ ràng ngay từ đầu. Có lẽ vì thế, người tiêu dùng khắp nước Mỹ đều được tận mắt nhìn thấy khẩu hiệu quảng cáo “Sức mạnh của mạng lưới”. Trong ngành công nghệ không dây, sức mạnh của một thương hiệu phụ thuộc vào công nghệ tiên tiến nhất (state – of – the – art technology) và khả năng liên tục mở rộng phạm vi địa lý cung cấp dịch vụ.

Những nguyên tắc kể trên là bất di bất dịch dù cho nền kinh tế đang thịnh vượng hay suy thoái. Đó là lý do tại sao Verizon Wireless vẫn duy trì đều đặn tốc độ dòng chảy mua lại kể cả trong bối cảnh khủng hoảng. Từ năm 2004 đến 2007, tổng cộng hãng này đã tiến hành 40 vụ mua lại.

Tháng 1/2009 vừa rồi, Verizon đã chi ra 28,1 tỷ USD mua lại Alltel để có cơ hội bước chân vào thị trường các khu vực nông thôn và vùng sâu vùng xa. Tập đoàn Verizon, cổ đông chính của Verizon Wireless, cho biết năm 2008 doanh thu của hãng này đã tăng lên 16,4% so với năm 2007.

Tập trung vào ba đề xuất dưới đây có thể phần nào giúp các công ty tận dụng tối đa để nắm bắt những cơ hội riêng có trong thời buổi khủng hoảng:

Thứ nhất, nâng cao sự cần mẫn, cẩn trọng của đội ngũ thực hiện M&A. Những người mua lại có mục đích kiếm tìm đối tượng trong cùng một ngành công nghiệp thường dễ bị rơi vào cái bẫy do sự thiếu cần mẫn, cẩn trọng gây ra bởi các nhà điều hành cứ tâm niệm rằng họ nằm lòng những kiến thức về ngành đó. Cái nhìn tổng quan từ bên trong và bên ngoài về đối tượng hướng tới là hết sức cần thiết.

Thứ hai, liên tục cập nhật danh sách các đối tượng mục tiêu để phản ánh sự biến đổi của môi trường. Môi trường kinh doanh trong tương lai có khả năng sẽ được điều tiết chặt chẽ hơn, ít các đòn bẩy tài chính hơn, và nhiều rủi ro hơn. Điều này cần được phản ánh trong danh sách chọn lọc các vụ mua lại tiềm năng.

Cuối cùng, đừng mặc định rằng sáp nhập và mua lại theo phương thức truyền thống là sự lựa chọn duy nhất của bạn. Mà thực tế, mô hình hợp vốn, liên doanh, và liên minh chiến lược cũng mang đến cho các công ty cơ hội cạnh tranh với vô vàn các kịch bản khác nhau, mà không phải băn khoăn về tính chất cứng rắn và phí tổn cao của một vụ mua lại.

Chẳng hạn, vụ bắt tay giữa Morgan Stanley và Smith Barney bản chất là một hình thức liên doanh chứ không hẳn là sáp nhập. Hay gần đây, Nokia đã liên minh với HCL Infosystems của Ấn Độ để cung cấp các dịch vụ như định vị và âm nhạc cho điện thoại di động.

Chìa khóa then chốt trong những giao dịch hay liên minh chiến lược chỉ là một: gia tăng giá trị cốt lõi và giữ vững sự linh hoạt.

Nguồn Việtnamweek

“Để gây dựng thành công một doanh nghiệp mất rất nhiều thời gian, và để có thể chuyển giao thành công một doanh nghiệp cho người kế nhiệm cũng cần không ít thời gian. Mặc dù lập kế hoạch kế nhiệm có thể hiểu một cách đơn giản là quá trình chuyển giao quyền kiểm soát và sở hữu doanh nghiệp, việc phát triển và thực hiện kế hoạch đó không đơn giản như vậy. Chủ đầu tư hay chủ doanh nghiệp tư nhân cần phải trả lời được những câu hỏi khó như: Họ muốn tiếp tục điều hành doanh nghiệp trong bao lâu? Mô hình kinh doanh hiện tại liệu có phù hợp để duy trì phát triển trong tương lai?” – Ken Atkinson Giám Đốc Điều Hành, Grant Thornton Việt Nam.

Phần 1: Giới thiệu về lập kế hoạch kế nhiệm

1. Kiến thức có thể giúp ích cho bạn

Lập kế hoạch kế nhiệm là một khái niệm vẫn chưa được biết đến rộng rãi tại Việt Nam, nhưng trong những năm tới nó sẽ ngày càng trở nên quan trọng hơn đối với chủ doanh nghiệp và những người kế nhiệm.

Lập kế hoạch kế nhiệm tập trung vào việc những chủ doanh nghiệp thành đạt lập kế hoạch cho tương lai. Đó là một quá trình cần thiết cho doanh nghiệp để có thể tiếp tục phát triển trong tương lai với đội ngũ lãnh đạo phù hợp đồng thời cho phép người chủ doanh nghiệp hiện tại rút ra khỏi doanh nghiệp và tối đa hóa giá trị doanh nghiệp.

Tại sao lập kế hoạch kế nhiệm đóng vai trò quan trọng ở Việt Nam? Lập kế hoạch kế nhiệm có sự liên kết mật thiết với sự thay đổi các thế hệ trong doanh nghiệp. Cùng với sự tăng trưởng và phát triển nhanh chóng của Việt Nam sau khi chính sách “Đổi Mới” ra đời vào cuối thập niên 80, nhiều doanh nghiệp tư nhân thành công sẽ sớm sẵn sàng để được chuyển giao cho con cháu hoặc các thế hệ lãnh đạo kế tiếp.

Các chủ doanh nghiệp cần hiểu rằng họ không thể điều hành doanh nghiệp mãi mãi, và việc suy nghĩ xem ai sẽ là người kế tiếp điều hành doanh nghiệp của họ có thể vừa rất thách thức vừa rất đáng để quan tâm thực hiện. Đối với những công ty gia đình, việc xác định con cái của họ có sẵn sàng để đảm nhiệm việc điều hành doanh nghiệp hay không, có phải là người phù hợp để điều hành doanh nghiệp hay không và có thật sự muốn đảm nhiệm vai trò đó không, tất cả những điều này đều nằm trong quá trình lập kế hoạch kế nhiệm.
 

2. “Lập kế hoạch kế nhiệm” là gì?

Lập kế hoạch kế nhiệm là một hoạt động chiến lược và thận trọng nhằm đảm bảo cho tổ chức có nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng cho việc đảm nhận các vai trò then chốt khi cần.

Lập kế hoạch kế nhiệm liên quan đến việc xác định ban lãnh đạo có năng lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai. Bạn cần hiểu được quyết định của mình sẽ ảnh hưởng đến nhân sự chủ chốt như thế nào. Nếu điều hành một công ty gia đình, bạn cũng cần cân nhắc những vấn đề khó khăn nhiều khi có thể dẫn đến ảnh hưởng tới tình cảm giữa các thành viên trong gia đình hoặc khiến bạn cần phải tìm ra một cơ cấu kế nghiệp sáng tạo để đảm bảo công bằng cho tất cả con cái trong gia đình, vì rằng nhiều khi sự công bằng và việc quyền lợi ngang bằng không phải là một.

Những vấn đề này có thể phức tạp, và đôi khi khó chịu khi phải đối mặt, nhưng việc lờ các vấn đề này đi không thể làm cho chúng biến mất. Mặc dù có nhiều giải pháp cho những tình huống khó khăn này, nhưng việc tìm ra chúng không phải là chuyện sớm chiều. Nếu bạn muốn đảm bảo sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp, giảm thiểu chi phí thuế – và việc duy trì mối quan hệ gia đình tốt đẹp – đặc biệt đối với các công ty gia đình, thì không bao giờ là quá sớm để bạn bắt đầu việc lập kế hoạch kế nhiệm.

Nghiên cứu của Báo cáo Kinh doanh Quốc tế 2009 (IBR) của Grant Thornton Quốc tế cho thấy rằng việc bán doanh nghiệp hay chuyển giao doanh nghiệp cho một thành viên gia đình hiện đang là phương thức thay đổi hình thức sở hữu phổ biến nhất của các doanh nghiệp tư nhân (23%). Phương pháp này cũng là phương pháp duy nhất ngày càng trở nên phổ biến từ năm 2007.

Tất cả những phương pháp thay đổi hình thức sở hữu khác đều trở nên ít phổ biến hơn. Bán doanh nghiệp (cho bên ngoài gia đình), vốn là hình thức phổ biến nhất trong năm 2007, đã giảm 7% từ 25% xuống còn 18% trong năm 2009. Sáp nhập và niêm yết/hoặc phát hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu (IPO) đều kém hấp dẫn hơn so với năm 2005, lần lượt giảm 7% xuống 9% và 8% cho thấy rằng khủng hoảng kinh tế đã làm thay đổi chiến lược của nhiều doanh nghiệp tư nhân vì giá trị doanh nghiệp bị suy giảm.

Tất cả những yếu tố này, kết hợp lại, chứng minh sự cần thiết của việc lập kế hoạch kế nhiệm. Việc tìm người phù hợp để điều hành doanh nghiệp trong tương lai, với tầm nhìn nhất quán và có thể được tiếp tục bởi các thế hệ nhân viên kế tiếp, để việc chuyển quyền sở hữu thành công, là một sự thách thức tiêu tốn nhiều thời gian.

3. Những quan niệm sai lầm thường gặp về lập kế hoạch kế nhiệm

Những quan niệm sai lầm và hiểu nhầm có thể cản trở việc thực hiện thành công một quá trình lập kế hoạch kế nhiệm. Một số những quan niệm sai lầm thường gặp là:

Quan niệm sai lầm 1: Việc lập kế hoạch kế nhiệm là vấn đề chỉ dành cho những công ty lớn.

Doanh nghiệp càng nhỏ thì mức độ ảnh hưởng càng lớn nếu một nhân viên chủ chốt rời bỏ doanh nghiệp.

Trong số 460.000 công ty tại Việt Nam hiện nay, dưới 5% là “công ty công” hay là các công ty sở hữu nhà nước. Phần còn lại là công ty nhỏ hơn hoặc doanh nghiệp tư nhân, đa số sẽ bị ảnh hưởng bất lợi nếu nhân viên chủ chốt ra đi và không thể thay thế.

Quan niệm sai lầm 2: Việc lập kế hoạch kế nhiệm chỉ dành cho người giàu.

Việc lập kế hoạch kế nhiệm là một cách đảm bảo bạn có thể tối đa hóa tài sản của bạn và đảm bảo rằng giá trị những tài sản này không bị suy giảm do việc lập kế hoạch kém. Không có kế hoạch, những vấn đề như rủi ro về thuế có thể gây ảnh hưởng lớn khi những người chủ doanh nghiệp hiện tại muốn chuyển giao doanh nghiệp. Không có kế hoạch, những nhân viên chủ chốt có thể sẽ không thấy được vai trò họ sẽ đảm nhiệm trong tương lai, và điều đó có thể dẫn đến việc họ rời bỏ công ty và tìm kiếm những cơ hội khác.

Quan niệm sai lầm 3: Việc lập kế hoạch kế nhiệm là việc chỉ làm một lần là xong.

Việc lập kế hoạch kế nhiệm và chuẩn bị đội ngũ lãnh đạo trong một tổ chức là một quá trình liên tục. Việc phát triển năng lực lãnh đạo là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của các công ty đang phát triển, và điều này còn quan trọng hơn thế nữa khi phát triển kế hoạch kế nhiệm.

Quan niệm sai lầm 4: Tôi có thế lập kế hoạch kế nhiệm cho doanh nghiệp của mình mà không cần sự giúp đỡ từ bên ngoài.

Mặc dù điều này đúng trong một số trường hợp, cách tiếp cận này thường thất bại và toàn bộ quá trình trở nên rất phức tạp.

Chính sự hỗ trợ chuyên nghiệp từ bên ngoài có thể giúp chủ doanh nghiệp và các nhân sự chủ chốt nhìn nhận ra được những ý tưởng, quan niệm và chiến lược cần thiết giúp họ theo dõi xuyên suốt quá trình. Đồng thời, doanh nghiệp không nên phụ thuộc vào một nhà tư vấn riêng lẻ mà nên là một nhóm chuyên gia chủ chốt có thể chia sẻ và kết hợp các ý kiến với nhau (ví dụ như luật sư, kế toán và các nhà ngân hàng).

Quan niệm sai lầm 5: Tôi sẽ thỏa thuận bán doanh nghiệp trước, sau đó mới bắt đầu lập kế hoạch kế nhiệm.

Cách thức này không những nguy hiểm, mà chắc chắn sẽ gây ra những tổn thất về giá trị doanh nghiệp khi bán.

Hầu hết các giao dịch mua bán doanh nghiệp đều dựa trên những giá trị bắt nguồn từ khả năng sinh lợi trong tương lai. Một công ty có một đội ngũ lãnh đạo giỏi, có triển vọng phát triển tốt và kế hoạch rõ ràng và minh bạch, một doanh nghiệp đã lập kế hoạch cho tương lai, sẽ có giá trị cao hơn. Thông thường một doanh nghiệp không có kế hoạch kế nhiệm và phụ thuộc vào một nhân lực chủ chốt sẽ chỉ đáng giá bằng giá trị các tài sản hiện có của doanh nghiệp – vì tương lai không chắc chắn để có thể xác định giá trị dựa trên các lợi nhuận trong tương lai.

4. Quy trình lập kế hoạch

Mặc dù không có một cẩm nang “làm thế nào” cho việc phát triển một kế hoạch kế nhiệm hiệu quả, kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy những hành động sau đây có thể giúp doanh nghiệp tồn tại – và phát triển trong tương lai.

Bắt đầu sớm

Việc lập kế hoạch kế nhiệm không thể xem như là sự kiện chỉ xảy ra một lần. Thay vì đó, đây là một quá trình nên bắt đầu sớm trước khi chủ doanh nghiệp có kế hoạch rời khỏi doanh nghiệp. Bắt đầu sớm cũng đảm bảo doanh nghiệp có thể có nhiều lựa chọn nhất – những lựa chọn về việc rút vốn khỏi doanh nghiệp như thế nào và ai sẽ đảm nhiệm vai trò điều hành doanh nghiệp.

Dành thời gian

Cần mất nhiều thời gian và công sức để gây dựng một doanh nghiệp như thế nào thì lập kế hoạch kế nhiệm cũng cần nhiều thời gian và công sức như vậy. Một kế hoạch kế nhiệm tốt sẽ cần có sự tham gia của các cổ đông và các nhà tư vấn, và sự cam kết của tất cả các bên cho quá trình.

Xác định các nhân tố quyết định giá trị

Với việc hiểu rõ thành phần nào của doanh nghiệp có giá trị nhất đối với người mua hay người kế nhiệm tiềm năng, bạn có thể tối đa hóa giá trị của những tài sản đó trước. Đây cũng là cơ hội tốt để đánh giá lại mục tiêu chính của doanh nghiệp, đặc biệt nếu doanh nghiệp đã đi theo chiều hướng khác hẳn với lĩnh vực chính khi thành lập ban đầu.

Truyền đạt giá trị cốt lõi

Một cách để đảm bảo doanh nghiệp luôn duy trì trọng tâm và đi theo con đường mà bạn đã vạch ra là truyền đạt trị cốt lõi của doanh nghiệp và giúp những giá trị đó thấm nhuần trong các nhân viên của bạn. Một tổ chức hiểu đầy đủ về giá trị cốt lõi của mình và thực hiện được nó hàng ngày, thì đó là một tổ chức rất tập trung cho mục tiêu và có khả năng thành công trong tương lai.

Bám theo các qui định khung để ra quyết định

Điều này có thể giúp bạn tránh bị cảm xúc chi phối khi ra quyết định và cung cấp chỉ dẫn cho người kế nhiệm làm theo. Các quy định khung cần phải thiết thực và linh hoạt, được xây dựng trên cơ sở đảm bảo cảm xúc riêng tư và thái độ đối với các thành viên khác không ảnh hưởng đến việc ra các quyết định kinh doanh đúng đắn.

Để người kế nhiệm tham gia vào việc hoạch định của bạn

Khi những nhân sự chủ chốt, các thành viên gia đình và những nhà đầu tư tiềm năng hiểu rõ chủ định của bạn họ sẽ sẵn sàng hơn để ủng hộ các quyết định của bạn.

Người kế nhiệm khi được trang bị những hiểu biết cần thiết về kế hoạch tương lai và tham gia vào quy trình lập kế hoạch, họ sẽ trở gắn bó hơn với doanh nghiệp và với tương lai của bạn.

Tách biệt tài sản doanh nghiệp và tài sản của gia đình

Điều này liên quan không chỉ tới việc áp dụng quy trình kiểm soát nội bộ và việc quản lý kết quả hoạt động. Đó cũng có thể là việc đưa vào thực hiện nhiều quy trình hoạt động chính thức hơn – từ việc thỏa thuận với các cổ đông và với nhân viên để tổ chức các cuộc họp hội đồng thường xuyên.

Điều đó cũng có nghĩa là nhận được chế độ lương thưởng phù hợp theo hợp đồng ký với doanh nghiệp cho những đóng góp của bạn, và lập kế hoạch sống thoải mái từ khoản lương và cổ tức từ doanh nghiệp.

Sẽ tiếp tục cập nhật 2 phần còn lại:

Phần 2: Đưa việc lập kế hoạch kế nhiệm vào thực hiệ

Phần 3: Theo dõi xuyên suốt quá trình

Ấn phẩm này là thông tin chung và không được xem là cung cấp tư vấn. Chúng tôi sẽ không chịu trách nhiệm cho bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào thực hiện theo nội dung của tài liệu này.

Nguồn: businesspro.vn

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không thể chỉ hiểu đơn giản qua việc cạnh tranh sống còn mà còn được hiểu như sự tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng hơn nữa nhu cầu con người. Cạnh tranh là chìa khóa hướng tới sự phát triển xã hội hiện đại và là giải pháp để hướng tới mục tiêu mọi người cùng hưởng lợi.

Kể từ khi chính thức gia nhập WTO vào năm 2006, và sau khi trải qua giai đoạn khủng hoảng của nền kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam được kỳ vọng sẽ có những sức bật mạnh và bùng nổ nhu cầu trong thập kỷ tới. Việc tham gia của nhiều tổ chức, thành phần kinh tế chuyên nghiệp trong nước và nước ngoài làm tăng tính cạnh tranh trên thị trường Việt Nam.
Bài viết này bàn đến việc lựa chọn chiến lược kinh doanh như thế nào cho hiệu quả dưới góc độ kinh tế học.

Sự đa dạng của sản phẩm và nhu cầu thị trường

Từ bài học cơ bản về kinh tế của Adam Smith với lý thuyết “bàn tay vô hình”, trong đó mô tả cơ chế cạnh tranh về giá cho một loại sản phẩm duy nhất trong một thị trường đồng nhất, việc sản phẩm được bán với giá bằng chi phí sẽ cho doanh nghiệp lợi nhuận bằng 0.

Thực tế chứng minh rất nhiều trường hợp, trong đó cơ chế “bàn tay vô hình” không được áp dụng. Vì vậy, việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp tùy thuộc vào nhu cầu của thị trường, sự thay đổi, mục tiêu phát triển của mỗi doanh nghiệp.

Thị trường trong lý thuyết của Adam Smith được miêu tả là đồng nhất (homogenous) với cùng một mức độ nhu cầu của mọi người. Trong thực tế, nhu cầu của con người rất khác nhau, được quyết định bởi nhiều yếu tố như tuổi tác, giới tính, văn hóa, thu nhập… tạo nên một nhu cầu đa dạng trong thực tiễn.

Vì vậy, một sản phẩm không thể đáp ứng được tất cả những đòi hỏi đó. Do đó, doanh nghiệp cần lựa chọn cho mình một chiến lược đúng đắn để đáp ứng được nhu cầu thị trường và giảm thiểu sự cạnh tranh đơn giản về giá thông qua chiến lược cạnh tranh dựa trên sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ (differentiation).

Trong kinh tế học, doanh nghiệp có thể lựa chọn hai loại khác biệt là khác biệt dọc (vertical) và ngang (horizontal). Khi sản phẩm có sự khác biệt về chất lượng, những đặc tính chất lượng mà chúng ta có thể cân, đong, đo, đếm và so sánh được thì gọi là sự khác biệt dọc. Chẳng hạn, ô tô do Trung Quốc sản xuất thì thường không thể so sánh được với ô tô do Mỹ, Nhật sản xuất; hoặc dịch vụ trong một khách sạn 5 sao sẽ tốt hơn nhiều so với dịch vụ tại một nhà trọ dành cho sinh viên.

Ngoài ra, khi sản phẩm có những đặc tính khác biệt, nhưng sự cảm nhận về sự khác biệt đó là do nhu cầu, sự cảm nhận của từng nhóm khách hàng, hay đơn giản là do vị trí địa lý của sản phẩm đó. Chẳng hạn, chúng ta không thể nói chất lượng dịch vụ của hãng viễn thông này tốt hơn hãng viễn thông kia hoặc ngược lại. Tuy nhiên, có nhiều người ưa thích sử dụng dịch vụ của hãng này trong khi đó số khác lại chọn hãng kia.

Hoặc trên một con đường có hai cửa hàng bán cùng một loại kem. Nếu hai cửa hàng đó kinh doanh tại cùng một địa điểm, thì chúng ta quay trở lại trường hợp của Adam Smith, hai cửa hàng này sẽ đạt được lợi nhuận bằng 0 bởi khách hàng có thể lựa chọn bất kỳ hàng kem nào và do đó việc tăng giá sẽ không bán được hàng (chúng ta không xem xét trường hợp có sự cấu kết hay thông đồng giữa hai cửa hàng kem).

Thử tưởng tượng trong trường hợp hai cửa hàng kem đặt tại hai đầu của con đường đó. Lúc này cửa hàng kem có thể bán giá cao hơn trường hợp trước, bởi khách hàng không dễ dàng thay đổi nơi mua hàng vì như thế khách hàng sẽ phải mất chi phí di chuyển trên con đường đó.

Từ hai loại khác biệt về sản phẩm, dịch vụ ở trên, có thể thấy rằng việc cạnh tranh không nhất thiết phải giảm giá thành và trong rất nhiều trường hợp khách hàng mong muốn có sự khác biệt về sản phẩm hơn là sự khác biệt về giá. Do vậy, để thành công, doanh nghiệp cần phải hiểu được sự phân khúc thị trường (market segmentation) và việc cung cấp sản phẩm hay dịch vụ phải hướng tới những nhóm khách hàng nhất định.

Từ cạnh tranh tĩnh, hướng tới cạnh tranh động

Như đã đề cập ở trên, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có thể được hiểu như là sự cạnh tranh tĩnh: cạnh tranh dựa trên sự khác biệt mà không xét đến chu kỳ sống của sản phẩm, dịch vụ. Hướng tới cạnh tranh động, doanh nghiệp cần có sự đầu tư thích hợp vào việc nghiên cứu và phát triển để tạo ra sản phẩm mới.

Trường hợp sản phẩm mới thay thế hoàn toàn sản phẩm cũ thì gọi là cạnh tranh hủy diệt (destructive competition) và doanh nghiệp thành công trở thành doanh nghiệp độc quyền và đạt được lợi nhuận cực đại (winner-take-all) cho đến khi một sản phẩm khác được tạo ra. Trong thực tế có rất nhiều phát minh, sáng chế đã thay thế các sản phẩm cũ như sự ra đời của máy tính cá nhân đã làm biến mất nhu cầu sử dụng máy đánh chữ; xe gắn máy ngày nay đã thay thế hoàn toàn những chiếc Mobilette của những thập kỷ trước.

Trong trường hợp cạnh tranh ít khắc nghiệt hơn và sản phẩm mới không thể thay thế hoàn toàn sản phẩm cũ, ít nhất trong một thời gian ngắn, hoặc có sự xuất hiện sản phẩm khác tương tự, có thể cạnh tranh với sản phẩm đó, doanh nghiệp tiên phong vẫn có thể được lợi từ bước đi chiến lược của mình (first mover advantages) như quá trình xây dựng thương hiệu, danh tiếng, tích lũy nguồn vốn, kiến thức thị trường nhiều hơn so với những đối thủ cạnh tranh khác ra đời sau.

Tất nhiên, việc đi tiên phong cũng có những rủi ro nhất định, và người đi sau có thể tránh được những rủi ro đó từ việc học hỏi kinh nghiệm của người đi trước. Do đó, một doanh nghiệp muốn thành công cần có chiến lược mạo hiểm nhưng khôn ngoan.

Ngoài ra, khi một doanh nghiệp đầu tư nhằm mục đích cung cấp một sản phẩm, dịch vụ trên một thị trường mới, chúng ta có thể nói doanh nghiệp đó cạnh tranh cho thị trường (compete for the market). Còn cạnh tranh trong thị trường (compete in the market) là cuộc đua của những doanh nghiệp tại thị trường cũ.

Chẳng hạn, thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông 3G được kỳ vọng là cuộc đua cho thị trường mới, trong đó người sử dụng được hưởng dịch vụ viễn thông di động hiện đại với nhiều chức năng, ứng dụng mới như truy cập Internet, xem ti vi…

Ngược lại, hiện nay, sự cạnh tranh giữa các hãng viễn thông tại Việt Nam được hiểu là sự cạnh tranh trong thị trường. Các doanh nghiệp cố gắng cung cấp dịch vụ dựa trên công nghệ 2G hiện tại như dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn, giá cước hấp dẫn hơn…

Tóm lại, chiến lược cạnh tranh đa dạng và khôn ngoan sẽ đem lại lợi nhuận doanh nghiệp và cũng làm tăng sự thỏa mãn nhu cầu của thị trường. Đó chính là cách tốt nhất để mọi người cùng được hưởng lợi.

Nguồn: businesspro.vn

Nếu bạn đang cần tìm một đối tác để quản lý công ty của mình thì bạn nên một tìm kiếm một người như thế nào? Làm thế nào để bạn có thể tạo ra một mối quan hệ bền đẹp và đâu là những rủi ro tiềm ẩn mà bạn phải lường trước?

Sau đây là một số kinh nghiệm mà các doanh nghiệp có thể học hỏi từ việc liên kết hay thành lập công ty hợp danh.

Những nhân tố quan trọng để tạo ra được một công ty hợp danh hiệu quả là sự đồng lòng, những giá trị được chia sẻ, tôn trọng lẫn nhau, và sự bổ sung kinh nghiệm cũng như các kỹ năng.

Có thể đánh giá được rằng bạn có thể hợp tác với một người nào đó hay không kể từ giây phút đầu tiên gặp mặt. Nên tin tưởng vào những ấn tượng đầu tiên, vì đây là những kinh nghiệm bạn đã đúc rút cho bản thân. Nhưng điều đó không có nghĩa là ấn tượng ban đầu của bạn hoàn toàn đúng.

Những người nhạy cảm có thể hiểu được tại sao bạn lại xử sự như vậy cũng như bạn đang cần điều gì ở họ. Vì vậy, hãy cải thiện ấn tượng ban đầu của bạn thông qua giao tiếp trong nhiều bối cảnh khác nhau.

Đồng lòng
Bạn có suy nghĩ gì về đối tác trong bữa ăn tối hoặc trong một nhóm? Liệu người này có để lại ấn tượng tốt cho bạn trong bữa tối với vị hôn thê hoặc trong buổi đánh gofl? Có bằng chứng nào chứng tỏ rằng mối quan hệ giữa người này với những người khác trong công ty của bạn, không chỉ với các lãnh đạo cấp cao mà còn với nhân viên lễ tân, nhân viên hành chính và những nhân viên khác nữa?

Khi ông Brian Roberts, CEO của tập đoàn Comcast tuyển Steve Burke vào vị trí COO cho một công ty cáp lớn vào năm 1998, hai người đã nói chuyện nhiều lần trong nhiều bối cảnh khác nhau. Một điều mà cả hai không thể phủ nhận là sau những câu chuyện này là họ trở nên thân thiết hơn.

Hãy để ý tới những sắc thái tình cảm của bạn đối với người đó qua thời gian. Sẽ là một dấu hiệu tốt nếu bạn ngày càng cảm thấy thoải mái và ngược lại.

Tôn trọng lẫn nhau
Mọi thành công của sự hợp tác được xây dựng dựa trên sự tôn trọng lẫn nhau. Trí thông minh, nền tảng giáo dục cũng như nền tảng gia đình là những yếu tố khiến bạn cảm thấy tôn trọng một người nào đó. Và đây là yếu tố quan trọng, không thể thiếu được, là chất xúc tác cho một hợp đồng liên kết thành công.

Các giá trị được chia sẻ
Những giá trị của bạn ví dụ như tận tụy với công việc, sự công bằng và các tham vọng phải hoàn toàn phù hợp với những giá trị của đối tác tiềm năng nếu không mọi việc sẽ không đi được xa.

Trong ví dụ đã được đề cập ở trên, vị CEO đã cho rằng người mới được tuyển vào vị trí COO có thể làm việc với thời gian tương đương như ông và hoàn toàn hài lòng với cơ sở vật chất hiện có của công ty.

Tuy nhiên, vị COO lại là người đã từng làm việc lâu năm trong những tập đoàn lớn, nơi có cơ sở vật chất hoàn hảo. Và ông ta cũng đã quen với cách làm việc tại đây. Ông cho rằng thời gian làm việc không quan trọng, miễn là công việc được hoàn thành và phần thưởng cho thành tích phải là những lợi ích tương xứng, giống với những gì mà các tập đoàn lớn thường chào mời. Vì vậy, chưa đầy một năm thì vị COO đã rời bỏ vị trí vì không được như ý.

Bổ sung kỹ năng và kinh nghiệm
Việc thành lập một công ty hợp danh hoặc hợp tác với một đối tác nào đó có nghĩa là những kinh nghiệm cũng như kỹ năng mà bạn thiếu sẽ được bổ sung bằng kinh nghiệm và kỹ năng của đối tác. Ai cũng muốn tìm một người có những quan điểm giống mình nhưng nên chú trọng đến mục tiêu là sự bổ sung kỹ năng và kinh nghiệm.

Ví dụ như Martha Stewart là một người luôn đem lại những điều mới mẻ và vạch ra những kế hoạch chiến lược cho công ty Martha Stewart Living Omnimedia, còn giám đốc điều hành Susan Lyne lại có vai trò kiểm soát mọi mặt của hoạt động kinh doanh. Trong khi Howard Schultz là linh hồn và là chuyên gia marketing của Starbucks thì CEO Jim Donald lại là một nhà lãnh đạo đầy kinh nghiệm trong việc chuyển tải ý tưởng, sản phẩm, dịch vụ đến hàng triệu người tiêu dùng trên toàn thế giới.

Bảo đảm thành công, tránh rủi ro tiềm ẩn

Một điều cơ bản đối với hình thức công ty hợp danh là trách nhiệm phải được phân chia rõ ràng, có mục tiêu và phải kiểm soát chúng cũng như phải liên lạc thường xuyên và hiệu quả với nhau. Sau đây là một số kinh nghiệm để đạt được thành công và phòng tránh những rủi ro tiềm ẩn:

Phân định trách nhiệm

Các công ty hợp danh khi được thành lập phải có sự thống nhất về trách nhiệm của các bên, không chỉ trên giấy tờ mà còn trong những hoàn cảnh cụ thể. Ví dụ, bạn phải cân nhắc việc ai sẽ quản lý các cuộc gặp mặt, đề ra các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi, đối chất với giám đốc, xuất hiện trước báo giới, họp mặt nhà đầu tư, và thực hiện các kế hoạch đầu tư.

Khi Michael Ovitz trở thành COO của Walt Disney, ông nghĩ rằng nhiệm vụ của mình sẽ là điều phối các chi nhánh và đưa ra sáng kiến về các kế hoạch liên kết chiến lược cho công ty cùng với một số nhiệm vụ khác. Nhưng ông càng cố gắng thực hiện nhiệm vụ của mình thì Michael Eisner và những nhà quản lý cấp cao khác lại càng trở nên khó chịu.

Trong một công ty hợp danh hoặc một hợp đồng hợp tác hiệu quả, CEO và COO sẽ cùng nhau thảo ra một văn bản, gần như là một bản hiến pháp, trong đó nêu ra mục tiêu hợp tác, phân định trách nhiệm, phương thức hợp tác, và cách thức giải quyết bất đồng.

Đặt ra mục tiêu và kiểm soát chúng

Rủi ro lớn nhất từ hình thức công ty hợp danh là khi có sự bất đồng về mục tiêu, vai trò và sự đóng góp. Thậm chí, khi mọi thứ đều vận hành tốt, nhưng nếu bạn và đối tác làm việc vì những mục tiêu khác nhau, thì mọi nỗ lực của bạn đều đổ xuống sông xuống biển.

Khi Bill Perez rời bỏ tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng khổng lồ S.C. Johnson để làm việc ở vị trí giám đốc điều hành của Nike, ông cho rằng công việc mới của mình là đưa ra các nguyên tắc, nghiên cứu thị trường tiêu dùng, và quản lý sâu sát hơn. Tuy nhiên, khi người sáng lập Phil Knight nhận ra những thay đổi mà Perez đang tạo ra không đúng với mong muốn của ông cộng với sự không thoải mái từ những cộng sự lâu năm của Nike, thì Knight quyết định ông không hề cần đến những giá trị mới này – ít nhất ông không cần đến cái cách mà Perez đang nỗ lực thay đổi mọi thứ.

Tuy nhiên, sau khi đã học hỏi được kinh nghiệm từ lần hợp tác trên, chưa đầy một năm sau khi từ bỏ Nike, Perez đồng ý trở thành CEO tại tập đoàn Wm. Wrigley Jr., vị lãnh đạo đầu tiên không phải là thành viên đại gia đình Wrigley trong lịch sử 116 năm của công ty. Trước khi chấp thuận vị trí trên, Perez đã có hàng tuần bàn bạc với vị CEO Bill Wrigley để phân định vai trò, phong cách làm việc và đặt ra mục tiêu. Những dấu hiệu ban đầu cho thấy sự hợp tác giữa họ tỏ ra rất có hiệu quả.

Liên lạc thường xuyên

Rất khó giải thích rõ tầm quan trọng của sự liên lạc thường xuyên và hiệu quả trong việc hình thành sự hợp tác bền vững. Mối liên lạc lỏng lẻo hầu hết bắt nguồn từ sự khác biệt về mục tiêu, trách nhiệm mờ nhạt và mệnh lệnh chồng chéo.

Tại công ty Martha Stewart Living Omnimedia, Susan Lyne thường có những buổi ăn trưa được lên kế hoạch trước với Martha nhằm bàn bạc về dự án, những điều cần ưu tiên và quyết định kinh doanh. Mỗi tháng một lần họ lại ăn tối với nhau để bổ sung những gì thiếu sót và các vấn đề về văn hóa, sự thay đổi nhân sự cũng được đề cập. Ngoài ra họ còn trao đổi e-mail, voicemail, và có những cuộc gặp chớp nhoáng ở công ty để đảm bảo rằng họ luôn đi cùng trên một con đường, luôn có những quan điểm hòa hợp.

Trên đây là một số kinh nghiệm bổ ích đối với những ai đang cần tìm đối tác cho những dự án kinh doanh của mình cũng như đối với những ai chuẩn bị khởi nghiệp và cần tìm một người cùng đồng cam cộng khổ. Những kinh nghiệm này có thể giúp bạn tìm được một cộng sự phù hợp từ đó hình thành một công ty hoạt động hiệu quả và đứng vững trước những thách thức từ thị trường

Bài viết này, muốn thông qua việc phân tích vai trò của hoạch định chiến lược nói chung, cũng như phân tích các đặc điểm của các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam, thuyết phục các doanh nghiệp loại này về sự cần thiết và cách thức áp dụng tư duy chiến lược trong hoạt động kinh doanh của họ.

Quan niệm về doanh nghiệp nhỏ và vừa

Có nhiều quan niệm khác nhau về doanh nghiệp nhỏ và vừa, tuy nhiên, đa phần các định nghĩa về doanh nghiệp nhỏ và vừa đều sử dụng số lượng lao động thường xuyên như là một tiêu chí ưu tiên, ngoài ra còn sử dụng quy mô vốn, quy mô doanh thu v.v… Đối với đa phần các quốc gia phát triển (Mỹ, Pháp, Nhật), những doanh nghiệp có số lao động từ 500 trở xuống thì được coi là có quy mô vừa và nhỏ, trong số đó những doanh nghiệp có số lao động 200 trở xuống được coi là doanh nghiệp nhỏ. Ở Việt Nam hiện nay, theo quy định tại Nghị định 91/2001/CP-NĐ của Thủ tướng Chính phủ ban hành năm 2001 thì những doanh nghiệp có số lao động nhỏ hơn 300 và có số vốn pháp định nhỏ hơn 10 tỷ đồng được coi là doanh nghiệp nhỏ và vừa, trong đó không phân biệt doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa.

Các cách định nghĩa này cũng chỉ mang tính chất tương đối, bởi một doanh nghiệp có thật sự nhỏ khi có số lao động nhỏ hơn 500 hay không thì còn tuỳ thuộc vào lĩnh vực hoạt động. Do vậy, chúng ta có thể hiểu doanh nghiệp nhỏ là một doanh nghiệp hoạt động độc lập trong một lĩnh vực kinh doanh nhưng không thống trị trong lĩnh vực kinh doanh của mình.

Hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp nhỏ và vừa khó khăn và thuận lợi

Hoạch định chiến lược là một quy trình xác định các định hướng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình. Việc ứng dụng quy trình hoạch định chiến lược, hầu như cho đến nay mới chỉ là "mảnh đất riêng" của các doanh nghiệp lớn. Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng hoạch định chiến lược có liên quan chặt chẽ đến hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, nhưng cho đến nay vẫn còn rất nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa quan tâm đến công tác này. Điều này được giải thích bởi nhiều lý do khác nhau:

- Do không có thời gian: ở các doanh nghiệp nhỏ, người chủ doanh nghiệp thường là người điều hành trực tiếp, do đó thời gian của họ chủ yếu được giành cho việc giải quyết những vấn đề tác nghiệp hàng ngày và hầu như không còn thời gian để quan tâm tới việc hoạch định dài hạn.

- Do không quen với việc hoạch định chiến lược : có nhiều chủ doanh nghiệp chưa nhận thức được công dụng của hoạch định chiến lược hoặc họ cho rằng chiến lược không có liên quan  nhiều đến tình trạng kinh doanh của họ.

- Do thiếu kỹ năng: các chủ doanh nghiệp nhỏ, do hạn chế về trình độ nên thường thiếu những kỹ năng cần thiết để bắt đầu hoạch định một chiến lược, ngoài ra họ cũng không muốn tốn tiền để thuê tư vấn.

- Do thiếu niềm tin: có nhiều chủ doanh nghiệp vốn rất nhạy cảm với những thông tin quan trọng liên quan đến công việc kinh doanh của họ và họ thấy không thoải mái khi phải chia sẻ những tính toán chiến lược của mình cho nhân viên hoặc người ngoài.

Những lý do trên làm cho hoạch định chiến lược ngày càng trở nên mờ nhạt trong quan niệm của các nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ và vừa. Vậy làm thế nào để hoạch định chiến lược thực sự có một chỗ đứng như nó cần phải có trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa?

Có thể khẳng định rằng, trái với những gì mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thường nghĩ, việc áp dụng hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa chắc chắn sẽ thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp lớn, nhờ những điều kiện thuận lợi nhất định:

- Thứ nhất, các doanh nghiệp nhỏ và vừa có điều kiện giao tiếp tốt hơn, đặc biệt giữa các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp, và điều này cho phép tránh các nguy cơ sai lệch do thông tin không phải truyền đi qua các kênh "chính thức và quan liêu" thường thấy trong các doanh nghiệp lớn.

- Thứ hai, do đặc trưng về quy mô nên các doanh nghiệp nhỏ và vừa có tính linh hoạt cao hơn, đặc biệt là trong việc ra quyết định. Nhờ đó doanh nghiệp có thể điều chỉnh một cách nhanh chóng mục đích hay chiến lược và chuyển nhanh từ quyết định sang hành động.

- Thứ ba, là thị trường thường phản ứng ít quyết liệt hơn (thậm chí không có phản ứng) trước những thay đổi chiến lược của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, do tác động của những thay đổi này đến thị trường là không đáng kể (một doanh nghiệp nhỏ tăng gấp đôi thị phần từ 1% lên 2% sẽ ít gây chú ý hơn là một doanh nghiệp lớn tăng 10% thị phần của họ, chẳng hạn từ 30% lên 33%).

Sự cần thiết ứng dụng hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp nhỏ và vừa

Với những thuận lợi nêu trên, quản trị chiến lược cần được các doanh nghiệp nhỏ và vừa xem như là một công cụ quản lý cần thiết để đương đầu với các mối nguy cơ thường trực như

- Nguy cơ phản ứng thụ động trước sự thay đổi của thị trường. Nhiều doanh nghiệp loại này thường cho rằng, do quy mô nhỏ nên họ không có khả năng phản ứng trước những thay đổi về quy định pháp lý hay những tiến bộ về công nghệ v.v… điều này sẽ làm cho các doanh nghiệp có thái độ chờ đợi thụ động, để thị trường cuốn theo. Trong khi đó, nhờ các nỗ lực phân tích tình hình thị trường thường xuyên và tư duy linh hoạt, hoạch định chiến lược có thể giúp các doanh nghiệp nhận thức rằng các khả năng hành động của họ thực ra luôn có sẵn, đồng thời khuyến khích họ chuẩn bị tinh thần chủ động tấn công trong cạnh tranh.

- Nguy cơ bị mất cân bằng trong sự phát triển của doanh nghiệp. nếu không có một quy trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp có thể bỏ qua một yếu tố quan trọng nào đó (sự thay đổi của thị trường hoặc công nghệ, khả năng tài trợ, v.v…) và điều này có thể dẫn đến việc phải chấm dứt hoạt động đột ngột (mất khả năng thanh toán, sản phẩm bị thay thế) hay làm đảo lộn quá trình tăng trưởng của doanh nghiệp (công nghệ thay đổi, không giữ được khách hàng v.v…).

Đề xuất một quy trình hoạch định chiến lược cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa

Các nghiên cứu trước đây nhìn chung đều kết luận rằng quy trình hoạch định chiến lược của các doanh nghiệp nhỏ và vừa (nếu được áp dụng) thường ít mang tính chính thống so với các doanh nghiệp lớn. Thậm chí, họ còn cho rằng việc quá hình thức hoá quy trình chiến lược có thểm làm giảm hiệu quả kinh doanh, với giải thích là khi quá chú trọng đến một kế hoạch văn bản có thể dẫn đến sự cứng chắc trong việc quyết định và làm giảm sự linh hoạt trong kinh doanh – vốn được xem là một trong những thế mạnh ít ỏi của doanh nghiệp nhỏ và vừa. Do đó, chính quy trình hoạch định chiến lược, chứ không phải bản kế hoạch chiến lược, mới là chìa khoá để cải thiện hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Vì vậy, một quy trình hoạch định chiến lược chính thống sẽ là quá nặng nề và không hiệu quả với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Để hoạch định chiến lược thực sự có ích cho các doanh nghiệp này, cần thiết phải có những thay đổi cho phù hợp với trình độ và những thói quen làm việc của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Ý tưởng sau đây có thể là một cách để biến sự cần thiết của hoạch định chiến lược thành một giải pháp cụ thể cho việc ứng dụng hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa nói chung, và ở Việt Nam nói riêng. Chẳng hạn, để bắt đầu một quy trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp nhỏ và vừa, chúng ta nên đặt ra một số câu hỏi đơn giản hay vì đưa ra những khái niệm "uyên bác".

Quy trình chính thống
   

Và áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa (bằng cách trả lời các câu hỏi đơn giản)
 • Xác định nhiệm vụ     – Chúng ta sẽ trở thành cái gì?
 • Án định mục tiên                        – Chúng ta sẽ cố gắng đạt được cái gì?
 • Thiết lập chiến lược     – Làm thế nào để chúng ta thực hiện điều đó? làm thể nào để đương đầu với cạnh tranh?
 • Xây dựng các chính sách     – Chúng ta cần phải đưa ra những nguyên tắc cơ bản nào để điều hành công việc kinh doanh ?
 • Thiết lập các chương trình     – Chúng ta nên tổ chức hoạt động như thế nào để đạt được những gì chúng ta mong muốn với chất lượng cao nhất và chi phí thấp nhất?
 • Chuẩn bị ngân sách     – Chúng ta sẽ phải chịu khoản chi phí nào và các khoản thu nhập của chúng ta đến đâu?
 • Cụ thể hoá các thủ tục     – Chúng ta phải chi tiết hoá những việc này đến mức nào, sao cho mọi người đều biết họ phải làm gì?
 • Xác định các tiêu chí đánh giá hiệu quả     – Những chỉ tiêu cơ bản nào cho phép chúng ta xác định kết quả những gì đã làm được? và làm thế nào để theo dõi những chỉ tiêu đó?

Ngoài ra, để hoạch định chiến lược thực sự có chỗ đứng và phát huy tác dụng trong các doanh nghiệp này, cần phải có thêm một số yếu tố chìa khoá đảm bảo thành công:

Trước hết, đó là thiện chí hay sự cam kết của ban lãnh đạo trong việc tư duy dài hạn và luôn tính đến các suy nghĩ này trong từng hành động, điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo một mặt phải giành thời gian cho việc tổ chức các cuộc họp riêng về chủ đề chiến lược cũng như giành mối quan tâm thường trực cho việc cân nhắc các quyết định hàng ngày trong khuôn khổ các lựa chọn dài hạn của doanh nghiệp;

Bên cạnh đó, cần cụ thể hoá các mục tiêu và phương tiện cho việc thực hiện chiến lược, không chỉ dừng lại ở lời phát biểu trịnh trọng về chiến lược hay các giải pháp chung chung, mà cần phải đưa ra được một loạt các mục tiêu, quyết định và hành động theo các lịch trình cho chính họ lập ra;

Cuối cùng là thiện chí có tính toán của mọi cấp độ quản lý, nhằm tránh nguy cơ không thừa nhận của các cán bộ cấp dưới. Các phương pháp đơn giản và chặt chẽ cần được thích ứng một cách linh hoạt nhất với doanh nghiệp, bởi vì việc ưa chuộng các phương pháp chính thống hoặc có quá nhiều ràng buộc thường dẫn đến thất bại.

Trên thực tế, đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, công tác hoạch định chiến lược lần đầu tiên sẽ thuận lợi hơn nếu nó được thực hiện dưới sự hướng dẫn của các chuyên gia bên ngoài, sau đó các cán bộ tham mưu nội bộ sẽ có đủ khả năng để làm chủ quy trình này mà không cần đến sự can thiệp từ bên ngoài nữa. Chỉ cần trong suy nghĩ của ban lãnh đạo và các cán bộ quản lý có thường trực một mối quan tâm: tư duy chiến lược.

Vậy làm thế nào để khả năng ra quyết định đạt đến mức độ chính xác và hoàn hảo? Dù biết rằng sự hoàn hảo là điều không bao giờ có thể xảy ra nhưng ta hoàn toàn có thể tiến dần đến điểm lý tưởng này nếu có phương pháp hợp lý để ra quyết định và ý thức về những cạm bẫy có thể gặp phải trong quá trình xem xét các phương án đề xuất để đưa ra quyết định cuối cùng.

Các kỹ năng có thể đơn giản hay phức tạp, nhưng bạn đừng nên bỏ qua bất cứ kỹ năng nào, bởi mỗi kỹ năng mà bạn lựa chọn lại phụ thuộc vào tầm quan trọng và tính phức tạp của quyết định.

Lên kế hoạch

Với tư cách một nhà quản lý, bạn sẽ chịu trách nhiệm đưa ra những quyết định quan trọng nhất và tất cả các bộ phận của công ty sẽ hành động theo quyết định đó. Điều này có nghĩa là mỗi quyết định của bạn đều ảnh hưởng tới vận mệnh của công ty. Một lựa chọn sai lầm rất có thể sẽ dẫn tới những hậu quả khó lường.

Quyết định cần được ban hành trên cơ sở một kế hoạch được vạch sẵn. Trong quá trình lên kế hoạch để ra quyết định, bạn cần chuyển tải thông tin về kế hoạch đó cho các nhân viên để tham khảo ý kiến. Làm như vậy, bạn sẽ đảm bảo để các quyết định của mình sẽ được ban hành theo những cách thức hiệu quả và phù hợp với tình hình thực tế của công ty nhất. Việc lên kế hoạch trước có 4 lợi ích chính như sau:

1. Cho phép bạn thiết lập các mục tiêu độc lập: Quyết định được hình thành dựa trên cơ sở những sự kiện xung quanh. Các quyết định được ban hành không chỉ nhằm mục đích phản ứng lại tình hình, mà nó còn hướng tới việc kích thích một yếu tố nào đó trong nội bộ công ty. “Quản lý chữa cháy” được thay thế bằng một chuỗi các lựa chọn có định hướng và có ý thức. Các nhà quản lý bây giờ có thể chủ động điều hành công ty, thay vì bị “xô đẩy” bởi các yếu tố bên ngoài. Đôi lúc, sự khác biệt giữa việc lên kế hoạch và không lên kế hoạch được miêu tả như “tiên phong thực hiện” (nắm quyền kiểm soát tình hình) với “bị động phản ứng” (đối phó với tình hình đã xảy ra).

2. Cung cấp một tiêu chuẩn đánh giá: Bản kế hoạch sẽ đem lại cho bạn một công cụ nào đó để đánh giá, nhờ đó bạn có thể biết rằng bạn có đang thực thi đúng quyết định và hướng tới những mục tiêu đã đề ra hay không. Điều đó cũng tương tự như nội dung câu châm ngôn: “Nếu bạn không biết mình sẽ đi đâu, thì các con đường sẽ không còn quan trọng với bạn nữa”.

3. Chuyển giá trị thành hành động: Khi bạn đối mặt với một quyết định, bạn có thể tham khảo kế hoạch trước đó và xác định xem quyết định nào sẽ giúp bạn thực thi kế hoạch một cách tốt nhất. Các quyết định được ban hành dựa trên một kế hoạch cụ thể sẽ gắn kết với nhau vì sự thăng tiến chung của công ty hay vì những mục tiêu kinh doanh nào đó.

Việc lên kế hoạch cũng rất hữu ích trong các tình huống khẩn cấp. Khi một khó khăn nảy sinh, những suy nghĩ về kế hoạch tổng thể sẽ giúp bạn xác định quyết định nào cần được ban hành, qua đó nó không chỉ giúp bạn giải quyết tình huống mà còn giúp bạn đẩy nhanh tiến trình thực thi kế hoạch tổng thể sao cho hiệu quả. Không có kế hoạch, những khó khăn sẽ ngày một lớn hơn và các quyết định ban hành có thể mâu thuẫn với nhau.

4. Khiến cho các nguồn lực trong công ty trở nên gắn kết hơn theo một trật tự ổn định: Ngân quỹ, thời gian, công sức, nguồn nhân lực… trong công ty đều chỉ có giới hạn. Bạn chỉ có thể phát huy tối đa sức mạnh của các nguồn lực này, một khi có trong tay bản kế hoạch sử dụng chúng.

Mức độ và kết quả của các quyết định

Tất cả chúng ta đều biết rằng có những quyết định sẽ quan trọng hơn các quyết định khác, kể cả trong thời điểm hiện tại hay về lâu dài. Việc hiểu được tầm quan trọng này sẽ giúp bạn xác định mình sẽ cần phải dành bao nhiêu thời gian và nguồn lực cho nó. Có ba mức độ phổ biến nhất của quyết định:

1. Chiến lược: Các quyết định chiến lược luôn có mức độ quan trọng cao nhất. Đó là một quyết định liên quan đến định hướng chung, các mục tiêu dài hạn, đường lối kinh doanh và giá trị của công ty. Đối với những quyết định chiến lược, tính cấu trúc ở mức tối thiểu và tính hình dung ở mức tối đa; chúng có mức độ rủi ro cao cùng những kết quả không chắc chắn, bởi vì chúng hướng nhiều tới tương lai.

2. Phương sách: Các quyết định phương sách có tác dụng hỗ trợ các quyết định chiến lược. Chúng thường chỉ ở mức độ trung bình, tầm quan trọng vừa phải với những kết quả phải chăng.

3. Hoạt động: Đó là những quyết định thường nhật, được sử dụng để hỗ trợ các quyết định phương sách, có tác động tức thời, ngắn hạn, mức độ thấp và thường có chi phí thấp. Hệ quả của những quyết định hoạt động tồi sẽ ở mức tối thiểu, mặc dù một chuỗi các quyết định hoạt động tồi, tuỳ tiện có thể là nguyên nhân của không ít những thiệt hại. Các quyết định hoạt động có thể được tái cơ cấu, tái ban hành, hay biểu lộ một cách rõ ràng trong những bản hướng dẫn chính sách công ty.

Như vậy, tất cả các vấn đề đều cần phải được xem xét và quyết định nên được ban hành theo cả ba mức độ trên. Nếu bạn phát hiện ra rằng hầu như tất cả những suy nghĩ và hành động ra quyết định của bạn đều diễn ra ở mức độ “hoạt động”, bạn có thể đã thiếu chú ý hay chưa lên được các kế hoạch chiến lược. Và kết quả là bạn sẽ đi tới vị thế luôn phải “bị động phản ứng”, chỉ tập trung đối phó duy nhất với các yếu tố xung quanh bạn mà không bao giờ kiểm soát được chúng, cũng như các hướng đi và mục tiêu của bạn.

Điều quan trọng bạn cần nắm vững ở đây là hiệu quả của quyết định không liên quan tới tác động của nó. Một quyết định tốt có thể mang lại cả hậu quả tốt lẫn hậu quả xấu. Tương tự như vậy, một quyết định tồi (quyết định do thiếu thông tin hoặc không phản ánh quyền lợi của công ty) có thể mang đến một kết quả khả quan. Ví dụ như khi bạn phải đưa ra quyết định có kèm theo sự phân tích và đánh giá cẩn thận về kế hoạch đầu tư chắc chắn nào đó dựa trên những gì bạn biết liên quan tới khả năng rủi ro của nó cũng như những sở thích của bạn, thì quyết định của bạn sẽ có hiệu quả ngay cả khi bạn có thể mất tiền trong việc đầu tư. Tương tự như vậy, nếu bạn vội vã mua cổ phần của các công ty đang phát triển, thì quyết định của bạn cũng có thể là một quyết định tồi, kể cả khi giá cổ phiếu của các công ty đó tăng giá.

Các quyết định tốt có thể mang lại kết quả tồi, do đó bạn không nên kết tội bản thân. Nếu như bạn chọn một con đường dựa trên hiểu biết của mình về con đường đó (an toàn, không quá đông người qua lại…) và các sở thích các nhân của bạn (ít nguy hiểm, có nhiều cảnh đẹp..) thì quyết định của bạn là một quyết định đúng, mặc dù trên đường đi bạn có thể gặp tai nạn hay bị sự sự cố gì đó… Đừng có hối hận và cho mình rằng đó là một quyết định sai lầm.

Có sự tham gia của tập thể

Phần đông các nhà quản lý có khả năng ra quyết định nhanh nhạy thường lấy ý kiến ở hai cấp độ là của tất cả các cộng sự hoặc chỉ một, hai chuyên viên có kinh nghiệm hơn cả, tức là các nhà tư vấn đáng tin cậy nhất. Các nhà tư vấn thường bàn việc ở phía sau, rồi cho bạn ý kiến về nhiều vấn đề để các bên trao đổi và cùng tìm hiểu. Có thể nhà tư vấn là một người lớn tuổi được coi là từng trải và có đầu óc phán đoán. Cũng có thể chỉ là một nhân viên non trẻ ở vị trí cấp cao hoặc một nhà quản trị ưu tú của công ty có các quan hệ mật thiết và thường xuyên với môi trường bên ngoài.

Những nhà quản lý ra quyết định chậm thường không giao cho ai giữ vai trò tư vấn. Họ ít có các quan hệ gần gũi và hiếm khi lắng nghe ý kiến của mọi người. Nếu họ có tranh thủ ý kiến thì chỉ là tình cờ và họ sẽ hỏi bất kỳ ai. Nhiều khi chính sự lo ngại là một trong những rào cản lớn làm chậm lại việc ra quyết định. Vì thế, trước những khả năng được – mất lớn, thông tin chưa đủ rõ ràng và chắc chắn, thì sự bàn bạc với các nhân viên nhiều kinh nghiệm và có năng lực sẽ giúp bạn có thêm lòng can đảm và tự tin hơn.

Biết chấp nhận những mâu thuẫn, xung đột trong khi ra quyết định

Sẽ có không ít những luồng ý kiến khác nhau, các cuộc xung đột nảy sinh khiến việc ra quyết định bị trì hoãn. Điều quan trọng là bạn cần biết cách khai thác có lợi nhất sự mâu thuẫn đó mà không gây ra các hậu quả tiêu cực. Để giải quyết một tình huống bế tắc giữa các cá nhân, có một giải pháp được gọi là “nhất trí dựa trên sự thẩm định”. Trước tiên, những người tham gia thảo luận một vấn đề sẽ tìm cách đi đến một thoả thuận nhất trí. Nếu điều đó trở thành hiện thực, thì phương án được lựa chọn là kết quả tự nhiên. Trong trường hợp ngược lại, người lãnh đạo ở vị trí cao nhất sẽ lưu ý đến các thông tin đã được những người khác đóng góp và đưa ra quyết định sau cùng. Bạn cần hình thành một quy tắc: Trường hợp bình thường thì mọi người nên đạt đến sự nhất trí, nếu không thì trao cho người có trách nhiệm cao nhất quyền ra quyết định.

Cách tiếp cận vấn đề của những người ra quyết định chậm chạp lại khác hẳn. Nhiều khi họ trông chờ sự nhất trí, cố tìm ra một sự lựa chọn có thể thoả mãn tất cả mọi người. Trên thực tế, các xung đột thường kéo dài khá lâu, có thể hàng tháng thậm chí hàng năm. Có công ty thảo luận về một sản phẩm mới suốt cả năm mà chưa đi đến kết luận, thậm chí phải chờ cho một vài người đi khỏi công ty rồi mới đạt được sự nhất trí.

Bất luận thế nào thì phương pháp “nhất trí dựa trên sự thẩm định” sẽ giải quyết nhanh chóng các mâu thuẫn. Những ý kiến khác nhau nảy sinh là lẽ tự nhiên, thậm chí không ít ý kiến có giá trị nhất định. Vì thế, trong các cuộc tranh luận bạn cần biết cách chấp nhận tất cả các ý kiến đã được nêu lên, nhưng không nhất thiết phải làm theo tất cả. Sự “nhất trí dựa trên sự thẩm định” sẽ cho phép bạn tranh thủ được thời cơ và thường đem lại kết quả tốt nhất.

Đừng nghĩ rằng nếu bạn chỉ có 1 hoặc 2 phương án để lựa chọn thì bạn sẽ có thể ra quyết định nhanh chóng hơn. Những người ra quyết định nhanh sẽ hành xử theo cách đã có sẵn nhiều sự lựa chọn và thường là những lựa chọn có giá trị tương đương.

Một số kỹ thuật ra quyết định

Người ra quyết định chậm thường tìm rất ít các lựa chọn, cũng có khi họ chỉ chăm chú vào một lựa chọn và chỉ nghĩ đến các lựa chọn khác khi lựa chọn thứ nhất đã tỏ ra vô vọng. Với cách tiếp cận ấy, họ chỉ dựa vào một phân tích sâu, nhưng không rộng.

Việc đặt ra ít lựa chọn sẽ giúp bạn có lợi rõ rệt về mặt thời gian, bởi vì bạn sẽ chỉ phải phân tích 1, 2 khả năng, thay vì 4 hoặc 5 tình huống khác nhau. Trên thực tế, sau khi phân tích sơ bộ, bạn sẽ nhận ra sự lựa chọn thích hợp nhất. Mặt khác, bằng cách đối chiếu nhiều lựa chọn khác nhau, bạn sẽ có thêm niềm tin và giảm nguy cơ bỏ lỡ những giải pháp tốt nhất. Ngoài ra, việc nắm chắc các giải pháp khác nhau sẽ đảm bảo cho bạn một “lối thoát hiểm”, bởi nếu thất bại với giải pháp nào đó, bạn có thể chuyển ngay sang giải pháp dự trữ.

Với vai trò trợ giúp về cấu trúc, hình ảnh và thứ tự đặt ra các quyết định, 5 kỹ thuật dưới đây có thể được áp dụng cho nhiều dạng quyết định khác nhau:

1. Bảng so sánh (T-Chart): Đây là sự biểu lộ bằng hình ảnh và theo trật tự về tất cả các đặc tính, lựa chọn hoặc một vài điểm nào đó có liên quan tới quyết định. Nó có thể được lập thành danh sách các đặc tính tiêu cực và tích cực của một lựa chọn riêng biệt. Việc phác thảo một biểu đồ như vậy sẽ đảm bảo rằng tất cả các khía cạnh tích cực và tiêu cực của mỗi định hướng hay quyết định sẽ được đưa vào để xem xét, cân nhắc.

Trong một dạng thức khác, hai lựa chọn tiềm năng sẽ được lên danh sách với những điểm mạnh, lý luận hay tác động liệt kê trong đó. Ở đây sẽ có 2 hoặc nhiều lựa chọn có thể được cân nhắc, đồng thời danh sách các điểm yếu của từng lựa chọn cũng nên được bổ sung vào.

2. PMI: Chuyên gia kinh đã sắp xếp lại kỹ thuật bảng biểu thành một cấu trúc ba phần gọi là PMI gồm có ưu điểm, khuyết điểm và những ý kiến bên lề (the Plus points, the Minus points và Interesting points). Theo kỹ thuật này, trước tiên, bạn sẽ lên danh sách tất cả những điểm mạnh của lựa chọn, sau đó là tất cả những điểm yếu và cuối cùng là tất cả những nhận xét hay quan điểm khác (có thể là những điều mà bạn không coi là tốt, cũng không cho là xấu.

Phương pháp thực hiện kỹ thuật này khá đơn giản, đồng thời nó tạo điều kiện để mọi người phát biểu ý kiến của họ. Đây là một kỹ thuật hiệu quả, nhưng lại ít được quan tâm. Phần lớn mọi người tin rằng họ đã lên danh sách các ưu, khuyết điểm trước khi ban hành hành quyết định, nhưng trên thực tế, nhiều người đã làm ngược lại: họ ra quyết định trước khi họ quan tâm tới các dấu hiệu này theo trình tự cần thiết và chỉ sau khi ra quyết định.

Kỹ năng phân tích các ý kiến phản đối và tán thành cũng luôn đem lại ảnh hưởng có tính xây dựng tới quá trình ra quyết định. Bạn hãy tạo cho mình thói quen sử dụng kỹ năng đó và bạn sẽ thấy chất lượng các quyết định ban hành được cải thiện rõ rệt.

3. Phương pháp Buriden: Phương pháp ra quyết định này được sử dụng khi bạn phải đối mặt với nhiều lựa chọn hấp dẫn như nhau. Bản chất của nó bắt nguồn từ một câu chuyện ngụ ngôn về một con lừa được đặt giữa hai bó cỏ khô ngon lành. Con lừa không thể quyết định lựa chọn bó cỏ khô nào ngon hơn để ăn, và kết quả là con lừa đó đã chết đói chỉ vì sự thiếu quyết đoán này. Phương pháp này chỉ đơn giản là lên danh sách các điểm tiêu cực hay mặt hạn chế của mỗi quyết định, bởi vì khi có nhiều lựa chọn tương đương nhau, chúng ta sẽ trở nên lúng túng và có thể bỏ qua một số mặt hạn chế nào đó. Kỹ thuật này thực sự hữu ích đối với một quyết định có nhiều lựa chọn khác nhau và quyết định sẽ được ban hành trên cơ sở phân tích xem lựa chọn nào có ít mặt hạn chế hơn cả.

4. Tiêu chuẩn đánh giá: Với kỹ thuật này, bạn phải lên danh sách các tiêu chuẩn mà bạn muốn quyết định đó sẽ đáp ứng được, sau đó đặt số điểm tối đa cho từng tiêu chuẩn dựa trên tầm quan trọng của quyết định. Mỗi một lựa chọn sẽ được cho một mức điểm nhất định, tuỳ theo khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn đề ra. Về thang điểm, bạn có thể sử dụng thang điểm từ 1 đến 10, từ 1 đến 100, hay bất cứ thang điểm nào khác mà bạn muốn. Khi tất cả các lựa chọn đều quy thành điểm số, bạn sẽ cộng điểm của từng lựa chọn và lựa chọn nào có số điểm cao nhất sẽ giành phần thắng.

5. Ma trận quyết định hay Bảng trọng lượng quyết định: Đây là một phiên bản phức tạp hơn của kỹ thuật đánh giá, được thiết lập theo các tiêu chuẩn phụ thuộc vào tầm quan trọng của quyết định và mỗi một lựa chọn sẽ có một thứ hạng cho tiêu chuẩn đó (chứ không phải số điểm nữa). Giờ đây, mỗi lựa chọn sẽ được xếp hạng theo mức độ thoả mãn các tiêu chuẩn đề ra. Bạn hãy sử dụng thứ hạng cao hơn để biểu thị tầm quan trọng cao hơn. Sau khi xếp hạng tất cả các lựa chọn, bạn sẽ cộng tổng thứ hạng và lựa chọn nào có thứ hạng cao nhất sẽ là lựa chọn cuối cùng của bạn.

Kết luận

Đôi khi bạn không có thời gian để tiến hành các trình tự so sánh và lựa chọn trước khi ra quyết định, đặc biệt là trong những tình huống khẩn cấp. Bạn ra quyết định mà không kịp tư vấn với bất kỳ ai, nhưng bạn hoàn toàn có thể cân nhắc các thông tin, dữ liệu mình thu thập được và bạn hãy sử dụng quyết định đó như một giải pháp tình thế.

Mặc dù phần lớn các quyết định đều có thể được thay đổi, nhưng bạn không nên vội vàng huỷ bỏ quyết định đã ban hành, bởi vì hiệu quả của rất nhiều quyết định cần phải có thời gian để kiểm chứng. Tuy nhiên, bạn cũng đừng do dự quá lâu, khi buộc phải thu hồi một quyết định và thay thế bằng một quyết định mới, nếu phát hiện ra rằng quyết định đó không còn phù hợp hoặc gây bất lợi cho công ty.

Một khâu quan trọng thường bị bỏ qua trong quy trình ra quyết định là giải thích cho các nhân viên thi hành, những người có liên quan hoặc các nhân viên bị ảnh hưởng từ quyết định đó. Bạn không nên chỉ đề cập đến những lợi ích của quyết định, mà hãy thẳng thắn nói về những rủi ro và hạn chế của quyết định đó, đồng thời nhấn mạnh rằng tại sao bạn lại tin tưởng rằng quyết định sẽ mang lại lợi ích nhiều hơn so với những tiêu cực mà nó có thể gây ra. Nhân viên thi hành sẽ quyết định sẵn sàng ủng hộ bạn, một khi họ nhận thấy mình được đối xử một cách thành thật và công bằng.

Kỹ năng cần để quyết định kinh doanh – (Phần 1)

Để bắt đầu, hãy thử chín phương pháp sau:
•Tìm kiếm nguồn khách hàng tiềm năng mới từ những công ty khác bằng cách liệt kê các hãng không đáp ứng khách hàng

•Thu hút khách đến: Bằng cách cung cấp nhiều tiện ích(các quà tặng,hay dịch vụ khuyến mãi các dịp lễ) cùng các dịch vụ kèm theo(hưởng chiết khấu) khi sử dụng dịch vụ hay sản phẩm công ty,bạn sẽ thu hút được nguồn lớn khách hàng tiềm năng và các đối tác trong tương lai.

•Thực hiện việc tiếp thị trực tiếp. Tiếp thị trực tiếp và gửi thư điện tử là cách thuận tiện để nhận biết và có được danh sách những khách hàng tiềm năng cho công ty.

•Tìm kiếm đối tác. Tìm đối tác kết hợp đem lại lợi ích cho cả đôi bên. Ví dụ như sự liên kết giữa cửa hàng bán ô tô và tiệm sửa chữa xe hơi cho phép bên này giới thiệu khách hàng đến bên kia và tạo nên sự cung cấp dịch vụ trọn vẹn hơn. Lưu ý: Bạn nên biết lựa chọn và cân nhắc việc thực hiện hình thức liên doanh này,nếu không biết chắc rằng phía đối tác kia có thực sự đem lại lợi ích cho kinh doanh hay không.Sự lựa chọn sai đối tác làm việc  có thể khiến công việc kinh doanh của bạn chịu ảnh hưởng lớn và làm giảm uy tín công ty.

•Tìm kiếm nhiều nguồn khách hàng:Muốn tránh lâm vào tình trạng bị mất khách hàng,các doanh nghiệp luôn cần tìm kiếm và mở rộng nguồn khách hàng phục vụ.Tham quan hội chợ thương mại về các ngành kết hợp để có ý tưởng. Tập đoàn Dansko là ví dụ hoàn hảo về một công ty mở rộng kinh doanh. Hãng chế tạo giày này từng chỉ cung cấp cho nhân viên bệnh viện, nhưng đã nới rộng phạm vi và hiện giờ chủ yếu tung ra thị trường cho các nhà bán lẻ và khách hàng.

•Chú ý nâng cấp sản phẩm hay dịch vụ: Nhằm đảm bảo cơ hội đứng vững trong lòng khách hàng thì việc nâng cấp chất lượng cũng như hình thức của sản phẩm hay dịch vụ là điều luôn đòi hỏi.Phải luôn nghiên cứu thị trường và tìm hiểu về những xu hướng hay nhu cầu thay đổi của người tiêu dùng;từ đó có chiến lược trong việc kinh doanh lâu dài. Ví dụ phù hợp: Hãng Mercury Interactive phát minh kỹ thuật phần mềm thử nghiệm công cụ, cho phép người sử dụng kiểm tra lỗi của những chương trình máy tính trước khi tung chúng ra thị trường. Không hài lòng dừng lại ở mức thị phần dẫn đầu, công ty thực hiện những sửa đổi nhỏ trong phần mềm để nó cũng có thể kiểm tra vấn đề Y2K. Về sau, tập đoàn Mercury cải tiến phần mềm lần nữa để làm nó thích hợp với sự bùng nổ thị trường thử nghiệm thương mại điện tử.

•Tiến ra toàn cầu.Khi xu hướng hội nhập đang phát triển gia tăng,doanh nghiệp bạn càng có nhiều cơ hội để mở rộng việc kinh doanh ra ngoài nước.Nếu tìm được nguồn lực bạn không nên bỏ lỡ vì đây sẽ là một thị trường chứa nhiều hứa hẹn.Hàng rào kinh doanh đã dỡ bỏ, trong lúc tiến bộ khoa học kỹ thuật làm đơn giản hóa việc giao thiệp giữa các nước.Nhưng trước hết luôn cần khảo sát thị trường mà bạn có ý định cung cấp dịch vụ hay sản phẩm cần tới. Bên cạnh đó phương thức thanh toán quốc tế cũng nên được chú ý. Tham khảo bài Tiến hành thanh toán quốc tế (Handling International Payments) để được chỉ dẫn hữu ích trong vấn đề này.

•Làm việc ích lợi và đưa ra triển vọng cho các tổ chức. Lấy ví dụ, những tập đoàn môi trường sẽ chuyển sang hợp tác với công ty bạn nếu họ biết bên bạn cung cấp những dịch vụ tiện ích về môi trường (trạm biến đổi dầu của bạn tái chế dầu đã sử dụng) hay các sản phẩm có lợi cho mội trường (cửa hàng tạp hóa của bạn bán sản phẩm không chứa chất clo.).

•Quảng cáo sáng tạo.Luôn biết tìm những cách thức quảng cáo sáng tạo và mới mẻ để quảng bá hình ảnh của công ty tới khách hàng. Nếu bạn chưa có quảng cáo thì bạn nên bắt đầu ngay. Xem qua Những vấn đề thiết yếu về quảng cáo cho doanh nghiệp nhỏ (Small Business Advertising Basics) để có vài ý tưởng hay về cách bắt đầu thế nào.

1. Hoạch định kỹ
Yêu cầu đầu tiên cho sự thành công trong kinh doanh là việc hoạch định. Khi bạn lên trước kế hoạch cho mọi hoạt động càng chi tiết và toàn diện thì bạn càng có thể dễ dàng và nhanh chóng thực hiện các kế hoạch đó nhằm đạt được những kết quả mà bạn mong muốn.

Nếu bạn bỏ ra 20% thời gian ban đầu cho việc hoạch định, bạn sẽ tiết kiệm được 80% thời gian thực hiện các mục tiêu đề ra. Muốn vậy, đầu tiên bạn hãy tự hỏi và trả lời: Sản phẩm hay dịch vụ của tôi là gì; khách hàng là ai, mua những gì và đánh giá cao điều gì; điều gì làm cho sản phẩm hay dịch vụ của tôi nổi trội hơn đối thủ cạnh tranh.

Khách hàng tiềm năng của tôi sẽ không mua những gì, mua gì từ các đối thủ cạnh tranh và những giá trị nào họ nhận được; làm thế nào để tôi có thể bù đắp cho những giá trị này và khiến khách hàng của các đối thủ cạnh tranh quay sang mua hàng của tôi; điều gì là quan trọng nhất khiến khách hàng của tôi bị thuyết phục và phải mua sản phẩm của tôi chứ không phải của ai khác?

Khi đã tự hỏi và trả lời những câu hỏi này, bước tiếp theo là đặt ra những chỉ tiêu cụ thể cho doanh số và lợi nhuận. Xác định rõ ràng những yếu tố về nhân lực, tài chính, quảng cáo, tiếp thị, phân phối, quản lý và những công cụ hỗ trợ mà bạn cần có để thực hiện những chỉ tiêu đã đề ra.

2. Tổ chức tốt trước khi bắt đầu
Sau khi đã xây dựng được một kế hoạch hoàn chỉnh, bạn phải biết tổ chức tốt về con người và các nguồn lực cần thiết trước khi bạn bắt đầu thực hiện kế hoạch đó. Trong việc tổ chức, bạn sẽ phải kết hợp tất cả những nguồn lực mà bạn đã xác định rằng bạn sẽ cần đến trong quá trình hoạch định.

3. Tìm người thích hợp
Việc tìm người có năng lực, phẩm chất thích hợp để thực hiện các kế hoạch đã đề ra sẽ quyết định 95% chuyện thành bại của doanh nghiệp trong kinh doanh.

4. Giao phó nhiệm vụ một cách sáng suốt
Bạn phải phát triển được cho mình khả năng giao phó nhiệm vụ cho cấp dưới theo nguyên tắc “đúng người, đúng việc, đúng cách”. Nếu thiếu khả năng này, bạn sẽ khiến cho mọi người không làm việc hết khả năng, thậm chí làm cho kế hoạch kinh doanh bị thất bại.

Với tư cách là người điều hành quản lý hoặc là chủ doanh nghiệp, bạn phải xác định cho mình hai hoặc ba nhiệm vụ quan trọng nhất, góp phần làm nên nhiều giá trị nhất cho doanh nghiệp, còn lại nên giao bớt cho người khác.

5. Giám sát việc thực hiện kế hoạch
Cần xây dưng một hệ thống kiểm tra, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ đã đề ra nhằm bảo đảm các kế hoạch phải đi đúng hướng. Khi bạn đã giao phó công việc cho đúng người, đúng cách, điều quan trọng là bạn phải kiểm tra việc thực hiện nhiệm vụ đó nhằm đảm bảo cho nó được diễn ra đúng tiến độ kế hoạch với chất lượng đạt yêu cầu đề ra. Giao phó công việc không có nghĩa là từ bỏ công việc.

Vì vậy phải xây dựng một hệ thống báo cáo sao cho bạn luôn được cập nhật những thông tin cần thiết về tiến độ thực hiện các công việc. Bạn phải bảo đảm rằng mọi người đã biết cần phải làm gì, khi nào và theo những tiêu chuẩn, yêu cầu nào.

Sau đó, nhiệm vụ của bạn là bảo đảm cho họ có đủ thời gian và nguồn lực cần thiết để làm công việc đó một cách thỏa đáng. Công việc càng có tính chất quan trọng, bạn càng cần phải thường xuyên kiểm tra.

6. Đánh giá kết quả
Bạn cần phải xây dựng những tiêu chuẩn đánh giá cụ thể, có thể đo lường được và thực hiện cho điểm những kết quả mà bạn mong muốn. Bạn cũng phải xác định rõ thời hạn hoàn thành công việc.

Mọi người cần phải biết rõ mọi vấn đề liên quan đến những chỉ tiêu mà họ cần thực hiện, kết quả công việc của họ sẽ được đánh giá ra sao và khi nào họ phải hoàn thành nhiệm vụ.

7. Cập nhật thông tin cho mọi người
Theo các cuộc nghiên cứu về động cơ thúc đẩy làm việc, đa số các nhân viên đều cho rằng điều quan trọng nhất làm họ thỏa mãn trong công việc là “được biết chuyện”.

Mọi người trong một tổ chức có nhu cầu rất lớn về việc biết và hiểu những gì đang diễn ra xung quanh họ có liên quan đến công việc của họ. Nếu bạn thông báo cho mọi người một cách đầy đủ và chính xác những thông tin và tình hình kinh doanh của công ty, họ sẽ cảm thấy vui vẻ hơn và làm việc đạt hiệu quả cao hơn.

Trong trường hợp này thì các kế hoạch nên được thực hiện từ 1 đến 2 lần trong một năm một cách toàn diện, đầy đủ và chi tiết (điều này có nghĩa là chú ý tới nhiệm vụ, mục tiêu, hiệu quả, khả năng, thời gian, ngân quỹ, bao quát thị trường ….)

Ngoài ra, đối với các công ty đã hoạt động lâu năm và có thị trường ổn định thì việc thực hiện các kế hoạch chiến lược nên được tiến hành 1 năm một lần với một số phần quan trọng nhất trong cả kế hoạch đó, ví dụ như kế hoạch hành động (mục tiêu, trách nhiệm, ngân quỹ, thời gian …), những yếu tố này cần được đổi mới theo từng năm.

Bạn hãy tham khảo một số gợi ý sau đây:

1) Nên tiến hành các kế hoạch chiến lược ngay từ khi công ty mới đi vào hoạt động (các kế hoạch chiến lược luôn là một phần của chiến lược kinh doanh toàn diện bao gồm cả chiến lược marketing, tài chính hay quản lý)

2) Các kế hoạch chiến lược cũng nên được tiến hành cùng với sự chuẩn bị một chiến lược kinh doanh táo bạo, ví dụ như việc phát triển một phòng, ban mới hay các sản phẩm chiến lược hoặc là một dây chuyền sản phẩm mới.

3) Các kế hoạch chiến lược cần phải được kiểm tra ít nhất một lần 1 năm để chuẩn bị sẵn sàng cho năm tài chính tiếp theo (quản lí tài chính của công ty thường dựa trên nền tảng từng năm hoặc là theo năm tài chính). Trong trường hợp này việc đặt ra các kế hoạch chiến lược nên được chỉ đạo kịp thời để xác định được mục tiêu tối thiểu mà công ty cần đạt được trong năm tài chính sắp tới. Các sáng kiến cần có để hoàn thành mục tiêu và ngân quỹ cần thiết cho các mục tiêu đó.

Ngân quỹ này bao gồm các các kế hoạch ngân sách cho năm tài chính tới cần dùng để thực hiện các chiến lược đó.

Tuy nhiên các khâu trong kế hoạch chiến lược không nhất thiết cần phải hoàn tất đầy đủ theo từng năm. Kế hoạch chiến lược đầy đủ nên được kiểm tra ít nhất 3 năm một lần. Như đã lưu ý ở trên, các hoạt động này cần được tiến hành thường xuyên nếu như công ty đang trải qua những thay đổi đáng kể .

4) Các kế hoạch hành động nên được đổi mới liên tục.

5) Chú ý rằng trong quá trình thực hiện kế hoạch, tiến trình thực hiện nên được theo dõi bằng bảng theo từng quý. Việc kiểm tra này phục thuộc vào quy mô kế hoạch, tỉ lệ thay đổI bên trong lẫn bên ngoài công ty.

Lợi ích của các kế hoạch chiến lược

• Xác định rõ các mục đích thực tế của công ty và thiết lập các mục tiêu phù hợp với nhiệm vụ đó trong một khung thời gian xác định nằm trong khả năng thực hiện của công ty.

• Trao đổi thông tin, mục tiêu với các phòng ban trong công ty.

• Nắm rõ các kế hoạch.

• Đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực của công ty bằng cách tập trung sử dụng vào các kế hoạch chính.

• Xây dựng nền tảng mà từ đó có thể đánh giá được quá trình và thiết lập cơ chế thay đổI hợp lí cho những thay đổi hợp lí khi cần thiết .

• Kết hợp khả năng tốt nhất của mọi người cùng với những nỗ lực hợp lí có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thống nhất phương hướng hoạt động của toàn công ty .

Ngoài ra còn có một số lý do khác như:

• Đưa ra những mục tiêu rõ ràng hơn để công ty hoạt động hiệu quả hơn.

• Tạo mối liên kết giữa nhân viên và ban giám đốc (đối với các tập đoàn) .

• Xây dựng đội ngũ lãnh đạo và nhân viên vững mạnh (đối với các tập đoàn) .

• Đưa ra các giải pháp gắn kết mọi người trong công ty với nhau (đốI với các tập đoàn)

• Tạo ra sự nhất trí chung giữa các nhà kế hoạch xung quanh các viễn cảnh chung.

• Tăng hiệu quả công việc bằng cách hoạt động tích cực và năng suất.

• Giải quyết các vấn đề chính.

Chắc hẳn bạn phải biết Bill Gates, J.K. Rowling hay Madonna chứ? Họ là những người tài năng, họ thông minh và lanh lợi. Vậy, họ có phải là những người thành công chăng?

Hay như câu hỏi mà một vị giáo sư danh tiếng, Howard H.Stevenson đã nêu lên, bạn có thật sự muốn trở nên nổi tiếng và thành công như họ hay không? Quan trọng hơn nữa, bạn có muốn tương lai của con cái bạn giống như họ hay không? Giáo sư cũng kết luận: việc định ra một chuẩn mực cho cái được gọi là "thành đạt" cho bản thân không hề dễ dàng chút nào.

Ông cũng phân tích: tất cả những sách vở viết về sự thành đạt đều thúc giục người đọc phải "đặt ra một mục tiêu và luôn luôn nhằm đến nó", nhưng lại chẳng bao giờ nhắc đến những khía cạnh về một cuộc sống được coi là lý tưởng như gia đình, giải trí, giao thiệp, hay thậm chí chỉ là khoảng thời gian bạn được dành riêng cho bản thân mình và những sở thích cá nhân. Rõ ràng, lời khuyên ấy quá đơn giản và ai cũng đã biết, cho nên để đạt được cái gì đó thì áp lực sẽ là vô cùng lớn.

Giáo sư Stevenson đã nghiên cứu về ý nghĩa và nguyên nhân dẫn đến sự thành đạt của những người nổi tiếng, và tìm ra rằng thành công bền vững được xây dựng trên 4 nền tảng: những thành tích đã đạt được, hạnh phúc, vị trí của bạn trong mọi người và những gì để lại. Dĩ nhiên, chúng ta cần khá nhiều thời gian và nỗ lực mới có thể đạt được cả 4 yếu tố đó.

Những người theo quan điểm cũ về sự thành đạt thường có rất nhiều phẩm chất tích cực, thế nhưng khi nhìn vào bản chất của những tính cách đó, người ta phát hiện ra mầm mống của tai hoạ. Họ quả thật có niềm đam mê, thậm chí là bị ám ảnh bởi niềm đam mê đó, họ còn có thái độ rất tích cực. Nhưng Stevenson loại bỏ hết những yếu tố đó. Theo ông, người thành đạt thực sự phải là người biết hoà hợp mục đích và khả năng của mình; phải sẵn sàng chấp nhận rủi ro; phải là người làm việc tận tâm và cạnh tranh quyết liệt; phải biết vượt qua thử thách và không thoả mãn với những điều kiện mà mình có.

Howard Stevenson cũng nêu lên một vấn đề lớn. Đó là dường như bất cứ ai ham muốn thành đạt cũng có một niềm đam mê, và thường thì người ta không thể dứt ra nổi niềm say mê đó. Khi đã muốn cái gì đó, người ta sẽ cố đạt bằng được, thậm chí cả khi điều đó không còn phù hợp nữa. Đôi khi những dữ liệu và thông tin quý báu lại bị bỏ lỡ chỉ vì người ta quá tập trung vào chỗ khác. Việc say mê một điều gì đó là tốt, nhưng bạn đã bao giờ lâm vào cảnh phải chịu thua cuộc chỉ vì quá đam mê chưa?

Thành công đến không dễ bởi nhiều lẽ khác. Thời gian trôi, con người thay đổi, cách cảm nhận cuộc sống của mỗi người cũng như cách cuộc đời nhìn nhận bạn cũng thay đổi. Sự thoả mãn có thể khiến người ta trở thành kiêu hãnh, và rồi từ kiêu hãnh thành tự phụ từ lúc nào. Và tình cờ, đây cũng là cốt lõi của tất cả những bi kịch trong truyền thuyết Hy Lạp xưa nay. Vậy thì,

Thế nào là thành đạt?

Howard Stevenson và đồng nghiệp Nash của ông đồng tình rằng, thành đạt là một trạng thái, là sự kết hợp độc nhất của sự hài lòng với những gì đã đạt được mà mỗi người tự đặt ra cho mình. Trạng thái ấy rất bấp bênh và không bền lâu, nó không nằm trọn trong một thời điểm nào cả. Trạng thái ấy hiện diện dựa trên cả hai mặt lý trí và tình cảm.

Hai nhà nghiên cứu này đã phỏng vấn những người được bình chọn là thực sự thành đạt và đang ở trên đỉnh cao sự nghiệp, và đã tìm ra ba nỗi sợ hãi lớn nhất của họ. Đó là:

"Tôi sẽ thất bại!"
"Tôi sẽ thành công, nhưng như thế vẫn là chưa đủ!"
"Tôi sẽ thành công, nhưng tôi sẽ phải bán cả lương tâm và linh hồn!"

Nghiên cứu còn cho thấy động cơ đạt được thành công của con người rất phức tạp và dựa trên tình cảm nhiều. Hầu hết họ đều muốn có quyền lực và sự thoả mãn, và lý do phổ biến nhất theo điều tra của Stevenson và Nash là muốn thay đổi thế giới! Những người được ngưỡng mộ thường có tiêu chuẩn về đạo đức khá cao, vì thế mà sự thành đạt cần thiết phải có yếu tố đạo đức. Hơn thế nữa, những người thành đạt không hề ngủ quên trong chiến thắng, mà họ luôn luôn tiến lên và tự hoàn thiện mình.

Từ những nghiên cứu ban đầu đó, Stevenson và Nash đã có thể rút ra một vài kết luận về những đặc trưng của thành công bền vững. Ông nói, những người thực sự thành đạt có thể chứng tỏ giá trị và tính riêng biệt của cá nhân mình, họ không muốn ai coi mình là mẫu mực, bởi họ sợ rằng đó không phải là con người thực của họ. Họ nhận thức rõ nhược điểm của mình, và muốn tất cả biết rằng họ cũng có lúc mắc sai lầm hay có những việc họ vẫn chưa làm được, và rằng họ vẫn còn phải nỗ lực nhiều. Những điểm chung nổi bật của những người thành đạt là:

• Họ chỉ đơn giản nhận lấy những cơ hội mà cuộc sống đem lại, họ làm những gì có thể với khả năng của mình

• Họ không mấy khi hối hận, bởi đã tránh được nhiều quyết định có thể khiến họ hối hận sau này.

• Họ luôn tận hưởng cuộc sống thực tại, họ hài lòng với những gì mình có và nhận được trong cuộc sống. Họ có thể mỉm cười khi nhìn hoàng hôn xuống, bởi họ hiểu rõ rằng chỉ vài phút nữa thôi, cảnh huy hoàng ấy sẽ không còn ở trước mắt.

Tóm lại, họ biết cách hài lòng với hiện tại của bản thân.

Thành công bền vững mang lại điều gì?

Theo Stevenson, thành công thực sự sẽ mang lại sự hài lòng khi người ta:

• Đạt được mục đích: bạn có bao giờ lấy của cải, danh tiếng, quyền lực làm thước đo cho những thành tích của mình không?

• Hạnh phúc: bạn có thực sự bằng lòng và thoả mãn với cuộc sống của mình không?

• Được coi trọng, có chỗ đứng: bạn có thể tác động lên người khác bằng những giá trị của bản thân không?

• Để lại cái gì đó cho thế hệ sau: bạn đã bao giờ thổi được những giá trị và thành tựu của mình vào cuộc sống của ai đó nhằm để lại điều gì đó cho cuộc đời chưa?

Những yếu tố trên hoàn toàn khác nhau. Thành tựu đó có thể là trong hiện tại hay trong quá khứ, nhiều người không mấy hài lòng với những gì mình đã đạt được trong quá khứ, và niềm vui đến với họ trong quá trình phấn đấu chứ không phải khi đã đạt được mục đích. Người ta khát khao thực hiện mục đích của mình để có được danh tiếng, quyền lực và niềm kiêu hãnh, nhưng cũng có thể là do sự ganh ghét, tham lam và nỗi sợ hãi thúc đẩy. Như vậy, giá trị của bản thân mỗi người và động lực đưa họ đến thành công cũng góp phần tạo ra giá trị của thành tựu.

3 yếu tố còn lại cũng phức tạp không kém. Nếu lúc nào bạn cũng cảm thấy hài lòng và thoả mãn với cuộc sống, thì bạn phấn đấu để đạt được thành công để làm gì? Một trong những nguyên nhân khiến bạn phải thành công là vì bạn không hài lòng và không thấy hạnh phúc. Và người ta có nên đợi đến cuối đời mới để lại cái gì đó cho đời không?

Vị trí của bạn trong mọi người xung quanh được xây nên từ những gì bạn làm cho người khác, còn thành công thì liên quan đến việc bạn cảm nhận và đánh giá bản thân như thế nào. Nếu bạn nghĩ về hạnh phúc, đó là việc của hiện tại. Hạnh phúc chỉ là của hiện tại, còn những gì bạn để lại là vĩnh viễn, và bạn phải trăn trở để làm được điều đó!

Nhiều người nghĩ rằng con đường đi đến thành công phải trải bằng toàn thành tích và chiến thắng, và rằng càng chiến thắng nhiều thì họ sẽ càng hạnh phúc. Nếu họ đạt được thành công phù hợp, họ sẽ được tôn trọng và đó cũng chính là điều họ để lại trên đời. Nhưng thật khó có thể tìm được một lối đi hoàn hảo đến vậy, hơn nữa, việc thực hiện theo quan niệm của bạn về thành công chỉ bằng một vài hành động cụ thể là không thể.

Một số người mà Stevenson và Nash phỏng vấn đạt được đỉnh cao của thành công khi họ cảm nhận hết những niềm vui và thoả mãn với 4 yếu tố trên. Nhưng đây không phải là dấu hiệu tốt, bởi những yếu tố đó tạo ra những sắc thái tình cảm đối lập mà khi cảm nhận được yếu tố này thì người ta lại bị mất yếu tố kia.

Nếu như tất cả những gì bạn quan tâm là thành công trong nghiệp kinh doanh của mình, thì bạn sẽ khó có thể để lại được điều gì cho những người đi sau, bởi bạn không cho phép họ thất bại hay mắc sai lầm, và chính bạn sẽ là người quyết định mọi việc.

Stevenson so sánh việc này với trò tung hứng. Khi chơi trò này, người chơi phải chú ý đến tất cả những trái bóng trên tay. Thứ hai là, mỗi lần chạm tay vào trái bóng, người đó phải truyền lực cho nó, phải ném nó lên cao, mặc kệ nó trong khi tiếp tục truyền lực cho những trái bóng khác. Việc này đòi hỏi người chơi phải luyện tập rất nhiều. Và một điều cuối cùng, người tung hứng phải bắt được trái bóng rơi xuống, bởi trái bóng quan trọng nhất là trái sẽ rơi xuống đất.

Khi thành công không dễ dàng đạt được

Nguyên nhân của việc này là:

• Không có sự hoà hợp giữa mục đích của bạn với giá trị, niềm tin và những thành tích mà bạn đạt được

• Phụ thuộc quá nhiều vào một điểm mạnh duy nhất, hãy nhớ rằng bạn phải luôn luôn để mắt tới tất cả những trái bóng trên tay!

• Không thể thay đổi để thích nghi với những tình huống mới

• Đặt nhầm trọng tâm: con cái bạn có làm nên thành công cho cuộc đời bạn không? Nhiều người sẽ nói rằng, tôi muốn con cái tôi được hạnh phúc, khi chúng được sung sướng là tôi thấy sung sướng rồi. Nhưng nếu con tôi không thể vào được trường tốt, nó sẽ không thể sung sướng được, và như thế thì tôi không thể hạnh phúc. Đó chính là những người phủ nhận hoàn toàn vị trí của gia đình trong thành công của mình.

Vậy thì, câu hỏi mà Stevenson đưa ra là, trường hợp lý tưởng nhất là gì? Bạn sẽ cảm thấy thoả mãn về mặt nào trong 4 yếu tố đó? Điều đó phụ thuộc vào việc bạn tự đánh giá bản thân mình về 4 mặt đó. Bạn cảm thấy bế tắc và khó khăn về mặt nào? Bao nhiêu lâu bạn thay đổi niềm vui của mình một lần? Nếu bạn nói, thời gian đó là 25 năm, thì bạn sẽ tiếp tục thành công đấy. Còn nếu câu trả lời của bạn là, lúc nào tôi cũng hưởng trọn vẹn tất cả những niềm vui đó, thì bạn sẽ chẳng bao giờ đạt được cái gì cả.

Với quy mô nhỏ và tính chất kinh doanh sản xuất theo vụ việc, các Doanh nghiệp tư nhân Việt Nam có một số đặc thù riêng và thường hay gặp phải một số vấn đề sau:

Thứ nhất, khâu xử lý thông tin nội bộ rất kém. Ví dụ, công nhân thường không tuân thủ theo các qui trình sản xuất chuẩn dẫn đến tỉ lệ sản phẩm hư hao rất cao ở nhiều phân xưởng. Điều này làm cho giá thành sản phẩm cao và khiến khách hàng không hài lòng. Nguyên nhân chính ở đây là do hệ thống thông tin về qui trình và đặc tính của sản phẩm không hoàn chỉnh cũng như trách nhiệm công việc không được phân công rõ ràng.

Ngoài ra, phần lớn Doanh nghiệp tư nhân không coi trọng việc thu thập thông tin thị trường và dường như không có đủ nguồn lực và kỹ năng để thực hiện việc nghiên cứu thị trường một cách hiệu quả. Nhiều công ty thậm chí không dành ra nguồn lực cần thiết để tìm hiểu các yêu cầu của khách hàng hoặc theo dõi đối thủ cạnh tranh.

Thứ hai, trong khi các công ty nước ngoài dành rất nhiều thời gian và công sức để phát triển kế hoạch chiến lược nhằm xác định các bước cần thực hiện để đạt được mục tiêu dài hạn thì các công ty trong nước thường không chú ý hoặc thiếu các kỹ năng cần thiết để phát triển các kế hoạch chiến lược. Vì thiếu kế hoạch chiến lược nên các doanh nhân trong nước hoặc quá lạc quan về kế hoạch phát triển, hoặc đánh giá thấp các rủi ro và trở ngại liên quan.

Thứ ba, Doanh nghiệp tư nhân trong nước thông thường chỉ sử dụng hệ thống tài chính kế toán cho mục đích báo cáo thuế. Phần lớn họ vẫn chưa xem hệ thống trên là một công cụ rất hiệu quả, có thể giúp hiểu biết về cấu thành giá, phân tích tài chính hoặc cho việc kiểm soát nội bộ. Hậu quả là họ có thể đầu tư và phân bố nguồn lực vào các hoạt động kinh doanh không hiệu quả, hoặc họ không nhận ra là đã đưa ra giá bán sản phẩm dưới giá thành sản xuất.

Thứ tư, Việt Nam đang hòa nhập nền kinh tế chung trong khu vực và thế giới thông qua AFTA và những hiệp định thương mại khác. Điều này có nghĩa là các DN trong nước phải cạnh tranh trực tiếp với các công ty trên khắp thế giới. Để có thể tồn tại, một công ty đã làm tốt cần phải có khả năng làm tốt hơn các đối thủ. Nhưng trên thực tế thì nhiều DN lại rất coi nhẹ sự cần thiết phải liên tục nỗ lực để trở thành khác biệt so với đối thủ bằng cách cung cấp các dịch vụ nổi trội, tập trung vào một thị trường hẹp, hoặc sản xuất hiệu quả hơn các đối thủ…

Theo ông Bình thì Công ty Mekong Capital có thể hỗ trợ các DN tưnhân trong nước khắc phục được các vấn đề trên. Bằng cách phát triển kỹ năng lãnh đạo và hoàn thiện hệ thống quản lý, Mekong Capital thường xuyên giúp đỡ các công ty phát triển kế hoạch chiến lược và xác định các yếu tố rủi ro mà họ không lường trước.

Ông Bình có lấy một ví dụ cụ thể về việc tư vấn giúp cho các công ty Việt Nam để cạnh tranh được với các DN Trung Quốc trong ngành đồ gỗ. Các DN đồ gỗ Trung Quốc có một lợi thế rất lớn là quy mô sản xuất hàng loạt với số lượng lớn. Rất nhiều nhà máy ở Trung Quốc sản xuất khoảng 600 container sản phẩm/tháng so với các công ty lớn ở Việt Nam chỉ khoảng 30-40 container/tháng. Điều này giúp nhà sản xuất Trung Quốc có thể trải đều chi phí gián tiếp cho một lượng lớn thành phẩm. Hơn nữa, DN Trung Quốc có nhiều người quản lý kinh nghiệm giúp họ có thể quản lý quá trình sản xuất hiệu quả và làm giảm tỉ lệ sản phẩm hư hỏng nhằm hạ thấp giá thành.

Do nắm được những đặc điểm như vậy nên Mekong Capital đã tư vấn cho các DN đồ gỗ Việt Nam cần dựa vào chi phí nhân công thấp và tay nghề cao của công nhân để nhận các đơn đặt hàng làm ra các chi tiết nhỏ và khéo léo. Nhà sản xuất Việt Nam có thể cho ra các sản phẩm có bề mặt hấp dẫn, ép veneer cầu kỳ và sơn tay công phủ có giá trị rất cao.

Điều này có nghĩa là, trong khi nhà sản xuất Trung Quốc có thể nhận những đơn hàng có số lượng lớn với ít yêu cầu kỹ thuật thì nhà sản xuất Việt Nam có thể nhận những đơn hàng nhỏ hơn nhưng đòi hỏi nhiều yếu tố kỹ thuật và tay nghề nhân công cao hơn. Làm được như vậy thì các sản phẩm đồ gỗ Việt Nam mới có hy vọng cạnh tranh được so với sản phẩm của các đối thủ Trung Quốc.

Binh pháp Tôn Tử có nói:"Biết mình biết người trăm trận trăm thắng". Để bắt đầu chiến dịch "xác lập vị thế" trên thị trường, các chuyên gia khuyến cáo rằng, trước hết phải so sánh trung thực với đối thủ cạnh tranh cả về mặt mạnh và mặt yếu, theo cả nhận thức lẫn thực tế. Sự so sánh như vậy phải được thực hiện một cách toàn diện. Mấu chốt trong đó là phải tìm được cái mà công ty có trong khi đối thủ chưa có.

Tập trung binh lực
Một người không thể làm được một núi việc một lúc. Một công ty cũng có sức mạnh giới hạn, cho nên cần tập trung vào một hay một số ít sản phẩm mà mình có lợi thế để thực hiện chiến dịch xác lập vị thế trên thị trường. Từ bỏ những sản phẩm mà mình yếu để tập trung "binh lực" vào sản phẩm mà mình có thế mạnh là sự hy sinh cần thiết.

Xuất hiện trước
Luôn tìm tòi sáng tạo là cách duy nhất để xác lập và duy trì vị thế trên thị trường. Mục đích là đưa ra thị trường những nhãn hiệu mới, những sản phẩm mà chưa ai nghĩ tới. Hãng xe hơi Mercedes của Đức đã tồn tại vững mạnh suốt hơn 100 năm vì họ không ngừng đổi mới. Năm 1891 họ đưa ra kiểu xe ngựa 4 bánh; năm 1901, chế tạo thành công xe Mercedes; năm 1928, chế tạo ra loại xe 8 máy, 6 chỗ ngồi rất được ưa chuộng sau đó; năm 1936, sản xuất xe con du lịch động cơ Diezen Bolman; tiếp theo là các thế hệ xe Mercedes cao cấp loại 400, 600…

Tại Việt Nam, Công ty Phú Thành là ví dụ cho việc tìm tòi sáng tạo không ngừng. Đây là công ty đầu tiên xây dựng tiệm ảnh kĩ thuật số ở Hà Nội cũng như đã đi tiên phong trong kinh doanh bảng chữ điện tử. Sự khởi đầu thành công của họ cũng bắt đầu bằng phát triển sản xuất, kinh doanh mái hiên di động mà ở Hà Nội trước đó chưa ai thực hiện.

Một chuyên gia có tiếng trong làng tiếp thị thế giới khẳng định: việc xuất hiện đầu tiên là ưu thế lớn nhất. Nhãn hiệu đầu tiên thường tìm được vị thế trong trí nhớ khách hàng và sẽ ở lại đó. Và việc cố chiếm lại một vị thế đã vững vàng của đối thủ cạnh tranh thường là một trận chiến đầy gian nan".

Các doanh nghiệp cần lập ra hoặc có quan hệ mật thiết với một đội ngũ thiết kế, nghiên cứu có hiệu quả để có khả năng đổi mới khi cần thiết.

Tạo sự khác biệt
Nếu việc xuất hiện trước không thực hiện được, thì nhất định phải tạo ra sự khác biệt. Sự khác biệt có nghĩa là cần phải thể hiện được sự độc đáo, tính chất hơn hẳn của sản phẩm, dịch vụ này đối với sản phẩm, dịch vụ khác. Sự khác biệt quan trọng nhất là qua mẫu mã, giá cả và chất lượng sản phẩm. Một sản phẩm mới được tung ra thị trường trước hết cần có sức hút qua vẻ bề ngoài độc đáo kế đến giá cả hấp dẫn, sau đó mới tới chất lượng của sản phẩm. Cả ba mặt trên đều quan trọng như nhau. Sản phẩm chỉ thực sự thành công khi nó hội tụ được sự tốt đẹp của cả ba mặt trên.

Trong trường hợp không thể hơn đối thủ ở cả ba mặt trên thì chí ít cũng phải ngang bằng nhưng phải thực hiện được một chiến dịch quảng cáo toàn diện và sáng tạo khác biệt hẳn với đối thủ. Người ta thường hỏi tại sao lại quảng cáo nhiều thế. Một số quốc gia phát triển như Mỹ mỗi năm chi phí cho quảng cáo không dưới 100 tỉ USD. Công ty Hitachi của Nhật Bản từ năm 1973 trở đi liên tục trong mỗi năm chi tới 15 tỉ yên cho quảng cáo. Đó là sự tuân thủ nguyên tắc "mưa dầm thấm lâu" của ông bà ngày xưa mà ngày nay vẫn còn có ý nghĩa to lớn. Quảng cáo chính là động tác khẳng định sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ trước công chúng, từ đó mà xác lập vị thế trong tâm trí họ.

Chiến dịch quảng cáo có hiệu quả nhất thiết phải tạo ra được ấn tượng riêng. Có ấn tượng riêng mới có thể đánh dấu sự khác biệt với các sản phẩm khác. Có ấn tượng riêng mới tạo ra sức hút với người tiêu dùng, ấn tượng riêng có thể rất đơn giản, giống như một nhà hàng ở Thái Lan đã thực hiện. Họ đặt một cái thùng lớn ở ngoài cửa, bên ngoài thùng ghi một dòng chữ to "Không được nhìn". Mọi người đi qua đều tò mò lại xem. Người xem thấy mấy dòng chữ khác ở phía trong thùng được ghi rất rõ và đẹp: "Quán chúng tôi có loại bia rất thơm và ngon. Giá 5 baht/cốc. Xin kính mời quí khách vào thưởng thức". Kết quả là quán ăn này đã gặt hái rất nhiều thành công sau đó.

Ngày nay, trong xu thế cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, việc xác lập một vị thế nhất định trong lòng người tiêu dùng là một cuộc chiến thực sự. Xác lập vị thế đòi hỏi rất nhiều thời gian và công sức thậm chí cả sự hy sinh. Nhưng, khi thực hiện thành công người ta có thể tự hào tận hưởng khúc hát khải hoàn cho toàn bộ chiến dịch tiếp thị của mình cũng như sự thịnh đạt của doanh nghiệp trong tương lai.

Bước 1: "Bạn bán cái gì?"
Sản phẩm hay dịch vụ mà Công ty của bạn cung cấp là gì và đặc biệt là nó mang đến lợi ích gì cho khách hàng. Trả lời câu hỏi này rất quan trọng. Vì nó là bản tự giới thiệu của bạn đối với khách hàng tiêm năng.
Hãy tập trả lời câu hỏi này thường xuyên sao cho mỗi khi cần giới thiệu, bạn luôn trình bày nó một cách ngắn gọn, súc tích và gây được ấn tượng ngay từ đầu.

Buớc 2: "Điều gì làm nên sự khác biệt giữa sản phẩm của bạn so với các đối thủ?"
Khách hàng thường chỉ xoáy vào một điểm khác biệt nhất ở sản phẩm công ty của bạn đối với công ty đối thủ, về giá cả chằng hạn.
Do đó, bạn phải hiểu rõ đối thủ như hiểu chính mình để có sự so sánh chính xác nhất về những mặt mạnh, mặt yếu của cả hai bên. Hãy dùng những điểm mạnh của mình để bù đắp cho những điểm yếu chứ đừng cố né tránh nó.

Bước 3: “Tại sao là công ty bạn mà không phải là công ty khác?”
Hãy giải thích một cách cặn kẽ và tận tình nhất tại sao mọi người lại chọn mua sản phẩm của bạn mà không phải là của những đối thủ khác. Bạn phải thu thập ý kiến phản hồi tích cực từ những khách hàng “ruột" để làm dẫn chứng cho những gì bạn nói.

Bước 4: Giá cả luôn là vấn đề quan trọng
Hãy thuộc nằm lòng tất cả các câu trả lời: "Mặc dù chúng tôi không phải lúc nào cũng đưa ra những cái giá rẻ nhất, nhưng khách hàng vẫn chọn chúng tôi vì…". Và cách thông minh nhất là mượn tên những khách hàng có tiếng để tăng thêm giá trị lập luận của bạn.

Buớc 5: Tìm hiểu cặn kẽ về khách hàng của mình
Để chuẩn bị thật tốt cho cuộc gặp gỡ "mặt đối mặt" với khách hàng, hãy dành thời gian để tìm hiểu họ. Bằng nhiều nguồn khác nhau, có thể là Internet, website của Công ty khách hàng, phương tiện thông tin đại chúng hoặc ngay cả các đồng nghiệp của bạn cũng có thề giúp bạn thu thập thông tin.

Bước 6: Luôn chủ động dẫn dắt câu chuyện
Hãy vạch sẵn những điều bạn muốn nói và luôn là người mở đầu câu chuyện. Thông thường, bạn nên mở đầu bằng cách tự giới thiệu về công ty mình, tiếp đó, đừng quên hỏi thăm về đối tác.
 
Đây là bước then chốt trong toàn bộ cuộc hẹn nên bạn phải luôn chuẩn bị sẵn sàng mọi câu hỏi và câu trả lời nếu có thể. Câu nào nên là câu mở đầu và câu nào nên là câu kết thúc. Nên nhớ rằng, quá trình bán hàng là một cuộc đối thoại lâu dài và lời nói là vũ khí của một nhà kinh doanh, hay cố gắng mài dũa cho thật sắc bén.

Bước 7: Tiên liệu mọi tình huống
Bạn mong chờ gì sau khi kết thúc buổi hẹn? Dĩ nhiên là sự hài lòng của khách hàng và những tín hiệu cho thấy họ đã sẵn sàng hợp tác với công ty bạn. Để nắm bắt cơ hội này, hãy luôn chuẩn bị bước tiếp theo. Có hai hướng đi cho bước kế tiếp này.
 
Một là, chuẩn bị cuộc gặp thứ hai với khách hàng ngay trong tuần đó để bàn bạc về phòng kế hoạch sơ bộ. Cuộc hẹn lần này chắc chắn sẽ cần sự đầu tư nhiều hơn, bạn phải hiểu tường tận nhu cầu của khách hàng thì mới có thể làm cho họ cảm thấy hài lòng. Nên nhớ rằng, sự tận tụy của bạn sẽ tạo ấn tượng tốt và niềm tin cho khách hàng.
 
Tuy nhiên, đừng quá hy vọng rằng, mọi chuyện sẽ suôn sẻ và hãy luôn chuẩn bị cho mình kế hoạch dự phòng. Nếu khách hàng mà bạn vừa gặp chưa đồng ý mua sản phẩm của bạn, hãy đề nghị gặp những người khác trong cùng bộ phận với người đó.
 
Tiếp theo, bạn sẽ phỏng vấn những người này và làm một bảng tổng kết tất cả những thông tin bạn thu thập được. Khi bạn nắm vững mọi thông tin về khách hàng thì cơ hội "bắt" được họ sẽ cao hơn nhiều. Tuy nhiên, nếu bạn bỏ qua cơ hội lần này thì lượng thông tin đó cũng sẽ giúp bạn trong tương lai. Không bao giờ bỏ cuộc cũng là phẩm chất thiết yếu đối với nhà kinh doanh.

Tại Sao 7 bước này lại quan trọng như vậy?
Trước tiên, 7 bước này sẽ hướng bạn đi đúng đường. Nó giúp bạn xác định mục tiêu mà bạn nhắm tới, đó luôn luôn là khách hàng.
 
Một sai lầm muôn thuở trong kinh doanh là các chủ doanh nghiệp thường chú trọng vào việc hoàn tất một hợp đồng hơn là mở ra một mối quan hệ mới. Thử đặt mình vào vi trí của khách hàng, nếu một người luôn hối thúc bạn nhanh chóng chấp nhận một thỏa thuận mua bán, ngay lập tức bạn sẽ đặt nghi vấn. Có gì không minh bạch đằng sau sự nóng vội đó? Thỏa thuận này có đáng tin cậy không?

Một nhà kinh doanh siêu đẳng là người mà khách hàng tự tìm đến để mua sản phẩm của anh ta chứ anh ta không phải bán một thứ gì cả. Để đạt đến đẳng cấp này, bạn phải xây dựng mối quan hệ tốt đẹp và tạo lòng tin nơi khách hàng ngay từ buổi đầu ra mắt. Có thế bạn sẽ thất bại trong lần tiếp xúc đầu tiên với khách hàng, thậm chí là liên tục thất bại trong những lần tiếp theo.
 
Nhưng đừng vì vậy mà quên đi việc xây dựng hình ảnh tốt đẹp của bạn trong mắt khách hàng. Hãy gửi đến họ những thư giới thiệu một cách đều đặn. Những thư giới thiệu này không chỉ nói về bạn mà luôn nhớ rằng, nhu cầu của khách hàng là trên hết, hãy luôn hướng đến lợi ích của họ.
 
Theo dõi tình hình kinh doanh của khách hàng và giới thiệu những sản phẩm, dịch vụ phù hợp với họ trong từng giai đoạn. Thực tế cho thấy, những khách hàng khó tính nhất cũng thường là khách hàng trung thành nhất. Và yếu tố quan trọng nhất để chinh phục những khách hàng này, cũng là nhân tố quan trọng hàng đầu đối với nhà kinh doanh, chính là sự uy tín.

Cụm từ "có chiến lược" được sử dụng rất nhiều nhưng cụm từ đó thật sự có ý nghĩa như thế nào đối với những người làm quản lý cấp trung bình trong lĩnh vực công nghệ kỹ thuật? Hãy xây dựng lòng tin và cố đem lại những thay đổi tích cực bằng lối tư duy có chiến lược về cách thức để nhóm của bạn có thể đóng góp vào những mục tiêu kinh doanh chung.

Những tư vấn viên về quản lý và đào tạo thường sử dụng cụm từ “suy nghĩ có chiến lược” khi nói về chiến thắng thương trường trước các đối thủ cạnh tranh bên ngoài. Những người quản lý lâu năm thường dùng cụm từ này khi vạch chiến lược nhằm giúp cho công ty của họ có được khả năng cạnh tranh cao hơn. Mặc dù những ví dụ như vậy rất có ích cho việc hiểu lối suy nghĩ có chiến lược nhưng chúng đặc biệt không liên quan gì đến những người quản lý trong lĩnh vực công nghệ kỹ thuật, những người luôn cố gắng duy trì sự hoạt động của các hệ thống mạng nội bộ hay cũng như xây dựng cho họ uy tín của một người chuyên nghiệp. Do vậy cách tư duy có chiến lược giúp những người quản lý trong lĩnh vực công nghệ kỹ thuật chỉ ra phạm vi quan tâm của họ như thế nào?

Một trong những khó chịu mà những người quản lý hàng đầu hoặc ở mức độ trung bình thường thể hiện là cảm giác rằng họ mang những trách nhiệm đáng kể mà không có bất kỳ một thực quyền nào. Một trong những giáo sư của tôi đã đề cập đến giới quản lý ở mức độ trung bình như là những “miếng thịt bị kẹp giữa một miếng bánh sandwich thật sự bị hỏng”. Việc bị kẹp giữa những người quản lý cấp trên và đội ngũ nhân công dây chuyền là rất thử thách là không có gì phải thắc mắc. Tuy nhiên, những người quản lý hàng đầu hay ở mức trung bình thật sự có cơ hội để đóng một vai trò quan trọng trong việc hoạt động thành công của công ty. Vị trí ở giữa của họ chính là cơ sở cho những cơ hội của họ – và chính lối tư duy có chiến lược sẽ cho phép họ tận dụng được những cơ hội đó.

Tạo sự khác biệt ở nơi làm việc

Bằng cách suy nghĩ có chiến lược, bạn thường xuyên có thể biến những khó chịu phiền toái như đã đề cập ở trên thành những cơ hội. Những người suy nghĩ có chiến lược:

    *
      Hạn chế rơi vào tình trạng chỉ đơn thuần chạy theo yêu cầu hay đòi hỏi của người quản lý cấp trên hay đội ngũ nhân công. Họ tự phát triển một mức độ hiểu biết nhất định xem cần phải làm gì với đội ngũ làm việc của họ để tác động vào hướng suy nghĩ, nhìn nhận đánh giá của cả hai bên.
    *
      Học cách trở thành những kênh thông tin đa chiều thực sự có ích. Những người quản lý cấp trên thường tin tưởng giao phó việc truyền đạt những định hướng chính sách và ưu tiên từ trên xuống đến đội ngũ nhân công bên dưới dưới dạng những hướng dẫn rõ ràng và hữu ích cho những người quản lý trực tiếp xử lý hay trung gian. Những thành phần lâu năm trong đội ngũ nhân công cũng trông chờ vào người lãnh đạo nhóm và người quản lý trong việc hướng dẫn cho họ những yếu tố liên quan đến quá trình làm việc của công ty, những điều mà sẽ giúp họ đưa ra được các chính sách cũng như tạo nên những ưu đãi. Những người tư duy có chiến lược sẽ tận dụng cơ hội này để cung cấp những thông tin làm thế nào đó để phát triển được những ưu thế của họ đồng thời thúc đẩy được cả những yêu cầu từ các thành viên trong nhóm.
    *
      Lựa chọn những mục tiêu, mục đích thành công mà đối với họ là quan trọng. Những người tư duy có chiến lược sẽ chỉ rõ được 1 hay 2 thật sự quan trọng đối với họ và tìm cách nâng nó lên giữa cả những người lãnh đạo cấp trên và giới nhân công. Những người lãnh đạo cấp trên thường rất chóng chán những người theo đuổi quá nhiều mục tiêu. Tuy nhiên, nếu những người lãnh đạo trực tiếp hay trung gian tập trung nỗ lực của họ vào một vài vấn đề quan trọng thì các xếp sẽ dần dần chấp nhận và có những phản hồi như mong muốn.

Làm thế nào để trở thành một người tư duy có chiến lược

Cơ sở hình thành lối tư duy có chiến lược nằm trong cách nhìn nhận của bạn đối với công việc của mình và những người mà bạn giám sát. Nó đòi hỏi phải có sự kiên nhẫn và hiểu biết về mức độ năng động của công ty. Sau đây là một vài cách có thể giúp bạn trở thành người tư duy có chiến lược:

    *     Chú ý và sẵn sàng với những tình huống bất ngờ. Một trong những cái bẫy tiềm năng có thể xảy ra đối với những người quản lý trực tiếp và trung gian là xu hướng bị “cận thị”. Những người quản lý mạng nội bộ thường dễ bị lôi cuốn vào những hoạt động thường ngày liên quan đến hệ thống của họ đến nỗi có rất ít những kiến thức cơ bản khác về các lĩnh vực khác của công ty. Hãy cố học càng nhiều càng tốt về toàn bộ công ty và các điều kiện bên trong và bên ngoài có thể trở thành cơ hội cũng như đe dọa. Đôi khi tình huống có thể thay đổi rất nhanh chóng và bạn muốn mình là người có khả năng thích ứng với những điều kiện mới.
    *     Hãy tính xem nỗ lực của nhóm bạn có thể đóng góp gì cho công ty. Cố thoát khỏi những công việc thường ngày của cả nhóm, xem xét xem yêu cầu và ưu điểm của công ty đang thay đổi như thế nào. Nếu công ty đang trong quá trình lớn mạnh, bạn phải làm sao để đảm bảo rằng nhóm của bạn đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng những yêu cầu công nghệ của công ty? Nếu công ty đang suy yếu, làm thế nào để để nhóm bạn có thể giúp tránh điều đó?
    *     Hiểu những ưu điểm và quan tâm tối cao của giới quản lý cấp trên. Thời gian là tất cả khi cần phải có một tác động tích cực lên cách nhìn nhận của giới quản lý đối với đội ngũ của bạn. Hãy tiếp cận một cách có phân tích khi thương lượng với người quản lý tối cao của bạn. Hãy tự hỏi cái gì là quan trọng đối với công ty của bạn, những người quản lý cấp trên nhìn nhận từ xa như thế nào đối với những ưu thế của công ty, và cụ thể hơn, là của đội ngũ của bạn? và tại thời điểm đó ưu thế hay mục tiêu nào có cơ hội tốt nhất để được nhìn nhận một cách tích cực?

Một ví dụ

Juanita là người điều hành mạng nội bộ mới trước đó đã từng là một kỹ thuật viên làm việc cùng một đội ngũ khác trong một công ty quy mô trung bình. Mặc dù cô rất thích thú vị trí mới của mình cũng như những trách nhiệm quản lý của mình, cô hơi cảm thấy khó chịu trước mặt “tác động phản hồi” trong công việc của mình. Cô dường như luôn phải sửa chữa những thiếu sót của mạng nội bộ chứ rất ít khi có cơ hội để dùng những kinh nghiệm và khả năng của mình để thật sự cải tiến quá trình làm việc hay kết hợp chặt chẽ những tiến bộ kỹ thuật vào mạng nội bộ.

Cô thổ lộ nỗi bực tức của mình với người có kinh nghiệm hơn, người đã giao phó công việc cho cô khi cô được đề cử. Bà ta biết rõ là vị trí người quản lý mạng nội bộ của cô có thể đang bị hạn chế nhưng cũng thách thức cô tìm ra phương thức làm cho công việc của cô thú vị hơn. Bà ta khuyên cô nên tự trau rồi cho mình những hiểu biết về lịch sử và ưu thế của công ty cũng như những điều kiện ngoại cảnh như những biến động kinh tế có thể ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty, và sau đó quyết định xem đội ngũ làm việc của cô có thể có những phản ứng như thế nào với những điều kiện thay đổi và những thử thách mới này.

Juanita nghe theo lời khuyên của bà và bắt đầu nhìn nhận đội ngũ của mình cũng như công ty theo cách có phân tích hơn. Cô ta tự đặt cho mình câu hỏi điều kiện nào có thể xảy ra trong vòng 6 tháng và thậm chí một năm tới và thử xem đội ngũ của mình sẽ có thể làm gì để đóng góp cho công ty. Cuối cùng cô ta đã có cơ hội khi mà một hôm người giám sát của cô nhắc đến chuyện công ty đang tìm cách để các đội ngũ làm việc khác nhau có thể giao tiếp tốt hơn.

Juanita đọc về một kiểu mẫu đang được áp dụng ở một công ty lớn nhằm tăng cường khả năng giao tiếp chiều ngang trong nội công ty. Cô đã trình bày kiểu mẫu này với người giám sát. Trước sự ngạc nhiên của cô, người giám sát chấp nhận và chia sẻ nó với những người đồng nghiệp.

Nội dung câu chuyện nằm ở chỗ Juanita đã sử dụng cách nghĩ có chiến lược để quan sát công việc của mình ở tầm ngoài những giới hạn hạn chế của công việc hàng ngày và chuẩn bị sẵn sàng cho việc tận dụng bất kỳ cơ hội nào để đóng góp cho quá trình đưa ra các chính sách của cấp trên.

Những người suy nghĩ có chiến lược học được cách phân tích những gì xung quanh công việc của họ để thấy được những cơ hội và thách thức tiềm năng mà đội ngũ của họ và công ty có thể sẽ gặp phải. Họ cũng học cách kiên nhẫn và nhạy cảm với những cơ hội để có thể đóng góp cho việc vận hành của công ty.

Hiển nhiên là những người quản lý công nghệ kỹ thuật phải sẵn sàng đáp ứng lại những vấn đề phát sinh hàng ngày mà mạng nội bộ của họ có thể phải đối mặt. Tuy nhiên, những người quản lý có thể thêm vào công việc của họ những giá trị đáng kể bằng cách nhìn nhận tầm xa và sẵn sàng đưa ra những gợi ý sáng tạo nhằm giúp hình thành và cải tiến hơn nữa những chính sách của công ty.

    * Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)
    * Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?
    * Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?
    * Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)?
    * Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)?
    * Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?

Chiến lược tại các cấp độ khác nhau trong một doanh nghiệp.

Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau – trải dài từ toàn bộ doanh nghiêp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các nhân làm việc trong đó.

Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”.

Chiến lược kinh doanh – liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới v.v..

Chiến lược tác nghiệp – liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vận đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người v.v…

Chiến lược sẽ được kiểm soát như thế nào? – Quản trị chiến lược.

Theo nghĩa rộng nhất, quản trị chiến lược là quá trình thực hiện “các quyết định chiến lược” – đó là các quyết định trả lời được những câu hỏi phía trên. Trên thực tế, quá trình quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 3 phần được mô tả trong biểu đồ sau:

Phân tích chiến lược

Phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu được những nhân tố bên ngoài quan trọng có thể ảnh hưởng tới vị thế đó. Quá trình phân tích chiến lược có thể được trợ giúp bằng những một số công cụ bao gồm: Phân tích PEST – kỹ thuật hiểu môi trường trong đó doanh nghiệp đang hoạt động.

Lập kế hoạch bao gồm nhiều phương án chọn – kỹ thuật xây dựng nhiều viễn cảnh khác nhau có thể xảy ra trong tương lai cho doanh nghiệp.

Phân tích 5 lực lượng – kỹ thuật xác định các lực lượng có thể ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong một ngành

Phân đoạn thị trường – kỹ thuật tìm kiếm cách xác định sự giống và khác nhau giữa các nhóm khách hàng hoặc người sử dụng. Ma trận chính sách định hướng – kỹ thuật tóm tắt lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp trên những thị trường cụ thể.

Phân tích đối thủ cạnh tranh – hàng loạt kỹ thuật và phân tích để tìm ra vị thế cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp

Phân tích nhân tố thành công then chốt – kỹ thuật nhằm xác định những khu vực mà môt doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn để cạnh tranh thành công.

Phân tích mô hình SWOT – một kỹ thuật ngắn gọn hữu ích để tóm tắt những vấn đề then chốt ngảy sinh từ việc đánh giá môi trường bên trong tác động của môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp.

Lựa chọn chiến lược

Quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của những nhà góp vốn (“nguyên tắc cơ bản”) để xác định được các tuỳ chọn chiến lược, sau đó đánh giá và chọn lựa các tuỳ chọn chiến lược.

Thực hiện chiến lược

Đây thường là phần khó nhất. Khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức.

Tuy nhiên, không như các doanh nghiệp khác, Ikea, hãng bán lẻ đồ nội thất hàng đầu thế giới của Thụy Điển còn thành công hơn khi tung ra chiến lược chinh phục khách hàng nhiều thế hệ. Chiến lược này đã góp phần mang lại doanh thu 11,3 tỉ euro trong năm 2003 cho công ty có 180 cửa hàng ở 30 nước trên thế giới này.

Ý tưởng độc đáo này bắt đầu từ năm 1996, khi Ikea mời nhiều nhà tạo mẫu, xã hội học… khắp thế giới sang Thụy Điển nghiên cứu những giai đoạn khác nhau trong cuộc đời khách hàng để xác định những giải pháp mua sắm nội thất của họ theo từng thời kỳ. Để rồi vào năm 1997, Ikea mở một loại gian hàng mang tên "Ikea của trẻ em" với mục đích thu hút những khách hàng đang trong độ tuổi sắp lập gia đình quay trở lại khi họ có gia đình và sinh con đầu lòng.

Sáng kiến này mang lại thành công lớn bởi Ikea không chỉ cung cấp nội thất cho các gia đình có trẻ độ tuổi từ 3 đến 7 mà còn cung cấp nhiều chỉ dẫn về cách sắp xếp đồ trong phòng. Tiếp đó, Ikea tung ra hàng hóa phục vụ những chủ nhân của gia đình trẻ với các sản phẩm như bàn làm việc, giá để vật dụng nghe nhìn… Ikea còn cho căng những tấm áp-phích ở lối ra vào giải thích rằng khách hàng vừa mua một sản phẩm được sản xuất theo quy trình thân thiện với môi trường, bảo đảm sự phát triển bền vững, nhờ khách hàng mà giảm được ô nhiễm môi trường… Bên cạnh đó, những khách hàng trung thành nhất còn truyền đạt lại ý tưởng của những tấm áp-phích cho các bậc ông bà, khuyến khích họ mua hàng của hãng.

Xác định trẻ em là khách hàng tiềm năng cho tương lai nên Ikea tìm mọi cách để lấy lòng "thượng đế nhí". Điều này rất quan trọng bởi hơn 50% khách hàng của Ikea là gia đình có trẻ em. Khi trẻ em bước vào các cửa hàng của Ikea, chúng có thể ở lại một nơi giải trí, có những trò chơi hóa trang hay các xưởng vẽ. Nếu trẻ em thích đi theo bố mẹ, Ikea sẽ tìm cách đưa chúng tiếp cận tối đa với các sản phẩm của hãng. Trẻ em cũng có thể đẩy một xe mua hàng đồ chơi để chọn những món đồ chúng thích mà không cần phải hỏi ý kiến cha mẹ như ở những cửa hàng thông thường khác. Bọn trẻ sẽ giữ những kỷ niệm về Ikea và Ikea hy vọng sau này lớn lên chúng sẽ trở thành khách hàng của hãng. Bên cạnh đó, Ikea còn chú trọng đến những loại hàng hóa có nhiều công dụng, sử dụng được ở nhiều nơi và nhất là có thêm chức năng…đồ chơi cho trẻ, ví dụ những chiếc ghế bành có thể trượt hoặc có thể chơi trò bập bênh…

Công việc tìm hiểu thị hiếu khách hàng và tung ra mẫu mới kịp thời được Ikea duy trì thường xuyên. Họ thường xuyên tổ chức các cuộc thi về tạo mẫu đồ nội thất trong giới sinh viên để tìm kiếm những ý tưởng độc đáo nhất. Hiện, khách hàng chủ yếu của Ikea là tầng lớp khá giả. Trong tương lai, họ đặt mục tiêu mở rộng đối tượng khách hàng sang tầng lớp bình dân hơn.

1. Nêu bằng chứng cụ thể:

Lưu ý rằng người tiêu dùng chỉ quan tâm đến bạn khi nghe người khác nói về bạn. Vì vậy, hãy nhấc điện thoại và gọi cho khách hàng của bạn để tìm hiểu cảm nghĩ của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ của bạn, xem họ thích mặt hàng nào hay dịch vụ giúp ích điều gì cho họ. Nếu phản ứng của khách hàng là tốt, hãy xin phép họ cho nêu ý kiến của họ lên như bằng chứng trong các tài liệu tiếp thị.

2. Sử dụng bài viết thay quảng cáo:

Người tiêu dùng thường không tưởng lắm vào quảng cáo, nhưng có thể tin về những bài viết đăng trên báo. Hãy đầu tư thời gian viết bài để chứng minh rằng mình cũng là chuyên gia. Nếu có thực hiện quảng cáo, bạn nên đưa ra bằng chứng vào đó.

3. Biếu quà:

Khi bạn biếu khách hàng một món quà nào đó, không cần biết giá trị, người ta cũng có khuynh hướng tin tưởng bạn và sẽ đáp lại lòng tốt bạn bằng cách mua một sản phẩm nào đó tại cửa hàng của bạn. Hãy sử dụng bài viết, hội thảo hay trình diễn tự do để xây dựng lòng tin.

4. Nhờ giới thiệu:

Khi bạn cần bác sĩ, luật sư, người sửa điện nước hay một tiệm ăn, bạn thường hỏi bạn bè để được giới thiệu. Nói chung, ai cũng tin tưởng lời giới thiệu của bạn bè và đây là cách nhiều người vận dụng để chiêu thị. Không nên ngồi chờ cơ hội có người giới thiệu về mình, mà nên chủ động xây dựng cách để người ta giới thiệu mình.

5. Trao đổi sự ủng hộ:

Phối hợp với một doanh nghiệp mà bạn tin tưởng cùng nhắm vào thị trường chung và đề nghị doanh nghiệp này bày tỏ sự ủng hộ sản phẩm hay dịch vụ của bạn trong tài liệu tiếp thị. Tất nhiên, bạn cũng làm điều tương tự đối với họ. Chiến thuật này sẽ làm tăng khả năng tiếp thị của bạn mà không tốn thêm tiền.

6. Nêu thí dụ cụ thể:

Nêu một câu chuyện cụ thể thường có tác dụng thiết thực hơn lời xác nhận chung chung về sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Sử dụng nghiên cứu điển hình để chứng minh giá trị sử dụng hay tác động của dịch vụ đối với khách hàng không như là điều mới mẻ.

7. Thể hiện tính cách cá nhân của bạn trong tiếp thị:

Người ta thường có suy nghĩ sai lầm rằng để tạo tin tưởng, chiến thuật tiếp thị của bạn chỉ cần khô khan và khách quan. Kinh doanh là quan hệ giữa con người với nhau, hãy thể hiện niềm đam mê, tính chuyên nghiệp và cá tính của mình thông qua tiếp thị. Có thể in cả ảnh dễ nhìn của bạn ở trang nhất của tài liệu tiếp thị.

8. Giảm thiểu rủi ro có thể sảy ra:

Vấn đề quan tâm hàng đầu của khách hàng là sản phẩm hay dịch vụ của bạn sẽ ứng dụng hay tác dụng thế nào. Chứng chỉ đảm bảo cũng chưa hẳn tạo được lòng tin cho khách hàng.

Hãy nói rõ giá trị của sản phẩm hay dịch vụ và cam kết sẽ giúp khách hàng toại nguyện.

9. Tạo quan hệ dễ dàng:

Nếu mong muốn khách hàng liên hệ với bạn thì hãy ghi số điện thoại của bạn ngay phía trên cùng của tài liệu tiếp thị và tỏ ra mong mỏi khách hàng gọi cho bạn.

Nếu bạn gọi cho họ, hãy thông báo cho họ số điện thoại của bạn vào cuối cuộc đàm thoại và lại đề nghị họ gọi cho bạn. Nếu có website, hãy ghi chi tiết địa chỉ ở cuối trang.

10. Giữ mối liên lạc:

Những người bạn gặp và trao đổi thường xuyên là những người đáng tin nhất. Nếu bạn cung ứng dịch vụ hay sản phẩm đắt tiền, gọi điện thoại là cách tốt nhất để trả lời thắc mắc của khách hàng mà còn tạo lòng tin cho họ. Hãy liên hệ thường xuyên với khách hàng tiềm năng để có thông tin phản hồi.

1. Bạn có thể đưa ra cho khách hàng nhiều sản phẩm/dịch vụ hơn. Việc này sẽ cho phép bạn giảm được thời gian và tiền bạc cho việc phát triển sản phẩm/dịch vụ mới.

2. Số lượng người bán hàng sẽ tăng lên, vì bạn kết hợp cùng với những người bán hàng của các doanh nghiệp khác. Bạn sẽ không phải mất thêm thời gian và tiền bạc cho việc tuyển dụng lao động mới.

3. Hiệu quả quảng cáo và marketing sẽ tăng lên. Khi bạn thành lập một liên minh chiến lược với các doanh nghiệp khác, các bên tham gia sẽ chia sẻ chi phí quảng cáo và marketing, nên chi phí chung cho quảng cáo, marketing cho sản phẩm/dịch vụ của bạn sẽ tăng lên, tức là hiệu quả cũng sẽ tăng lên.

4. Doanh nghiệp bạn sẽ có được số lao động có tay nghề cao nhiều hơn để tham gia vào mỗi kế hoạch. Ngoài ra, bạn sẽ nắm bắt được kinh nghiệm của những doanh nghiệp khác trong liên minh chiến lược.

5. Bạn có thể vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh nhờ bán được hàng cho số đối tượng khách hàng lớn hơn. Bạn cũng sẽ tăng được tổng số lượng khách hàng hiện tại mua sản phẩm/dịch vụ của bạn.

6. Bạn sẽ tạo thêm danh tiếng cho doanh nghiệp. Bạn sẽ tạo thêm được lòng tin đối với khách hàng, do vậy có khả năng thu hút được nhiều khách hàng tiềm năng hơn.

Những tính cách được đánh giá cao trong các cuộc đàm phán là sự kiên trì, khéo léo, sáng suốt và bình tĩnh. Một cử chỉ hoặc lời nói không thích hợp có thể đưa cuộc đàm phán quan trọng đến một kết quả không như mong đợi. Vậy khi nào thì bạn sẽ trả lời một cách chính xác cho câu hỏi mình cần phải chuẩn bị những gì trước một cuộc đàm phán để không xảy ra bất cứ một sơ xuất nào?

Quy tắc 1: Xác định các thành viên trong phái đoàn đàm phán.
Trước buổi gặp mặt, đầu tiên bạn cần xác định rõ chức danh và nhiệm vụ của tất cả các thành viên trong đoàn đàm phán của đối tác. Bạn phải biết ai thực sự là người có quyền quyết định cuối cùng để dành sự chú ‎ý của mình đến người này nhiều nhất. Nhiều khi, đó không phải là trưởng đoàn mà là người lãnh đạo bộ phận có liên quan nhiều nhất đến cuộc đàm phán.

Sau khi xác định được thông tin trên, bạn sẽ chỉ định những thành viên trong phái đoàn của mình. Nếu bạn chọn đúng các thành viên tham gia, bạn sẽ nắm trong tay 80% thành công. Những thành viên trong phái đoàn phải thực sự phù hợp và cần thiết cho cuộc đàm phán, một khi xảy ra trường hợp ngược lại bạn sẽ không lấy gì làm bất ngờ nếu như hiệu quả của cuộc đàm phán tỷ lệ nghịch với số thành viên trong phái đoàn.

Quy tắc 2: Thời gian nào là phù hợp nhất?
Không có quy định về thời gian diễn ra cuộc đàm phán, nhưng tốt nhất là nên tổ chức vào buổi sáng. Sẽ được xem là không lịch sự nếu ấn định cuộc đàm phán vào sáng sớm tinh mơ hay tối muộn. Điều hết sức cần thiết là hãy tránh đi trễ, nếu không bạn sẽ bị xem là một người làm việc thiếu tính chuyên nghiệp, và thậm chí là thiếu tôn trọng đối tác.

Một buổi đàm phán thông thường kéo dài khoảng 2 tiếng. Nếu đàm phán diễn ra dài hơn, cần phải sắp xếp thời gian nghỉ giải lao ít nhất 30 phút. Trong khoảng thời gian này bạn có thể mời khách uống trà hoặc cà phê. Hạn chế tối đa việc hút thuốc nếu có thể.

Quy tắc 3: Không gian diễn ra đàm phán góp phần tạo nên lợi thế
Thông thường, địa điểm diễn ra đàm phán là do bên tổ chức đưa ra nhưng phải được sự đồng ý của khách mời. Nếu bạn muốn có lợi thế về tâm l‎ý, tốt nhất hãy tổ chức đàm phán ở công ty của bạn.

Chiếc bàn là điểm chính của phòng đàm phán. Tốt nhất bạn dùng bàn tròn hoặc oval. Bàn có góc cạnh có thể tạo cảm giác đối đầu cho các thành viên tham gia đàm phán. Trong trường hợp chỉ có bàn hình chữ nhật, tuyệt đối không được xếp chỗ ngồi ở hai cạnh nhỏ vì các thành viên của hai phái đoàn luôn phải ngồi đối diện, mặt đối mặt theo chức danh.

Quy tắc 4: Tôn trọng các nguyên tắc “bất thành văn”
Trước khi đàm phán, hai bên phải thống nhất trước những vấn đề sẽ thảo luận và xác định mục tiêu chính của cuộc đàm phán.

Không xếp chỗ cho khách ngồi quay mặt về hướng cửa ra vào hoặc đối diện với cửa sổ. Đại diện của ban tổ chức phải ngồi đối diện với cửa ra vào để tiện ra hiệu cho thư k‎ý mang thêm nước hay thay bình trà.

Bắt tay và tự giới thiệu là những hành động chính thức để làm quen. Đối với danh thiếp, sẽ rất bất lịch sự nếu sau khi nhận danh thiếp bạn đút ngay vào túi hoặc ví. Bạn cần phải đọc danh thiếp trước khi cất nó đi.

Nếu các thành viên trong buổi đàm phán không biết trước về nhau, tốt nhất bạn nên đặt trước mặt mỗi người một bản tên để tiện trong việc giao tiếp.

Khoảng cách giữa hai ghế ngồi ít nhất là 1,5 đến 3m. Đây được gọi là “cự ly xã hội”. Một khoảng cách quá rộng có thể tạo cho các thành viên cảm giác bị “loại ra” khỏi cuộc đàm phán. Và một khoảng cách quá chật gây nên cảm giác không thoải mái. Cần tránh thái độ suồng sã trong cuộc đàm phán. Không nên vươn người sang phía không gian của người ngồi cạnh để lấy đồ hoặc tài liệu của họ khi chưa được phép.

Số thành viên của hai đoàn đàm phán tốt hơn hết là nên bằng nhau. Nếu trong một phái đoàn, người lãnh đạo đi cùng với trợ l‎ý thì trong phái đoàn đối tác cũng nên như vậy. Trước khi bạn muốn ghi âm hoặc thu hình lại cuộc đàm phán, bạn cần phải thông báo và nhận được sự đồng ‎ý của phía đối tác.

Quy tắc 5: Cách ăn mặc thể hiện con người
Cách ăn mặc của các thành viên thể hiện tính nghiêm túc và chuyên nghiệp. Vì vậy, trong các buổi đàm phán quan trọng bạn nên ăn mặc trang trọng và lịch sự.

Đàn ông nên mặc com-lê màu đen, xám hoặc xanh tím than, áo sơ mi dài tay một màu hay có những đường sọc nhỏ màu nhạt, cravat lụa, tất cùng màu với quần, giày buộc dây.

Phụ nữ cũng có thể mặc com-lê, đi giày thấp cổ, không nên mặc váy ngắn, trang điểm nhẹ, tóc gọn gàng, bàn tay phải được chăm sóc, các đồ trang sức càng ít càng tốt và tránh tình trạng gây nên cảm giác lố lăng.

Quy tắc 6: Sử dụng đúng ngôn từ
Không nên lập tức vào chủ đề chính ngay khi bắt đầu cuộc nói chuyện. Nên bắt đầu bằng đề tài thời tiết, các hoạt động văn hóa nổi bật hoặc tình hình kinh tế. Không nên biểu lộ cảm xúc “hỉ nộ ái ố” quá mức nhưng cũng không nên giữ một bộ mặt lạnh như băng. Không nên nói to quá, và cũng không nên nói nhỏ đến mức thì thầm.

Bạn không nên lạm dụng quá mức những lời khen. Chỉ nên khen ngợi trong những vấn đề có liên quan đến nội dung đang được thảo luận. Đôi khi bạn có thể khen bộ com-lê của đối tác là đẹp nhưng cố gắng đừng đi xa hơn. Nên giữ bầu không khí trang trọng khi nói chuyện. Có thể thể hiện những cảm xúc tích cực như: “Rất vui được gặp anh/chị”, hoặc “Cảm ơn vì anh/chị đã dành thời gian quý báu cho cuộc họp mặt này”.

Không nên tự cho rằng mình chắc chắn đúng, hay đưa ra những tuyên bố mang tính khẳng định 100%. Không đưa ra các lời khuyên cũng như ngắt lời người khác. Trả lời đối tác lịch sự và bình tĩnh, nếu cảm thấy khó chịu thì nên giữ thái độ im lặng. Không nên bắt đầu câu nói bằng sự phản đối vì điều này dễ dẫn đến sự đối lập và mâu thuẫn. Trước khi nói “không” bạn nên cân nhắc và bắt buộc bạn phải nêu ra những l‎ý do mà đối tác có thể chấp nhận được.
 
Tránh dùng từ cộc lốc “Hiểu rồi!” “Tại sao?” “Cái gì?”; “Như thế nào?”…

Và nguyên tắc quan trọng nhất:
Không bao giờ hứa hẹn điều gì mà bạn không có lý do nào để chắc chắn rằng mình có thể thực hiện được. Tất cả những thỏa thuận đạt được trong buổi đàm phán chỉ có hiệu lực khi được ghi thành văn bản và có chữ ‎ký của trưởng đoàn ở cả hai phía.

Theo chiến lược Đại dương xanh, mọi công ty, bất kể quy mô, lịch sử, ngân sách, vị trí địa lý đều có thể tạo ra những cách tân về giá trị.

Quan trọng hơn, những cách tân này phải được khách hàng nhận biết giá trị và sử dụng chúng.

Từ góc nhìn của Philip Kotler – “Ông tổ” Marketing hiện đại

Theo Philip Kotler, doanh nghiệp có những lựa chọn về chiến lược cạnh tranh như sau:

- Market-Leader Strategy (chiến lược người dẫn đầu): Đây là chiến lược của doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành kinh doanh qua việc chiếm giữ phần lớn thị phần, dẫn đầu thị trường trong việc thay đổi giá sản phẩm, đưa ra sản phẩm mới, tầm kiểm soát hệ thống phân phối.

- Market-Challenger Strategy (chiến lược người thách thức): Đây là chiến lược của doanh nghiệp thách thức vị trí dẫn đầu. Mục tiêu quan trọng nhất là đánh đổ hay ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp đang dẫn đầu trên thị trường.

- Market- Follower Strategy (chiến lược kẻ theo đuôi): Đây là chiến lược của các doanh nghiệp theo đuôi thị trường. Các doanh nghiệp này hoàn toàn không phải phát minh hay sáng tạo gì nhiều. Điều mà các doanh nghiệp này thực hiện là tạo ra những chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá cả, phân phối giống như doanh nghiệp dẫn đầu.

- Market-Nicher Strategy (chiến lược thị trường ngách): Đây là chiến lược của các doanh nghiệp không muốn cạnh tranh trong thị trường lớn, nhưng muốn trở thành người đứng đầu trong thị trường nhỏ – một phân khúc của thị trường mà chúng “tạo” ra.

Rõ ràng nơi có sự cạnh tranh của những doanh nghiệp muốn dẫn đầu và những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thách thức là một chiến trường đỏ. Trong một số ngành công nghiệp, luôn luôn có 2 hay 3 công ty đấu nhau trong vị trí dẫn đầu và thách thức. Thật sự mà nói, trở thành nhà dẫn đầu đúng nghĩa luôn đem lại một thế mạnh cạnh tranh vô cùng to lớn cho công ty. Ở vị trí này, doanh nghiệp sẽ có thế mạnh khi thương thuyết với nhà sản xuất hay nhà phân phối, giảm được chi phí nhờ hiệu ứng quy mô kinh tế, được khách hàng nhớ và nghĩ đến đầu tiên…

Thế nhưng để chiếm và giữ được vị trí này không ít doanh nghiệp đã phải “đổ máu”. Để chiếm thêm 1% hay 2 % thị phần, hay tranh nhau “tiếng gáy” người dẫn đầu và người thách thức đã phải bỏ ra nhiều khoản chi phí cực kỳ cao và vì thế giảm rất nhiều lợi nhuận, đôi khi còn phải hy sinh tiềm năng phát triển trong tương lai.

Trong khi đó với chiến lược người theo đuôi, mặc dù không trực tiếp cạnh tranh, nhưng nếu cùng bán một mặt hàng, cùng một dạng sản phẩm giống như 2 ông lớn, thì người theo đuôi cũng không thể hưởng lợi nhuận cao được. Nói theo ngôn ngữ của chiến lược Đại Dương Xanh, thì đây không là chiến lược xanh, cũng không hẳn đỏ, mà là chiến lược của kẻ ăn theo cuộc chiến.

Như vậy còn lại những công ty theo đuổi thị trường ngách, có thể xem như họ đang thực hiện chiến lược Đại Dương Xanh. Rõ ràng, nếu những công ty này chọn được những phân khúc, thị trường ngách đủ lớn, đủ lợi nhuận và độc chiếm lấy nó trong thời gian đầu, thì những công ty này chính là những người tạo ra Đại Dương Xanh.

Những doanh nghiệp đi theo chiến lược dẫn đầu, thách thức, theo đuôi, nếu mạnh dạn “buông súng”, suy nghĩ sáng tạo hơn để tìm ra một thị trường ngách tiềm năng và chuyển dần từ thế cạnh tranh trong thị trường chính sang thị trường mới này và phát triển nó lớn hơn thì đó là lúc họ đang thực hiện chiến lược cạnh tranh Đại Dương Xanh.

Từ góc nhìn của Michael Porter – Chiến lược gia hàng đầu thế giới

Theo Michael Porter, các doanh nghiệp sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh bằng cách chọn một trong những chiến lược sau:

- Cost Leadership (chi phí thấp): Cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp nhất có thể. Khi đó doanh nghiệp có thể bán được nhiều hàng với giá trung bình và tạo ra lợi nhuận lớn.

- Differentiation (sự khác biệt): Cạnh tranh bằng cách tạo ra sự khác biệt mà các doanh nghiệp khác khó cạnh tranh. Sự khác biệt này có thể là chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu, hệ thống phân phối rộng khắp.

- Concentration (tập trung): Cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực, sức mạnh vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng đặc biệt.

Michael Porter đã nhấn mạnh rằng nếu doanh nghiệp không chọn một trong những chiến lược trên thì sẽ không có ưu thế cạnh tranh.

Hai tác giả của cuốn sách “Chiến lược Đại Dương Xanh” đã chỉ trích rằng những chiến lược cạnh tranh của Michael Porter chưa đủ để tạo ra đại dương xanh. Tuy nhiên theo quan điểm của người viết bài này, Michael Porter hoàn toàn không hạn chế doanh nghiệp theo đuổi và thực hiện chỉ một chiến lược cạnh tranh. Các doanh nghiệp hoàn toàn có thể theo đuổi và thực hiện thành công cùng lúc hai trong ba chiến lược nói trên. Ví dụ như chi phí thấp và khác biệt, chi phí thấp và tập trung.

Như vậy, chỉ qua bốn tác giả hàng đầu về quản trị, chúng ta đã thấy tầm quan trọng của việc cạnh tranh khôn ngoan, tức là không cạnh tranh. Đặc biệt trong thời đại này, các doanh nghiệp phải luôn làm việc với năng suất cao hơn trước cùng với sự sáng tạo không mệt mỏi thì mới có thể đưa con thuyền doanh nghiệp của mình lướt sóng trên những đại dương “xanh biếc” kế tiếp nhau.

Lúc nào là thời điểm thích hợp cho sáp nhập và hợp nhất? Chuẩn bị thế nào cho sự hợp nhất? Bạn sẽ làm những gì trong 30 ngày đầu tiên sau khi đóng cửa? Nói chung, bạn sẽ xử lý những tình huống M&A như thế nào? Đó là những câu hỏi tốt.

Thị trường kinh doanh ngày nay, tốc độ tăng trưởng luôn ở mức cao cùng với nó là sức ép cạnh tranh, những nỗi đau, giọt nước mắt và thất bại cũng không ngừng xuất hiện. M&A được xem như một công cụ nhanh chóng và mạnh mẽ nhất mà các công ty có thể sử dụng để thay đổi cuộc chơi cạnh tranh khốc liệt này.

M&A sẽ mang lại những giá trị lớn cho các công ty. Nó đặc biệt hữu ích khi các công ty rơi vào suy thoái do sức ép cạnh tranh, hay thị trường thay đổi,…. Những công ty lớn sẽ mua lại các công ty khác nhằm tạo nên một công ty mới có sức cạnh tranh hơn và giảm thiểu chi phí. Các công ty sau khi gia nhập M&A sẽ có cơ hội mở rộng thị phần lớn hơn và đạt được hiệu quả kinh doanh nhất định, những công ty nhỏ cũng có lợi khi chấp nhận gia nhập một đại gia còn hơn là bị phá sản hay thua lỗ triền miên.

Vì không có một bộ quy tắc chung nào cả cho M&A. Các hoạt động M&A trên toàn cầu đã có lịch sử trên 50 năm với hàng nghìn các bài học kinh nghiệm rút ra, song nhiều công ty vẫn tỏ ra vụng về với M&A, và thường không nhận ra những lợi ích lường trước của một thoả thuận.

Ngay cả với những người đã trải qua quy trình M&A thường sẽ nói với bạn điều gì đó kiểu như cái chết đối với họ, hay cuộc sống bị đảo lộn hoàn toàn. Tuy nhiên không công ty nào nên né tránh M&A, nên chuẩn bị sẵn sàng cho nó.

Dưới đây là 6 cạm bẫy phổ biến nhất trong hoạt động M&A:

1) Thứ nhất, cảnh giác khi “sáp nhập với người ngang hàng”
Về mặt ý tưởng là rất hay nhưng thực tế không hẳn như vậy. Lý do nằm ở ngay động cơ. Nếu các công ty sáp nhập là ngang hàng với nhau, tại sao nên chấp nhận các hành động, chính sách, hay con người của công ty đó?

Quá trình sáp nhập giữa các công ty ngang hàng nhau thường kéo dài và có lúc bị trì hoãn xuất phát từ chính câu hỏi đó khi mà hai công ty phải dành hàng tháng trời tranh luận ai sẽ là người chịu trách nhiệm chính.

Trên thực tế hình thức sáp nhập ngang hàng không mấy xảy ra, nhưng nếu diễn ra sẽ ẩn chứa khá nhiều cạm bẫy. Một trong số đó chính là việc truyền tải thông tin ra công chúng sẽ rất khó khăn để có lợi cho cả công ty bị mua và công ty mới sau khi sáp nhập.

Thông thường, một công ty mua một công ty khác và trong thỏa thuận đàm phán sẽ cho phép công ty bị mua tuyên bố với bên ngoài rằng hoạt động này là sáp nhập ngang hàng cho dù về bản chất là hoạt động mua lại.

2) Thứ hai, nhận ra rằng sự tương thích văn hoá giữa hai công ty là quan trọng không kém phần sự tương thích chiến lược – nếu không muốn nói là quan trọng hơn.
Thật tuyệt vời khi quá trình sáp nhập hay hợp nhất có được một ý nghĩa, một sự kết hợp hài hoà về mặt sản phẩm, công nghệ và các con số. Và cũng sẽ là một thảm hoạ nếu hai công ty hoạt động với những giá trị hoàn toàn khác biệt nhau.

Rõ ràng luôn có một vài yếu tố văn hoá không tương đồng – chúng xung khắc lẫn nhau.

3) Thứ ba, đừng để rơi vào tình thế đảo ngược
Đôi lúc, các công ty mua lại thực sự muốn một công ty nào đó và cứ thế bắt đầu nhượng bộ. Và đến khi các thoả thuận được hoàn tất, công ty bị mua lại bỗng nhiên có nhiều lợi ích và quyền hạn. Đừng để bản thân rơi vào vị trí: “Mình phải trả quá nhiều tiền cho cái gì đó mà mình không thực sự sở hữu.”.

4) Thứ tư, đừng lo ngại
Khi tiến hành sáp nhập hay hợp nhất, tính dũng cảm trở nên hết sức quan trọng. Lý tưởng nhất, quy trình M&A nên hoàn thành vào thời điểm đóng cửa công ty và kéo dài thêm khoảng 90 ngày sau đó.

Còn bằng không, sự không chắc chắn có thể dẫn tới nỗi lo lắng, hay tệ hại hơn là sợ hãi. Cả hai rốt cục chỉ huỷ hoại tinh thần và các hoạt động.

5) Thứ năm, đừng rơi vào “hội chứng người đi xâm chiếm” bằng việc lấn sâu vào lãnh thổ mới và bố trí người của bạn ở khắp mọi nơi.
Một trong những lý do chính bạn tiến hành M&A đó là để có thêm được nhiều tài năng mới. Đương nhiên, công ty bạn sẽ dành những ưu ái cho nhân viên của mình, song để công ty mới được thịnh vượng, những nhân viên quen việc cùng tinh thần làm việc thoải mái của họ là điều quan trọng nhất. Do vậy, hãy cố gắng tối đa để giữ nguyên cơ cấu nhân sự ổn định.

6) Thứ sáu, đừng trả quá nhiều tiền
Chúng ta không nói đến con số 5% tiền tăng thêm, bởi vì nó sẽ được làm tròn khi thoả thuận đạt được. Vấn đề nằm ở con số 20% hay 30% vượt quá so với khoản tiền M&A hợp lý.

Thủ phạm chính là “sức nóng của giao dịch” (deal heat) – các thoả thuận chịu nhiều sức ép lớn khi phải cạnh tranh với nhiều đối thủ khác cũng rất muốn mua lại. Bạn hãy nhớ rằng, không có cái gọi là thoả thuận tốt nhất sau cùng, chỉ có niềm khát khao quá nóng mới khiến nó như vậy.

Bạn đã nhận ra 6 cạm bẫy cần tránh xa trong M&A, đặc biệt là trong thời điểm lộn xộn trước bất cứ thoả thuận nào. Nhưng nếu bạn mắc phải một hay hai lỗi trên con đường M&A, hãy nhanh chóng nhìn nhận và thoát ra khỏi chúng. Tính hữu cơ luôn tuyệt vời, và M&A có thể bổ sung hêm hoả lực đáng kế cho kho vũ khí tăng trưởng của bạn.

Cũng như Warren Buffett, Gabelli tốt nghiệp từ trường kinh doanh Columbiavà cũng là môn đệ của trường phái đầu tư theo giá trị khởi xướng bởi Benjamin Graham và David Dodd.Là một nhà đầu tư giá trị có kỷ luật, ông đặt ra phương cách đầu tư của riêng mình và hành động theo sát những khuôn khổ này. Khi đã xác định mua công ty nào, ông theo dõi và bám theo nó để có thể mua vào những thời điểm có lợi nhất.

Private market Value – giá trị thị trường riêng biệt

Là nhà đầu tư giá trị, Gabelli tìm kiếm những cổ phiếu đang “được” thị trường đánh giá thấp hơn giá trị thực của nó. Theo Buffett và các nhà đầu tư khác, giá trị nội tại hay giá trị thực của cổ phiếu là giá trị hiện tại của tất cả các dòng tiền mà chúng ta thu được từ cổ phiếu đó trong tương lai. Theo Gabelli, đó là một công thức hoàn toàn đúng nhưng phụ thuộc vào những dự đoán và nhiều thông số chưa biết khác. Vì thế ông giới thiệu khái niệm Private Market Value – tạm dịch giá trị thị trường riêng biệt. Nó chính là giá trị thực của cổ phiếu nhưng phương thức tính khác hẳn. Để tính giá trị thị trường riêng biệt của cổ phiếu của một công ty, chúng ta hãy giả sử rằng chúng ta sẽ mua toàn bộ công ty đó. Số tiền mà chúng ta đồng ý trả cho từng cổ phiếu để sở hữu hết số cổ phiếu của công ty được gọi là “giá trị thị trường riêng biệt”. Số tiền giả sử này đương nhiên khác hẳn với thị giá hiện hành của cổ phiếu.Đối với những công ty phức tạp, thì hãy giả sử rằng các công ty con, các bộ phận, phòng ban của công ty đó, được niêm yết và mua bán riêng lẻ trên thị trường chứng khoán. Tính giá mà chúng ta có thể bỏ ra mua hết những phần riêng lẻ này, cộng lại chúng ta sẽ có giá trị của công ty mẹ. Công thức tính giá trị thị trường riêng biệt này ngày càng được giới đầu tư giá trị áp dụng rộng rãi.

Những vấn đề cần quan tâm khi ra quyết định đầu tư

Xác định đúng chu kỳ của công ty. Để xác định giá trị của công ty, theo Gabelli, một trong những điều quan trọng là phải xác định nó đang ở trong chu kỳ phát triển nào: bắt đầu phát triển vượt qua trở lực, hay tăng trưởng kéo dài, hay trưởng thành. Xác định đúng chu kỳ sẽ góp phần xác định đúng giá trị của công ty.

Tìm kiếm công ty có lượng tiền mặt khả dụng. Đối với ông, công ty có thể dùng lượng tiền mặt khả dụng này để đầu tư phát triển kinh doanh, mua lại cổ phiếu đang lưu hành, hoặc mua các doanh nghiệp khác.

Công ty có tình hình tài chính lành mạnh, có khả năng trả nợ đến hạn. 

Công ty có lợi thế cạnh tranh, nổi bật trong ngành hoặc ở trong ngành kinh doanh mà công ty mới khó thâm nhập, khó thành công.

Công ty có tỷ suất lợi nhuận cao và ổn định. Là nhà đầu tư thận trọng, ông phát triển một công thức giới hạn như sau: mức giá mua cổ phiếu của một công ty không bao giờ vượt quá 25 lần mức lợi nhuận thuần trung bình trong bảy năm vừa qua và không bao giờ cao quá 20 lần lợi nhuận thuần trung bình trong 12 tháng vừa qua.

Năng lực và phẩm chất của ban lãnh đạo. Ông sẽ không đầu tư vào một công ty có con số kinh doanh khả quan, nhưng ban giám đốc kém năng lực.

Tìm kiếm chất xúc tác

Ngoài những điểm cơ bản trên, một điểm khác biệt nữa của Gabelli, đó là ông luôn tìm kiếm “chất xúc tác” của công ty mà ông đang ngắm đến. “Chất xúc tác”, theo ông, là một sự kiện có thể làm tăng giá trị thị trường riêng biệt của công ty đó trong thời gian sắp tới. Chất xúc tác có thể là giá trị thương hiệu tiềm năng, tài sản có giá trị mà nhiều người khác chưa biết, thời điểm bắt đầu của một chu kỳ phát triển mới của ngành, sự xuất hiện một ban lãnh đạo mới có năng lực… Có một số ý kiến cho rằng Gabelli chỉ là người đặt tên và phổ biến khái niệm này, các nhà đầu tư khác đã dùng nó từ lâu. Ví dụ, Buffett đã nhận thấy giá trị của thương hiệu, cũng như tài năng của Tổng giám đốc Roberto Goizueta của Công ty Coca-Cola nên ông đã đầu tư và thu được kết quả mỹ mãn từ công ty này. Dù sao, kể từ khi Gabelli đặt tên và phổ biến khái niệm “chất xúc tác”, nó đã trở thành một công cụ quan trọng đối với những nhà đầu tư theo trường phái giá trị.

Do đó, Trung Quốc đã đưa ra nhiều biện pháp nhằm nâng cao hệ số an toàn cho nền kinh tế quốc dân của họ.

Trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế ngày càng mạnh mẽ, an ninh kinh tế của một quốc gia thường bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố. Toàn cầu hóa kinh tế một mặt thúc đẩy quá trình phát huy có hiệu quả và bố trí hợp lý nguồn tài nguyên trên quy mô toàn cầu, mặt khác làm gia tăng mâu thuẫn lợi ích giữa các nước, ảnh hưởng lớn đối với an ninh kinh tế của một nước đang hội nhập và mở cửa mạnh mẽ như Trung Quốc và thể hiện trên các mặt sau.

Những yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến an ninh kinh tế Trung Quốc

Một là, nhiều xí nghiệp nước ngoài đã xâm nhập vào thị trường Trung Quốc, ảnh hưởng lớn tới cơ hội phát triển của nền kinh tế nội địa. Những ưu tiên của Trung Quốc đối với xí nghiệp do nước ngoài đầu tư đã ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của các xí nghiệp cùng ngành của Trung Quốc ngay trên sân nhà. Một bộ phận thị trường trong nước bị các công ty siêu quốc gia kiểm soát, là mối đe dọa lớn đối với an ninh kinh tế của các ngành trong nước. Thí dụ, một công ty đầu tư 100% vốn của hãng Motorola ở Thiên Tân đã kiểm soát tới 90% thị trường Trung Quốc về các mặt hàng thiết bị điện thoại di động.

Trong quá trình hợp tác chung vốn đầu tư, trong thời gian dài, xí nghiệp trong nước của Trung Quốc, đặc biệt là một bộ phận xí nghiệp quốc doanh, rất khó cạnh tranh công bằng với các công ty siêu quốc gia của phương Tây. Trong khi đó, cải cách mở cửa vẫn không ngừng mở rộng, vốn đầu tư nước ngoài vẫn ồ ạt đổ vào Trung Quốc. Trong tình hình đó, Trung Quốc đã sớm vận dụng các biện pháp đề phòng, nếu không, nền kinh tế của họ sẽ bị nước ngoài kiểm soát. Lúc đó, an ninh kinh tế sẽ bị xâm hại.

Hai là, trong hội nhập kinh tế quốc tế, rất dễ xẩy ra tình huống không gian và khả năng độc lập lựa chọn chính sách kinh tế quốc gia bị thu hẹp, chủ quyền kinh tế sẽ có sự dịch chuyển sang các chủ thể khác nhau. Sự dịch chuyển đó vừa diễn ra trên phạm vi quốc tế như Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), Liên minh châu Âu (EU)…

Cũng sẽ có sự dịch chuyển trong nước từ Trung ương xuống địa phương, thậm chí xuống đến các công ty và xí nghiệp. Đồng thời, sẽ nẩy sinh xung đột trong tranh giành tài nguyên và chiếm lĩnh thị trường. Thí dụ điển hình nhất trong những năm gần đây là sự tranh chấp về quyền sở hữu trí tuệ và sự dịch chuyển cán cân thương mại Mỹ-Trung về phía Trung Quốc, buộc Mỹ phải đề ra các biện pháp mới nhằm hạn chế cường độ luân chuyển trên “con đường tơ lụa” của Trung Quốc sang Mỹ.

Ba là, “luận thuyết về mối đe dọa từ phía Trung Quốc” của phương Tây đang ảnh hưởng lớn tới an ninh kinh tế của Trung Quốc. Cái gọi là “luận thuyết về mối đe dọa của Trung Quốc” đã từng được các chuyên gia hoạch định an ninh quốc gia ở Mỹ đưa ra sau khi “chiến tranh lạnh” kết thúc. Giờ đây, khi Mỹ và Nhật Bản cùng ủng hộ “thuyết về mối đe dọa từ Trung Quốc”, nhiều quốc gia khác sẽ cảm nhận thấy “mối đe dọa” đó là có thật.

Theo các tác giả của luận thuyết này, sau khi Trung Quốc thu hồi Hồng Kông và Ma Cao và trở thành siêu cường kinh tế thế giới, sẽ làm thay đổi so sánh thực lực kinh tế thế giới và cán cân chiến lược quân sự quốc tế. Lúc đó, Trung Quốc sẽ không ngần ngại sử dụng biện pháp quân sự để tranh giành “không gian sinh tồn” trên không, trên biển và trên vũ trụ. Vì thế, theo các tác giả của “thuyết về mối đe dọa từ Trung Quốc”, biện pháp tốt nhất để ngăn chặn Trung Quốc là kiềm chế Trung Quốc phát triển kinh tế.

Những người theo luận thuyết này còn cho rằng, Trung Quốc “là nhân tố bất ổn định lớn nhất của khu vực châu Á-Thái Bình Dương” trong thời kỳ “hậu chiến tranh lạnh”, nên vấn đề an ninh khu vực này thực chất là vấn đề Trung Quốc, nhằm chính trị hóa và quốc tế hóa sự phát triển kinh tế chính đáng của Trung Quốc.

Bốn là, tình hình trong nước Trung Quốc cũng có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến an ninh kinh tế. Đó là, trong cơ cấu kinh tế của Trung Quốc còn có nhiều khiếm khuyết, thể hiện trong cơ chế quản lý kinh tế, chiến lược phát triển, trật tự thị trường, cơ cấu hàng xuất khẩu, phân bố các nước xuất khẩu, cơ cấu đầu tư nước ngoài, nạn tham nhũng… Thí dụ, có tới 90% vốn đầu tư nước ngoài và 74% hàng xuất khẩu liên quan đến các nước thành viên APEC.

Năm là, chính sách an ninh kinh tế của các nước công nghiệp phát triển cao. Mục tiêu chính sách kinh tế đối ngoại của Mỹ hướng tới giành quyền lãnh đạo kinh tế thế giới. Nhật Bản cùng với Mỹ tranh giành quyền chủ đạo kinh tế ở khu vực châu Á-Thái Bình Dương. Cùng với Mỹ, Nhật Bản, các nước phát triển ở châu Âu chủ đạo các tổ chức mậu dịch kinh tế quốc tế, các tổ chức hợp tác khu vực, chế định và thực hiện các luật chơi quốc tế sao cho đáp ứng tới mức cao nhất các lợi ích của họ. Mỹ sử dụng các công ty siêu quốc gia làm một công cụ quan trọng để thúc đẩy chính sách an ninh kinh tế, xâm nhập thị trường nước ngoài, kiểm sóat việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, bảo vệ quyền lợi của Mỹ trên thị trường thế giới.

Các nước phát triển coi viện trợ cho nước ngoài là biện pháp quan trọng để thực hiện chính sách an ninh kinh tế, là công cụ để bành trướng kinh tế, tranh giành ảnh hưởng và quyền chủ đạo trong nền kinh tế toàn cầu.

Một số biện pháp đảm bảo an ninh kinh tế của Trung Quốc

Quán triệt và nâng cao ý thức an ninh kinh tế ngay từ khâu hoạch định chiến lược và chính sách. Đây là biện pháp có ý nghĩa then chốt không chỉ đối với Trung Quốc mà còn là đối với tất cả các quốc gia khi quyết định bước vào sân chơi toàn cầu. Đồng thời, an ninh kinh tế phải kết hợp hữu cơ đối với chính sách đối nội và đối ngoại, kết hợp giữa các chính sách kinh tế vĩ mô, chiến lược ngoại thương, chiến lược an ninh quốc gia…

Xây dựng và hoàn thiện công tác dự báo an ninh kinh tế. Để có an ninh kinh tế, phải nỗ lực nghiên cứu các nội dung an ninh kinh tế quốc gia, nắm chắc mọi động thái biến động trên thị trường toàn cầu, đặc biệt chú ý các yếu tố có thể đe dọa đến an ninh kinh tế quốc gia, thậm chí có thể dẫn đến khủng hoảng.

Duy trì nguồn dự trữ chiến lược thích hợp về vàng, ngoại tệ, lương thực, uranium, một số kim loại hiếm, hóa chất… Đồng thời tạo mọi điều kiện cho những ngành và lĩnh vực then chốt có chính sách tự lập riêng mang tính chất đặc thù của các ngành đó. Không dựa vào nước ngoài trong một số ngành và lĩnh vực then chốt, không quá dựa dẫm vào nguồn vốn nước ngoài. Đối với một số ngành cơ bản, vẫn cần thực hiện chính sách “tự cấp tự túc”.

Nâng cao hệ số an ninh kinh tế quốc gia. Cần tạo mọi điều kiện để cho các xí nghiệp, đặc biệt là các xí nghiệp quốc doanh cỡ lớn và vừa tham gia cạnh tranh quốc tế, bằng cách tăng cường đầu tư vào giáo dục và bồi dưỡng nhân tài, bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ và đẩy mạnh nghiên cứu khoa học và công nghệ. Đặc biệt, phải đầu tư phát triển những ngành quan trọng, chuyển đổi cơ cấu sản xuất công nghiệp, nhanh chóng mở rộng không gian sinh tồn.

Thực hiện ngoại giao phòng ngừa. Trong khi tăng cường các mối quan hệ đa phương, phát huy tác dụng của hoạt động ngoại giao nhằm bảo vệ an ninh kinh tế quốc gia, giải quyết các mâu thuẫn và xung đột lợi ích thông qua đối thoại và hiệp thương.

Mở rộng quy mô thị trường, xúc tiến thực hiện chiến lược mậu dịch và xuất khẩu. Tích cực khai thác thị trường quốc tế, tăng cường khả năng dự phòng rủi ro kinh tế cho các xí nghiệp của Trung Quốc, giúp các xí nghiệp chủ động khai thác tài nguyên nước ngoài và khai thác thị trường quốc tế. Nâng cao vị thế và khả năng cạnh tranh các xí nghiệp của Trung Quốc trong nền kinh tế thế giới.

Không ngừng cải tiến hoạt động quản lý xí nghiệp, tăng cường kiểm tra và kiểm soát các xí nghiệp, kịp thời chuẩn bị các số liệu kinh tế quan trọng, để đưa ra các quyết sách đầu tư đúng; nâng cao tính công khai minh bạch trong chế độ thanh tra và kiểm toán, ngăn ngừa hiện tượng giá cả lên xuống thất thường.

Đẩy mạnh phát triển khoa học kỹ thuật và công nghệ cao. Hiện nay, cạnh tranh kinh tế quốc tế đang diễn ra trước hết trong cạnh tranh về trình độ cao hay thấp. Do dó, Trung Quốc đang nỗ lực phát triển khoa học kỹ thuật, sáng tạo công nghệ, nâng cao độ an toàn của kinh tế quốc gia.

Tích cực nghiên cứu vận dụng các hiệp nghị và pháp luật quốc tế. Trên bình diện quốc tế, thông qua hoạt động tham gia vào các tổ chức mậu dịch và tài chính quốc tế, ký kết các hiệp định đầu tư, quyền sở hữu trí tuệ… để giải quyết tranh chấp, giảm bớt rủi ro trong hoạt động thương mại và tiền tệ quốc tế.

Coi trọng thực lực kinh tế là sự đảm bảo đối với an ninh kinh tế. Mặt khác, phát triển kinh tế là vũ khí mạnh mẽ tăng cường an ninh kinh tế. Việc cấp bách hiện nay của Trung Quốc là nâng cao thực lực kinh tế và sức cạnh tranh quốc tế. Đây là tiền đề cơ bản để bảo đảm an ninh kinh tế và tăng cờng khả năng cạnh tranh quốc tế của Trung Quốc. Chính phủ Trung Quốc rất chú ý đến điều này và đã thúc đẩy cải cách thể chế kinh tế trên nhiều lĩnh vực, đặc biệt là đẩy mạnh cải cách các xí nghiệp quốc doanh cỡ lớn và vừa, nhằm tăng cường toàn diện khả năng cạnh tranh và sáng tạo của các xí nghiệp trong nước.

Theo cách hiểu tương tự, những điểm mạnh trong Web 1.0 sẽ trở thành điểm yếu trong Web 2.0. Hãy nhớ rằng khi các công ty phải có rất nhiều nhà phát triển khác nhau, hàng tá nhân viên sẽ đứng ở vị trí những chiếc bàn giúp đỡ, và lớn nhất đã phải là tốt nhất?

Trong thế giới Web 2.0, sự tự do được đề cao. Yếu tố nhanh nhạy và trí thức là thiết yếu. Kiến thức luân chuyển dễ dàng, dẫn tới các phát triển mau lẹ hơn. Tính cộng tác lan toả khắp nơi và dường như không có kẻ thủ mà chỉ có các đối tác kinh doanh.

Có một vài điều mà các công ty vừa và nhỏ cần quan tâm tới nếu muốn có được những lợi thế cạnh tranh rõ nét trong thế giới Web 2.0. Bởi vì sự linh hoạt là hết sức quan trọng, các công ty vừa và nhỏ có thể đánh bại những đại gia lớn bằng việc bổ sung giá trị và xây dựng một môi trường cộng tác cao độ cả bên ngoài lẫn bên trong.

Một vài bằng chứng

Điểm chính là mọi người có khuynh hướng vươn tới các ý tưởng.

Bạn có thể thấy rõ điều này trong sự so sánh giữa hai công ty: Microsoft và 37signals. Một là người khổng lồ trong lĩnh vực phần mềm với những nỗ lực không ngừng bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ của mình. Microsoft vẫn có một lập trường vững chắc đối với các khách hàng và thị trường. Hệ điều hành Windows Vista mới nhất của hãng nhận được nhiều ý kiến trái chiều khác nhau. Mặc dù vậy, doanh thu từ hệ điều này luôn là một con số khổng lồ.

Trong khi đó, 37 signals hoàn toàn đối lập. Công ty thể hiện sự quan tâm tới yếu tố sáng tạo và sức hấp dẫn, xây dựng các ứng dụng phần mềm chỉ đủ dùng cho người sử dụng – không hơn gì cả, chẳng hạn phần mềm quản lý sản phẩm Basecamp được xây dựng theo phong cách cộng tác. Thay vì những phần mềm khó sử dụng và khá mất thời gian, 37signals sử dụng các font đơn giản, khoảng trống mở và các thành tab để gia tăng mức độ dễ sử dụng và hiệu suất hoạt động.

Adobe Photoshop bị xem như một trong những ứng dụng phần mềm khó sử dụng nhất. Kết quả là phần mềm Adobe Photoshop Elements đã được phát triển – nó có thể được gọi là phiên bản rút gọn của Photoshop.

Shutterfly là một trang web cho phép người sử dụng có thể upload ảnh, chia sẻ chúng và sáng tạo các yếu tố khác nhau với chúng. Với Shutterfly, không có khái niệm một album ảnh tĩnh. Người sử dụng có thể tạo ra các bức ảnh nghệ thuật và in nó trên ca, cốc, hay xây dựng các alnum trực tuyến sau đó in ra và gửi đi. Đó chính là sự trọn vẹn của những dịch vụ giúp khác biệt hoá Shutterfly với các đối thủ cạnh tranh.

Sự phát triển của ngành công nghiệp phần mềm tiếp tục trải qua một sự thay đổi khá lớn khác từ những mã nguồn đóng bởi Microsoft và một số hãng phần mềm khác tới các mã nguồn mở kiểu như Linux, Opera và Ubuntu.

Các công ty đã chứng kiến sự thay đổi và đang sử dụng các phần mềm mã nguồn mở giúp giảm đáng kể chi phí.

Những ẩn ý

1. Các công ty cần nhìn sâu rộng hơn vào vấn đề làm thế nào khách hàng có thể thích sử dụng sản phẩm của họ. Rất có thể công ty xem sản phẩm như hộp giấy thơm, nhưng biết đâu người tiêu dùng xem nó như một cách thức chăm sóc sức khoẻ, một vật trang trí, một vật cứu chữa vết thương tức thì hay một vật để sử dụng trong vẽ tranh.

2. Các sản phẩm thủ công, thêu vá, đan dệt và khâu may bằng tay đang dần lấy lại sự phổ biến và quảng bá rộng rãi. Mọi người đang khám phá ra rằng họ thích làm ra cái gì đó. Thậm chí có tạp chí tên gọi là Make (Làm ra).

3. Có mối quan hệ yêu ghét với cái gì đó được sản xuất số lượng lớn. Và mọi người mong muốn sự khéo léo, duy nhất, đặc biệt và điều gì đó khiến họ cảm thấy suy nghĩ và thích thú. Trong khi việc kinh doanh các sản phẩm được sản xuất theo số lượng lớn không còn hấp dẫn như trước nữa, vẫn còn chỗ cho các kiểu sản phẩm như vậy – nhưng có thể giờ đây nó nên được cá nhân hoá theo một vài cách nào đấy.

4. Những phản hồi sớm từ phía khách hàng là rất quan trọng. Việc chờ đợi cho đến khi các sản phẩm mẫu được hoàn thành xong để hỏi ý kiến khách hàng về sự thích hợp, hoàn chỉnh, đóng gói, mùi vị, cấu trúc, giá trị hay giá cả,… có thể quá muộn. Hãy thu thập phản hồi từ phía khách trong quy trình sản xuất sản phẩm càng sớm bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu.

Phải làm gì bây giờ?

1. Tìm kiếm những tính năng sử dụng mới. Những tính năng sử dụng mới cho các sản phẩm sẽ tạo ra các thị trường mới. Hãy mở rộng nhận thức của bạn và quan sát mọi thứ với đôi mắt mới về những gì bạn đang sản xuất. Hãy đặt mình vào vị trí các khách hàng của bạn. Hãy đến với những tính năng sử dụng bổ sung – thoát khỏi chiếc lồng hiện tại.

2. Là một phần của xu hướng. Hãy tìm ra những cách thức mà sản phẩm hay dịch vụ của bạn có thể thích hợp với các xu hướng mới khác nhau.

3. Cá nhân hoá. Hãy tìm ra cách thức để sản phẩm hay dịch vụ của bạn trở nên đơn nhất với người mua. Hãy gửi nó theo cách thức người sử dụng mong muốn. Hãy đảm bảo nó luôn sẵn sàng các hình thức khác nhau (mã nguồn mở hay mã nguồn đóng). Hãy để chúng thích nghi với giao diện người sử dụng. Hãy đem lại cho người dùng khả năng thay đổi những gì họ thích.

4. Lắng nghe các khách hàng. Hãy thiết lập những giao tiếp khách hàng được hệ thống hoá như một quy chuẩn văn hoá trong công ty của bạn. Hãy chắc chắn rằng mọi nhân viên ở mọi cấp độ khác nhau đều tham gia vào.

Đã đến lúc bắt đầu thực hiện ngay các hành động Aikido của riêng bạn và sử dụng sức mạnh của địch thủ để đảm bảo thắng lợi cho bạn.

1.Đầu tư thời gian thỏa đáng cho kế hoạch kinh doanh
Bạn có thể có ý tưởng tuyệt vời, nhưng liệu bạn có suy nghĩ kỹ lưỡng về những bước cần thiết để có thể hiện thực hóa ý tưởng đó không? Suy nghĩ về việc xây dựng tập thể lãnh đạo, việc thuê nhân viên, định hướng cho các hoạt động, thu hút những khách hàng đầu tiên, chiến lược cạnh tranh… Bạn cũng cần tính đến dòng tiền mặt và những biện pháp giảm thiểu chi phí.

2.Tiến hành nghiên cứu
Xem xét mọi thứ có thể liên quan đến hoạt động kinh doanh dự kiến của bạn trước khi bắt đầu viết kế hoạch kinh doanh. Bạn cũng cần tiếp tục nghiên cứu khi viết kế hoạch kinh doanh và cả sau khi đã có kế hoạch kinh doanh, bởi điều không tránh khỏi là môi trường kinh doanh luôn thay đổi. Khi nghiên cứu, bạn cần tham khảo từ nhiều nguồn thông tin khác nhau.

3.Nghiên cứu về khách hàng tiềm năng và những đối thủ cạnh tranh có thể
Sản phẩm/dịch vụ của bạn có thật sự tìm được chỗ đứng trên thị trường? Đây là câu hỏi lớn cần tìm lời đáp khi nghiên cứu về thị trường bạn định tham gia. Thị trường đó có xu hướng phát triển tốt hay thu hẹp? Thị trường đó có bị tác động mạnh bởi sự phát triển của công nghệ hay những quy định chính sách? Tại sao mọi người sẽ mua sản phẩm/dịch vụ của bạn?

4.Lấy thông tin phản hồi
Thu thập được càng nhiều thông tin phản hồi càng tốt. Bạn có thể tham khảo ý kiến của bạn thân, đồng nghiệp, các tổ chức phi chính phủ, các nhà đầu tư tiềm năng. Từ nhiều nguồn thông tin phản hồi, bạn sẽ có được cái nhìn đầy đủ hơn, chuẩn xác hơn về hoạt động kinh doanh dự kiến của mình.

5.Thuê chuyên gia
Tùy từng trường hợp cụ thể, bạn có thể tìm một chuyên gia có tín nhiệm để giúp bạn trong việc lập kế hoạch kinh doanh và bổ trợ những kiến thức cần thiết liên quan đến hoạt động kinh doanh dự kiến của bạn.
email Gửi email cho bạn bè | print

Một vấn đề khó xử mà hàng ngàn các doanh nghiệp tại gia đang phải đối mặt là việc các khách hàng tiềm năng thường nhìn nhận công ty mới của họ như là một sở thích riêng đơn thuần. Vậy làm thế nào để khách hàng nhìn nhận công ty bạn một cách nghiêm túc hơn? Chìa khoá để giải quyết vấn đề này là tạo ra một hình ảnh mang tính chuyên nghiệp ngay từ khi mới xuất hiện, khi các khách hàng đến với công ty của bạn lần đầu tiên.

Mỗi lần chuông điện thoại của bạn reo lên, những gì bạn tạo ra sẽ làm thay đổi lớn lao nhận thức của khách hàng về công ty của bạn. Sau đây là bốn bước để đảm bảo là công ty của bạn nghe có vẻ lịch sự và chuyên nghiệp.

1. Lựa chọn tên công ty phù hợp. Công ty của bạn cần một cái tên có tính chất mô tả và dễ nhận biết, ví dụ “Anna Public Relations.” Nếu tên công ty bạn đưa ra ban đầu không thành công thì hãy thay đổi nó đi.

2. Trả lời một cách chuyên nghiệp. Hãy trả lời các cuộc gọi điện thoại một cách rõ ràng và rành mạch bằng tên của công ty, sau đó là tên riêng của bạn để giúp cho người nghe nhớ được nó, ví dụ “Công ty Anna Public Relations. Đây là Joyce Anna.”

3. Ghi âm một tin nhắn chuyên nghiệp. Cách mà điện thoại của bạn tự động trả lời khi bạn đi vắng thể hiện về mức độ quan tâm của bạn đến sự hài lòng của khách hàng. Một cách đơn giản là sử dụng hộp thư thoại của công ty điện thoại ở địa phương. Với một ít chi phí, hộp thư thoại cho phép người gọi có thể để lại các lời nhắn ngay cả khi bạn đang nghe điện thoại. Và họ không bao giờ phải nghe thấy tín hiệu báo bận của máy điện thoại! Nếu bạn sử dụng hộp thư thoại hoặc máy trả lời tự động, cần phải chắc chắn rằng lời nhắn của bạn vui vẻ, ngắn gọn, sinh động và chuyên nghiệp.

4. Trở thành chuyên gia trong việc mô tả công việc của bạn. Hãy viết một câu đơn giản, rõ ràng để mô tả công việc của công ty của bạn. Sau đó ghi nhớ nó và lặp đi lặp lại nó trong tất cả các lần tiếp xúc với khách hàng, từ trực tiếp đến gián tiếp. Mô tả doanh nghiệp của bạn một cách dễ nhớ, nhất quán là cách tốt nhất để ghi nhớ hình ảnh công ty của bạn trong đầu khách hàng.

Khi đang tạo dựng hình ảnh của công ty của bạn, cái mà khách hàng nhìn thấy cũng quan trọng như những gì họ nghe thấy. Để truyền đạt hình ảnh về tính chuyên nghiệp và ổn định, bạn cần một bộ các công cụ chất lượng cao có hiệu quả.

1. Khởi đầu với một bộ văn phòng phẩm hoàn chỉnh. Để làm cho mình trở nên nổi bật, hãy kết hợp các danh thiếp hai màu (màu đen và một màu khác) của doanh nghiệp với phần in đầu giấy viết thư và các phong bì phù hợp. Hãy thêm vào một logo đặc biệt được thiết kế bởi các nhân viên thiết kế bản in hoặc đồ hoạ của bạn. Sau đó hãy dùng logo này trong tất cả các tài liệu in ấn của bạn để duy trì một hình ảnh nhất quán.

2. Xây dựng một cuốn sách nhỏ giới thiệu công ty. Công cụ đơn giản này phải mang đến thông điệp về tính vững chắc và ổn định của doanh nghiệp của bạn, thông báo các lợi ích từ việc lựa chọn doanh nghiệp của bạn và tạo ra được hình ảnh riêng biệt. Hãy xem xét sách giới thiệu của các đối thủ cạnh tranh chính của bạn để đánh giá các mẫu họ sử dụng và nội dung quảng cáo chính của họ. Khi xây dựng cuốn sách giới thiệu cho mình, thì chất lượng sản phẩm là yếu tố hết sức quan trọng dẫn đến thành công của tài liệu – và của hình ảnh chuyên nghiệp của bạn Do đó, hãy đảm bảo rằng cuốn sách giới thiệu công ty của bạn có thể vượt trội hơn những đối thủ cạnh tranh lớn nhất của bạn về mặt thiết kế tốt, tính dễ đọc và chất lượng giấy.

3. Đánh bóng các mẫu đơn của bạn. Hãy in các hoá đơn, hợp đồng và báo giá lên các mẫu in đầu giấy viết thư hoặc in sẵn, nhờ đó mà các khách hàng của bạn sẽ nhận được các thông điệp về một hình ảnh chuyên nghiệp và nhất quán về doanh nghiệp của bạn.

4. Buộc các tài liệu giới thiệu lại với nhau. Nếu bạn cần các cặp giấy giới thiệu, hãy in chúng cùng một lúc với cuốn sách nhỏ giới thiệu công ty. Bạn sẽ phải trả nhiều tiền cho việc nạp mực in. Nếu các tài liệu của bạn sử dụng cùng một loại giấy và màu mực, việc in chúng cùng nhau sẽ tiết kiệm tiền cho bạn.

Những bước trên đây giúp bạn tạo ra sự khác biệt với các công ty cạnh tranh khác. Nó cũng tạo ra một hình ảnh chuyên nghiệp và lịch sự một chìa khóa quan trọng cho thành công của công ty bạn.

Hãy tiết kiệm hàng ngàn đô la cho công ty của bạn bằng những mẹo nhỏ dưới đây:

Khuyến mại hiệu quả
1. Kết hợp quảng cáo. Hãy gửi tài liệu quảng cáo kèm theo các thư từ khác như là hóa đơn, để tiết kiệm tiền tem và các chi phí khác. Tương tự, hãy tận dụng triệt để các cơ hội bán hàng bằng cách bỏ thêm phiếu thông tin, tạp chí hoặc các thư khuyến mại khác vào túi hàng của khách hàng.

2. Hãy là người hàng xóm tốt. Chia sẻ các chi phí quảng cáo và khuyến mại với các doanh nghiệp khác. Liên kết một đợt khuyến mại bán hàng, hoặc chia sẻ danh sách địa chỉ khách hàng, kênh phân phối, nhà phân phối với các doanh nghiệp khác cung cấp các sản phẩm và dịch vụ bổ trợ.

3. Yêu cầu trợ giúp. Hỗ trợ mà bạn có thể có được từ những người quen là giới thiệu tên người đang có nhu cầu sử dụng sản phẩm và dịch vụ của bạn. Vậy thì hãy yêu cầu giới thiệu! Người quen cũng có thể cho tên và điện thoại của bạn cho các khách hàng tiềm năng. Khi mà số lượng giới thiệu tăng lên, chắc chắn khả năng tăng doanh thu từ các giới thiệu này cũng tăng theo.

4. Khách hàng hài lòng? Bằng cách kể lại những lợi ích có được từ sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn tại các buổi thuyết trình hoặc nói chuyện, các khách hàng này có thể khuyến khích thêm nhiều người khác sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn.

5. Làm một chương trình TV đặc biệt. Các đài truyền hình cáp địa phương thường có giá quảng cáo phải chăng vào một số thời điểm trong ngày. Có thể không có được giờ vàng, bạn vẫn tạo được một số ấn tượng với một số khách hàng tiềm năng.

6. Cho lời khuyên. Mở lớp học, thuyết trình tại một buổi họp nhóm hoặc viết bài cho báo địa phương không chỉ khiến bạn giống như một chuyên gia mà còn tạo nên sự chú ý đến việc kinh doanh của bạn.

Các ý tưởng về Internet
7. Bắt đầu tìm kiếm. Nghiên cứu thị trường và tìm ra những vị khách tiềm năng cho trang web của bạn bằng cách xem qua các nhóm thông tin trên mạng (các diễn đàn trên Internet nơi mọi người chia sẻ ý kiến) và các nhóm cùng sở thích liên quan đến thị trường tiềm năng, sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Hãy click chuột và ghé thăm mục Doanh nghiệp nhỏ, nơi có các thông tin về các doanh nghiệp mà bạn có thể tải về miễn phí.

8. Cắt giảm chi phí khi bán hàng qua mạng. Bạn nghĩ là bán hàng qua mạng sẽ rất tốn kém? Bạn hầu như không tốn kém gì mà có thể rao bán các món hàng qua các trang đấu giá trực tuyến như eBay hoặc Yahoo! Auctions. Nếu bạn muốn có một cửa hàng trực tuyến thật chuyên nghiệp, đã có sẵn các giải pháp “Trang web làm sẵn” thường với mức phí hàng tháng khá thấp.

9. Bắt đầu tán chuyện. Tìm kiếm các nhóm thông tin phục vụ nhóm đối tượng của bạn và tham gia nhóm. Có một người đã nói rằng “Tôi không bắt đầu (tham gia vào nhóm thảo luận trên mạng) để kinh doanh mà là tìm kiếm thông tin theo các chủ đề khác nhau. Nhưng hóa ra đó là công cụ tiếp thị đơn giản và tốt nhất. Chi phí mà tôi phải trả chỉ là thời gian. Chỉ một danh sách nhóm đã cho tôi gần 60 khách hàng trong vòng 5 năm qua”.

Nhớ luôn đính kèm địa chỉ trang web của bạn dưới chữ ký, nhưng đừng có bất kỳ hành động kỳ nèo mua bán nào – phần lớn các nhóm sẽ cấm bạn tiếp tục tham gia ngay lập tức. Thay vào đó, hãy cung cấp các thông tin hữu ích khiến mọi người muốn nháy chuột để vào trang web của bạn.

10. Hãy lan truyền thông tin về bạn. Bạn có đang cho mọi người biết địa chỉ trang web của bạn chưa? Hãy thử đặt nó trên giấy tiêu đề, danh thiếp và chữ ký của bạn trên thư điện tử – bất cứ đâu có thể đập vào mắt các khách hàng tiềm năng. Kể cả trên đồng phục nhân viên, các vật khuyến mại, các thông cáo báo chí, trên Trang vàng và ngay trên xe của công ty bạn.

Địa điểm hợp lý
11. Thuê dịch vụ văn phòng. Bạn không cần có mặt tại văn phòng toàn thời gian. Nhiều doanh nhân làm việc tại nhà thấy rằng các kiểu dịch vụ văn phòng vẫn đáp ứng được tất cả nhu cầu, bao gồm cả một hòm thư riêng và tiếp tân trả lời hoặc chuyển điện thoại về nhà bạn.

12. Di động hơn. Trong khi chi phí bỏ ra cho một địa điểm bán lẻ cố định là quá cao – có thể đến 100,000 đô la hoặc hơn, chi phí thuê một xe bán hàng di động, quầy, không gian tạm thời trong vòng 3 đến 10 năm sẽ dễ dàng và ít rủi ro hơn. Theo ước tính chi phí tổng cộng cho một quầy hoặc xe bán hàng chỉ giao động trong khoảng từ 2,000 đến 10,000 đô la.

Các giấy phép cho quầy hoặc xe bán hàng ngắn hơn và thường được gia hạn từ mỗi tháng đến một năm tùy thuộc vị trí. Với cách này sẽ dễ dàng cho cho các doanh nhân “thâm nhập thị trường, thử khoảng 1 tháng, và nếu sản phẩm không bán chạy, có thể chuyển sang một sản phẩm khác hoặc đóng cửa hay chuyển sang địa điểm khác.

Chi phí văn phòng
13. Nạp lại mực in. Tìm tên nhà cung cấp mực in nạp lại trong vùng trên Google hoặc Trang Vàng.

14. Sử dụng mẫu giấy miễn phí. Thay vì mua các mẫu giấy tờ tại các cửa hàng văn phòng phẩm hoặc tốn thời gian thiết kế, bạn có thể tìm thấy trên mạng và tải về các mẫu miễn phí, chỉnh sữa cho phù hợp và in ra.

15. Xài phần mềm miễn phí. Ghé trang Download.com và thử dùng hàng trăm phần mềm xài thử, miễn phí hoặc bản thu gọn. Ghé trang Complete Guide to Software để tìm các giải pháp phần mềm tốt nhất cho các doanh nghiệp nhỏ, kể cả nhiều đường dẩn cho phép tải về xài thử. Một mẹo khác: nếu bạn không tìm ra phần mềm cần dùng trên Download.com hoặc Hướng dẩn phần mềm, hãy thử vào trang web của nhà sản xuất. Phần lớn đều cho phép tải về xài thử.

16. Mua các thiết bị đã dùng. Mua các thiết bị vi tính, máy photocopy và các vật dụng văn phòng đã dùng từ các cửa hàng. Các phiên đấu giá hoặc các quảng cáo trên báo là những nơi tốt để tìm thiết bị đã dùng.

Mua bảo hiểm một cách thông minh
17. Tiết kiệm hơn với các hiệp hội. Khi mua bảo hiểm, nên kiểm tra với hiệp hội ngành nghề của bạn. Nhiều hiệp hội có các bảo hiểm nhóm với giá rất cạnh tranh.

18. Chuẩn bị sẵn sàng. Nên mua sẵn bảo hiểm thích hợp sẽ tiết kiệm tiền bạc về lâu dài. Hãy hình dung ra mọi tình huống sự cố ảnh hưởng đến việc kinh doanh của bạn và bảo hiểm đầy đủ để tự bảo vệ mình. Các chủ doanh nghiệp đừng nên tiếc tiền nhất là cho bảo hiểm khôi phục kinh doanh sau tai họa.

19. Làm quen với thời tiết xấu. Viện Thông tin Bảo hiểm cũng khuyên, bằng cách chuẩn bị sẵn một nơi kinh doanh khác thay thế khi có tai hoạ xảy ra, bạn có thể tiết kiệm được tiền bảo hiểm cho việc gián đoạn kinh doanh. Ví dụ, bạn có thể thỏa thuận với một công ty cùng ngành để có thể sử dụng phương tiện lẫn nhau khi có sự cố.

20. Kiểm tra bảo hiểm y tế. Văn phòng Hội đồng Phát triển Kinh doanh ở Arlington, Virginia khuyên rằng, trước khi chọn công ty bảo hiểm y tế, hãy tra cứu thông tin về các yêu cầu chi trả quyền lợi và tỷ lệ chênh lệch giữa quyền lợi chi trả và phí bảo hiểm trong quá khứ.

21. Nâng mức khấu trừ. Nâng mức khấu trừ sẽ làm giảm phí bảo hiểm. Ngay cả khi cuối cùng bạn vẫn phải trả phần khấu trừ, thường thì sẽ ít hơn phần bạn tiết kiệm được.

Nhân viên công ty
22. Nên thuê bên ngoài. Nhân viên được thuê sẽ khiến đội ngũ lao động của bạn được chuyển sang một tổ chức chuyên nghiệp và bạn có thể tiết kiệm đáng kể trên khoản quyền lợi nhân viên.

23. Bám sát thực tế. Thay vì phải trả lương cho nhân viên ngồi không khi việc kinh doanh bị sụt giảm, hãy cân nhắc thuê nhân viên tạm thời khi có nhu cầu đột biến.

24. Kinh nghiệm làm việc. Nhận sinh viên thực tập sẽ giúp bạn có được thêm trợ giúp với chi phí thấp hoặc miễn phí và bạn cũng cho các sinh viên địa phương có cơ hội được học hỏi.

25. Sử dụng nhà thầu độc lập. Chủ doanh nghiệp thường không phải trả thuế trên các khoản thanh toán cho các nhà thầu độc lập.

26. Hoa hồng cho đội ngũ bán hàng. Chi phí văn phòng, lương bổng, thưởng, chi phí đào tạo, phúc lợi và các chi phí khác thật sự đáng kể khi bạn có riêng đội ngũ bán hàng. Hãy thuê đội ngũ bán hàng chỉ hưởng hoa hồng từ bên thứ ba sẽ giúp tiết giảm chi phí mà lại có cùng hiệu quả.

Tiết kiệm phí vận chuyển
27. Chỉnh sửa danh sách gửi thư. Tại Mỹ dịch vụ bưu điện sẽ chỉnh sửa danh sách gửi thư của bạn miễn phí, sửa lại cho đầy đủ và đúng các địa chỉ và thêm số bưu cục để xài mã vạch nhờ đó bạn có thể được hưởng giảm giá.

28. Cắt giảm hơn nữa. Hiệp hội Tiếp thị Trực tiếp cũng cho bạn một vài ý tưởng nhằm cắt giảm chi phí. Hãy loại các địa chỉ không trả lời, in dòng chữ “Vui lòng thông báo thay đổi địa chỉ” trên thư; dồn thư và kết hợp gửi nhiều thư để hưởng giảm giá trên số lượng nhiều.

29. Gửi thư sớm. Hãy gửi thư vào đầu giờ trong ngày, và bạn có thể hy vọng thư sẽ đến nơi trong vòng một đến hai ngày thay vì phải gửi nhanh.

30. Tìm hiểu các nhà cung cấp dịch vụ bưu chính. Các nhà cung cấp chính thường cạnh tranh nhau qua chi phí gửi thư qua ngày; bạn có thể tiết kiệm một chút nếu bạn bằng lòng chịu chờ thêm vài giờ hoặc một ngày.

Thủ thuật về thuế
31. Lưy ý đến các khoản chi nhỏ. Đừng quá lơ là với các khoản chi tiêu vặt. Homes Crouch, tác giả 18 cuốn sách về thuế khuyên rằng, “Dù bạn không cần hoá đơn cho các chi phí dưới 75 đô la, bạn phải theo dõi kỹ vì chúng sẽ rất đáng kể khi được cộng dồn.”

32. Sử dụng trẻ con nhà bạn. Nếu con bạn đã 14 tuổi hoặc hơn và có quyền tự đóng thuế, chúng sẽ được hưởng tỷ lệ đóng thuế thấp hơn. David L. Scott, tác giả cuốn sách Hướng dẩn tiết kiệm nói rằng “Bạn có thể chuyển một phần thu nhập từ việc kinh doanh sang bọn trẻ [nhằm tiết kiệm hơn].”

33. Nếu bạn bắt đầu việc kinh doanh ở một bang lân cận, bạn có thể phải trả thuế cao hơn với nhựng người đã kinh doanh lâu năm. Pete Collins của PricewaterhouseCoopers LLP tại New York nói rằng “Hãy đến cục Thuế thành phố nhằm biết được tỷ lệ thuế mà người quen của bạn đang trả nhằm đàm phán một tỷ lệ thuế thấp hơn. Khi mở rông kinh doanh, thường thì bạn có thể điều đình được với các cơ quan có thẩm quyền, vì họ luôn muốn bạn ở lại thành phố hơn là mang công ăn việc làm chuyển đi nơi khác.”

34. Đặt văn phòng tại nhà? Đừng bỏ qua những khoản cắt giảm thuế đáng kể. Thêm vào việc có khả năng khấu trừ bớt một phần khoản tiền thuê nhà hoặc trả lãi vay mua nhà và tiền điện nước như là chi phí kinh doanh, bạn còn có thế được khấu trừ một phần các khoản tiền bảo dưỡng nhà và các chi phí dịch vụ khác như là làm vệ sinh và cắt cỏ.

35. Đi công tác. Nếu phần lớn việc kinh doanh diễn ra tại các nhà hàng hoặc bạn thường phải lái xe dến văn phòng khách hàng, nhớ là những khoản này phải đuợc khấu trừ. Nếu bạn tiếp đãi khách hàng nhằm tìm kiếm cơ hội kinh doanh, bạn cũng có thể khấu trừ một phần chi phí tiếp khách. Bạn phải ghi chép lại các chi phí tiếp khách để được phép khấu trừ. Bạn được phép khấu trừ 37.5 xu cho mỗi dặm di chuyển vào năm 2004. Số liệu này thường thay đổi hàng năm, vì thế mỗi đầu năm nên kiểm tra lại với kế toán.
Chú trọng về mặt tài chính

36. So sánh tín dụng. Nếu bạn có khuynh hướng không trả hết nợ trên thẻ tín dụng vào cuối mỗi tháng, hãy tìm thẻ nào có lãi suất thấp. Nếu bạn trả hết nợ, quan trọng là tránh phí hàng năm và tìm khoản thời gian thanh toán dài hơn. Scott nói rằng “Thường thì các nhà phát hành thẻ tín dụng miễn phí hàng năm hoặc giảm lãi suất nếu bạn có yêu cầu. Hãy nói với nhà phát hành thẻ là bạn có mối quan hệ với một số công ty khác với lãi suất hoặc phí hàng năm tốt hơn và yêu cầu họ nên giảm bớt cho bạn.”

37. Tránh rút tiền mặt. Scott cũng khuyên “Các công ty thẻ tín dụng thường tính phí rút tiền đến mức 2% và lãi cộng dồn ngay lập tức.”

38. Gửi tiền sớm vào ngân hàng. Gửi tiền sớm theo qui định trong ngày để được ghi có (và được tính lãi) ngay ngày đó.

39. Séc. Đặt in sổ séc của bạn sẽ rẽ hơn là lấy từ ngân hàng.

40. Hình thành liên minh mua hàng. Liên kết với một doanh nghiệp khác hoặc gia nhập hiệp hội kinh doanh dể hyưởng giảm giá trên số lương mua hàng lớn.

41. Tự lấy hàng. Nếu bạn ở gần nhà cung cấp, hãy tự đến lấy hàng hoặc nhờ bạn bè người thân đến lấy. Thí dụ, chồng của Steinman đi du lịch đến khu Northeast. “Anh ấy thường cho tôi biết trước khi nào anh ấy ở gần các nhà cung cấp. Anh ấy hay đi đến chổ gần với các nhà cung cấp dầu ô liu và anh ấy có thể lấy vài trăm ký dầu trên đường về. Điều này giúp tôi tiết kiệm được khoảng 75 đô la phí vận chuyển.” Lưu ý: Tự nhận hàng chỉ khi nào thật sự tiết kiệm. Nếu điều này cản trở các hoạt động sinh lợi khác, thật ra bạn lại chẳng phải đang tiết kiệm tiền.

42. Hạn chế cho nợ. Collins nói, nếu bạn phải gia hạn cho nợ, phải kiểm tra tình hình tài chính của khách hàng kỷ lưỡng. Với những khách hàng ít tin cậy, Collins khuyên nên chọn các cách sau: lấy tiền trước, giao hàng từng phần, yêu cầu thư bảo lãnh tín dụng, bảo lãnh cá nhân và thế chấp tài sản; mua bảo hiểm tín dụng; hoặc cân nhắc dịch vụ factoring (xem thêm bên dưới).

Chính sách chuyên nghiệp
43. Thao khảo tư vấn. Tuỳ theo mối quan hệ làm việc thường xuyên, bạn thường dễ dàng đàm phán giá với các nhà cung cấp dịch vụ. Yêu cầu đại lý bảo hiểm, kế toán hoặc luật sư cách bạn có thể cắt giảm chi phí. Bạn sẽ có thể rất ngạcnhiên với những đề nghị cắt giảm phí bảo hiểm, giảm giờ tính công hoặc tránh những khoản tiền trả trước. Bạn cũng có thể trao đổi dịch vụ cho nhau.

44. Rõ ràng về mặt pháp lý. Khi thuê luật sư, chắc chắn rằng bạn phải có thỏa thuận bằng văn bản. Phải có điều khoản về thời gian thuê dự tính và chỉ rõ phí phải trả đã bao gồm những mục nào – kể cả đánh máy và photocopy – và không bao gồm những gì.

45. Học thêm điều mới. Thí dụ, thay vì thuê tư vấn viết thông cáo báo chí, thuê họ khoảng cỡ một giờ dạy bạn cách tự viết.

46. Chấp hành pháp luật. Crouch tác giả các cuốn sách về thuế khuyên “Tránh xa kiện tụng là một nhân tố chính để kinh doanh thành công. Thậm chí nhờ bên thứ ba hoà giải cũng khá tốn kém.” Cách tốt nhất là: cố gắng giải quyết tất cả các vấn đề trước khi dẩn đến thời điểm phải nhờ đến luật sư. “Đừng bỏ qua bất kỳ khiếu nại nào qua điện thoại hoặc bằng văn bản.”

Mua sắm thông minh
47. Tiết kiệm ngân sách bằng các thoả thuận trao đổi. Trao đổi sản phẩm hoặc dịch vụ lẫn nhau là một cách tốt giảm bớt chi tiêu tiền mặt và giải phóng bớt các tồn kho. Nếu bạn ngại đàm phán trực tiếp với các doanh nghiệp khác, hãy thuê tư vấn dịch vụ trao đổi (có trong Trang Vàng mục Trao đổi hàng hóa và dịch vụ), hoặc tham gia một câu lạc bộ trao đổi hàng hóa và dịch vụ.

48. Các khoản thanh toán. Scott khuyên nên yêu cầu các nhà cung cấp giảm giá nếu bạn thanh toán sớm. Nếu không được, bạn hãy tùy ý thanh toán – kể cả các khoản điện nước, thuế – ở thời hạn trể nhất có thể mà không bị phạt. “Càng giữ tiền lâu, bạn càng kiếm thêm được nhiều hơn.”

49. Tham gia hiệp hội. Nhiều hiệp hội kinh doanh với phí phải chăng nhưng cho phép được giảm giá trên nhiều thứ từ bảo hiểm, du lịch, thuê xe đến điện thoại đường dài, toa thuốc và thậm chí phí học đánh gôn.

50. Có ít nhất ba chào giá. Thậm chí mua sắm bình thường cũng nên dọ giá xung quanh. Nếu bạn có được giá chào cạnh tranh thấp hơn, cácc nhà cung cấp sẽ cũng thường giảm giá theo để thắng hợp đồng.

Thực tế sơ bộ

Cụm từ "có chiến lược" được sử dụng rất nhiều nhưng cụm từ đó thật sự có ý nghĩa như thế nào đối với những người làm quản lý cấp trung bình trong lĩnh vực công nghệ kỹ thuật? Hãy xây dựng lòng tin và cố đem lại những thay đổi tích cực bằng lối tư duy có chiến lược về cách thức để nhóm của bạn có thể đóng góp vào những mục tiêu kinh doanh chung.

Những tư vấn viên về quản lý và đào tạo thường sử dụng cụm từ “suy nghĩ có chiến lược” khi nói về chiến thắng thương trường trước các đối thủ cạnh tranh bên ngoài. Những người quản lý lâu năm thường dùng cụm từ này khi vạch chiến lược nhằm giúp cho công ty của họ có được khả năng cạnh tranh cao hơn. Mặc dù những ví dụ như vậy rất có ích cho việc hiểu lối suy nghĩ có chiến lược nhưng chúng đặc biệt không liên quan gì đến những người quản lý trong lĩnh vực công nghệ kỹ thuật, những người luôn cố gắng duy trì sự hoạt động của các hệ thống mạng nội bộ hay cũng như xây dựng cho họ uy tín của một người chuyên nghiệp. Do vậy cách tư duy có chiến lược giúp những người quản lý trong lĩnh vực công nghệ kỹ thuật chỉ ra phạm vi quan tâm của họ như thế nào?

Một trong những khó chịu mà những người quản lý hàng đầu hoặc ở mức độ trung bình thường thể hiện là cảm giác rằng họ mang những trách nhiệm đáng kể mà không có bất kỳ một thực quyền nào. Một trong những giáo sư của tôi đã đề cập đến giới quản lý ở mức độ trung bình như là những “miếng thịt bị kẹp giữa một miếng bánh sandwich thật sự bị hỏng”. Việc bị kẹp giữa những người quản lý cấp trên và đội ngũ nhân công dây chuyền là rất thử thách là không có gì phải thắc mắc. Tuy nhiên, những người quản lý hàng đầu hay ở mức trung bình thật sự có cơ hội để đóng một vai trò quan trọng trong việc hoạt động thành công của công ty. Vị trí ở giữa của họ chính là cơ sở cho những cơ hội của họ – và chính lối tư duy có chiến lược sẽ cho phép họ tận dụng được những cơ hội đó.

Tạo sự khác biệt ở nơi làm việc

Bằng cách suy nghĩ có chiến lược, bạn thường xuyên có thể biến những khó chịu phiền toái như đã đề cập ở trên thành những cơ hội. Những người suy nghĩ có chiến lược:

Hạn chế rơi vào tình trạng chỉ đơn thuần chạy theo yêu cầu hay đòi hỏi của người quản lý cấp trên hay đội ngũ nhân công. Họ tự phát triển một mức độ hiểu biết nhất định xem cần phải làm gì với đội ngũ làm việc của họ để tác động vào hướng suy nghĩ, nhìn nhận đánh giá của cả hai bên.
Học cách trở thành những kênh thông tin đa chiều thực sự có ích. Những người quản lý cấp trên thường tin tưởng giao phó việc truyền đạt những định hướng chính sách và ưu tiên từ trên xuống đến đội ngũ nhân công bên dưới dưới dạng những hướng dẫn rõ ràng và hữu ích cho những người quản lý trực tiếp xử lý hay trung gian. Những thành phần lâu năm trong đội ngũ nhân công cũng trông chờ vào người lãnh đạo nhóm và người quản lý trong việc hướng dẫn cho họ những yếu tố liên quan đến quá trình làm việc của công ty, những điều mà sẽ giúp họ đưa ra được các chính sách cũng như tạo nên những ưu đãi. Những người tư duy có chiến lược sẽ tận dụng cơ hội này để cung cấp những thông tin làm thế nào đó để phát triển được những ưu thế của họ đồng thời thúc đẩy được cả những yêu cầu từ các thành viên trong nhóm.
Lựa chọn những mục tiêu, mục đích thành công mà đối với họ là quan trọng. Những người tư duy có chiến lược sẽ chỉ rõ được 1 hay 2 thật sự quan trọng đối với họ và tìm cách nâng nó lên giữa cả những người lãnh đạo cấp trên và giới nhân công. Những người lãnh đạo cấp trên thường rất chóng chán những người theo đuổi quá nhiều mục tiêu. Tuy nhiên, nếu những người lãnh đạo trực tiếp hay trung gian tập trung nỗ lực của họ vào một vài vấn đề quan trọng thì các xếp sẽ dần dần chấp nhận và có những phản hồi như mong muốn.
Làm thế nào để trở thành một người tư duy có chiến lược

Cơ sở hình thành lối tư duy có chiến lược nằm trong cách nhìn nhận của bạn đối với công việc của mình và những người mà bạn giám sát. Nó đòi hỏi phải có sự kiên nhẫn và hiểu biết về mức độ năng động của công ty. Sau đây là một vài cách có thể giúp bạn trở thành người tư duy có chiến lược:

Chú ý và sẵn sàng với những tình huống bất ngờ. Một trong những cái bẫy tiềm năng có thể xảy ra đối với những người quản lý trực tiếp và trung gian là xu hướng bị “cận thị”. Những người quản lý mạng nội bộ thường dễ bị lôi cuốn vào những hoạt động thường ngày liên quan đến hệ thống của họ đến nỗi có rất ít những kiến thức cơ bản khác về các lĩnh vực khác của công ty. Hãy cố học càng nhiều càng tốt về toàn bộ công ty và các điều kiện bên trong và bên ngoài có thể trở thành cơ hội cũng như đe dọa. Đôi khi tình huống có thể thay đổi rất nhanh chóng và bạn muốn mình là người có khả năng thích ứng với những điều kiện mới.

Hãy tính xem nỗ lực của nhóm bạn có thể đóng góp gì cho công ty. Cố thoát khỏi những công việc thường ngày của cả nhóm, xem xét xem yêu cầu và ưu điểm của công ty đang thay đổi như thế nào. Nếu công ty đang trong quá trình lớn mạnh, bạn phải làm sao để đảm bảo rằng nhóm của bạn đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng những yêu cầu công nghệ của công ty? Nếu công ty đang suy yếu, làm thế nào để để nhóm bạn có thể giúp tránh điều đó?
Hiểu những ưu điểm và quan tâm tối cao của giới quản lý cấp trên. Thời gian là tất cả khi cần phải có một tác động tích cực lên cách nhìn nhận của giới quản lý đối với đội ngũ của bạn. Hãy tiếp cận một cách có phân tích khi thương lượng với người quản lý tối cao của bạn. Hãy tự hỏi cái gì là quan trọng đối với công ty của bạn, những người quản lý cấp trên nhìn nhận từ xa như thế nào đối với những ưu thế của công ty, và cụ thể hơn, là của đội ngũ của bạn? và tại thời điểm đó ưu thế hay mục tiêu nào có cơ hội tốt nhất để được nhìn nhận một cách tích cực?

Một ví dụ

Juanita là người điều hành mạng nội bộ mới trước đó đã từng là một kỹ thuật viên làm việc cùng một đội ngũ khác trong một công ty quy mô trung bình. Mặc dù cô rất thích thú vị trí mới của mình cũng như những trách nhiệm quản lý của mình, cô hơi cảm thấy khó chịu trước mặt “tác động phản hồi” trong công việc của mình. Cô dường như luôn phải sửa chữa những thiếu sót của mạng nội bộ chứ rất ít khi có cơ hội để dùng những kinh nghiệm và khả năng của mình để thật sự cải tiến quá trình làm việc hay kết hợp chặt chẽ những tiến bộ kỹ thuật vào mạng nội bộ.

Cô thổ lộ nỗi bực tức của mình với người có kinh nghiệm hơn, người đã giao phó công việc cho cô khi cô được đề cử. Bà ta biết rõ là vị trí người quản lý mạng nội bộ của cô có thể đang bị hạn chế nhưng cũng thách thức cô tìm ra phương thức làm cho công việc của cô thú vị hơn. Bà ta khuyên cô nên tự trau rồi cho mình những hiểu biết về lịch sử và ưu thế của công ty cũng như những điều kiện ngoại cảnh như những biến động kinh tế có thể ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty, và sau đó quyết định xem đội ngũ làm việc của cô có thể có những phản ứng như thế nào với những điều kiện thay đổi và những thử thách mới này.

Juanita nghe theo lời khuyên của bà và bắt đầu nhìn nhận đội ngũ của mình cũng như công ty theo cách có phân tích hơn. Cô ta tự đặt cho mình câu hỏi điều kiện nào có thể xảy ra trong vòng 6 tháng và thậm chí một năm tới và thử xem đội ngũ của mình sẽ có thể làm gì để đóng góp cho công ty. Cuối cùng cô ta đã có cơ hội khi mà một hôm người giám sát của cô nhắc đến chuyện công ty đang tìm cách để các đội ngũ làm việc khác nhau có thể giao tiếp tốt hơn.

Juanita đọc về một kiểu mẫu đang được áp dụng ở một công ty lớn nhằm tăng cường khả năng giao tiếp chiều ngang trong nội công ty. Cô đã trình bày kiểu mẫu này với người giám sát. Trước sự ngạc nhiên của cô, người giám sát chấp nhận và chia sẻ nó với những người đồng nghiệp.

Nội dung câu chuyện nằm ở chỗ Juanita đã sử dụng cách nghĩ có chiến lược để quan sát công việc của mình ở tầm ngoài những giới hạn hạn chế của công việc hàng ngày và chuẩn bị sẵn sàng cho việc tận dụng bất kỳ cơ hội nào để đóng góp cho quá trình đưa ra các chính sách của cấp trên.

Những người suy nghĩ có chiến lược học được cách phân tích những gì xung quanh công việc của họ để thấy được những cơ hội và thách thức tiềm năng mà đội ngũ của họ và công ty có thể sẽ gặp phải. Họ cũng học cách kiên nhẫn và nhạy cảm với những cơ hội để có thể đóng góp cho việc vận hành của công ty.

Hiển nhiên là những người quản lý công nghệ kỹ thuật phải sẵn sàng đáp ứng lại những vấn đề phát sinh hàng ngày mà mạng nội bộ của họ có thể phải đối mặt. Tuy nhiên, những người quản lý có thể thêm vào công việc của họ những giá trị đáng kể bằng cách nhìn nhận tầm xa và sẵn sàng đưa ra những gợi ý sáng tạo nhằm giúp hình thành và cải tiến hơn nữa những chính sách của công ty.

Để học nhiều hơn về cách tư duy có chiến lược ở nơi làm việc, hãy tham khảo cuốn “Người quản lý tư duy chiến lược: Làm thế nào để tạo và duy trì những lợi thế so sánh” của Steven W. Floyd and Bill Wooldridge (năm 1996).

Có rất nhiều lý do để bổ sung thêm sản phẩm mới – hoặc các dòng sản phẩm mới – vào tập hợp các sản phẩm sẵn có của công ty bạn. Trên thực tế, với việc cung cấp thêm một dòng sản phẩm mới, doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để tiếp cận số đông người tiêu dùng, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách mua, thu được lợi nhuận cao hơn và thậm chí có được định hướng mới cho công ty. Hãy xem kinh nghiệm của doanh nghiệp lớn. Chẳng hạn như công ty Kraft đã thêm món bánh pudding ăn liền JELL-O và các biến thể khác nhau của món JELL-O này để thu hút các khách hàng mới và mở rộng thị trường sang những khu vực chưa được khai thác trước đó.

Tất cả các công ty đều bắt nguồn từ một ”nhãn hàng”: Gillette là ví dụ điển hình.

Nhãn hiệu này bao gồm nhiều ”dòng sản phẩm” như: lưỡi dao và dao cạo,các vật dụng vệ sinh cá nhân, các loại bút viết,bật lửa. Mỗi sản phẩm đều nằm trong một dòng sản phẩm riêng. Nói một cách khác, dòng sản phẩm lưỡi dao và dao cạo Gillette đã mở rộng thành Lay Gillette, Mạch 3, Sensor và các sản phẩm khác. Các sản phẩm thuộc dòng vệ sinh cá nhân của công ty bao gồm Gillette Foamy, Duy Idea và Right Guard, trong khi dòng sản phẩm bút viết có Paper Mate và Flair. Những dòng sản phẩm này biến Gillette thành công ty có một tập hợp sản phẩm đa dạng.

Đây không hẳn là cơ hội chỉ dành cho các doanh nghiệp lớn. Hãy thử đánh giá các cơ hội đối với một doanh nghiệp nhỏ trong việc phát triển nhiều sản phẩm khác nhau. Thực tế cho thấy việc phát triển nhiều sản phẩm đa dạng nâng cao khả năng thành công của công ty bạn trong quá trình phát triển kinh doanh. Với khả năng cung ứng đa dạng, bạn sẽ dễ dàng tiếp cận và thu hút nhiều đối tượng khách hàng đối với sản phẩm của công ty bạn, từ đây sẽ giúp cho nhãn hiệu công ty có đà để biến thành “thương hiệu”. Mặt khác, việc tăng nguồn cung ứng cũng giúp cho các doanh nghiệp nhỏ có được các phần trăm cơ hội trong cơ hội cạnh tranh trên thị trường, tăng khả năng thu lợi, thậm chí giúp cho doanh nghiệp thoát khỏi mô hình kinh doanh theo mùa vụ.

Nhưng cũng hãy cẩn thận vì việc mở rộng một cách quá mức sẽ đem lại cho doanh nghiệp những nguy cơ tiềm ẩn. Các sản phẩm mới có thể làm giảm mạnh doanh thu của các sản phẩm trước hoặc các nguồn lực của bạn có thể bị phân bổ không cân đối và chuyển sang sử dụng cho các sản phẩm bán không chạy. Tất nhiên lúc đó quy luật của sự lỗi thời sẽ xảy ra. Chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi mỗi lần công ty Hewlett-Parkard và Canon giới thiệu phiên bản máy in để bàn mới nhất, các loại sản phẩm thế hệ cũ với ít chức năng hơn trở nên ít được ưa thích hơn và cuối cùng trở thành lỗi thời.

Nắm được chu kỳ sống của sản phẩm của mình
Tất cả các sản phẩm mà bạn sản xuất ra đều có chu kỳ sống của nó – một số có chu kỳ dài còn một số có chu kỳ khá ngắn. Từ đó bạn hãy hoạch định kế hoạch phát triển cho từng loại sản phẩm
- Giai đoạn đầu: Tiếp thị. Sản phẩm mới được đưa ra chắc chắn sẽ gặp phải khó khăn trong việc tiếp cận khách hàng, vì vậy đây là lúc cần đến hoạt động tiếp thị quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng, sao cho lôi kéo được sự quan tâm của khách hàng với sản phẩm mới đó.
- Giai đoạn thứ hai: bạn sẽ cần phải tối đa hoá thị phần và khả năng thâm nhập thị trường của sản phẩm.
- Giai đoạn thứ ba: Phát triển, mở rộng phạm vi. Trong thời kỳ này điều quan trọng là khả năng thu được lợi nhuận tối đa khai thác được từ sản phẩm phát triển, trong khi vẫn bảo vệ thị phần của mình.
- Cuối cùng khi sản phẩm có dấu hiệu thoái trào, hãy vạch ra chiến lược thay thế từ từ bằng một lựa chọn khác (có thể cùng mặt hàng nhưng kiểu cách hay tác dụng được nâng cao), đồng thời duy trì nguồn thu từ các khách hàng trung thành.

Bốn bước để mở rộng sản phẩm
Bạn có thể tăng thêm một sản phẩm mới để mở rộng công việc kinh doanh của mình hoặc chỉ đơn thuần là thay thế sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm cũ đã đến thời kỳ thoái trào. Hãy thực hiện bốn bước sau đây:
1. Xác định được nhu cầu cụ thể của các khách hàng của bạn trong mỗi khu vực thị trường có mức độ ưu tiên cao.
2. Xác định các gói sản phẩm/dịch vụ (các nhóm đặc điểm) hấp dẫn nhất với các khách hàng đó.
3. Tạo ra một vị thế giá trị đặc biệt đối với dòng sản phẩm định mở rộng và quyết định xem bạn xác định vị trí của sản phẩm đó trong các khu vực thị trường mà bạn nhằm vào như thế nào.
4. Xác định các kênh bán hàng và phân phối sản phẩm để có thể thâm nhập sâu nhất vào các khu vực thị trường đích của bạn
Và trên tất cả, bạn cần phải thực hiện nghiên cứu thị trường, nói chuyện với các khách hàng, các đối tác tiếp thị hoặc các nhà phân phối, và đánh giá các sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm của bạn. Điều này sẽ giúp cho bạn đánh giá đúng nhu cầu hiện tại đối với sản phẩm và xác định kênh phân phối bán hàng tốt nhất. Thêm vào đó hãy định hình cho thông điệp truyền đi từ sản phẩm của bạn. Nếu biết kết hợp một cách khéo léo giữa các cách thức nêu trên cùng sự nghiên cứu và định hướng kỹ càng thị trường bạn đang hướng tới thì câu trả lời sẽ là sự thành công cho việc mở rộng kinh doanh của bạn, vừa tiếp cận các thị trường mới vừa có thể tăng thị phần lớn cho doanh nghiệp đang phát triển của bạn.

Hiện nay, phát triển quan hệ với khách hàng tiềm năng đã trở thành một phần không thể thiếu trong chiến lược tiếp thị tổng thể của các doanh nghiệp. Thế nhưng xác định được những chiến thuật cụ thể nhằm thực hiện công việc này lại là một thử thách đối với các doanh nghiệp. Lý do là doanh nghiệp cần phải áp dụng các chiến thuật khác nhau đối với mỗi nhóm khách hàng khác nhau, chẳng hạn không thể gửi cùng một bản tin bằng thư điện tử theo cùng một định kỳ (hàng tuần, hàng tháng…) cho tất cả các đối tượng khách hàng. Tương tự, doanh nghiệp không thể sử dụng điện thoại để liên lạc với các khách hàng tiềm năng khác nhau theo một định kỳ như nhau.

Vì một phần của công việc phát triển cơ hội bán hàng là cung cấp những thông tin có liên quan đến từng nhóm khách hàng tiềm năng, Kathy Rizzo – Phó Chủ tịch phụ trách marketing kiêm đồng sáng lập viên của TeleNet Marketing Solutions (Công ty Giải pháp Marketing TeleNet) đã đưa ra sáu chiến thuật dưới đây để giúp doanh nghiệp phát triển các cơ hội kinh doanh:

1. Tìm hiểu điều gì là quan trọng đối với các khách hàng tiềm năng118
Hãy gọi điện cho khách hàng và đặt ra những câu hỏi gợi mở để họ giãi bày những khó khăn, những vấn đề mà họ bức xúc hay quan tâm. Việc làm này sẽ giúp doanh nghiệp thu thập được những thông tin cần thiết để phân nhóm khách hàng. Ví dụ doanh nghiệp đang muốn bán các giải pháp cất trữ hàng hóa thì nên hỏi các khách hàng tiềm năng về những khó khăn của họ trong vấn đề này như an ninh, độ tin cậy, khả năng tăng sức chứa của kho…

2. Xây dựng một ma trận marketing dựa trên các nhóm khách hàng chính
Doanh nghiệp cần phải phát triển các hoạt động marketing tương ứng với những nhóm khách hàng khác nhau vốn đang gặp những khó khăn, bức xúc khác nhau. Tùy theo nhu cầu của riêng mình, các nhóm khách hàng có thể muốn được tiếp nhận thông tin về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp thông qua các bài thuyết trình ngắn hoặc các bài nghiên cứu tình huống, các buổi hội thảo trực tuyến hay các báo cáo chuyên đề. Cũng có thể tham khảo các chương trình tiếp thị, các giải pháp của các đối thủ cạnh tranh để tìm ra những chiến thuật tiếp thị tốt nhất.

3. Liên lạc với các khách hàng tiềm năng vào thời điểm thích hợp
Để xác định mức độ thường xuyên của việc liên lạc với các khách hàng tiềm năng, doanh nghiệp có thể xem xét bốn yếu tố quan trọng dưới đây:
- Luôn làm theo yêu cầu của khách hàng.
- Khi thích hợp, có thể đề nghị liên lạc lại với khách hàng dựa trên chu kỳ mua hàng của họ.
- Dựa trên mức độ sẵn sàng tiếp nhận thêm thông tin của mỗi nhóm khách hàng tiềm năng. Nếu họ đang đói thông tin thì nên rút ngắn thời gian giữa hai lần liên lạc.
- Liên lạc với khách hàng tiềm năng khi doanh nghiệp có những sự kiện quan trọng như mua lại các công ty khác, giới thiệu sản phẩm hay dịch vụ mới.

4. Không nên mất nhiều thời gian và chi phí cho các bức thư điện tử nặng về hình ảnh
Yếu tố then chốt trong một chiến lược phát triển cơ hội bán hàng là phương pháp xây dựng quan hệ với các khách hàng tiềm năng. Việc liên lạc với các khách hàng tiềm năng càng mang tính cá nhân càng tốt. Chỉ với những bức thư điện tử dưới dạng văn bản đơn thuần, doanh nghiệp mới có thể dễ dàng và nhanh chóng chỉnh sửa, bổ sung để làm cho chúng phù hợp với từng nhóm khách hàng khác nhau. Nếu khách hàng nhận được những bức thư được gửi cho số đông khách hàng, mang nặng tính quảng cáo và tiếp thị thì họ sẽ không có cảm tình với doanh nghiệp vì nghĩ rằng cũng bị đối xử bình thường như với bao doanh nghiệp khác.

5. Chú ý đến những bức thư điện tử bị trả về1112963
Nếu một bức thư điện tử bị trả về, rất có khả năng một trong những khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp đã không còn làm việc ở công ty của họ. Trong trường hợp này, doanh nghiệp nên gọi điện thoại đến công ty cũ của khách hàng để hỏi thêm thông tin.

6. Phân nhóm các khách hàng tiềm năng
Có thể phân các khách hàng tiềm năng thành ba nhóm chính để có thể đánh giá nhu cầu của họ và theo dõi những thay đổi trong nhu cầu đó:
- Nhóm khách hàng thụ động là những khách hàng hội đủ điều kiện để mua sản phẩm hay dịch vụ nhưng chưa có một nhu cầu rõ ràng.
- Nhóm khách hàng chủ động là những khách hàng đủ điều kiện để mua sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp và đang hay sẽ có nhu cầu rõ ràng.
- Nhóm khách hàng sẵn sàng mua hàng là những khách hàng hội đủ điều kiện để tạo thành một cơ hội bán hàng của doanh nghiệp.

Mục tiêu của một chiến lược phát triển các cơ hội bán hàng là chuyển các khách hàng tiềm năng từ vị trí thụ động sang vị trí chủ động. Trong quá trình phát triển các cơ hội bán hàng, doanh nghiệp phải thường xuyên đặt ra hai câu hỏi: (1) Doanh nghiệp có cung cấp được những thông tin mà các khách hàng tiềm năng đang quan tâm không? và (2) Doanh nghiệp có chuyển được các khách hàng từ vị trí thụ động sang vị trí chủ động không? Nếu câu trả lời cho cả hai câu hỏi trên là “có” thì có thể kết luận rằng doanh nghiệp đang xây dựng được một chiến lược phát triển các cơ hội bán hàng có hiệu quả, góp phần vào thành công của chiến lược tiếp thị tổng thể.

Thế nhưng theo các chuyên gia kinh tế Mỹ, cho dù bỏ qua bước nào đi chăng nữa, có 3 bước cơ bản nhất mà không một vị giám đốc doanh nghiệp nào có thể bỏ qua nếu hy vọng thành công trong tương lai.

Phải có mẫu hình kinh doanh cụ thể

Doanh nghiệp có thể rất nhỏ, về vốn, công nghệ và phạm vi hoạt động. Song không vì thế mà lại cố gắng tìm kiếm một mẫu hình nhỏ tương xứng để hy vọng phù hợp. Ngay từ đầu, theo các chuyên gia, cần phải áp dụng một mẫu hình kinh doanh tiên tiến nhất.

Để được như vậy, các giám đốc doanh nghiệp phải là người biết tập trung vào một tầm nhìn cụ thể về tương lai, rồi từ đó tính ngược lại những bước cần phải làm ngay từ ngày hôm nay. Những bước ban đầu đó chính là những hòn gạch đầu tiên của mẫu hình kinh doanh cụ thể phù hợp cho doanh nghiệp và tham vọng của họ.

Chẳng hạn, Michael Dell năm 18 tuổi khi trả lời cha về hình mẫu kinh doanh của mình đã nói rằng anh muốn sánh vai và cạnh tranh với hãng máy tính danh tiếng số 1 lúc bấy giờ là IBM. Với tầm nhìn tưởng chừng quá xa vời đó, Dell đã học hỏi và cộng tác với IBM, để bây giờ gây dựng doanh nghiệp non trẻ của mình thành hãng chế tạo máy tính lớn nhất thế giới. Nếu lúc đó Dell chọn mẫu hình khác IBM, chưa chắc thành công đã rực rỡ đến vậy.

Phải luôn cập nhật sản phẩm

Phải tạo được một sản phẩm cụ thể nghe có vẻ là điều ai cũng biết, song thực tế không đơn giản chút nào đối với doanh nghiệp mới khởi sự. Có thể có nhiều sản phẩm song cái mà khách hàng đang cần không phải là điều dễ nhận thấy, và để hoàn thành nó cho vừa hợp thị hiếu lại là chuyện khác.

Theo các chuyên gia, để xác định được một sản phẩm cụ thể một cách chính xác, tiện lợi và chi phí thấp nhất, cần giao tiếp với các nhà đầu tư, với các khách hàng tiềm năng và với những nhân viên của mình.

Ở đây, các chuyên gia kinh tế Mỹ đặc biệt nhấn mạnh tầm quan trọng của việc luôn hoàn chỉnh và đổi mới sản phẩm, hay nói theo ngôn ngữ thời đại là cập nhật sản phẩm. Đây chính là biểu hiện tập trung nhất của quá trình nỗ lực tự vươn lên chính mình của mỗi doanh nghiệp sau một thời gian đã tạo được chỗ đứng nhất định trên thị trường.

Chính việc cập nhật sản phẩm kịp thời đến lượt nó lại gửi một thông điệp tới các nhà đầu tư tương lai cũng như các khách hàng tiềm năng rằng doanh nghiệp này là chỗ đáng bỏ đồng tiền của mình vào. Và như vậy lại càng tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển, lại càng có cơ hội cập nhật sản phẩm.

Phải cân bằng công việc kinh doanh

Đây chính là lúc các giám đốc doanh nghiệp trổ tài kinh bang tế thế của mình. Cân bằng công việc kinh doanh được hay không chính là thể hiện rõ nét tầm cỡ đích thực của mỗi chủ doanh nghiệp sau khi nó đã phát triển tương đối.

Sở dĩ như vậy là vì tới thời điểm đã phát triển tương đối, doanh nghiệp sẽ bộc lộ nhiều điểm mạnh, điểm yếu và việc nhận ra nó hay không, khắc phục như thế nào, động viên cả đội ngũ cùng xốc doanh nghiệp lên ra sao chính là những yêu cầu cao nhất của giám đốc doanh nghiệp.

Theo các chuyên gia kinh tế Mỹ, cả quá trình 3 bước trên, trong thời đại kinh tế toàn cầu hiện nay, thường mất khoảng 4 – 5 năm. Và trong khoảng thời gian đó, doanh nghiệp có thể sẽ phải thay giám đốc điều hành từ 2 – 3 lần.

"Không phải bất cứ giám đốc điều hành nào cũng đủ khả năng chèo chống doanh nghiệp mới khởi sự qua đủ 3 giai đoạn khó khăn đó, xét trên khía cạnh kỹ năng lãnh đạo", chuyên gia Patrick Delhougne, người từng viết nhiều sách kinh doanh và tham gia nhiều dự án nghiên cứu về doanh nghiệp mới khởi sự ở Mỹ, cho biết lý do.

Khi doanh nghiệp đã vượt qua cả 3 giai đoạn trên một cách hoàn hảo thì đó là lúc mà doanh nghiệp, cộng đồng và cả nền kinh tế bắt đầu hưởng lợi bền vững.

Theo các chuyên gia kinh tế Mỹ, một số doanh nghiệp mới khởi sự ngày nay đã ổn định sau khi trải qua cả 3 giai đoạn trên có thể kể đến hãng Intel, Google, Yahoo, FedEx của Mỹ hay tân binh Baidu của Trung Quốc.

Sau đây là cách tạo ra sự quảng bá cho bạn và doanh nghiệp của bạn, bạn chỉ cần dành một chút thời gian mỗi ngày cho các hoạt động PR trong vòng 7 ngày tới:

Ngày thứ 1: Hãy xác định các nhân vật mục tiêu của bạn
Lập một danh sách tất cả các loại hình thông tin đại chúng có trong khu vực mà bạn nhắm chọn làm mục tiêu. Các ấn bản có thể là báo chí chẳng hạn như báo tuần, báo ngày, tạp chí kinh doanh từng miền, các tờ bướm quảng cáo miễn phí, bản tin thương mại. Tôi loại trừ các loại ấn bản được phát hành trên toàn quốc, trừ khi bạn có một nội dung quảng cáo gây mang tầm quốc gia hoặc bạn đã có mối quan hệ với nhà xuất bản quốc gia. Và kế tiếp, hãy xác định các đài phát thanh và truyền hình trong khu vực tiêu điểm đó, đài AM, FM, đài phát thanh công cộng, đài phát thanh của trường học chẳng hạn.

Ngày thứ 2: Chuẩn bị các thông tin sẽ dùng để liên lạc đã có trên cơ sở những gì đã thu thập được trong ngày thứ 1 Hãy xác định xem loại tin tức và thông cáo của bạn phù hợp nhất với loại hình thông tin đại chúng nào. Khi đã thực hiện xong bước này, hãy tìm đến biên tập viên chính hoặc phóng viên chủ chốt phụ trách phần quảng cáo này, cũng có thể là một phóng viên cộng tác hay là một nhà điều hành biên tập. Không nên tùy tiện gửi nội dung quảng cáo của bạn cho bất kì ai ở tòa soạn. Thực hiện tương tự với đài phát thanh và hãng sản xuất truyền hình: tìm người thiết kế bản tin cho tường thuật viên. Tìm người biên tập đoạn tin được phát trên sóng phát thanh.

Ngày thứ 3: Xác định nội dung PR mà bạn muốn tung ra
Hãy tập trung suy nghĩ các chủ đề PR. Bạn muốn thông báo, công bố một lựa chọn mới, nêu một ý kiến hay tiết lộ một bí mật mới khám phá? Liệu bạn đã có một nội dung thu hút trong khu vực hay thậm chí mang tầm cỡ quốc gia? Liệu thông tin của bạn có là tin tức đang được quan tâm hàng đầu và không đơn thuần mang khuynh hướng quảng cáo khuyến mại? Tất cả những gì bạn cần là 12 chủ đề sao cho trung bình mỗi tháng một ấn bản kéo dài trong suốt một năm. Tuy nhiên, đừng hoàn toàn phụ thuộc vào bản tiến độ này mà xem nhẹ việc công bố/tường thuật những tin tức thực tế.

Ngày thứ 4: Bắt tay vào viết một bản tin thật sự
Các biên tập viên thích những người viết được nội dung sẵn cho họ. Một bản tin dài một trang đã có đầy đủ nhân vật, nội dung, nơi chốn, thời điểm và lí do sẽ khiến họ thấy vui và như vậy bạn sẽ càng có lợi trong việc xuất bản. Nhớ đính kèm trong bản cơ sở dữ liệu một vài chi tiết về bạn hoặc một nhận vật cấp cao trong công ty, kể cả thông tin liên lạc. Đó là tất cả những việc phải làm đối với một bản tin quảng cáo. Nó không nhất thiết phải là một bài luận văn dài dòng. Nó không cần phải đi sâu vào từng chi tiết cụ thể nhỏ nhặt. Nếu phóng viên muốn làm rõ nội dung hơn, họ sẽ báo cho bạn biết.

Ngày thứ 5: Gửi nội dung quảng cáo của bạn đến những người trong danh sách mà bạn đã chuẩn bị sẵn từ ngày thứ 2
Một số biên tập viên lại thích các bản nội dung quảng cáo được gửi đến bằng fax và thậm chí ngày càng có xu hướng nhận qua thư điện tử. Rất hiếm khi các nội dung quảng cáo được gửi bằng thư tín thông thường nữa, tuy nhiên vẫn còn không ít trường hợp như vậy do phải gửi kèm các hình chụp cho bài quảng cáo đó.

Ngày thứ 6: Sử dụng bản tin quảng cáo đó cho những mục đích khác
Do giới hạn về số lượng nên không phải tất cả mọi nội dung quảng cáo đều được xuất bản. Nhưng cũng không phải vì vậy mà bạn chùn bước, phải cố gắng để quảng cáo bằng mọi cách. Bạn có thể sử dụng bản tin quảng cáo đó và những cách khác chẳng hạn như đưa nội dung quảng cáo lên trang web của bạn hay đính kèm vào thư điện tử gửi cho khách hàng hiện có và những người có triển vọng sẽ trở thành khách hàng tương lai của bạn. Hoặc bạn có thể in thêm nội dung đó trên tờ rơi của công ty; đọc thành bản tin trong các cú điện thoại giao dịch. Hãy vận dụng trí tưởng tượng phong phú của bạn và bạn sẽ phải ngạc nhiên với chính mình về những cách thức độc đáo mà bạn nghĩ ra và đem lại hiệu quả đáng kinh ngạc cho hình ảnh thương hiệu của mình.

Ngày thứ 7: Tiếp tục xây dựng mối quan hệ với các biên tập viên, phóng viên và các nhà sản xuất chương trình
Bạn tạo dựng được càng nhiều mối quan hệ với những đối tượng có thể giúp bạn quảng bá hình ảnh thì bạn sẽ càng có nhiều cơ hội. Thời điểm để thực hiện việc này không phải chỉ là khi bạn đã có một nội dung quảng cáo tuyệt vời. Hãy dành nhiều thời gian và cố gắng cho việc này. Một khi bạn có được một bản tin hay và được công chúng đón nhận, bạn sẽ biết phải liên lạc ngay với ai một cách nhanh nhất để đạt hiệu quả PR tốt nhất.

Chỉ cần dành một chút thời gian mỗi ngày thực hiện 7 bước này, bạn sẽ trở thành một chuyên gia PR ngay. Phần đầu tư hấp dẫn nhất trong kiểu xây dựng chiến lược PR này là chi phí. Trong lĩnh vực quảng cáo không chuyên nghiệp thì đây là loại hình quảng cáo ít tốn kém nhưng sẽ có hiệu quả, chỉ đòi hỏi ở bạn thời gian, công sức và chất xám.

Dưới đây là 10 chiến lược mà bạn có thể áp dụng trong những lúc hoạt động kinh doanh đình trệ

1. Dự liệu thị trường chính xác hơn

Số liệu thống kê cho thấy rằng, các chủ doanh nghiệp mới lập nghiệp dành 40 – 60% thời gian của mình cho hoạt động marketing hoặc các hoạt động liên quan. Ðối với những doanh nhân tỉnh táo và có tầm nhìn, thì lúc kinh doanh đình trệ luôn là thời gian tốt để vạch ra và triển khai một sáng kiến marketing khác.

Cần phải tiếp tục đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của mình một cách sáng tạo và hiệu quả.

2. Nghỉ ngơi

Chiến lược này được thực hiện nếu bạn cảm thấy thoải mái với hoạt động kinh doanh của mình và khi những công việc nào đó đã hoàn thành. Hãy dành thời gian để ngỏ, đọc vài cuốn sách hay và tìm trò giải trí. Ðôi khi, những lúc nghỉ ngơi, thư giãn lại có thể giúp bạn tạo ra những ý tưởng sáng tạo đem lại lợi nhuận.

3. Tiến lên phía trước

Khi kinh doanh đình trệ, bạn có thể hướng tới những kế hoạch tuần hoặc kế hoạch tháng. Hãy tính xem liệu nên có biện pháp gì cho hoạt động kinh doanh của mình trong mấy tháng tới. Việc đó cô thể giúp bạn cảm thấy tự tin hơn để vượt qua những thời điểm khó khăn hiện tại.

4. Ðầu tư hờn nữa cho đào tạo/học tập

Khi kinh doanh đình trệ, nên nghĩ đến việc nâng cao kiến thức và những kỹ năng của mình. Hãy tham gia các lớp học phù hợp để học hỏi thêm trong lĩnh vực của mình. Dựa vào những kiến thức mới, bạn có thể tạo ra thêm những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, qua đó thu hút nhiều khách hàng hơn.

5. Không sao lãng khách hàng cũ/khách hàng hiện tại

Hầu hết các doanh nghiệp nhỏ chú tâm đến việc tìm kiếm khách hàng mới nhiều hơn so với việc duy trì khách hàng cũ. Lúc kinh doanh đình trệ là thời gian tốt để củng cố quan hệ và thăm dò nhu cầu của các khách hàng cũ. Qua những tiếp xúc này, khách hàng sẽ nhớ đến bạn và bạn có dịp để giới thiệu, mời chào.

Thật sự, sẽ dễ dàng hơn khi bán hàng cho người mà đã từng mua hàng hóa của mình trước đó. Chính vậy, không được sao lãng đối với nhóm khách hàng rất đáng quý này.

6. Khuyến mãi hàng mẫu để khách hàng thử dùng

Nếu bạn muốn thu hút thêm các khách hàng tiềm năng, khi hoạt động đình trệ hãy nghĩ ngay đến việc đầu tư cho các chương trình khuyến mãi hàng mẫu, hàng dùng thử, tổ chức các cuộc thảo luận,… để lôi kéo thêm khách hàng tiềm năng.

7. Lập kế hoạch mới

Dành thời gian để đánh giá tiến độ thực hiện công việc so với mục tiêu đề ra để từ đó đưa ra những điều chỉnh cần thiết. Hãy sử dụng "thời gian đình trệ" để lập kế hoạch thực hiện những dự án mới hoặc mở rộng kinh doanh.

8. Tăng cường các mối quan hệ đã có

Sử dụng thời gian này để bổ sung các mối quan hệ quan trọng đối với bạn. Ðây là dịp để bạn có thể dành nhiều thời gian hơn cho gia đình và bạn bè. Những mối quan hệ gần gũi này nhiều khi trợ giúp bạn rất nhiều trong công việc kinh doanh.

9. Ðẩy mạnh giao du/hòa nhập để tạo ra những mối quan hệ mới

Hãy dành "thời gian đình trệ" để tăng cường gặp gỡ, tiếp xúc với nhiều đối tượng khác nhau, qua đó có thể trao đổi, học hỏi kinh nghiệm, có dịp để đưa ra những chào hàng, đồng thời có thể giúp họ tiếp cận những nguồn hàng phù hợp.

10. Nâng cấp thiết bị hoặc quy trình

Khi kinh doanh "đình trệ", bạn có thể tìm được những cách tiến hành kinh doanh dễ dàng hơn, hiệu quả hơn và ưu việt hơn. Bạn nên nâng cấp thiết bị sao cho bạn có thể phục vụ khách hàng tốt hơn, đồng thời cải thiện quy trình bán hàng của mình hoặc đầu tư thêm cho công tác đào tạo nhân viên.

Vậy, cụ thể IR là gì và doanh nghiệp phải thực hiện công tác đó như thế nào?

Kinh doanh giỏi cần quan hệ tốt với cổ đông

Nói về thương trường, xưa ông cha ta đã có câu “buôn tài không bằng dài vốn”, cho đến nay, câu phương ngôn này vẫn còn nguyên giá trị. ở thời chứng khoán, các doanh nghiệp có rất nhiều cơ hội để… “kéo dài” vốn của mình, trong đó cách phổ biến nhất là phát hành thêm trái phiếu, cổ phiếu.

Tuy nhiên, không phải cố phiếu, trái phiếu của doanh nghiệp nào cũng bán được. Hàng loạt hiện tượng nhà đầu tư bỏ cọc (mua cổ phiếu)… chạy lấy người thời gian qua đã nói lên điều đó. Vậy vì sao, cùng có kết quả kinh doanh tốt nhưng có doanh nghiệp thì thu hút được nhà đầu tư, có doanh nghiệp lại bị… hờ hững?

Câu kết luận ở đây là: Kinh doanh tốt cũng quan trọng nhưng không quan trọng bằng quan hệ tốt với nhà đầu tư.

Đa số chưa có bộ phận IR

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam khái niệm IR hiện thời cũng giống như khái niệm PR (public relation) hơn 10 năm trước đây. Do đó có thể nhận thấy, trong thời gian tới, hoạt động IR sẽ trở thành trào lưu mới trong các doanh nghiệp Việt, đặc biệt là các doanh nghiệp niêm yết.

Tuy nhiên, hiện tại, rất nhiều doanh nghiệp chưa nhận thức ra điều này, đa số doanh nghiệp chưa có bộ phận IR.

Ngay cả FPT – một công ty nổi tiếng có cổ phiếu ảnh hưởng khá lớn đến VN-Index cũng mới chỉ thành lập Ban quan hệ cổ đông sau khi gặp khủng hoảng trong quan hệ với nhà đầu tư. Hoạt động IR yếu kém cũng là nguyên nhân chính tạo ra đất sống cho các loại tin đồn trên thị trường chứng khoán hiện nay.

Theo ông Đào Lê Minh, Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu và đào tạo chứng khoán (Ủy ban Chứng khoán) thì hiện nay ở Việt Nam cả doanh nghiệp và cổ đông đều chưa coi trọng vai trò của nhà đầu tư theo đúng nghĩa của nó. Thực ra, nhà đầu tư có vai trò rất quan trọng đến sự phát triển của doanh nghiệp vì: nhà đầu tư là người sẵn sàng bỏ tiền đầu tư giúp công ty thực hiện các dự án, kế hoạch kinh doanh và chia sẻ rủi ro cũng như cùng phát triển; nhà đầu tư cũng là người tham gia vào việc ra các quyết định quan trọng, định hướng cho sự phát triển lâu dài của công ty và cuối cùng nhà đầu tư còn là yếu tố vô cùng quan trọng giúp công ty quảng bá hình ảnh ra đại chúng, đóng góp vào sự phát triển bền vững, quyết định yếu tố thành bại của công ty.

Chính vì vậy, người ta mới nói rằng, thị trường vốn là thị trường của niềm tin. Điều gì sẽ xảy ra với một ngân hàng và một công ty cổ phần khi tất cả khách hàng ồ ạt rút vốn và bán cổ phiếu hẳn ai cũng có thể thấy rõ.

Nên tổ chức hoạt động IR như thế nào?

Tác giả cuốn "The power of corporate communication" (Sức mạnh của quan hệ thông tin doanh nghiệp), Giáo sư Paul Argenti định nghĩa: IR là tất cả các hoạt động công bố thông tin của doanh nghiệp với nhà đầu tư, nhằm thỏa mãn cung cầu về thông tin mang lại lợi ích cho cả hai bên.

Hay nói cách khác, IR là hoạt động chuyên biệt trong hoạt động quan hệ công chúng (PR) của doanh nghiệp bao gồm hai nghiệp vụ tài chính và truyền thông có vai trò: xây dựng chiến lược cổ đông, công bố thông tin, cầu nối giữa doanh nghiệp và nhà đầu tư và quảng bá hình ảnh doanh nghiệp.

Có thể nói giá cổ phiếu của một doanh nghiệp là do nhà đầu tư quyết định mà thông tin chính là nền tảng cho mọi quyết định của nhà đầu tư. Hoạt động IR đảm bảo cung (công bố thông tin theo yêu cầu) và cầu thông tin (hiểu nhu cầu thông tin của các đối tượng quan tâm).

Để làm tốt điều này, hoạt động IR phải giải quyết được ba vấn đề gây mất cân đối cung cầu thông tin như: thông tin không đủ, thông tin không rõ ràng, thông tin tới sai đối tượng mà điều kiện cần của hoạt động này là cam kết của Ban giám đốc doanh nghiệp, chiến lược cổ đông và nhân sự.

Cũng giống như PR, nếu như trước đây, rất nhiều doanh nghiệp gắn hoạt động PR với chi phí thì ngày nay đã coi PR là hoạt động đầu tư, IR cũng vậy.

Kinh nghiệm của các nước trên thế giới cho thấy đối với các doanh nghiệp nhỏ, có thể nâng cao chất lượng của hoạt động IR đồng thời tiết kiệm chi phí bằng cách thuê công ty chuyên nghiệp làm dịch vụ này. Cùng với nhận thức về vai trò quan trọng của công tác cổ đông trong các doanh nghiệp, trong thời gian tới cũng sẽ xuất hiện nhiều đơn vị làm dịch vụ IR mà chủ yếu sẽ là các công ty chứng khoán.

Câu trả lời là cũng còn tùy. Có những thời điểm mà việc thay đổi nhãn hiệu của công ty rất quan trọng và có những thời điểm lại trở thành vô cùng nguy hiểm. Hãy nhớ rằng việc xây dựng nhãn hiệu phải phản ánh đúng về công ty của bạn, chứ không chỉ là cái mà bạn muốn nó có. Bạn phải đảm bảo rằng nhận thức của khách hàng về công ty phải tương ứng với mong muốn của họ, hoặc không phải sửa đổi hình ảnh về công ty ít nhất là trong dài hạn. Trước khi bạn xây dựng lại nhãn hiệu, cần phải có một cái gì đó khác biệt về doanh nghiệp của bạn, về sản phẩm hoặc dịch vụ – tất nhiên, trừ khi hình ảnh của doanh nghiệp không phản ánh chính xác về doanh nghiệp.

Bạn cũng phải luôn nhớ rằng bạn càng thay đổi nhãn hiệu của bạn triệt để bao nhiêu, thì bạn càng bị mất các khách hàng hiện thời bấy nhiêu. Điều này không hề thú vị chút nào,nhưng lại giống như một quy luật tất yếu. Chẳng hạn, nếu bạn đang thu hút các khách hàng ưa thích giá rẻ nhưng bạn lại thay đổi nhãn hiệu để thu hút những người tạo dựng thị hiếu cao cấp, thì nhóm các khách hàng trước đây của bạn chắc chắn cũng sẽ thay đổi. Bạn phải lên kế hoạch cho khả năng này! Muốn tránh rủi ro trong việc thay đổi hình ảnh bạn phải chứng tỏ được chất lượng sản phẩm hay dịch vụ mà công ty đưa ra! Muốn như vậy, bạn nên có sự đầu tư cho hình ảnh muốn gầy dựng trước khi đưa ra thị trường. Nhưng nếu bạn không thể làm được điều này, thì bạn đừng cố đánh đổi mạng lưới khách hàng rộng hơn của bạn với việc thay đổi nhãn hiệu. Đơn giản là bạn không thể thỏa mãn cho tất cả mọi người.

Đó là lý do tại sao các công ty nổi tiếng có thị phần lớn luôn xem xét việc điều chỉnh nhãn hiệu của họ trước khi thay đổi hoàn toàn. Tên tuổi và hình ảnh của bạn chứa đựng giá trị, dù cho bản thân bạn thấy chán ghét nó. Diện mạo của bạn trông lạc hậu ư? Hãy cân nhắc việc nâng cấp nó bằng cách giữ lại những yếu tố thiết kế chủ chốt vẫn có hiệu quả và làm mờ nhạt đi những yếu tố không có hiệu quả. Hãy giữ lại tên của bạn hoặc chỉ thay đổi nó một chút mà thôi. Chìa khóa là làm cho diện mạo của bạn tươi mới mà không làm mất đi diện mạo gốc và do đó không làm mất khách hàng.

Có lẽ vấn đề phổ biến là doanh nghiệp nhỏ thường không có hình ảnh phản ánh đúng nhãn hiệu của nó ngay từ buổi ban đầu. Một logo chất lượng xấu hoặc một website thiết kế vụng về sẽ phá hoại mọi công ty dù lớn hay nhỏ. Liệu hình ảnh của bạn như được nêu trong các tài liệu bán hàng có phản ánh sản phẩm của bạn, sứ mệnh của bạn và các giá trị của bạn không? Chúng phải là như vậy. Việc xây dựng nhãn hiệu là việc sử dụng “phần trí óc” để tác động đến “phần thị trường” – điều này tất nhiên cần song song với chất lượng sản phẩm bạn đề ra. Không thể đánh bóng một hình ảnh doanh nghiệp với cái vỏ rỗng.

Ngoài ra, nều đang lựa chọn chuyển hướng sang đầu tư trong một lĩnh vực mới doanh nghiệp cũng cần đánh bóng hình ảnh công ty, hoặc chí ít là quảng bá cho lĩnh vực mới đó của công ty- có thể là một xu hướng ngành mới, thị trường mới hoặc sắp tung ra một sản phẩm mới. Nếu bạn quyết định thực hiện việc đánh bóng toàn bộ, thì hãy bắt đầu từ một chiến lược hoàn chỉnh dựa trên các số liệu về doanh thu và lợi nhuận, chứ không phải là từ sự mệt mỏi vì phải đảm bảo tính nhất quán trong tiếp thị.

Việc xây dựng lại nhãn hiệu phải được tiến hành một cách thận trọng và toàn diện. Tốt nhất là bạn nên thay đổi mọi thứ cùng một lúc. Làm lại logo (và tên nếu cần thiết) và các tiêu chuẩn về nhãn hiệu, sau đó áp dụng chúng cho mọi công cụ bán hàng – từ danh thiếp và website đến hình vẽ và tài liệu quảng cáo. Tất nhiên việc này rất tốn kém và đòi hỏi phải phân tích chi phí – rủi ro. Nếu bạn chỉ có đủ tiền để thay đổi từng thứ một, thì hãy chú trọng vào những thứ được gửi đầu tiên đến khách hàng. Chẳng hạn một doanh nghiệp bán lẻ phải xem xét hình vẽ và/hoặc nội dung quảng cáo trong sổ điện thoại, trong khi một hãng B2B có thể tập trung vào website của mình.

Nếu bạn thay đổi tên doanh nghiệp, thì hãy nhớ rằng việc thay tên một sản phẩm cho tên công ty hầu như không phải là ý tưởng hay, thậm chí khi sản phẩm của bạn nổi tiếng trong ngành đó. Làm như vậy có thể tự giới hạn bản thân, gây khó khăn cho bạn khi theo kịp những thay đổi của ngành trong tương lai.

Ngày nay, việc xây dựng nhãn hiệu đòi hỏi nhiều yếu tố ngoài nguồn vốn đầu tư còn cần những kế hoạch nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi đưa ra một dự án đổi mới nào. Hậu quả có thể là bạn đánh mất đi lợi nhuận đang có mà lại đem lại cho bản thân những rủi ro không đáng. Bạn phải lựa chọn. Việc sáng tạo lại doanh nghiệp của bạn hết lần này đến lần khác không phải là ý tưởng hay, nhưng thích nghi với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng và định hướng phát triển của ngành cũng cực kỳ quan trọng. Hãy kiểm soát việc xây dựng nhãn hiệu chiến lược và phù hợp để làm bạn khác biệt với đối thủ cạnh tranh.
John Williams là người sáng lập và chủ tịch của chuyên mục “Hình ảnh và Nhãn hiệu” trên trang Entrepreneur.com

Bên cạnh đó, bạn hãy ghi lại những sở thích, những nhu cầu của các khách hàng, cũng như phong cách riêng của từng người. Nếu như trước đó, khách hàng đã từng sử dụng những dịch vụ giống như của bạn, thì bạn hãy thử thăm dò để học hỏi thêm kinh nghiệm từ những lời phàn nàn và khen ngợi của khách.

2. Tuân theo một nguyên tắc vàng: Khách hàng là thượng đế

Hãy cho khách hàng thấy được phong cách phục vụ chuyên nghiệp và uy tín của bạn. Khách hàng là nhân tố đóng góp vào sự thành công của một doanh nghiệp. Quan tâm, phục vụ khách hàng tận tình và xây dựng một mối quan hệ bền vững chính là một trong những cách thức hữu hiệu nhằm xây dựng uy tín cho doanh nghiệp.

3. Uy tín là chìa khoá vàng
Khi bạn thực hiên một dự án nào đó, bạn phải hoàn thành nó trong một khoảng thời gian nhất định, hãy cố gắng hoàn thành công việc đúng thời hạn cho dù bạn phải hi sinh những lợi ích cá nhân của mình. Sự tận tụy sẽ tạo uy tín cho doanh nghiệp của bạn. Khách hàng sẽ sớm nhận ra rằng bạn chính là người mà họ có thể tin tưởng.

4. Giữ kín công việc giữa bạn và khách hàng
Bạn không nên tiết lộ công việc làm ăn giữa bạn và khách hàng cho bất kỳ ai, thậm chí là mẹ bạn và hãy tập cho mình thói quen dọn sạch cả những giấy tờ trên bàn làm việc của bạn trước khi ra về.

5. Tạo cơ hội cho khách hàng hiểu rõ về doanh nghiệp của bạn
Khách hàng cũng cần phải học cách hợp tác với bạn. Khi bắt đầu kinh doanh, hãy lập ra những tiêu chí và đặc điểm giữa những việc mà bạn có thể làm và không thể làm được.

Điều quan trọng là bạn nên giữ thái độ thẳng thắn với khách hàng. Hãy thảo luận về các nguyên tắc của doanh nghiệp bạn với các đối tác. Không nên ngại ngùng khi bàn bạc về vấn đề tiền nong và điều kiện thanh toán. Tốt nhất là làm rõ tất cả mọi thứ ngay từ khi bắt đầu tiến hành hợp tác vì không ai thích những điều "ngạc nhiên".

6. Bảo vệ doanh nghiệp và khách hàng của bạn
Doanh nghiệp của bạn cần phải được bảo vệ trước những nghĩa vụ pháp lý. Không một doanh nghiệp nào muốn rơi vào các vụ kiện tụng khi tiến hành công việc kinh doanh. Bạn phải có nghĩa vụ pháp lý nếu bạn gây tổn hại đến các cá nhân và các doanh nghiệp. Bạn có thể phải đền bù những tổn thất cho họ. Và kết quả là sẽ có nhiều rủi ro cho công việc kinh doanh và tài sản cá nhân của bạn.

7. Biết rõ khả năng của mình
Trước khi bạn hợp tác với khách hàng, bạn phải chắc chắn rằng bạn sẽ cung ứng các dịch vụ mà khách hàng yêu cầu đúng thời gian và chỉ đồng ý khi bạn biết bạn có thể đảm nhận và hoàn thành xuất sắc công việc đó. Không nên chỉ vì muốn chứng tỏ khả năng của mình mà chấp nhận những thương vụ mà bạn không thể đảm nhận. Và tồi tệ hơn trong khi bạn không đúng hẹn và xin gia hạn thêm cho những hợp đồng.

8. Nếu như bạn phải nói không
Nếu như có một công việc mà bạn hoàn toàn không muốn làm vì một vài lý do, thì bạn nên nói rằng kế hoạch của bạn không cho phép thay vì nói rằng bạn không thích công việc này.

Hoặc bạn có thể thẳng thắn nói với khách hàng rằng dự án của họ nằm ngoài chuyên môn của bạn và họ nên tìm những người có kỹ năng đáp ứng được nhu cầu. Khách hàng sẽ đánh giá cao bạn hơn vì sự trung thực của bạn. Bạn nên nói "không" một cách lịch sự và đừng bao giờ phê bình khách hàng.

9. Khi bạn cung ứng sản phẩm dịch vụ không đúng hạn
Khi bạn đã không thể cung ứng sản phẩm dịch vụ đúng thời hạn thì bạn nên nói với khách hàng và đưa ra lời xin lỗi cùng với lời hứa là bạn sẽ hoàn thành dự án càng sớm càng tốt.

Hoặc bạn chỉ ra những sáng tạo và đảm bảo rằng bạn có mọi thông tin chính xác liên quan về dự án, khách hàng sẽ thấy phong cách làm việc của bạn rất chuyên nghiệp. Bạn nên sắp xếp một cuộc gặp gỡ với khách hàng để trao đổi và bàn về những vấn đề phát sinh khiến cho dự án có thể không được hoàn thành đúng hạn.

Hãy luôn thông báo cho khách hàng dự án đang được diễn ra như thế nào. Nhưng nên nhớ một điều cấm kỵ là: Không nên giải thích với khách hàng lý do chậm trễ là vì một khách hàng khác. Bất kỳ khách hàng nào cũng đều muốn họ là khách hàng quan trọng nhất của bạn.

10. Một sự hợp tác lâu dài
Khi một ngày làm việc kết thúc, bạn hãy đặt cho mình những câu hỏi: Khách hàng này có đóng góp cho sự phát triển của bạn chưa ? Bạn sẽ có cách nhìn tốt hơn về giá trị thực sự của từng khách hàng. Hãy nhớ rằng, không phải bất kỳ hợp đồng nào cũng có giá trị. Bạn cần đánh giá đúng mức về khách hàng của mình.

Đáp: Tôi có thể hiểu sự lo lắng của bạn về việc tuyển dụng một CEO phù hợp hoặc tốt nhất. Mọi thành công và thất bại của các công ty có thể xuất phát ở mọi nấc thang quản lý, nhưng cuối cùng CEO là người phải chịu trách nhiệm về mọi hậu quả.

Chắc chắn là không có một CEO hoặc ông chủ “tốt duy nhất”. Cá nhân này là sự kết hợp của các đặc điểm, hành vi, tính cách, kiến thức, kỹ năng và năng lực cá nhân và nghề nghiệp. Các nhà nghiên cứu quản lý chưa xác định được những nhân tố nào trong số này đi kèm với các lý thuyết quản lý hoặc lãnh đạo nào là hiệu quả nhất. Tuy nhiên, hầu hết mọi người đều nhất trí rằng sự thành công chắc chắn phụ thuộc vào việc kết hợp tốt nhất các nhân tố đó với môi trường hoặc văn hoá của công ty bạn. Chẳng hạn CEO thành đạt của IBM có thể không thành công ở chuỗi siêu thị của bang hoặc các cửa hàng sửa chữa đồ công nghệ cao. Thất bại hay thành công không chỉ bắt nguồn từ bên trong cá nhân, mà còn từ việc cá nhân đó làm việc trong nền văn hoá hiện thời hoặc nền văn hoá tương lai mà CEO đó nỗ lực để xây dựng.

Bạn dường như đã có ý niệm về tầm quan trọng của một CEO tiềm năng phù hợp với văn hoá doanh nghiệp bạn. Hãy để tôi cung cấp thêm một số ý tưởng và câu hỏi để tăng thêm nhận thức của bạn về những khía cạnh tạo nên văn hoá công ty và những nhân tố cần thiết mà một ứng cử viên CEO phải có nhằm làm việc hiệu quả trong môi trường văn hoá đó.

Trước hết, văn hoá nói chung được định nghĩa là tổng hoà các hành động, cấu trúc, chính sách, niềm tin, truyền thuyết, nghi lễ, lịch sử và giá trị của một nhóm hoặc tổ chức. CEO và những người mà ông/bà ta tin tưởng và/hoặc ủy quyền phải có trách nhiệm sáng tạo hoặc phát triển các khía cạnh hiện thời của văn hoá đó.

Nếu bạn muốn nâng cao cơ hội tuyển dụng được ứng cử viên tốt nhất cho văn hoá của bạn, thì bạn cần đánh giá kỹ môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp  bạn, dù cho tổ chức của bạn lớn hay nhỏ đến cỡ nào. Chẳng hạn, CEO sẽ làm việc với ai: các CEO khác? Lãnh đạo cộng đồng? báo giới? Tầm nhìn của CEO về công ty của bạn là gì? Nó khác biệt với quan điểm của bạn đến mức nào? CEO muốn tiếp nhận công ty của bạn ở tình trạng như thế nào hay ứng cử viên đó hài lòng với tình trạng hiện thời? Người này có mục tiêu gì để chuyển từ thế giới hôm nay sang thế giới ngày mai? Điều đó sẽ được thực hiện như thế nào? Với chi phí bao nhiêu và cho ai? với mức độ thay đổi như thế nào? sử dụng quá trình thay đổi nào?

Ứng cử viên CEO tán thành những giá trị nào? Người này cảm nhận như thế nào về các giá trị: trung thực, liêm chính và đạo đức? Các vấn đề liên quan đến kết quả như năng suất lao động, doanh thu và chất lượng? Các giá trị như làm việc độc lập hay làm việc theo nhóm? Phong cách lãnh đạo có tổ chức cao độ hay ít tính tổ chức. Các quy trình độc đoán hay dân chủ? Hướng tới con người hay hướng tới năng suất? Tin tưởng hay không tin tưởng? Sáng tạo hay tập trung vào hiện tại? Chấp nhận rủi ro hay đảm bảo an toàn?

Tất nhiên, đây chỉ là một số  mô tả có thể giúp xác định một CEO thành công. Bước căn bản nhất đối với bạn và đồng nghiệp của bạn là trả lời những câu hỏi này. Sau đó, xem lại các bản lý lịch và phỏng vấn ứng cử viên để xác định họ gần với bức tranh mô tả về ứng cử viên lý tưởng đối với công ty của bạn đến mức nào. Trong quá trình đưa ra quyết định, hãy đặt các câu hỏi phù hợp với ứng cử viên đó và yêu cầu người đó phải trả lời một cách cụ thể và có thể đo lường được kể cả các ví dụ mà ứng cử viên đã làm hoặc không làm trong các tình huống khác nhau.
                                                                                                                                         David G. Javitch
TS. David G. Javitch, là nhà tâm lý học tổ chức và chủ tịch của Javitch Associates, một công ty tư vấn tổ chức ở Newton, Massachusetts. Với hơn 20 năm kinh nghiệm làm việc với giám đốc điều hành của nhiều ngành khác nhau, Javitch là một tác giả được thế giới công nhận, diễn giả chính và chuyên gia tư vấn về các vấn đề quản lý và lãnh đạo quan trọng.

Bạn từng nghĩ rằng được Walmart hoặc Oprah đặt hàng sẽ là giấc mơ trở thành hiện thực của mọi chủ sở hữu doanh nghiệp nhỏ. Tuy nhiên, việc thành công quá nhanh chóng lại thường có thể sớm biến thành cơn ác mộng tồi tệ nhất của công ty. Một doanh nghiệp nhỏ thiếu vốn, nhân lực hoặc cơ sở vật chất để thực hiện một hợp đồng lớn hoặc quảng bá trên toàn quốc có thể nhanh chóng bị rối loạn khi sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty trở thành cơn sốt trên thị trường.

Mặc dù mọi công ty phải có sẵn một kế hoạch chiến lược trước khi ngày trọng đại đó đến, nhưng hầu hết các chủ doanh nghiệp nhỏ quá bận rộn với việc cố gắng để sinh tồn, điều này đã làm cho kế hoạch luôn bị gác qua một bên. Đó là lý do chúng tôi đưa ra 10 bước hướng dẫn sau để giúp bạn tư duy nhanh và phản ứng nhanh khi mọi việc xảy ra.

1. Hít thở sâu. Đừng chi tiêu bằng thẻ tín dụng của bạn ở mức tối đa, bật nút một chai sâm banh lớn hoặc làm bất kỳ cái gì kỳ quặc. Mặc dù việc ăn mừng là một mong muốn rất tự nhiên, nhưng hãy nhớ rằng một hợp đồng lớn hoặc một bài viết nổi tiếng không có nghĩa là tiền sẽ chảy vào tài khoản của bạn – ít nhất là vào ngày hôm nay. Vì vậy, đừng vội chi tiền mua một chiếc Ferrari hoặc đi du lịch ở miền nhiệt đới. Ngoài ra, bạn hãy nhớ rằng phần doanh thu tăng thêm mà bạn tuyên bố có thể buộc bạn phải trả thêm tiền cho nhân công, nguyên liệu và chi phí hành chính – và có thể buộc bạn phải vay thêm vốn nữa. Barbara Unell, ở Leawood, Kansas, tác giả cuốn sách hướng dẫn cách làm cha mẹ bán rất chạy trên Oprah cách đây tám năm, nói “Sự thành công về tài chính thật ngọt ngào, nhưng nó không làm thay đổi cách sống của tôi”.

2. Vạch chiến lược. Hãy lên danh sách những việc cần làm, cân nhắc các con số và sắp đặt nhân lực và công việc sản xuất của bạn. Chiến đấu trên giấy (hoặc bảng tính trên máy tính) sẽ dễ dàng hơn là cứ thực hiện trước rồi hỏi lại sau. Dù cho khách hàng của bạn có gây áp lực đến mức nào buộc bạn phải giao hàng ngay lập tức, thì bạn vẫn cần phải ngồi lại với đối tác hoặc nhân viên để vạch kế hoạch tấn công. Đối với một công ty sản xuất hoặc một nhà bán sỉ, điều này có nghĩa là ước tính xem khách hàng của bạn sẽ mua bao nhiêu đơn vị sản phẩm và chi phí cần thiết để sản xuất hoặc nhập khẩu chúng. Một công ty dịch vụ như một đại lý quảng cáo hoặc công ty thiết kế web sẽ phải ước tính cần thêm bao nhiêu nhân viên hoặc nhà thầu độc lập để thực hiện một số lượng lớn các đơn đặt hàng mới.

3. Huy động vốn. Trước khi bạn ký kết một hợp đồng thuê ngoài giá trị lớn hoặc bắt đầu đặt mua hàng nhập khẩu, điều quan trọng là phải xác định được bạn sẽ cần bao nhiêu vốn lưu động để đáp ứng nhu cầu thị trường. Vì nhân viên và nhà sản xuất nói chung sẽ không chờ đợi cho đến khi bạn bán được sản phẩm và thu tiền về để trả cho họ, nên bạn sẽ cần một khoản tiền để trả cho họ ngay lập tức.

Nếu bạn đang có sẵn một doanh nghiệp với tình hình tài chính tốt, thì cú điện thoại đầu tiên của bạn sẽ là cho ngân hàng của bạn để thiết lập một khoản tín dụng hoặc tăng hạn mức tín dụng hiện thời của bạn. (Một khoản tín dụng giống như một tài khoản thu phí cuốn chiếu mà bạn có thể rút tiền khi bạn cần và chỉ trả tiền lãi cho khoản tiền mà bạn nợ). Các nhà cung cấp cũng có thể sẵn lòng cấp vốn và/hoặc tín dụng mà bạn cần để thực hiện hợp đồng. Và đừng quên thẻ tín dụng. Andrew Brunger, đồng sáng lập Kol Design, một công ty ở thành phố New York chuyên sản xuất các sản phẩm cao cấp về tắm và chăm sóc cơ thể, nói: “Do điểm xếp hạng tín dụng của cá nhân bạn sẽ bị ảnh hưởng, nên bạn chỉ nên dùng thẻ tín dụng để tài trợ cho một hợp đồng mua hàng có uy tín, chứ không phải là tài trợ cho cả thương vụ làm ăn. Với mức độ tín dụng tốt, bạn có thể thiết lập một dòng tín dụng có giá trị tới 250.000 $ cho việc kinh doanh của bạn mà không phải nỗ lực gì nhiều”.

4. Tìm kiếm sự hỗ trợ. Hãy gọi điện cho các nhà cung cấp, các mối quan hệ cá nhân và dùng Internet để tìm kiếm các hỗ trợ khác. Nếu bạn nghĩ bạn có thể tự làm một mình, thì hãy nghĩ lại. Dù cho bạn có làm việc chăm chỉ đến đâu, thì bạn chỉ có 24 giờ một ngày và bạn phải dành ra 7 hoặc 8 tiếng để ngủ. Đó là lý do tại sao bạn phải tìm kiếm những người có thể giúp được bạn.

Nếu công ty của bạn đã có sẵn nhân viên, hãy yêu cầu họ làm thêm giờ để giúp bạn vượt qua giai đoạn khó khăn. Nếu bạn chỉ có một mình, thì bạn có thể nhờ vả bạn bè và gia đình giúp bạn hoặc, nếu họ không có những kỹ năng mà bạn cần, bạn có thể đăng quảng cáo trên các trang web như craigslist để tìm kiếm những người làm việc tự do có năng lực và các nhà thầu độc lập. Nhưng hãy nhớ rằng: sự thành công nhanh chóng của bạn có thể không bền vững, vì thế đừng cam kết thuê nhân công dài hạn có trả đủ thuế và phúc lợi cho đến khi bạn chắc chắn rằng vận may của công ty bạn sẽ lâu bền.

5. Xúc tiến hợp tác sản xuất. Một doanh nghiệp nhỏ sản xuất xà phòng bằng phương pháp thủ công sẽ chịu áp lực nặng nề nếu phải một mình thực hiện một hợp đồng 1 triệu đơn vị sản phẩm cho một chuỗi công ty quốc gia lớn. Đó là lý do tại sao cần hợp tác với các nhà sản xuất ở Mỹ và nước ngoài là người có thể lấy mẫu sản phẩm của bạn và sản xuất với số lượng lớn. Mặc dù không thiếu các nhà cung cấp được liệt kê trên Internet, nhưng không dễ tìm được một nhà sản xuất đáng tin cậy có thể giao hàng với chất lượng cao. Cách tốt nhất đối với bạn là liên hệ với hiệp hội thương mại trong ngành kinh doanh của bạn và các ấn phẩm thương mại hàng đầu của hiệp hội (tạp chí ngành) để tìm chuyên gia tư vấn và người giới thiệu.

6. Thiết lập mạng lưới phân phối. Khi tin tức về sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn lan rộng, bạn có thể bắt đầu nhận được hợp đồng từ người tiêu dùng và nhà bán lẻ trên toàn quốc. Nếu bạn giống như mọi doanh nghiệp khác, thì bạn sẽ cần sự giúp đỡ để bán hàng và đáp ứng các hợp đồng đó. Thay vì thuê một giám đốc quản lý bán hàng quốc gia và mở văn phòng ở các thành phố lớn, một phương án hiệu quả chi phí hơn là bán sản phẩm của bạn thông qua các văn phòng đại diện của nhà sản xuất. Những văn phòng đại diện này (hoặc công ty đại lý) đóng vai trò là các đại lý bán hàng độc lập cho nhiều dòng sản phẩm và chỉ hưởng hoa hồng. Chẳng hạn trong ngành may mặc, giày dép và đồ chơi, các văn phòng đại diện thường hưởng 20% hoa hồng cho mọi sản phẩm mà họ bán được. Hầu hết các văn phòng đại diện thường có mối quan hệ lâu dài với các nhà bán lẻ mà họ bán hàng cho và thường tài trợ cho các quầy hàng ở các hội chợ thương mại hàng đầu để trưng bày sản phẩm của khách hàng của họ.

7. Giao tế với khách hàng của bạn. Giao tế là dòng máu sống của mọi mối quan hệ kinh doanh, nhưng nó thậm chí còn quan trọng hơn khi nhu cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn đột ngột tăng mạnh. Sai lầm lớn nhất của chủ doanh nghiệp là không cảnh báo khách hàng về sự chậm trễ trong chuyên chở hoặc sản xuất cho đến khi đã quá muộn. Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành may mặc và đồ chơi vì thời vụ rất quan trọng.
Các nhà sản xuất không liên hệ với các khách hàng bán lẻ và bán buôn chủ chốt có thể không những bị ném trứng thối vào mặt mà còn gặp phải tình trạng hàng tồn kho không thể bán được. David Bradford, một nhà thầu ở Holtsville, New York đã nói về điều này như sau: “Trong ngành xây dựng, có rất nhiều thứ nằm ngoài tầm kiểm soát của bạn. Tôi thà nói thật với khách hàng của mình và để họ cáu giận với tôi trong năm phút còn hơn là phải xin lỗi và thiêu rụi đường làm ăn của tôi mãi mãi”.

8. Đẩy mạnh thành công của bạn. Điều khó khăn nhất khi đạt được thành công nhanh chóng là giữ cho nó tiếp tục. Bạn sẽ không mong đợi là cuối cùng bị bế tắc với một kho hàng đầy những hàng hoá tốt. Hãy tạo dựng những cái đuôi kéo dài kiểu như các cuốn sách Súp gà (Chicken Soup) hoặc xê ri Cho những người chưa biết gì (For Dummies) là một cách giữ cho nhãn hiệu của bạn sống mãi. Một cách khác là tìm kiếm các thị trường mới cho sản phẩm và dịch vụ của bạn hoặc những cách khác để quảng bá về chúng. Barbara Unell, tác giả cuốn sách về cách làm cha mẹ nổi tiếng toàn quốc, trở nên đột ngột nổi tiếng vào năm 1996 khi cuốn sách 20 Thói quen có thể dạy dỗ được được một nhà sản xuất cho Oprah phát hiện, gọi điện và yêu cầu bà tham gia xây dựng một buổi trình diễn đầy đủ về cuốn sách của bà. Không chỉ doanh thu cuốn sách của bà tăng gấp đôi, mà sự quảng bá từ buổi trình diễn còn dẫn đến các cuộc gặp gỡ, hội thảo và các dự án khác. Unell nhớ lại rằng: “Trước khi tôi thực hiện chương trình, tôi được giới thiệu bằng tên tuổi của tôi. Sau đó, tên của tôi trở thành ‘như được thấy trên Oprah’”.

9. Đầu tư cho tương lai. Mặc dù bạn thèm muốn thu được lợi nhuận từ sản phẩm tăng trưởng của bạn ngay lập tức, nhưng điều quan trọng là phải tái đầu tư một phần lợi nhuận đó để tăng trưởng doanh nghiệp của bạn. Dù cho việc này có nghĩa là trả nợ, mua thêm thiết bị, thuê thêm nhân công hay mở thêm cơ sở mới, đừng bỏ qua cơ hội này để làm cho tiền của bạn sinh lời cho bạn. Việc bạn bỏ tiền của chính bạn để vận hành doanh nghiệp của bạn bao giờ cũng rẻ hơn việc bạn đi vay tiền ngân hàng hoặc chia sẻ phần sở hữu doanh nghiệp cho nhà đầu tư khác. Dan Parisi, chủ sở hữu của website House.com có nhiều người truy cập, một website gắn kết người mua nhà với các nhà môi giới bất động sản, nói rằng ông ta đã tái đầu tư lợi nhuận của mình vào việc quảng bá và công nghệ. Parisi nói: “Khi chúng tôi tăng trưởng một cách tự nhiên mà không phải huy động vốn, mục tiêu của chúng tôi là đạt được sự hỗ trợ mà chúng tôi cần trong khi vẫn duy trì tỷ suất lợi nhuận”.

10. Học từ sai lầm của bản thân. Sau khi không còn niềm hân hoan từ việc tăng doanh thu nhanh chóng vào thời gian đầu tiên, hãy dành vài giờ đồng hồ để ngồi lại với nhân viên của bạn để vạch ra cái gì đúng, cái gì sao và cái gì mà bạn nghĩ là bạn có thể làm tốt hơn trong tương lai. Điều này sẽ giúp bạn chuẩn bị sẵn một chiến lược cho thời gian tới mà bạn chợt có được một sự tăng trưởng doanh thu nhanh chóng – có khi sẽ xảy đến sớm hơn bạn tưởng!
                                                                                                                                        Rosalind Resnick

Rosalind Resnick là chủ tịch và Giám đốc điều hành của Axxess Business Consulting, một công ty tư vấn quản lý về doanh nghiệp mới thành lập và doanh nghiệp nhỏ. Bạn có thể liên hệ với bà thông qua trang web của bà tại www.abcbizhelp.com.

Một cuộc thăm dò ‎ý kiến của các CEO mới tiến hành gần đây cũng cho thấy rằng sự hợp tác để giành lợi thế cạnh tranh đã tăng nhanh đến mức đang trở thành một yêu cầu cấp bách mang tính chiến lược tại nhiều công ty. Từ kết quả cuộc khảo sát này, các nhà nghiên cứu cũng đưa ra dự đoán đến năm 2008, có tới 62% các công ty trên toàn thế giới sẽ theo đuổi chính sách tìm kiếm các cơ hội hợp tác.

Nếu trước đây nhiều người lo ngại rằng sự cạnh tranh không lành mạnh và chính sách đóng cửa của một số quốc gia sẽ trở thành mối đe dọa đối với xu thế hội nhập trong kinh doanh, thì ngày nay sự phát triển của nhiều hình thức liên doanh, liên kết đã mở ra một viễn cảnh hợp tác mới theo những chiều hướng tích cực hơn. Các công ty đã nhận ra rằng bằng việc thúc đẩy và phát triển các mối quan hệ thân thiện vượt ra khỏi biên giới về vùng địa lý và nằm ngoài khuôn khổ của tổ chức, họ có thể tận dụng được nhiều cơ hội để tăng lợi nhuận. Trong khi một số công ty lớn trên toàn cầu đã bắt đầu thu về nhiều lợi nhuận từ việc thực hiện các hợp đồng BOP (Business process outsourcing), thì vẫn có nhiều đối tác kinh doanh chịu sự thất bại trong việc phát triển loại hình kinh doanh này.

BOP có thể hiểu là hợp đồng phát triển một nội dung nào đó với nhà cung cấp dịch vụ thứ ba. BOP được coi như là một phương thức tiết kiệm chi phí xây dựng và sản xuất những sản phẩm mà một công ty cần phải có. Tuy nhiên, đó không phải là sản phẩm chủ chốt trong việc duy trì vị trí của công ty trên thị trường, do vậy họ có thể thuê gia công ngoài. Trên thực tế sự hợp tác này không cần tốn quá nhiều giấy mực về mặt pháp lý, mà phụ thuộc vào con tim và khối óc của các bên đối tác. Trong một cuộc khảo sát mới đây do Liên minh đối tác kinh doanh toàn cầu (Global Business Partnership Alliance – GBPA) tiến hành, một vị CEO có kinh nghiệm lâu năm trong việc thực hiện các hợp đồng BOP đã phát biểu: “Thành công đến từ sự hợp tác = năng lực x thá