Gian hàng giày WT tại trung tâm thương mại Vincom – Ảnh: Anh Quân.

Vương Văn Thịnh, người sở hữu thương hiệu WT từng làm quản lý cấp cao một doanh nghiệp nhà nước lớn về da giày, nay tìm hướng đi riêng ở vị thế doanh nghiệp tư nhân.

“Tại sao lao động ngành da giày Việt Nam làm 12 tiếng một ngày mà lương vẫn thấp, vẫn nghèo!”, đó là điều đến giờ ông Thịnh vẫn còn tự hỏi, dù rằng đã làm cho liên doanh, cho nước ngoài thì năng suất công nhân đứng máy “không thể thấp được với họ”.

“Xuất khẩu da giày là nói cho vui thôi”, ông bảo thế. Khoảng 300 doanh nghiệp ngành da giày Việt Nam hiện nay, để xuất khẩu được thì gần như 100% là sử dụng thương hiệu của người khác, không được là chính mình.

Nguyên, phụ liệu thì chủ hàng nhập khẩu về, cán bộ kỹ thuật cũng đối tác đưa sang. Nói là chuyển giao kỹ thuật nhưng thực chất, công nhân Việt Nam chỉ thực hiện những công việc giản đơn nhất, bảo cắt thì cắt, ráp nối thì ráp nối…

“Mấy năm trước tôi làm xuất khẩu, tôi biết, giá đôi giày có là 100 USD thì chi phí gia công cũng chỉ từ 0,7-1 USD/đôi, gồm cả lương của ông tổng giám đốc cho đến cô lao công, toàn bộ khấu hao thiết bị, tiền điện nước, nhà sưởng, văn phòng phẩm…”, ông Thịnh nói, “Chỉ một đô mỗi đôi thì cách gì lương công nhân cao lên được!”.

Nhưng “đau” nhất là để làm ra đôi giày vẫn gắn mác ngoại hiện nay, người công nhân Việt cũng có thể làm tốt. Ông Thịnh cân nhắc, nếu nhập da của Ý, chất lượng nhân công đảm bảo thì chất lượng đôi giày cũng tương đương.

“Thế nên tôi muốn những phần giá trị gia tăng cao mình cũng phải được hưởng hết. Da mình mua loại tốt nhất, kê độn chưa tốt thì phải tiếp tục cải tiến thôi…”, ông nói chắc nịch. “Tôi cho rằng, muốn phát triển lâu dài, không dùng thương hiệu của mình thì suốt đời này mình đi gia công cho nước ngoài”.

Âm thầm chuẩn bị cả chục năm nay, chỉ vài năm gần đây, thương hiệu giày WT mới “khai khẩn” được một phần thị trường nội địa, chủ yếu ở phân khúc giày nam cao cấp, giá trung bình khoảng 1 triệu đồng/đôi.

Với đối tượng khách hàng nam, đặt nặng về chất lượng và kiểu dáng hơn giá tiền, WT là thương hiệu Việt duy nhất “sát cánh” cùng những Valentino, Giovanni… tại các trung tâm mua sắm nổi tiếng như Vincom, Parkson, Lotte…

“Không làm thương hiệu thì doanh nghiệp chỉ có chết, vấn đề là như thế”, ông Thịnh thẳng thắn. “Xây dựng thương hiệu riêng thì tất nhiên mình vất vả, nhưng lợi ích toàn diện, 100% là của mình. Một đôi giầy như thế, đâu phải tôi lời 1 USD được”.

“Tôi là doanh nghiệp tư nhân, tôi phải tính sao nhiều năm sau, doanh nghiệp của tôi vẫn tồn tại. Tôi chết đi thì doanh nghiệp vẫn còn, hết đời mình thì chuyển giao cho thế hệ sau…”, chủ sở hữu thương hiệu WT chém tay vào không khí, nói. “Thế thì phải dùng đến thương hiệu”.

“Mình không bỏ nhiều tiền quảng cáo, nhưng vẫn được nhiều người biết đến bằng cách đứng vào giữa đám đông, trong các trung tâm thương mại sang trọng”, ông Thịnh chia sẻ cách làm thương hiệu của mình.

Được người tiêu dùng chấp nhận, kinh doanh khá tốt, ông Thịnh cho biết, mỗi năm doanh thu từ kinh doanh tại 16 siêu thị, trung tâm thương mại trên toàn quốc tăng khoảng 20-30%.

Cạnh tranh vẫn phải dùng chất lượng, giá cả chỉ bằng 2/3 sản phẩm tương tự của nước ngoài, ông Thịnh tính toán vài năm nữa sản phẩm của ông sẽ tiêu thụ tốt hơn, khi người ta quen dùng hàng nội cao cấp.

“Hướng đi của WT là làm thương hiệu trên thị trường nội địa trước, để trên cơ sở đó mới chinh phục lại thị trường xuất khẩu. Tức là phải chắc chân trong nhà rồi mới ra ngoài được”, lời ông Thịnh.

Trong cấu thành sản phẩm của WT hiện nay, hầu hết là xuất xứ Việt Nam. Khoảng 80% là từ nguồn trong nước, chỉ trừ một số chi tiết bắt buộc phải nhập như đế chẳng hạn. Xu hướng là sẽ giảm tiếp vì công ty đang tìm thêm nhà cung cấp trong nước, bao gồm cả thuộc da ở miền Nam, không mua của nước ngoài nữa.

“Còn tất nhiên, khi tư tưởng sính ngoại vẫn còn, nhiều người vẫn quay lưng với hàng Việt, thì doanh nghiệp nội vẫn cần thêm thời gian…”, ông Thịnh bỗng nhiên chùng giọng.

(Nguồn VnEconomy)

Thị trường chứng khoán (TTCK) phát triển đã mở ra lối thoát cho không ít công ty đang gặp khó khăn như vậy thông qua việc chuyển đổi thành công ty cổ phần (CTCP), phát hành cổ phiếu (CP) tăng quy mô vốn, nâng cấp quản trị. Tuy nhiên, mặt trái của nó cũng đang tạo ra những rủi ro rất lớn cho các nhà đầu tư (NĐT).

Nâng cấp quản trị, vấn đề quan trọng nhất

Cuối quý 1 năm 2007, Công ty TNHH ô tô Trường Hải chính thức chuyển đổi thành CTCP ô tô Trường Hải (Thaco). Ông Trần Bá Dương, Chủ tịch HĐQT kiêm Giám đốc điều hành Thaco, cho biết, ông đã thai nghén mô hình CTCP vào những năm 1998 nhưng tại thời điểm đó, Thaco còn là công ty nhỏ, hoạt động chính là làm đại lý bán hàng cho các hãng xe: Daewoo, Daihatsu, Mercedes… và nhập khẩu, tân trang xe ô tô cũ. Chính vì vậy, dù biết được xu thế và sự linh hoạt của mô hình CTCP nhưng ông cũng nhận thấy, mô hình công ty tư nhân là vừa đủ. Sau 10 năm hoạt động, quy mô ngày càng mở rộng. Năm 2001, Thaco chính thức tham gia vào thị trường ô tô với tư cách là doanh nghiệp (DN) tư nhân đầu tiên đầu tư sản xuất lắp ráp xe ô tô tại Việt Nam. Năm 2004, Thaco tiếp tục thành lập Công ty vận tải biển Chu Lai – Trường Hải; Công ty liên doanh sản xuất keo Việt – Gemphil; Công ty liên doanh sản xuất ghế và dây điện ô tô VCNA… Với quy mô và sự phát triển này, mô hình công ty TNHH không còn phù hợp. "Với Thaco, vấn đề quan trọng nhất khi chuyển sang CTCP là sự thay đổi về quản trị. Khi công ty lớn hơn đòi hỏi sự phân cấp, phân quyền với những quyền lợi đi kèm sẽ khiến bộ máy hoạt động chuyên nghiệp và hiệu quả hơn. Đó là chưa kể đến, trong môi trường hiện nay công ty lớn lên đòi hỏi sự liên kết với các công ty khác cả về trách nhiệm và quyền lợi. Mô hình cổ phần mới đáp ứng nổi những yêu cầu đó" – ông Dương nói.

CTCP Vĩnh Cửu cũng là công ty được đánh giá là thành công khi chuyển sang mô hình CTCP. Ông Trần Hoàng Vũ, Phó tổng giám đốc công ty cho biết, mục đích chuyển đổi của Vĩnh Cửu là huy động tài lực, vật lực. Sau gần 1 năm hoạt động theo mô hình mới với những kết quả bước đầu khả quan (tăng trưởng 30%/năm) kèm theo một số hạng mục đầu tư đã chín muồi, công ty mới lên kế hoạch phát hành CP huy động vốn và đặt mục tiêu niêm yết CP vào năm 2009. "Thành công lớn nhất của chúng tôi là đưa được một số cổ đông lớn, có kinh nghiệm trong lĩnh vực vật liệu xây dựng tư vấn về quản trị cho Vĩnh Cửu" – ông Vũ nói.

Huy động vốn – con dao 2 lưỡi

Lợi thế huy động vốn thông qua phát hành CP đang tạo lực hút đối với không ít DN tư nhân trong thời gian qua. Không ít công ty đã phát hành CP huy động vốn lợi dụng sự tăng trưởng nóng của TTCK để thu giá trị thặng dư. Điều nguy hiểm là không ít công ty do không có kế hoạch sử dụng vốn khả thi nên sau khi huy động vốn lại mang số tiền này "quăng" lại TTCK để kiếm lời. Những NĐT mua CP của các DN này sẽ vô cùng rủi ro. Giám đốc một DN đang chuẩn bị cổ phần hóa thừa nhận, huy động vốn là quan trọng nhưng cũng là con dao 2 lưỡi. Nếu công ty thật sự lớn, có những dự án khả thi đã chín muồi thì việc huy động vốn thông qua phát hành CP mới hiệu quả.

Ông Huy Nam, chuyên gia chứng khoán tài chính, nhận định, các công ty muốn chuyển đổi sang CTCP phải có chủ trương nhất quán và kế hoạch kinh doanh rõ ràng, nếu không có kế hoạch kinh doanh cụ thể, khả thi thì nguồn vốn này sẽ trở thành gánh nặng. "Tái cấu trúc phải đi từ căn bản. Nó cải thiện về quản trị, tăng cường về sức mạnh, đội ngũ vì các chính sách phải đi theo các quy ước khi phát triển thành công ty đại chúng. Chính vì vậy, muốn tái cấu trúc công ty cần có chiến lược cụ thể, có sự chuẩn bị và lộ trình cụ thể. Phải tập dượt, huấn luyện đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên đi theo lộ trình đã vạch ra. Nếu không việc chuyển đổi sẽ đi vào bế tắc" – ông Huy Nam cho biết.

Mô hình Công ty sáng tạo kiến thức là thành quả nghiên cứu nhiều năm của giáo sư Ikujiro Nonaka trường đại học Tokyo . Bản thân động lực thúc đẩy giáo sư Nonaka trong những nghiên cứu của mình đó chính là mong muốn xây dựng nên một mô hình công ty kiểu mới, ổn định và phát triển, góp phần đưa hoạt động kinh doanh tại Nhật trở lại thời hoàng kim như hồi thập kỷ 80 của thế kỷ trước.

Cái tên khá xa lạ

Bạn đồng hành với giáo sư Nonaka trong công trình nghiên cứu là giáo sư Hirotaka Takeuchi tại đại học Havard. Hai ông bắt đầu nghiên cứu mô hình công ty mới này từ năm 1995.

Từ trước đến nay, do ảnh hưởng của các công ty ngoại quốc, rất nhiều công ty, tập đoàn lớn của Nhật Bản được xây dựng theo mô hình của Mỹ và châu Âu, đó là việc tổ chức công ty theo kiểu các nhân viên làm việc theo một hệ thống nhất định, tuỳ theo khả năng và trình độ của mình, các nhân viên được chia thành những phòng ban khác nhau, làm việc dưới sự lãnh đạo của trưởng phòng, của giám đốc điều hành. Mô hình này thoạt nghe thì có vẻ như rất hợp lý và hiệu quả nhưng bản thân giáo sư Nonaka không cho rằng như vậy. Theo ông thì mô hình công ty theo kiểu phương tây thật ra lại hạn chế khả năng sáng tạo của các nhân viên, các nhân viên trong công ty được giao việc và thực hiện công việc không khác gì những chiếc … robot. Chính vì vậy, cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, nếu tổ chức theo mô hình này, công ty có thể thay thế các nhân viên bằng máy móc bất cứ lúc nào.

Trong khi đó, mô hình Công ty sáng tạo kiến thức của giáo sư Nonaka và Hirotaka sẽ phát huy tối đa tính sáng tạo của các nhân viên, theo đó, công ty được tổ chức theo kiểu các nhân viên vừa làm việc vừa nhận thức những phương hướng cải thiện hiệu quả công việc mình. Với mô hình này, các nhân viên có quyền đưa ra những kiến thức mình đã thu thập được để cải tiến công việc. Các nhân viên giờ đây sẽ làm việc không chỉ dựa vào thông tin mà họ còn cần sử dụng đến kiến thức và kinh nghiệm của bản thân để hoàn thành những công việc được giao. “Quy trình làm việc theo mô hình mới đòi hỏi các nhân viên phải suy nghĩ nhiều hơn, qua đó sự sáng tạo của họ sẽ được bộc lộ”, giáo sư Nonaka nhận dịnh, “Và rồi chính sự sáng tạo này sẽ đem lại cho họ những kiến thức cần thiết trong việc. Có thể xem như công ty đã cung cấp kiến thức cho các nhân viên thông qua chính những công việc họ được giao”.

Tổ chức công ty dựa trên kiến thức hay thông tin?

Từ trước đến nay, nhiều công ty vẫn có một quan niệm không đúng đắn rằng thông tin, hay những công nghệ tin học chính là một dạng của kiến thức. Vì thế họ tổ chức công ty theo từng chuyên môn, từng lĩnh vực thông tin riêng biệt. Trên thực tế, có nhiều điểm khác biệt giữa kiến thức và thông tin. Mô hình Công ty sáng tạo kiến thức được xây dựng dựa trên kiến thức chứ không phải thông tin. “Đã qua thời các nhân viên chỉ biết cúi đầu vâng lời. Có sáng kiến, có kiến thức các nhân viên cần mạnh dạn trình bày. Hãy đem lại cho họ sự năng động sáng tạo hơn cùng những kiến thức cần thiết, làm sao để họ thấy cấp trên sẵn sàng nghe theo họ”, Nonaka cho biết.

Đầu tiên, theo giáo sư Nonaka thì thông tin là một dòng chảy của những sự việc, sự kiện, con số, còn kiến thức chính là việc tích tụ những thông tin. Kiến thức của các nhân viên trong công ty chỉ có thể có được nếu thông tin được kết hợp hài hoà với tư duy và sự sáng tạo. Thông tin sẽ là nguyên liệu cho kiến thức. “Bất kể ai trong chúng ta nếu đứng trước một dòng chảy thông tin dồn dập mà không có kiến thức đều không thể làm được gì cả”, giáo sư Hirotaka cho biết.

Thông tin thường mang tính thụ động, chẳng hạn như các nhân viên phải hỏi han mọi người xung quanh, phải đọc tài liệu sách báo, phải nghe ngóng sự việc,… rồi mới có được thông tin cần thiết. Và khi ra khỏi công ty, gập quyển sách lại, không để ý lắng nghe mọi người, thông tin sẽ không còn tồn tại nữa. Trong khi đó, kiến thức mang tính chủ động cao hơn rất nhiều. Các nhân viên trong công ty sẽ không thể xử lý các thông tin, đưa ra những kết luận cần thiết nếu không có kiến thức. Internet ngày một trở nên quen thuộc, các nhân viên có thể dành hàng giờ truy cập Internet nhằm có được một lượng thông tin đồ sộ, tuy nhiên những khối lượng thông tin khổng lồ này cũng sẽ chẳng để làm gì cả nếu các nhân viên không có kiến thức cần thiết để xử lý chúng một cách hiệu quả nhất.

 Ngoài ra, theo Nonaka và Hirotaka, kiến thức luôn tồn tại vĩnh cửu trong khi thông tin chỉ tồn tại nhất thời. Thông tin có thể đúng hay sai, các nhân viên trong công ty có thể xử lý nó hay không xử lý nó, còn kiến thức luôn được xem như chân lý không thay đổi.
Qua đây, nếu công ty được tổ chức theo kiểu các nhân viên tiếp nhận thông tin và xử lý nó một cách máy móc thì rõ ràng hoạt động sẽ không hiệu quả, lãng phí những nguồn lực lớn. Kiến thức mang trong mình ba yếu tố đó là Sự tích tụ, tính chủ động và bền vững (nếu không có ba yếu tố này, kiến thức sẽ không có giá trị). Vì vậy, việc để các nhân viên trong công ty trau dồi kiến thức, hay tích luỹ thêm kiến thức chính là công ty đã giúp họ tạo thêm giá trị cho bản thân và cho công việc. Còn thông tin tự nó không có giá trị. Thông tin chỉ có giá trị một khi nó được các nhân viên xử lý hiệu quả nhờ những kiến thức tốt của họ.

Công trình nghiên cứu của hai giáo sư đã cho thấy những công ty được tổ chức, sắp xếp và hoạt động dựa chủ yếu trên yếu tố thông tin mà không quan tâm đến việc tạo ra kiến thức cho các nhân viên sẽ “không sớm thì muộn” cũng đến sát bờ vực phá sản. “Rất nhiều công ty tại Nhật trong những năm qua phá sản chỉ bởi lý do rất đơn giản đó là các nhân viên không được phép đóng góp kiến thức của mình vào quy trình xử lý thông tin và ra các quyết định trong công ty”, giáo sư Nonaka nói,  “Sau khi nghiên cứu về mô hình công ty mới này, tôi thấy rằng nếu các công ty Nhật có thể hiểu được rằng công ty là nơi mà mọi người dần dần tích luỹ những kiến thức cần thiết cho mình thông qua công việc, qua đó tự do sử dụng những kiến thức đó đóng góp cho công ty, cho ban quản trị, để rồi cuối cùng toàn bộ công ty hoàn thành được những kết quả kinh doanh đã đề ra, thì đó quả là một kiểu mẫu công ty của thế kỷ mới…”.

Vài năm trở lại đây, một số công ty tại Toykyo và Osaka đã bắt đầu tổ chức theo mô hình mới, giao trách nhiệm sáng tạo cho các nhân viên, để các nhân viên vừa làm việc vừa tích luỹ kiến thức nhằm cải tiến hiệu quả công việc, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Một số thành công ban đầu đã kiểm nghiệm tính đúng đắn của mô hình Công ty sáng tạo kiến thức. Nhưng có lẽ thời gian mới là câu trả lời chính xác nhất.

Quả thật như vậy! Tất cả chúng ta đều cần đổi mới kinh doanh. Nhưng bằng cách nào?

Sự đổi mới không phải muốn mà có – nó giống như quá trình các nghệ sĩ tìm kiếm cảm hứng nghệ thuật hơn là một quy trình trong kinh doanh. Chúng ta lao đầu vào tìm kiếm những phương thức phát triển sản phẩm với hy vọng bằng việc đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, hay nhanh nhạy nắm bắt các thị hiếu, chúng ta sẽ nắm trong tay một tia sáng trong kinh doanh.

Nhưng có một hướng hoàn toàn khác: hãy phá vỡ một quy tắc nào đó! Hãy làm điều gì đó trái ngược với các nguyên lý nền tảng trong thị trường hay trong ngành nghề kinh doanh của bạn.

Ngược dòng lịch sử, chúng ta cùng điểm lại một số trường hợp đổi mới kinh doanh thành công, bạn sẽ thấy có nhiều công ty không tìm cách đưa ra một sản phẩm hay dịch vụ hoàn toàn mới, mà thay vào đó họ thách thức trực tiếp một quy tắc bất khả xâm phạm nào đó trong ngành công nghiệp của mình và đánh bại các đối thủ cạnh tranh bằng việc thay đổi quy tắc cuộc chơi

Điển hình là hãng Barnes & Noble. Bạn có biết họ đã làm gì để phá vỡ quy tắc bán sách truyền thống tại những cửa hàng sách? Cũng như nhiều nhà sách khác, trước đây Barnes & Noble giống như thư viện. Việc mua sách không khác gì việc đi vào đền thờ với một nghi thức không thể khác được của sự phân loại và tìm kiếm đầu sách. Không có một chiếc ghế nào, việc đọc sách tại đây không được khuyến khích và chúng ta không thể hình dung được rằng có thể gọi thức ăn và đồ uống tại đây.

Với cách phá vỡ quy tắc truyền thống, Barnes & Noble đã tạo ra được một hoạt động kinh doanh với vòng quay nhiều tỷ USD. Tại các nhà sách Barnes & Noble, bạn không chỉ có thể ngồi trên các ghế sofa thoải mái để đọc sách khi chưa mua sách, mà bạn còn có thể mua cà phê tại đó. Từ chỗ là một địa điểm hết sức buồn tẻ, nhà sách của Barnes & Noble đã trở thành một điểm đến vui vẻ, tràn ngập tính cộng đồng. Barnes & Noble đã dám mạo hiểm đương đầu với rủi ro khi phá vỡ những quy tắc dường như bất khả xâm phạm của ngành công nghiệp bán lẻ sách.

Starbucks cũng là một trường hợp khác thành công trong lĩnh vực bán lẻ. Một vài năm trước đây, khi đến các cửa hàng cà phê, bạn chỉ làm được một việc duy nhất là mua cà phê. Điều này dường như hiển nhiên, còn đòi hỏi gì nữa? Trong trường hợp bạn chỉ muốn đến để tham quan, thì may mắn nhất là nhân viên bán hàng mặc kệ và coi bạn như một kẻ vô công rồi nghề, còn tồi tệ hơn bạn có thể sẽ bị đuổi khéo ra ngoài. Ngày nay, Starbucks đã trở thành một địa điểm gặp gỡ cho tất cả mọi người. Sự tham quan được khuyến khích. Trên thực tế, bạn thậm chí không phải mua bất cứ thứ gì cả.

Hay tại sao hãng Netflix thành công đến như vậy? Không chỉ vì bạn có thể mua DVD của Netflix bằng cách đặt hàng qua thư, mà hãng còn phá vỡ quy tắc bấy lâu nay – không chấp nhận thanh toán sau, đồng ý để khách hàng thanh toán sau tại các cửa hàng bán lẻ. Netflix đã làm cho đối thủ cạnh tranh Blockbuster phải thua lỗ vì vẫn giữ nguyên nếp cũ. Cuối cùng, trước sự tăng trưởng không ngừng của Netflix, Blockbuster buộc phải sử dụng phương pháp của Netflix

Vậy quy tắc là gì?

Đó là luật bất thành văn trong kinh doanh được mọi người chấp nhận, mang tính phổ biến. Ví dụ, giờ làm việc thông thường của các ngân hàng trở thành khái niệm đồng nghĩa với một ngày làm việc ngắn. Commerce Bank đã phá vỡ quy tắc đó. Ngân hàng đã phát triển nhanh chóng và được coi như là một trong những ngân hàng thuận tiện nhất thế giới, chỉ đơn giản vì mở cửa cả ngoài giờ hành chính và ngày nghỉ.

Commerce Bank không chỉ nhận ra sự bất tiện trong cách phục vụ của các ngân hàng mà còn biến nó thành một cơ hội để phát triển. Commerce Bank đã gây “sốc” cho cả thị trường tài chính ngân hàng với giờ làm việc riêng của mình.

Tại sao việc phá vỡ quy tắc là cách thức tuyệt vời để đổi mới?

Bởi vì việc này dễ dàng hơn nhiều so với cách tìm kiếm một “ý tưởng lớn”. Đương nhiên, tất cả chúng ta đều muốn phát minh ra những iPod, PDA,…. Nhưng việc này là quá khó khăn. Trong khi đó, mọi thị trường đều có các quy tắc đang chờ đợi để phá vỡ, chỉ cần một chút tinh tế chúng ta sẽ nhận ra chúng.

Việc phá vỡ thành công một quy tắc đem lại cho bạn một lợi thế trở thành người dẫn dắt thị trường. Trên cương vị dẫn đầu và với thành công đã được khẳng định, các đối thủ cạnh tranh sẽ buộc phải bắt chiếc bạn, nhưng họ chỉ là người đến sau không thể có được danh tiếng như người khai phá (trường hợp của Blockbuster và Netflix là một ví dụ).

Việc phá vỡ một quy tắc sẽ tạo ra những rào cản mà các đối thủ cạnh tranh của bạn buộc phải vượt qua nếu muốn tiếp tục tồn tại. Không chỉ có vậy, nó còn cho các khách hàng thấy rằng bạn luôn đứng về phía họ. JetBlue đã phá vỡ quy tắc tồn tại bấy lâu nay trong lĩnh vực hàng không, khi theo đuổi chiếc lược hàng không giá rẻ. Bạn có nhớ các quảng cáo như: “Hãy bay về phía trước chỉ bằng một USD”,… JetBlue không chỉ đem lại những lợi ích tuyệt vời cho khách hàng, mà còn mở màn cho một cuộc cạnh tranh mới trong lĩnh vực hàng không vốn rất trì trệ với nhiều quy tắc bảo thủ cố hữu.

Bạn thực hiện nó như thế nào?

Các quy tắc có rất nhiều dạng khác nhau như: các mức độ dịch vụ; khuôn mẫu định giá, phân phối; đặc điểm sản phẩm; trải nghiệm khách hàng;…. Để tìm được nhưng quy tắc cần được phá vỡ bạn nên đặt cho mình ba câu hỏi sau:

1) Những quy định và luật lệ bất thành văn của hoạt động kinh doanh bạn đang tiến hành là gì?

Liệu chúng có phổ biến và quen thuộc đến nỗi rất khó để nhận ra? Đây có lẽ là nhiệm vụ khó khăn nhất bởi vì việc xác định chúng đòi hỏi bạn phải nhìn nhận hoạt động kinh doanh của mình một cách rõ ràng, nhưng phải vượt lên trên rào cản tâm lý “kinh doanh như lẽ thường”.

2) Quy tắc có tính liên quan.

Khi phá vỡ một tắc, những quy trình mới được tạo ra sẽ không phát huy hiệu quả nếu chúng không được chuyển thành một điều gì đó có ý nghĩa nổi bật đối với khách hàng. Bạn hãy hỏi: Điều gì ảnh hưởng tới họ nhiều nhất? Liệu có yếu tố nào đó khiến các khách hàng tức giận hoặc chán nản? Ở giai đoạn này, các nghiên cứu về khách hàng sẽ rất hữu ích, đặc biệt nếu có thể, bạn hãy thử nghiệm mô hình sản phẩm/dịch vụ mới.

3) Nếu có sự thay đổi, yếu tố nào sẽ có tác động lớn nhất lên thị trường?

Điều gì sẽ thực sự thay đổi quy tắc cuộc chơi? Việc phá vỡ một quy tắc không chỉ đơn thuần nhằm tạo ra một giá trị mới, nó còn nhằm tái định vị bản thân bạn. Vấn đề bạn không thể bỏ quan đó là tiếp thị thật mạnh mẽ những đổi mới và nhấn mạnh đến sự khác biệt của bạn. Thậm chí, ban đầu chỉ một vài khách hàng của Commerce Bank đến giao dịch vào Chủ Nhật, thì việc mở cửa bẩy ngày trong tuần vẫn phải được nhấn mạnh như Commerce Bank là một “ngân hàng thuận tiện nhất”.

Cuối cùng, một trong những nhân tố quan trọng nhất của kế hoạch đổi mới đó là sự quyết tâm. Nỗi sợ của hầu hết các công ty là sự rủi ro thua lỗ. Hãy đẩy lùi nỗi sợ này. Việc phá vỡ một quy tắc sẽ đưa lại cho chúng ta cách thức nhìn nhận mới về thị trường. Từ một điều tưởng như vô hình, chúng ta đã biến thành một lợi thế cạnh tranh đơn nhất

Có rất nhiều lý do để bổ sung thêm sản phẩm mới – hoặc các dòng sản phẩm mới – vào tập hợp các sản phẩm sẵn có của công ty bạn. Trên thực tế, với việc cung cấp thêm một dòng sản phẩm mới, doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để tiếp cận số đông người tiêu dùng, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách mua, thu được lợi nhuận cao hơn và thậm chí có được định hướng mới cho công ty. Hãy xem kinh nghiệm của doanh nghiệp lớn. Chẳng hạn như công ty Kraft đã thêm món bánh pudding ăn liền JELL-O và các biến thể khác nhau của món JELL-O này để thu hút các khách hàng mới và mở rộng thị trường sang những khu vực chưa được khai thác trước đó.

Tất cả các công ty đều bắt nguồn từ một ”nhãn hàng”: Gillette là ví dụ điển hình. Nhãn hiệu này bao gồm nhiều ”dòng sản phẩm” như: lưỡi dao và dao cạo,các vật dụng vệ sinh cá nhân, các loại bút viết,bật lửa. Mỗi sản phẩm đều nằm trong một dòng sản phẩm riêng.

Nói một cách khác, dòng sản phẩm lưỡi dao và dao cạo Gillette đã mở rộng thành Lay Gillette, Mạch 3, Sensor và các sản phẩm khác. Các sản phẩm thuộc dòng vệ sinh cá nhân của công ty bao gồm Gillette Foamy, Duy Idea và Right Guard, trong khi dòng sản phẩm bút viết có Paper Mate và Flair. Những dòng sản phẩm này biến Gillette thành công ty có một tập hợp sản phẩm đa dạng.

Đây không hẳn là cơ hội chỉ dành cho các doanh nghiệp lớn. Hãy thử đánh giá các cơ hội đối với một doanh nghiệp nhỏ trong việc phát triển nhiều sản phẩm khác nhau. Thực tế cho thấy việc phát triển nhiều sản phẩm đa dạng nâng cao khả năng thành công của công ty bạn trong quá trình phát triển kinh doanh. Với khả năng cung ứng đa dạng, bạn sẽ dễ dàng tiếp cận và thu hút nhiều đối tượng khách hàng đối với sản phẩm của công ty bạn, từ đây sẽ giúp cho nhãn hiệu công ty có đà để biến thành “thương hiệu”. Mặt khác, việc tăng nguồn cung ứng cũng giúp cho các doanh nghiệp nhỏ có được các phần trăm cơ hội trong cơ hội cạnh tranh trên thị trường, tăng khả năng thu lợi, thậm chí giúp cho doanh nghiệp thoát khỏi mô hình kinh doanh theo mùa vụ.

Nhưng cũng hãy cẩn thận vì việc mở rộng một cách quá mức sẽ đem lại cho doanh nghiệp những nguy cơ tiềm ẩn. Các sản phẩm mới có thể làm giảm mạnh doanh thu của các sản phẩm trước hoặc các nguồn lực của bạn có thể bị phân bổ không cân đối và chuyển sang sử dụng cho các sản phẩm bán không chạy. Tất nhiên lúc đó quy luật của sự lỗi thời sẽ xảy ra. Chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi mỗi lần công ty Hewlett-Parkard và Canon giới thiệu phiên bản máy in để bàn mới nhất, các loại sản phẩm thế hệ cũ với ít chức năng hơn trở nên ít được ưa thích hơn và cuối cùng trở thành lỗi thời.

Nắm được chu kỳ sống của sản phẩm của mình
Tất cả các sản phẩm mà bạn sản xuất ra đều có chu kỳ sống của nó – một số có chu kỳ dài còn một số có chu kỳ khá ngắn. Từ đó bạn hãy hoạch định kế hoạch phát triển cho từng loại sản phẩm
- Giai đoạn đầu: Tiếp thị. Sản phẩm mới được đưa ra chắc chắn sẽ gặp phải khó khăn trong việc tiếp cận khách hàng, vì vậy đây là lúc cần đến hoạt động tiếp thị quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng, sao cho lôi kéo được sự quan tâm của khách hàng với sản phẩm mới đó.
- Giai đoạn thứ hai: bạn sẽ cần phải tối đa hoá thị phần và khả năng thâm nhập thị trường của sản phẩm.
- Giai đoạn thứ ba: Phát triển, mở rộng phạm vi. Trong thời kỳ này điều quan trọng là khả năng thu được lợi nhuận tối đa khai thác được từ sản phẩm phát triển, trong khi vẫn bảo vệ thị phần của mình.
- Cuối cùng khi sản phẩm có dấu hiệu thoái trào, hãy vạch ra chiến lược thay thế từ từ bằng một lựa chọn khác (có thể cùng mặt hàng nhưng kiểu cách hay tác dụng được nâng cao), đồng thời duy trì nguồn thu từ các khách hàng trung thành.

Bốn bước để mở rộng sản phẩm
Bạn có thể tăng thêm một sản phẩm mới để mở rộng công việc kinh doanh của mình hoặc chỉ đơn thuần là thay thế sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm cũ đã đến thời kỳ thoái trào. Hãy thực hiện bốn bước sau đây:
1. Xác định được nhu cầu cụ thể của các khách hàng của bạn trong mỗi khu vực thị trường có mức độ ưu tiên cao.
2. Xác định các gói sản phẩm/dịch vụ (các nhóm đặc điểm) hấp dẫn nhất với các khách hàng đó.
3. Tạo ra một vị thế giá trị đặc biệt đối với dòng sản phẩm định mở rộng và quyết định xem bạn xác định vị trí của sản phẩm đó trong các khu vực thị trường mà bạn nhằm vào như thế nào.
4. Xác định các kênh bán hàng và phân phối sản phẩm để có thể thâm nhập sâu nhất vào các khu vực thị trường đích của bạn
Và trên tất cả, bạn cần phải thực hiện nghiên cứu thị trường, nói chuyện với các khách hàng, các đối tác tiếp thị hoặc các nhà phân phối, và đánh giá các sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm của bạn. Điều này sẽ giúp cho bạn đánh giá đúng nhu cầu hiện tại đối với sản phẩm và xác định kênh phân phối bán hàng tốt nhất. Thêm vào đó hãy định hình cho thông điệp truyền đi từ sản phẩm của bạn. Nếu biết kết hợp một cách khéo léo giữa các cách thức nêu trên cùng sự nghiên cứu và định hướng kỹ càng thị trường bạn đang hướng tới thì câu trả lời sẽ là sự thành công cho việc mở rộng kinh doanh của bạn, vừa tiếp cận các thị trường mới vừa có thể tăng thị phần lớn cho doanh nghiệp đang phát triển của bạn.

Đổi mới trong kinh doanh

Đổi mới trong kinh doanh thường được định nghĩa bằng các hoạt động nghiên cứu, phát triển, đưa ra sản phẩm mới. Thực tế cho thấy nhiều công ty thường đổ xô đi tìm cơ hội ở cùng một nơi, đưa ra những sản phẩm mới na ná nhau, cải tiến kỹ thuật thì giống nhau. Trong khi đó ở những công ty thành công, đổi mới trong kinh doanh bao hàm nhiều nghĩa rộng hơn chứ không chỉ đơn thuần về mặt sản phẩm hay kỹ thuật.

Đổi mới trong kinh doanh là tạo ra những giá trị mới, những cảm nhận mới cho khách hàng. Những giá trị trong cuộc sống và cảm nhận của con người thì vô cùng phong phú và tùy thuộc vào nhiều yếu tố. Vì vậy có thể thực hiện đổi mới trong kinh doanh ở rất nhiều khía cạnh.

Trong nhiều trường hợp, những cải tiến mang đến thành công lại chẳng liên quan gì đến kỹ thuật hay sản phẩm chính của công ty. Vấn đề khó khăn của doanh nghiệp là làm sao biết đổi mới, cải tiến những khía cạnh nào trong kinh doanh. Chiếc la bàn dưới đây được xem là công cụ trợ giúp hữu ích để các doanh nghiệp có thể tự tìm ra những hướng đổi mới phù hợp.

Bốn phương hướng đổi mới

1- Lợi ích của sản phẩm:

Khi cải tiến sản phẩm, dịch vụ, để tránh đi vào lối mòn, cần nhớ một điều cơ bản mà nhà quản trị Peter Drucker đã lưu ý. Đó là cái mà khách hàng mua và đánh giá không phải là chính bản thân sản phẩm mà là những gì sản phẩm đó có thể mang lại. Do đó, chúng ta phải cải tiến những lợi ích của sản phẩm.

Lợi ích theo cảm nhận của khách hàng rất khác nhau nên luôn có nhiều cách cải tiến. Ví dụ CNN không phải là kênh thời sự thế giới duy nhất và cũng chưa chắc cung cấp thông tin nhanh hoặc chính xác nhất nhưng CNN đã làm một “cuộc cách mạng” khi trở thành kênh truyền hình đầu tiên có chương trình thời sự liên tục 24 giờ.

2- Khách hàng:

Khi cải tiến theo hướng này, doanh nghiệp cần rà soát để tìm ra những nhóm khách hàng mới hay có tiềm năng mà chưa được khai thác trên thị trường. Ở bất cứ thị trường nào cũng có thể tìm ra nhiều thị phần đang bị lãng quên.

Ví dụ thị trường điện thoại di động ở Mỹ và Canada rất khốc liệt và tưởng chừng đã bão hòa từ lâu nhưng Virgin Mobile mới hoạt động cách đây vài năm lại thành công lớn nhờ hướng đến nhóm khách hàng dưới 30 với những mẫu điện thoại được thiết kế trẻ trung, giá không quá mắc nhưng lại có thể tải nhạc và phim.

Hiện nay nhiều sản phẩm dịch vụ ở Việt Nam chỉ tập trung vào giới khách hàng từ 30-50 tuổi, có thu nhập ổn định, mà bỏ quên các nhóm khách hàng là sinh viên học sinh và người lớn tuổi, trong khi đây lại là một thị trường không nhỏ đang chờ đón các doanh nghiệp.

Trong hướng đổi mới này, dịch vụ chăm sóc khách hàng cũng cần được chú trọng cải tiến vì chính nó tạo ra sự khác biệt cho doanh nghiệp. Ví dụ hai công ty vận tải hành khách cùng sử dụng một loại xe chở khách, cùng chạy một tuyến đường và có chung bến bãi nhưng thái độ phục vụ của nhân viên bán vé và tài xế sẽ tạo những cảm nhận và sự hài lòng khác nhau nơi khách hàng.

3- Phân phối tiếp thị:

Đây là một hướng quan trọng để cải tiến vì giỏi sản xuất nhưng lại yếu kém trong khâu phân phối tiếp thị thì cũng khó mà phát triển. Một xu hướng nổi bật ở nhiều nước là các công ty thường liên kết với nhau để phát triển mạng phân phối và đẩy mạnh tiếp thị.

Ví dụ vé đi tàu, vé xem ca nhạc có thể bán ở các tiệm thuốc Tây, nhà sách, siêu thị… Ngân hàng có thể liên kết với doanh nghiệp để tiếp thị các dịch vụ thẻ thanh toán và tín dụng. Doanh nghiệp có thể hợp tác với các công ty lữ hành quốc tế và hãng hàng không để quảng bá hình ảnh và vươn ra thị trường nước ngoài.

4- Quy trình hoạt động và tổ chức công ty:

Các công ty thường chú trọng vào việc cải tiến sản phẩm dịch vụ để cạnh tranh nhưng lại lãng quên việc đổi mới chính mình. Thực tế ở nhiều doanh nghiệp nhà nước hiện nay đã chứng minh không thể đổi mới trong kinh doanh nếu vẫn giữ cách làm việc và tổ chức như cũ. Thực tế cũng cho thấy nhiều công ty đã thành công nhờ có quy trình hoạt động và tổ chức phù hợp.

Dù gần đây hãng máy tính Dell gặp một loạt sự cố về sản phẩm, nhưng họ từng là công ty máy tính cá nhân số một thế giới không phải nhờ có sản phẩm tốt nhất mà nhờ những đột phá trong quy trình hoạt động đưa sản phẩm đến trực tiếp với người mua một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất.

Dưới đây là một số cách giảm lượng hàng tồn kho, tăng tiền mặt:
 
1. Xác định chuẩn xác hơn về nhu cầu dự kiến trong tương lại.
Chúng ta  chỉ cần đủ lượng hàng tồn để đáp ứng nhu cầu. Vấn đềlà phải tính toán sao cho lượng hàng tồn này sát với nhu cầu dự kiến. Nếu nhu cầu được dự báo không chính xác, doanh nghiệp dễ bị mất đi một số cơ hội kinh doanh hoặc thiếu tiền mặt trong kinh doanh(nếu hàng tồn kho quá lớn).

2. Tăng hiệu suất của  chu trình sản xuất.
Việc xác định rõ những nguồn lực cần thiết sử dụng để sản xuất một sản phẩm nào đó để quyết định đến hiệu xuất của chu trình sản xuất. Những yếu tố làm giảm hiệu quả, như phế phẩm, sự chậm trễ của công đoạn nào đó… là có thể tính toán được. Nguyên liệu thô được chuyển hoá thành sản phẩm cuối cùng càng nhanh càng tốt. Tốc độ chuyển hoá này quyết định đến hiệu xuất của chu trình sản xuất.

3. Tăng tốc quay vòng của nguồn cung.
Tăng số lần mua hàng để có thể giúp bạn giảm nhẹ mức độ thiếu tiền mặt và giảm chi phí giữ hàng tồn, mặc dù việc này có thể làm giảm hàng hoá bạn mua vào cao hơn đôi chút.

4. Chọn hàng kỹ khi mua.
Khi chọn hàng hoá kỹ lưỡng hơn, bạn sẽ giảm thiểu được lượng hàng có khuyết tật- những mặt hàng gần như không thể bán được cho người tiêu dùng cuối cùng, do đó bạn sẽ giảm được lượng hàng tồn.

5. Loại bỏ những khác biệt trong phân phối.
Những khuyết điểm trong giao hàng luôn là nguyên nhân làm tăng lượng hàng tồn kho. Để tránh những khiếm khuyết đó, bạn cần đảm bảo để hàng luôn được giao đúng thời gian và đủ số lượng như đã đặt.

6. Đào tạo đội ngũ nhân sự quản lý nguyên vật liệu và mua hàng
Bạn cần tổ chức những khoá đào tạo cơ bản cho đội ngũ nhân sự phụ trách việc mua hàng và quản lý nguồn nguyên liệu để nâng cao kỹ năng đàm phán nhằm có được mức giá tốt hơn và điều kiện phù hợp hơn.

Trên thực tế, việc kết hợp giữa một kế hoạch chu đáo, sự đánh giá các khoản đầu tư với mục tiêu chiến lược chính là giá trị lớn nhất mà khoản đầu tư này mang lại cho doanh nghiệp. Trước hết, bạn cần phải xem xét những nguyên tắc cơ bản có ảnh hưởng quyết định đến sự thành công của hoạt động tổ chức sự kiện, được trình bày một cách cô đọng trong 10 nguyên tắc như sau :

1. Tổ chức sự kiện là kết hợp giữa Bán hàng và Hoạt động tiếp thị
Tổ chức sự kiện là sự phối hợp ăn ý giữa các yếu tố: hoạt động bán hàng, quản lý thông tin khách hàng, quan hệ công chúng, nghiên cứu thị trường, xây dựng nhãn hiệu và thâm nhập thị trường.

Trên thực tế, trong lĩnh vực tiếp thị, tổ chức sự kiện rất gần với hoạt động bán hàng của công ty. Có thể nói, nó cũng na ná như việc bán hàng kèm theo một mẩu quảng cáo và một chiến dịch PR. Nếu hiểu hoạt động tổ chức sự kiện chỉ đơn giản là “bán hàng” hoặc “tiếp thị” thì chúng ta đã bỏ sót những yếu tố quan trọng khác của nó.

2. Tổ chức sự kiện phải là một thành phần không thể thiếu trong chiến lược tiếp thị hỗn hợp
Hãy xem việc tổ chức sự kiện là một phần của chiến lược đưa sản phẩm ra thị trường, bởi vì nếu chỉ được xem như một hoạt động phụ bổ sung vào chiến lược tiếp thị của công ty và mỗi năm chỉ “làm cho có”, nó sẽ nhanh chóng trở thành một khoản chi thay vì là vốn đầu tư.

Lời khuyên dành cho bạn là một kế hoạch chi tiết về khả năng liên kết giữa các hình thức quảng bá sản phẩm lại với nhau(các quảng cáo,tổ chức sự kiện hay các chiến dịch PR) nhằm tăng tính hiệu quả của việc tổ chức sự kiện.Trong nhiều trường hợp đây là một cách thức tốt cho việc quảng bá hình ảnh công ty,mở ra cơ hội hợp tác nhưng nó không nhất thiết là một điều phải có nếu doanh nghiệp bạn chưa đủ khả năng thực hiện hay chưa đủ tầm.

3.Xác định đối tượng khách hàng mục tiêu
Mức độ thành công của một sự kiện được đánh giá thông qua số lượng và giá trị của những khách hàng mà sự kiện đó thu hút được, kể cả những khách hàng tiềm năng. Đối với một cuộc triển lãm thương mại, cho dù quy mô của nó có “tầm cỡ” đến đâu, bất kể bạn ra sức tạo ấn tượng như thế nào, nó cũng sẽ trở thành vô nghĩa nếu xác định sai đối tượng khách hàng mục tiêu.

Vì vậy,hãy luôn xác định rõ đối tượng khách hàng nhắm tới cũng như mục đích thực hiện sự kiện của doanh nghiệp.Một kế hoạch chi tiết và cẩn thận sẽ luôn hạn chế những kết quả không mong muốn.Biết được đối tượng cần hướng tới sẽ giúp bạn xác định truyền tải theo phương thức nào đối với các sự kiện.

4. Đặt mục tiêu cụ thể
Kế hoạch và ngân sách là những căn cứ để chúng ta đánh giá hiệu quả công việc. Lĩnh vực tổ chức sự kiện thường không được chú trọng và đầu tư đúng mức, vì thế khó mà “cân đo” được những kết quả mà hoạt động này mang lại cho danh tiếng của công ty, nếu không đặt ra trước những mục tiêu cần hướng đến. Đặt ra mục tiêu cho hoạt động tổ chức sự kiện là một công việc không hề đơn giản nhưng rất cần thiết, vì chúng ta cần phải đánh giá được hiệu quả công việc sắp tiến hành.

5. Tổ chức sự kiện không phải là một công cụ tiếp thị đa năng
Chẳng hạn, một cuộc triển lãm hàng hoá sẽ không mấy hiệu quả trong việc khuếch trương danh tiếng của công ty. Nếu mục tiêu của bạn chỉ gói gọn trong việc xây dựng một danh sách khách hàng để có thể liên lạc với họ thường xuyên, thì các cuộc triển lãm như thế là một cách làm vừa tốn kém, vừa phô trương.

Có những lựa chọn khác thuyết phục hơn trong số những công cụ tiếp thị mà không phải nhờ sự trợ giúp của bộ phận tổ chức sự kiện. Do đó, không có gì đáng ngại nếu đối thủ cạnh tranh dành ra nhiều ngân sách hơn, đầu tư nhiều hơn cho hoạt động tổ chức sự kiện so với công ty của bạn. Bạn chắc chắn sẽ đạt được những kết quả tốt hơn họ nhờ vào những sự kiện tập trung, có mục đích cụ thể với ngân sách vừa phải.

6. Với một chương trình tiếp thị kéo dài nhiều tháng liền, sự kiện thương mại chỉ cần diễn ra trong một vài ngày
Tổ chức sự kiện chỉ là một phần rất nhỏ trong toàn bộ chiến lược tiếp thị và quảng bá cho doanh nghiệp. Một số công ty nghĩ rằng họ cần kéo dài thời gian tổ chức hoặc tham gia các cuộc triển lãm thương mại. Hãy luôn nhớ rằng,việc tổ chức một sự kiện chỉ nhằm đem lại cho khách hàng một cái nhìn chi tiết hơn về công ty,hoặc định hướng các khách hàng tiềm năng,chứ không thể thay thế cho một chiến dịch quảng bá dài lâu.Vì vậy không nhất thiết phải kéo dài sự kiện quá 2-3 ngày.

7. Quảng bá sự kiện
Góp phần cho sự thành công của một sự kiện chính là khâu quảng bá cho sự kiện đó.Bạn không thể mong chờ một sự kiện thu hút nhiều khách đến tham gia mà lại hoàn toàn “im tiếng”.Quá trình quảng bá trước khi tổ chức sự kiện có thể nói là việc cần thiết và quan trọng nhất của hoạt động tiếp thị hiện đại, nhờ đó doanh nghiệp có thể xác định được đối tượng khách hàng mục tiêu và thu hút họ tham gia.

Đối với những sự kiện thương mại có sự góp mặt của nhiều công ty khác nhau, bạn càng cần phải tổ chức hoạt động xúc tiến và quảng bá rộng rãi nhằm tranh thủ sự ưu tiên quan tâm của những khách hàng tham dự.

8. Thiết lập và theo sát các mối liên hệ
Trong mỗi lần tổ chức các sự kiện thương mại là cơ hội “hiếm có” cho các nhà đầu tư cũng như các doanh nghiệp tìm kiếm đối tác,đồng thời thắt chặt thêm quan hệ với các đối tác sẵn có.Vì vậy,bạn không nên chỉ chú ý tới những đối tác tiềm năng mà bỏ qua các đối tác đang gắn bó,tức là nên tập trung vào “chất lượng” nhiều hơn. Sau khi kết thúc một sự kiện thương mại như thế, bạn phải theo sát các mối liên hệ nhằm thiết lập và xây dựng mối quan hệ lâu dài,chứ không chỉ là những lời nói “xã giao”.Việc này là cả một quá trình đòi hỏi sự tập trung và kiên nhẫn. Cũng cân nhắc trong việc tìm kiếm đối tác nên doanh nghiệp chưa đủ thế và lực để thực hiện.Kết quả của mỗi sự kiện thương mại là tìm thấy các đối tác làm ăn mới chứ không phải chỉ để mở rộng quan hệ của bạn.

9. Chuẩn bị tốt nhân lực
Nếu như các sự kiện thương mại là phương tiện quảng bá trực tiếp, thì yếu tố để đạt được mục tiêu quảng bá chính là chủ thể tham gia ở cả hai phía: người được truyền tải và người thực hiện việc truyền tải thông tin.
Đảm báo việc tổ chức của bạn được thực hiện bởi một đội ngũ nhân viên có chuyên môn và được chuẩn bị sẵn sàng để đáp ứng trước các nhu cầu(câu hỏi chất vấn) của các đối tượng khách hàng tham gia.Bộ mặt của một doanh nghiệp được tạo nên nhờ chính hình ảnh của nhân viên công ty,đặc biệt tạo một tác phong chuyên nghiệp cho các nhân viên sẽ để lại ấn tượng tốt cho sự kiện được tổ chức.

10. Sự kiện thương mại phải phục vụ cho mục tiêu kinh doanh
Đừng quá chú trọng vào các tiểu tiết mà bỏ quên mục tiêu chính. Tổ chức một sự kiện thương mại là một hoạt động cực kỳ phức tạp: nó phải vừa là một cuộc triển lãm hàng hoá hấp dẫn, thu hút, vừa phải tạo được tinh thần hiếu khách, đồng thời bảo đảm các yếu tố hậu cần cũng như vô số những công việc lặt vặt khác.Tuy nhiên, đó cũng chỉ là một yếu tố, một thành phần trong toàn bộ chiến lược tiếp thị, là phương tiện để hướng đến mục đích cuối cùng và chịu sự chi phối của toàn bộ chiến lược.

Ngày nay, quản lý hoạt động bán hàng đồng nghĩa với việc kết hợp giữa quản lý quan hệ với khách hàng và quản lý các hoạt động trước và sau khi bán hàng để chăm sóc cho khách hàng, từ việc tạo nhu cầu mua hàng đến việc phân tích kết quả bán hàng.

Hiển nhiên, tìm kiếm và tạo sự trung thành của khách hàng là điều kiện tiên quyết để mang về lợi nhuận cho công ty, nhưng điều quan trọng hơn là nhân viên bán phải tiếp cận đúng người và có chuyết thuật tiếp cận hợp lý. Dưới đây là năm kinh nghiệm trong quản lý các hoạt động bán hàng.

1 Khảo sát bằng bảng câu hỏi
Các bản thống kê thực hiện thủ công mà phần lớn các công ty sử dụng để quản lý khách hàng thường gây ức chế, kìm hãm quá trình bán hàng vì chúng gây khó khăn cho việc thực hiện chiến lược chung của nhân viên bán hàng.Các nhân viên thường làm công việc điều tra theo yêu cầu của công ty,trong khi độ chính xác của bảng thống kê lại không được kiểm định rõ ràng.Các đại lý và ngay cả nhân viên bán hàng cũng không biết họ làm điều đó để làm gì, trong khi khó thu thập thông tin và khó dự đoán các nguy cơ. Kết quả những thông tin đem lại thiếu sự chính xác hoặc hoàn toàn không chính xác,gây nhiều khó khăn cho việc phân tích và dẫn đến kết quả cuối cùng bị sai lệch.Để tránh khó khăn, công ty cần soạn thảo bảng câu hỏi phù hợp với nhiều đối tượng, phục vụ cho việc thu thập nhiều loại thông tin.

2 Biết cách tiếp cận khách hàng
Giả như được cùng bay với khách hàng trên một chuyến bay thì đó là một cơ hội đặc biệt cho một chiến dịch bán hàng ngắn hạn.Tuy nhiên,lúc này bạn nên xử trí một cách linh hoạt và khôn khéo tận dụng các câu hỏi khéo hay các cách thức khác nhau để thu thập thông tin cần có hơn là việc áp dụng máy móc các bảng biểu định sẵn.
Đây là cơ hội tốt để quảng bá cho sản phẩm,tìm được các khách hàng tiềm năng,và hơn hết là cơ hội bán được hàng_một nhân viên bán hàng chuyên nghiệp sẽ biết tận dụng cơ hội này.

Tuy nhiên nếu có cơ hội như vậy,nhân viên bán hàng cũng nên chú ý không nên đòi hỏi khách hàng trả tiền mặt,xem đây như một ưu đãi cho họ.

3 Xem xét kỹ lưỡng kế hoạch triển khai
Trong các kế hoạch đưa ra ,sự cẩn thận luôn là chìa khóa cho mọi thành công.Với một kế hoạch được xem xét kỹ lưỡng,các doanh nghiệp có thể kiếm tra và chắc chắn được rằng kế hoạch của mình mang tính khả thi và đem lại hiệu quả như mong đợi.Mặt khác,một kế hoạch tốt sẽ đảm bảo cho đồng vốn đầu tư của bạn sinh ra lợi nhuận.

4 Sử dụng những số liệu được phân tích
Phân tích là một công cụ hỗ trợ hiệu quả cho việc quản lý bán hàng. Số liệu phân tích dựa trên những thông tin thu thập được, hàng nhập, hàng tồn, tình hình nhân sự phải được cập nhật thường xuyên và có độ chính xác cao. Thông thường những số liệu này không đáp ứng kịp thời sự chuyển biến của thị trường nếu thực hiện thủ công nên cần phải được xử lý bài bản.

5 Kết hợp quản lý quan hệ khách hàng và quản lý bán hàng
Những thông tin về quản lý bán hàng đóng vai trò quan trọng trong thời gian trước khi bán hàng, giúp các đại lý, nhân viên bán hàng nắm bắt kịp thời cơ hội của mình cũng như đồng bộ hóa quản lý quan hệ với khách hàng và quản lý bán hàng, làm tăng hiệu quả của hai công cụ này. Công ty có thể nhận ngay những phản hồi từ đại lý, từ khách hàng để điều chỉnh cơ cấu tổ chức của mình cho phù hợp với tình hình.Thông qua đó các đại lý có thể tính toán và cân nhắc được lợi nhuận từ những cơ hội này để có những quyết định đầu tư đúng đắn.

1. Tập trung vào kinh doanh hơn là vào qui mô và vẻ hào nhoáng của doanh nghiệp
Nhiều doanh nghiệp cố tạo ra bảng hiệu công ty thật to lớn, cố tạo ra nhiều hình ảnh trên báo, có nhiều nhân sự mặc đồng phục, trước khi có hoạt động thực sự. Thực ra, doanh nghiệp nên tập trung sử dụng các nguồn lực hiện có một cách hiệu quả nhất để tạo ra lợi nhuận và tạo những đóng góp có ích cho xã hội.

2. Tuyển dụng nhân sự có năng lực, không phải là vì “thuận tiện”
Khi khởi nghiệp, doanh nghiệp trong nước thường thuê người quen biết trong gia đình làm việc cho doanh nghiệp vì thấy thuận tiện chứ không phải là vì năng lực của người đó, nhưng cũng thông thường những người này không phù hợp với công việc, và đặc biệt rất khó kỷ luật và đuổi việc họ khi không đáp ứng được yêu cầu công việc.

Việc sử dụng người như thế này thường ảnh hưởng tiêu cực đến những nhân viên khác trong công ty.

Bạn có thể tưởng tượng xem chuyện gì sẽ xảy ra khi người chủ doanh nghiệp thuê một người chú ruột của mình làm Trưởng phòng Tổ chức Hành chính.

3. Tiếp nhận những đối tác cần thiết cho việc kinh doanh
Doanh nghiệp trong nước thường rất hồ hởi với những đối tác, đặc biệt đối tác nước ngoài, mà quên mất thẩm định trước liệu đối tác này có cần thiết cho phát triển kinh doanh của công ty hay không.

Có những đối tượng hợp tác mà doanh nghiệp cần cho sự phát triển kinh doanh của mình. Nếu doanh nghiệp cần tìm đối tác góp vốn kinh doanh bằng tiền mặt, thì doanh nghiệp nên chọn những cá nhân hay doanh nghiệp có vốn đầu tư. Nếu doanh nghiệp cần có đối tác góp công nghệ kinh doanh, doanh nghiệp sẽ tìm chọn những đối tác đã có kinh nghiệm kinh doanh thành công trong ngành nghề đó. Trên thực tế, lập luận đơn giản và logic này thường hay bị lãng quên.

4. Tập trung phát triển ngành nghề mà công ty có thế mạnh
Doanh nghiệp không nên sa đà vào nhiều việc kinh doanh, cái gì cũng lao vào làm, nhưng không có cái gì làm đến nơi đến chốn.

Doanh nghiệp trong nước thường hay thích những thuật ngữ như “đa dạng hóa ngành nghề, dịch vụ”, “tổng hợp những nguồn lực hiện có”, “theo trào lưu gia nhập WTO”, “tập đoàn đa ngành”… Nhưng thực chất, khi doanh nghiệp tham gia vào đại cuộc “đa dạng hóa ngành nghề, dịch vụ”, thì doanh nghiệp thường mất tập trung vào ngành nghề mà họ đã có thế mạnh và dần dần họ trở nên yếu hơn đối thủ…

5. Phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của mỗi cá nhân làm trong doanh nghiệp cần phải rõ ràng.
Doanh nghiệp trong nước thường bị hạn chế rất nhiều trong việc phân quyền cho các quản lý. Có nhiều doanh nghiệp khi ông/bà chủ doanh nghiệp đi vắng (không có mặt tại văn phòng công ty), thì mọi hoạt động bị ngưng trệ. Tôi cảm thấy trong trường hợp này câu nói “No Boss, No Business” trở nên rất thật (tạm dịch: Không có sếp, không có kinh doanh/hoạt động). Nên khi xảy ra những vấn đề rắc rối, thì họ không biết qui trách nhiệm cho ai, và ai có quyền được giải quyết. Cách giải quyết tốt nhất là phải có ai đó “bị” kết án để làm gương cho người khác. Nhiều người cho việc giải quyết này là một “sự hy sinh” hay “tổn thất cần thiết” cho sự phát triển của công ty. Hãy thử nhìn vào một doanh nghiệp nước ngoài đang hoạt động hiệu quả tại Việt Nam, họ sẵn sàng giao phó quyền hạn cho người Việt Nam về cả tài chính, hoạt động. Vì sao vậy? Vì doanh nghiệp đó đã tạo dựng nên một hệ thống, qui trình làm việc rất hiệu quả, kiểm soát chặt chẽ và tôn trọng cao.

Bất kể doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ, dù thành công hay đang rất thành công cũng ẩn chứa bên trong những mầm bệnh của quản trị. Với kinh nghiệm tư vấn hơn 50 doanh nghiệp trong và ngoài nước, đã từng đóng vai trò CEO cho một số công ty, 2 "bác sĩ" (ông Thành Nghĩa & ông Phụng Hào thành viên lãnh đạo Ban tư vấn VMA) muốn chuyển tải những băn khoăn, bức xúc đã đúc rút của mình để bày tỏ cùng các Doanh nghiệp tham dự:

1. "Chỉ cho tôi hướng đi" – Chiến lược
Ông Thành Nghĩa cho biết: Trong một lần gặp gỡ để tìm hướng tư vấn cho một Công ty sản xuất bao bì có trong tay một số vốn đáng kể vài trăm triệu đô la ông giám đốc cho chúng tôi một bài toán như đánh đố: các anh hãy chỉ cho tôi một hướng đi. Câu chuyện này đã làm anh em trong Ban tư vấn hết sức ngạc nhiên xen lẫn thất vọng. Một người tự hỏi không biết sẽ phải làm gì với doanh nghiệp và ông giám đốc này sao quá mạo hiểm và thờ ơ khi có thể bỏ ra hàng trăm triệu đô la mà không biết mình là ai và mình sẽ làm gì? Chúng tôi kết luận: “Không có chiến lược".

Câu chuyện doanh nghiệp thiếu chiến lược là câu chuyện dài, không thể kể hết. Trong quá trình tư vấn, ông Nghĩa đã thống kê được rằng có đến 85% Doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) không có chiến lược hoạt động quá hai năm. Hầu hết họ chỉ xác định sản phẩm hoặc dịch vụ của mình là gì, khi khách hàng yêu cầu, doanh nghiệp "vô tư" cung cấp như những người rất giỏi chuyên môn. Một năm sau nhìn lại ôi thôi không biết doanh nghiệp mình đang ở đâu, sản phẩm thực thụ của mình là gì và con số kết quả kinh doanh sao vẫn còn buồn thế, mặc dù đã cố gắng hết sức trong công việc.

Vậy "bệnh" quan trọng đầu tiên doanh nghiệp không nên mắc phải, đó là phải xác định mình là ai? Và sẽ trở thành người như thế nào trong tương lai gần và tương lai xa hơn nữa

2. “ Trên bảo dưới không nghe ” – Sản xuất
Quy định sản xuất hay cung cấp dịch vụ sẽ chỉ ra rất rõ ràng rằng: mỗi nhân viên, phòng ban sẽ hoạt động, kiểm tra và báo cáo như thế nào cho có hiệu quả. Theo lý thuyết, nếu xây dựng được đúng quy trình đó, con người trong tổ chức làm việc sẽ rất nhịp nhàng, ăn ý. Bài học thành công của mô hình Quản lý chất lượng đồng bộ TQM (Total Quality Management) tại Nhật Bản hay hệ thống quản lý và đo lường chất lượng ISO đã chứng minh rất rõ hiệu quả vô hình của nó. Tuy nhiên, tại nước ta khi xu thế hô hào áp dụng ISO được đẩy lên cao trào thì thực chất mô hình này có làm đúng theo tinh thần của nó hay không, thực tế đã quá rõ:

Các DNVN làm việc rất tùy hứng, không trật tự, và không tự chịu trách nhiệm cho phần việc của mình. Mạnh ai nấy làm, ganh đua tranh giành để rồi hiệu quả là thước đo của chung. Tôi cũng đóng góp một phần nhưng không rõ đó là phần nào.

Ảnh hưởng dây chuyền theo hệ thống đó, những người làm quản trị cũng quên luôn quy trình kiểm tra, báo cáo. Hiệu quả công việc được hiểu là đã hoàn thành còn chất lượng đạt yêu cầu đến đâu doanh nghiệp không hề có một tiêu chí nào có thể đo lường được. Và cuối cùng không có cơ sở nào cho việc xây dựng những bài học kinh nghiệm đắt giá về sau. Ta cứ làm rồi ta sửa. Như vậy, doanh nghiệp đã mắc thêm một "bệnh" hiểm nghèo trong kinh doanh – "Không có quy trình sản xuất”.

3. “Con số tài chính của tôi nói lên điều gì” – Tài chính
Lại là một hậu quả nữa từ "không có quy định": những con số kinh doanh, thống kê về tài chính ghi nhận thiếu, hoặc không chinh xác để tìm ra điểm khuyết", đánh giá chu trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường, khi bắt đầu công tác tư vấn cho một đơn vị, các nhà tư vấn thường đi một vòng, tiếp xúc, ghi nhận thông tin từ tất cả thành viên trong tổ chức. Tiếp đến đánh giá quá trình và tiềm năng dựa trên các con số nhất định (tất nhiên là do doanh nghiệp cung cấp) để xác định hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, do "quy trình sản xuất không hoàn hảo, thiếu minh bạch" trong các chứng từ sổ sách tài chính, nhà tư vấn không thể có đủ thông tin để giải quyết vấn đề. Và cuối cùng đành phải kết luận, vấn đề nằm ở đâu đấy trong tổ chức, nhưng thực tế nhìn chung các bộ phận đều có "bệnh".

Một điểm nữa của sự thiếu minh bạch về tài chính sẽ làm mọi người hồ nghi lẫn nhau trong cùng một tổ chức. Sếp giấu giếm con số với nhân viên là tự giảm đi quyền được biết, được hiểu và được thông cảm cùng doanh nghiệp của họ. Tất nhiên, những cái được coi là bí mật kinh doanh không phải bàn ở đây mà những bí mật tài chính cần được xem như là bí quyết, là "bùa" để giám đốc tìm ra phương cách quản lý, giải quyết Công ty vượt qua khó khăn, qua khủng hoảng chứ không phải chỉ là các con số mơ hồ. Nếu như được công khai, minh bạch về tài chính các nhân viên sẽ thông cảm cùng với cấp trên về thời kỳ khó khăn, thắt lưng buộc bụng, từ đó nhân viên tự khắc sẽ cố gắng phấn đấu để vượt qua. Đó là một ví dụ rất giá trị cho thấy tầm quan trọng của sự minh bạch trong tài chính doanh nghiệp

4. “Tôi luyện nhìn qua headhunter” – Nhân sự
Trong các buổi hội thảo trước do VMA tổ chức cũng đã có rất nhiều câu hỏi và vấn đề được bàn cãi xung quanh vấn đề nhân sự: thực trạng thừa mà vẫn thiếu như hiện nay". Các Công ty luôn có mơ ước họ sẽ tìm được một vị cứu tinh với một lý lịch trích ngang bài bản để có thể vực dậy toàn bộ doanh nghiệp mình, đưa doanh nghiệp mình cất cánh, thông qua các dịch vụ săn đầu người (headhunter).

Điều đó đúng, các nhà tư vấn kết luận, song sự đúng phải nằm trong phạm trù phù hợp: có nghĩa là nhân sự mới phải thực sự "hợp" với doanh nghiệp về nhiều mặt: cái tâm, cái đức và cái tài, ông Nghĩa cho rằng: các Công ty nghĩ rằng nên tìm một chuyên gia nước ngoài về điều hành Công ty Việt Nam là rất sai lầm, bởi họ không hề biết về bản chất Việt Nam, không thông thạo tiếng Việt và đó là những rào cản rất lớn trong kinh doanh, ông cho rằng sẽ lý tưởng hơn nếu có thể chọn những Việt kiều có tâm, có đức. Họ hội đủ kiến thức từ các nước phát triển mà không phải mất nhiều thời gian để thích nghi, để làm quen với văn hóa và tiếng Việt.

Rất nhiều trường hợp tại các Công ty săn đầu người như PriceWaterHouse, Enrt & Young cho thấy: "Nhân tài đang là một vấn nạn". Câu đầu tiên khi được hỏi, ứng viên sẽ hỏi rằng: “Tôi sẽ được trả bao nhiêu ? Những lợi ích khác của tôi là gì?” mà họ không nghĩ sẽ có một cách tiếp cận khác thông minh hơn: “ Tôi sẽ cố gắng hết sức để mang về doanh thu là 1 tỷ USD…”

Cũng chính từ cách rập khuôn sáo rống, một bộ máy tổ chức không phù hợp cũng dược các doanh nghiệp du nhập vào Công ty mình mà không có sự lý giải. Rút cuộc lại một sự không phù hợp nữa xảy ra, Công ty cảm giác có sự trùng lắp, chỗ dư, chỗ thiếu mà không biết nguyên nhân do từ đâu. Và thế là quy trình sản xuất kinh doanh bị gãy đổ theo những cải tổ điên rồ.

5. "Tôi thích đi dựng thương hiệu” – Marketing
Marketing cũng lại là một vấn nạn nữa trong bách bệnh quản trị doanh nghiệp. Nhà nhà làm marketing, người người làm marketing, doanh nghiệp cũng vậy. Họ thấy đối thủ mình làm, mình không làm là mình yếu thế. Do chiến lược và kiến thức định vị thị trường yếu, sản phẩm tự dưng chuyển thể sang một hình ảnh lạ lùng không nhất quán. Và đặc biệt chưa doanh nghiệp nào thực hiện đo lường hiệu quả của hoạt động marketing sau khi thực hiện. Tiền vẫn tốn mà hiệu quả không biết được bao nhiêu.

Tóm lại, bệnh doanh nghiệp là một hiệu ứng dây chuyền, bệnh chỗ này sẽ rất dễ lây lan sang các chỗ khác. Vì vậy ông Lê Phụng Hào rút thành một hình ảnh khái quát rất “đắt” dành cho doanh nghiệp: "Không sợ bệnh, chỉ sợ thấy bệnh mà không chữa, bệnh trở thành tật lúc đó vô phương cứu chữa".

Họng súng tài chính
Tiền đã trở thành một nhu cầu của tất cả mọi người, từ nhà tu ẩn mình trên Tây Tạng huyền bí đến tổng thống quyền lực của nước Mỹ đều bị ảnh hưởng và tác động bởi họng súng này. Tiền trở thành nhu cầu vạn năng vì nó có thể dễ dàng chuyển hoá để thoả mãn các nhu cầu khác từ ăn uống, nhà cửa đến quan hệ và danh vọng hay sự khẳng định mình. Họng súng này đang khiến chúng ta phải làm việc, tranh đấu, thay đổi, cải tiến, kiếm tìm các cơ hội nhằm đáp ứng nhu cầu ngày tăng về tài chính. Có phải vợ, hoặc chồng, hoặc con, hoặc bố mẹ của bạn đang chĩa mũi súng này về phía bạn không?

Họng súng chính sách
Các chính sách sẽ tác động thần kỳ đến số phận của mỗi con người hay doanh nghiệp. Nó có thể biến một người nông dân trở thành tỷ phú sau một đêm hoặc ngược lại một doanh nhân thành đạt trở thành một kẻ trắng tay. Các chính sách ra đời hàng năm về thuế, quy hoạch, tạo ra cả hai, cơ hội và nguy cơ. Người biết dự báo và tận dụng nó sẽ có công cụ mới để cạnh tranh hoặc biến nó trở thành lợi thế. Ngược lại, sự thiếu sáng tạo, không nắm bắt thông tin sẽ khiến cho cá nhân đó, doanh nghiệp đó trở thành nạn nhân do thiếu may mắn.

Họng súng công nghệ
Với sự thay đổi không ngừng và đột phá trong công nghệ thông tin, sinh học, y học, đã tạo ra những công cụ lao động mới hiện đại đã giảm thiểu thời gian, công sức lao động cũng như nối dài giác quan của con người. Tuy nhiên, khả năng ứng dụng các công nghệ mới sao cho chúng trở thành những bàn đạp nhảy vọt cho sự phát triển của doanh nghiệp và giảm thiểu các tác hại đỏi hỏi một sự suy nghĩ, tư duy bao quát rộng khắp, phân tích, đánh giá trên nhiều phương diện, nhiều yếu tố. Vì công nghệ giúp tăng tốc độ, mở rộng không gian tác động do đó nếu không biết dùng sẽ chỉ làm tăng tốc đến thất bại và mở rộng vùng bị ‘thiên tai’. Như vậy khả năng sáng tạo, cập nhật, vận dụng công nghệ mới sẽ giúp bạn ít nhất tránh khỏi làn đạn của những sáng chế, phát minh mới hoặc nếu may mắn hơn bạn sẽ là người nắm được họng súng này.

Họng súng văn hoá – xã hội
Các niềm tin, hệ tư tưởng, thái độ sống của các thế hệ đã thay đổi nhanh tỷ lệ với tốc độ thay đổi của công nghệ thông tin. Ở Việt nam, thế hệ 8X đã nghĩ khác nhiều với 7X, tương tự, giá trị theo đuổi của 9X ‘đời đầu’ cũng không giống với 8X. Có lẽ 9X đời cuối cũng sẽ chứng minh 9X đời đầu là lạc hậu với phong cách sống mới. Trong gia đình và doanh nghiệp cũng nảy sinh nhiều vấn đề do sự thay đổi và khác biệt giữa quan điểm sống, niềm tin, văn hoá, cách ứng xử của các thế hệ. Sự gắn kết của hai người để trở thành một gia đình có thể chỉ cần qua vài lần chát với nhau hoặc dựa trên bói toán về hợp xung của số mạng. Nhân viên cũng không còn nhiều tư tưởng về sự trung thành, sự cống hiến, nên sự gắn kết với doanh nghiệp càng trở thành thách thức lớn cho nhà quản lý. Chúng ta có thể không nhận thức đầy đủ những thay đổi về văn hoá xã hội trong những năm gần đây, nhưng chắc chắn là, chúng ta chưa biết gì về tương lai của những thay đổi này. Đừng để họng súng này ‘hạ’ bạn.

Họng súng môi trường
Chúng ta đang đứng trước những thách thức chưa từng có, chúng ta đang phải đối mặt với một loại ‘giặc’ mới. Cho dù Việt nam đã đuổi được giặc ngoại xâm, giảm bớt giặc đói và dốt, chúng ta sẽ phải chiến đấu với những biến đổi khí hậu. Loại giặc mới này đang tàn phá mùa màng, công trình, cuộc sống, sự ổn định. Không riêng một quốc gia nào không bị ảnh hưởng nếu trái đất bị ngập trong biển nước. Chính vậy, mà bảo vệ môi trường, sản phẩm thân thiện môi trường, những người sống biết quan tâm đến môi trường đang ngày càng nhận được sự kính trọng, sự quan tâm của cộng đồng. Doanh nghiệp đi ngược lại xu hướng này sẽ bị coi là tổ chức ‘giết’ người không dùng súng và chắc chắn họng súng môi trường sẽ chĩa vào họ đầu tiên.

Họng súng khách hàng
Thị trường không còn dễ dàng phân chia như trước kia nữa, các sản phẩm ngày càng khó để định vị hơn. Các doanh nghiệp đang ngày càng chia nhỏ thị trường hơn nữa. Chúng ta đã có dầu gội đầu cho đàn ông, đàn bà, dầu gội đầu cho trẻ con từ 1 đến 5 tuổi và dầu gội đầu cho thanh niên từ 10 đến 15 để hấp dẫn bạn cùng tuổi và ngược lại. Khách hàng ngày càng thông minh hơn, dễ thay đổi, dễ tiếp nhận những sản phẩm mới và dịch vụ mới, họ có thể so sánh và đánh giá cả những thông tin ghi trên bao bì sản phẩm mà còn những giá trị, thông điệp, phong cách, cảm xúc mà thương hiệu sản phẩm mang lại. Điều đó mang lại áp lực cho doanh nghiệp rất lớn vì để đi được vào ‘màn hình’ lựa chọn của khách hàng đã là khó chưa kể việc thuyết phục họ sử dụng sản phẩm và dịch vụ của mình. Điều này cũng có nghĩa chi phí quảng cáo, tiếp thị sẽ càng ngày càng tăng dẫn đến rủi ro cao hơn cho việc tung sản phẩm, dịch vụ mới cho doanh nghiệp lớn và rào cản cao hơn cho những doanh nghiệp nhỏ nếu không tìm được con đường độc đáo vừa ít tốn kém nhưng nhanh chóng đi đến trái tim của khách hàng. Khách hàng sẽ ngày càng cẩn thận, tự điều chỉnh, nâng cao khả năng lựa chọn bởi vì họ, cũng giống như bạn, cũng đang phải đứng dưới nhiều họng súng.

Họng súng đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp mang ý nghĩa rộng. Nếu bạn là một nhân viên thì những đồng nghiệp cũng có thể là đối thủ cạnh tranh trực tiếp cho dù bạn vẫn phải hợp tác để hoàn thành mục tiêu chung. Đối với doanh nghiệp, đối thủ có thể không ngừng đổi mới để có thể ‘bắn hạ’ doanh nghiệp của bạn, chúng ta chỉ có thể biết được là bị bắn khi viên đạn đã ghim vào người. Chính vì vậy, những biện pháp thu thập thông tin, so sánh, đo lường với đối thủ đã ngày càng trở nên ít tác dụng vì khi bạn biết họ muốn làm gì với bạn thì mọi sự sẽ dường như là đã muộn. Điều khó nhất là cạnh tranh với chính mình với thái độ hài lòng, cho là đã đủ, cho là đã hoàn hảo. Vì sao vậy?

Họng súng sản phẩm thay thế
Rất khó biết trước tương lai, rất khó biết trước những sản phẩm mới nào ra đời có thể ‘cắn’ một phần miếng bánh thị trường của bạn khi mà tốc độ thay đổi sẽ không giảm mà sẽ tiếp tục tăng lên. Người đi sau sẽ thách thức người đi trước. Những doanh nghiệp nhỏ với khả năng linh hoạt, cơ động, chấp nhận rủi ro lớn để thám hiểm các phát hiện mới sẽ tạo ra động lực lớn cho sự đa dạng sản phẩm, đa dạng dịch vụ và chiến lược thâm nhập. Cơn sóng kinh tế, pháp luật, môi trường, khoa học, công nghệ, kỹ thuật, tôn giáo đã, đang và sẽ vùi lấp nhiều niềm tin vào sự an toàn, sự chắc chắn, sự vĩnh cửu để chỉ còn lại một trụ cột nhận thức duy nhất ‘thế giới luôn thay đổi’.

Họng súng của sự xâm lăng không biết trước
Công nghệ đóng vai trò rất lớn trong việc thu hẹp không gian, rút ngắn thời gian tương tác của chúng ta, một phản ứng phụ là khi không gian hẹp đi, thời gian ít đi thì sự cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn. Không phải ngẫu nhiên, những tư tưởng về quản trị kinh doanh ngày này thường nói đến như ‘Đổi mới là năng lực cốt lõi của mọi tổ chức’, các chiến lược kinh doanh như “Đại dương xanh”, “Phát triển ra ngoài năng lực nõi”, “Từ tốt đến vĩ đại” đang là những tư tưởng thời thượng. Những đúc kết này được đăng vào 5 năm gần đây trên tạp chí quản trị kinh doanh hàng đầu của Mỹ, Harvard Business Review, chỉ để mô tả, khái quát lại những gì mà các tập đoàn quốc tế đã vận dụng. Như vậy nguy cơ của các sản phẩm, dịch vụ, trong nước không còn là điều đáng bàn nữa, điều đáng quan tâm lúc này là giải pháp cho không chỉ 1 đến 5 năm trước mắt mà còn cho 30 đến 50 năm tiếp theo.

Đòi hỏi sáng tạo và đổi mới ngày nay
Không phải ngẫu nhiên Bộ chính trị, Đảng và Chính phủ phát động chương trình học tập Tư tưởng – Đạo đức Hồ Chí Minh. Tư tưởng đã giúp dân tộc Việt Nam đoàn kết vượt qua thử thách lớn nhất, chặng đường gian nan nhất đề từ một nước phong kiến, thuộc địa trở thành một nước hiện đại, độc lập, tự chủ. Tư tưởng Hồ Chí Minh khó có thể tóm tắt trong vài câu nói, nhưng ít nhất, tư tưởng đó chứa đựng tư duy sáng tạo, tư duy đổi mới, tư duy đột phá. Tư duy sáng tạo mới có thể giải quyết triệt để các mâu thuẫn cơ bản, lấy yếu thắng mạnh, chuyển hoá ngoại lực thành sức mạnh. Tư duy đổi mới là học đi đôi với hành, nói đi đôi với làm, tiếp thu có chọn lọc, để ứng dụng và triển khai một cách sáng tạo những học thuyết, những tư tưởng của nhân loại sao cho phù hợp với truyền thống của dân tộc, sức mạnh của nhân dân, hạn chế điểm yếu, chuyển hoá nguy cơ thành cơ hội giúp nhanh đến mục đích hoà bình. Tư tưởng đột phá dựa trên những khả năng dự báo, phán đoán quy luật, nắm bắt thời cơ và dốc toàn tâm, sức thực hiện.

Tóm lại, mỗi cá nhân trong mỗi doanh nghiệp ngày này cần phát triển năng lực sáng tạo và đổi mới một cách thực tế, khoa học, có mục đích rõ ràng tránh những kết quả viển vông, thiếu cơ sở, không đem lại lợi ích. Mỗi nhân viên, nhà quản lý cần nâng cấp chính mình để cùng xây dựng doanh nghiệp thành công bền vững về mặt tài chính, tuân thủ pháp luật và vận dụng chính sách một cách hợp lý, hợp cơ. Chúng ta cần lựa chọn và phát triển những công nghệ phù hợp, thân thiện với môi trường và xây dựng giá trị, niềm tin dựa trên đạo lý và khoa học.

Tư duy sáng tạo và đổi mới sẽ không thoả hiệp mà cần xử lý triệt để các mâu thuẫn, khai thác tối ưu lợi thế các nguồn lực có sẵn và phát triển các lợi thế mới. Hơn thế nữa, tư duy sáng tạo sẽ bao gồm cả quá trình tìm kiếm các nguyên tắc sáng tạo, phát hiện các quy luật phát triển nhằm thiết kế nên cơ hội tăng trưởng đột phá. Hơn tất cả mọi điều, sáng tạo, đổi mới, phát triển cần đem lại hoà bình, thịnh vượng, hạnh phúc cho mỗi cá nhân, tổ chức, dân tộc và thế giới

Thói quen là những hành động đơn thuần không được bộ não suy nghĩ thấu đáo, nó mang tính tự nhiên. Mặc dù vậy, bạn có khả năng thay đổi những thói quen này bằng cách chú ý tới các hành động tiểu tiết của bạn và chúng tác động ra sao tới các hoạt động kinh doanh. Hãy tìm hiểu để biết được phương thuốc và các cấu trúc giúp bạn nhận ra những thói quen xấu của mình.

Sau khi hất cẳng được thói quen xấu, nhiệm vụ của bạn chưa kết thúc. Bây giờ là lúc xây dựng cho mình 7 thói quen quan trọng nhất cho thành công kinh doanh. Sự thiếu sót của bất cứ thói quen nào trong số các thói quen này đều tác động tiêu cực – nếu không muốn nói là gây tai họa – tới doanh nghiệp của bạn.

Một khi bạn làm chủ và thành thục các thói quen này, bạn sẽ có thể đạt được các kết quả kinh doanh tuyệt vời, dễ dàng hơn rất nhiều và vượt xa hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh.

1) Hoạch định thấu đáo

Yêu cầu đầu tiên cho thành công kinh doanh đó là thói quen lên kế hoạch. Việc hoạch định trước các kế hoạch hành động của bạn càng tốt, càng kỹ lưỡng và càng chi tiết bao nhiêu, bạn sẽ thực thi kế hoạch và đạt được các kết quả như mong đợi càng nhanh chóng và dễ dàng bấy nhiêu.

Có một khẩu hiệu 6P (viết tắt từ 6 chữ cái P đầu tiên của câu) nói rằng: Proper Prior Planning Prevents Poor Performance – Hoạch định trước chuẩn xác sẽ loại trừ các Kết quả nghèo nàn. Thông thường, 20% thời gian đầu tiên bạn dành cho việc lên một kế hoạch hoàn chỉnh sẽ giúp bạn tiết kiệm được 80% thời gian sau đó để đạt được các mục tiêu kinh doanh đã vạch ra.

Để lên kế hoạch được tốt hơn, hãy phát triển các thói quen hỏi và trả lời các câu hỏi sau:

• Chính xác sản phẩm hay dịch vụ của mình là gì?

• Chính xác những khách hàng của mình là ai?

• Tại sao các khách hàng mua sản phẩm của mình?

• Khách hàng của mình quan tâm tới những giá trị nào?

• Điều gì khiến sản phẩm hay dịch vụ của mình vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh?

• Lý do tại sao một số khách hàng lại không mua?

• Lý do tại sao một số khách hàng lại quay sang các đối thủ cạnh tranh?

• Những giá trị gì họ có được từ việc mua sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh?

• Làm thế nào mình có thể cung cấp các giá trị đó và khiến các khách hàng quay trở lại với mình?

• Cần thuyết phục các khách hàng điều gì để họ mua sản phẩm hay dịch vụ từ mình, chứ không phải một ai khác?

Một khi bạn đã hỏi và trả lời các câu hỏi trên, bước tiếp theo của việc hoạch định kế hoạch đó là đặt ra các mục tiêu cụ thể cho doanh thu và lợi nhuận. Bạn phải xác định chính xác bao nhiêu con người, tiền bạc, quảng cáo, tiếp thị, phân phối, quản trị và phục vụ sẽ cần tới để đạt được các mục tiêu kinh doanh. Trước khi bắt đầu, bạn càng lên kế hoạch cho từng giai đoạn kỹ lưỡng bao nhiêu, bạn càng dễ dàng có được các kết quả như ý bấy nhiêu.

2) Sắp xếp, tổ chức tốt trước khi bắt tay vào việc

Sau khi có trong tay một bản kế hoạch hoàn chỉnh cho hoạt động kinh doanh, bạn sẽ phải phát triển kỹ năng sắp xếp, tổ chức con người và các nguồn lực bạn cần tới trước bắt đầu. Trong đó, bạn quy tụ tất cả các nguồn lực mà bạn xác định là cần thiết để thực thi kế hoạch. Giới quân đội có câu nói rằng: “Người nghiệp dư nói chiến lược, người chuyên nghiệp nói hậu cầu”.

Việc xác định từng thành phần bạn sẽ cần tới trước khi tiến hành các hoạt động kinh doanh và quy tụ họ lại với nhau để mọi thứ được sẵn sàng khi bạn mở cánh cửa hay bắt đầu dự án là rất quan trọng. Thất bại trong việc chuẩn bị đầy đủ các thành phần trên có thể dẫn tới thất bại chung của toàn thể doanh nghiệp.

3) Tìm kiếm nhân sự thích hợp

Thói quen thứ ba bạn cần phát triển đó là thói quen tuyển dụng nhân sự hợp lý để giúp bạn đạt được các mục tiêu kinh doanh. Trên 95% thành công của doanh nghiệp sẽ được xác định bởi chất lượng của những con người bạn tuyển dụng để làm việc với bạn hay làm việc trong một tập thể.

Sự thật đó là những doanh nghiệp tốt nhất có những con người tốt nhất. Những doanh nghiệp tốt thứ hai có những con người tốt thứ hai. Những doanh nghiệp tốt thứ ba có những con người bình thường, và các doanh nghiệp này đang ở trên con đường ra khỏi thương trường.

4) Giao phó một cách thông minh

Thói quen thứ tư bạn cần phát triển cho thành công kinh doanh đó là giao phó hay ủy quyền chuẩn xác nhất. Bạn phải phát triển khả năng giao phó đúng nhiệm vụ cho những con người thích hợp theo những phương cách chuẩn xác. Việc thiếu khả năng ủy quyền hiệu quả có thể là nguyên nhân của thất bại hay thiếu chuẩn mực trong công việc của các nhân viên và thậm chí có thể dẫn tới thất bại của doanh nghiệp.

Khi bắt đầu khởi sự kinh doanh, chúng ta thường tự mình làm tất cả mọi việc. Nhưng khi doanh nghiệp tăng trưởng và lớn mạnh, công việc đó trở nên quá lớn đối với một người, vì thế chúng ta phải tuyển dụng ai đó làm thay. Tuy nhiên, việc cố gắng giữ quyền kiểm soát các nhiệm vụ và không trao quyền và trách nhiệm đầy đủ cho người khác cũng không nên chút nào.

Tốt nhất, các chủ doanh nghiệp hay các nhà quản trị cần nhận ra hai hay ba nhiệm vụ có tầm quan trọng và đóng góp giá trị lớn nhất cho doanh nghiệp, còn lại những nhiệm vụ khác nên được giao phó hết cho người khác. Đây là chìa khóa để tránh những sai sót không đáng có. Và bạn phải học cách suy nghĩ về việc “hoàn thành các công việc bởi người khác” thay vì “tự mình làm lấy tất cả”. Đó là cách duy nhất bạn có thể đẩy mạnh và nâng tầm các khả năng và kỹ năng riêng biệt của mình.

5) Giám sát những gì bạn mong đợi

Yêu cầu thứ năm cho thành công kinh doanh đó là phát triển thói quen giám sát chuẩn xác. Bạn cần thiết lập một hệ thống giám sát các nhiệm vụ và đảm bảo rằng nó được thực hiện đúng đắn. Nguyên tắc là: “Xem xét, giám sát những gì bạn mong đợi”.

Một khi bạn đã giao phó một nhiệm vụ cho một con người thích hợp theo một cách thức chuẩn xác, việc giám sát thực thi nhiệm vụ đó và đảm bảo rằng nó tuân thủ đúng lịch trình cùng các chất lượng yêu cầu là rất quan trọng. Bạn cần nhớ rằng giao phó không đồng nghĩa với từ bỏ. Bạn vẫn có trách nhiệm với các kết quả sau cùng của những nhiệm vụ được ủy thác. Bạn cần kiểm soát tốt được chúng.

Sau khi ủy thác một nhiệm vụ, bạn hãy xây dựng một hệ thống báo cáo để bạn luôn được cung cáp thông tin về tình trạng công việc. Hãy chắc chắn rằng những người khác biết được khi nào và những gì cần hoàn thành, đồng thời các yêu cầu là gì. Công việc của bạn tiếp theo là đảm bảo các nhân viên có thời gian và nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc được giao. Công việc càng quan trọng bao nhiêu, bạn cần kiếm tra kỹ lưỡng tiến trình bấy nhiêu.

6) Đánh giá những gì hoàn thành

Thói quen thứ sáu của một chủ doanh nghiệp hay một nhà quản trị kinh doanh thành công đó là thói quen đánh giá hành động. Bạn phải đặt ra các chuẩn mực cụ thể và có thể đánh giá được. Bên cạnh đó là thang điểm cho các kết quả bạn yêu cầu.

Bạn còn phải đặt ra lịch trình thời gian và hạn chót hoàn thành công việc để chắc chắn rằng bạn có những con số định lượng cụ thể. Bất kể ai được giao phó thực hiện một nhiệm vụ đều phải biết rõ về các mục tiêu mà họ hướng tới, kết quả công việc sẽ được đánh giá như thế nào,….

Tầm quan trọng của việc lựa chọn và xác định các mục tiêu, các cách thức đánh giá và các hành động cụ thể được sử dụng sau đó như những tiêu chuẩn cho hành động, Ngoài ra tầm quan trọng của việc lựa chọn một Mẫu thức kinh tế (economic denominator) cho một doanh nghiệp và cho các mục tiêu cá nhân trong doanh nghiệp. Bất kể con số nào bạn lựa chọn, nó phải được giám sát không ngừng để đảm bảo rằng mọi người đều đi đúng hướng.

7) Cung cấp đầy đủ thông tin cho mọi người

Thói quen thứ bảy đó là thói quen thông báo các kết quả định kỳ và chính xác. Mọi người xung quanh bạn cần biết những gì đang diễn ra. Các ngân hàng cần biết các kết quả tài chính của doanh nghiệp. Các nhân viên cần biết về thực trạng và tình cảnh của doanh nghiệp. Ngoài ra, cho dù ở bất cứ cấp độ nào, các nhân viên cũng cần biết về các kết quả đã được hoàn thành.

Trong các nghiên cứu về động cơ làm việc, hàng nghìn nhân viên cho biết rằng yếu tố quan trọng nhất dẫn tới sự thỏa mãn công việc đó là “biết rõ về mọi thứ”. Mọi người ở trong doanh nghiệp đều có nhu cầu sâu xa biết được và hiểu được những gì đang diễn ra xung quanh họ liên quan tới công việc của họ. Bạn càng thông báo chính xác và tỉ mỉ cho mọi người về tình hình và các chi tiết hoạt động của doanh nghiệp bao nhiêu, mọi người sẽ càng hạnh phúc và các kết quả đạt được sẽ càng tốt đẹp bấy nhiêu.

Trong thời đại ngày nay, với một nhu cầu nhất định, khách hàng có vô vàn sự lựa chọn. Vì vậy, nếu muốn thành công, các công ty cần phải tìm cho mình một cách để luôn “nổi bật giữa đám đông”. Nói cách khác, công ty của bạn phải tạo dựng được lợi thế cạnh tranh trên thương trường.

Ba chiến lược tạo dựng lợi thế cạnh tranh này là Chi phí thấp/Cost Leadership (trường hợp hãng hàng không giá rẻ); Khác biệt hóa/Differentiation (trường hợp hãng hàng không chất lượng cao); và Tập trung/Focus (trường hợp hãng hàng không chuyên bay một vài lộ trình)…". Hãy tưởng tượng bạn sắp đi công tác xa và đang phải lựa chọn một hãng hàng không cho chuyến đi.

Chọn hãng nào đây? Một hãng hàng không giá rẻ để tiết kiệm chi phí hay một hãng có chất lượng dịch vụ tuyệt hảo? Hoặc nên chăng chọn một hãng hàng không chuyên bay lộ trình bạn cần đi, vì họ có nhiều kinh nghiệm về nơi đến hơn các hãng khác?

Trong ví dụ trên, ba hãng hàng không đã áp dụng ba cách thức khác nhau để tạo dựng lợi thế cạnh tranh. Ba cách thức này được gọi chung là “chiến lược cạnh tranh phổ quát” (generic strategies), bởi chúng có thể được áp dụng cho mọi ngành với quy mô lớn hay nhỏ, mọi sản phẩm và dịch vụ.

Tên cho ba chiến lược này là Chi phí thấp/Cost Leadership; Khác biệt hóa/Differentiation; và Tập trung/Focus.
 
1. Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược này được hiểu là duy trì mức chi phí thấp nhất trong ngành hoặc trên thị trường. Những công ty theo đuổi chiến lược này cần có:

- Vốn để đầu tư cho những công nghệ giúp cắt giảm chi phí.

- Quy trình vận hành đạt hiệu quả cao.

- Nền tảng chi phí thấp (nhân công, nguyên vật liệu, thiết bị…).

Rủi ro lớn nhất khi áp dụng chiến lược này là không phải chỉ có công ty của bạn tiếp cận được các nguồn lực giá rẻ. Vì thế, các đối thủ khác hoàn toàn có thể sao chép chiến lược của bạn. Điều quan trọng là liệu bạn có khả năng duy trì chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong cuộc đua đường trường hay không?
 
2. Chiến lược khác biệt hóa

Nội dung cốt lõi của chiến lược này là làm cho sản phẩm/dịch vụ của công ty khác biệt và hấp dẫn hơn sản phẩm/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh (về hình thức, tính năng, độ bền, chất lượng dịch vụ, hình ảnh thương hiệu…). Để áp dụng thành công chiến lược này, công ty cần có:

- Quy trình nghiên cứu và phát triển (R&D), đổi mới sản phẩm tốt

- Khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao

- Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả, nhằm đảm bảo khách hàng có thể cảm nhận được sự khác biệt và lợi ích mà nó mang lại.

Những công ty áp dụng chiến lược này phải rất nhanh nhạy trong quá trình phát triển sản phẩm mới. Nếu không, họ sẽ mất một vài “mặt trận” cho các công ty theo đuổi chiến lược “Tập trung trên nền tảng khác biệt hóa” (Differentiation Focus) được mô tả dưới đây.
 
3. Chiến lược tập trung

Công ty theo đuổi chiến lược này chỉ tập trung vào những thị trường ngách (niche markets). Đó là những phân khúc thị trường nhỏ với đặc điểm riêng biệt. Lợi thế cạnh tranh của những công ty này được tạo dựng dựa trên việc thấu hiểu sâu sắc những đặc thù của thị trường và khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ phù hợp với những đặc điểm đó.

Tuy nhiên, việc tập trung vào một thị trường nhỏ phù hợp với nguồn lực của công ty vẫn chưa hẳn là an toàn, vì các công ty lớn với nguồn lực tốt hơn vẫn có thể tấn công vào những phân khúc này.

Trước nguy cơ đó, những công ty áp dụng chiến lược tập trung thường phải tiếp tục tạo ra những lợi thế khác (bằng cách cắt giảm chi phí hoặc khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ), nhằm mang đến nhiều giá trị cộng thêm cho khách hàng trong phân khúc của mình.

Vì thế, chiến lược tập trung còn được chia thành hai chiến lược con: “Chiến lược tập trung trên nền tảng chi phí thấp” (Cost Focus) và “Chiến lược tập trung trên nền tảng khác biệt hóa” (Differentiation Focus). Việc lựa chọn chiến lược nào là phụ thuộc vào năng lực cũng như điểm mạnh của công ty bạn.

Lời khuyên của các chuyên gia là không nên theo đuổi nhiều chiến lược cùng lúc, bởi mỗi chiến lược đòi hỏi một cách tiếp cận rất khác nhau. Hãy thử dùng mô hình phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty bạn khi áp dụng mỗi kiểu chiến lược nói trên, để hiểu được chiến lược nào có khả năng thành công cao nhất.

Đồng thời, cũng đừng quên kết hợp kết quả này với việc phân tích các tác lực cạnh tranh trong ngành hoặc trên thị trường.

 
Còn theo các chuyên gia khác thì những cuộc chiến ủy nhiệm thường không mấy thành công, mà chủ yếu là do các cổ đông đều có xu hướng ủng hộ ban lãnh đạo hiện thời của công ty. Tại sao vậy? Đó là bởi nếu một cổ đông không gửi một thẻ ủy nhiệm thì lá phiếu của anh ta hoặc cô ta sẽ tự động được tính thành một lá phiếu dành cho những tiến cử của ban giám đốc. Thường thường, các cuộc chiến ủy nhiệm không có ảnh hưởng nhiều lắm. Tuy nhiên, đôi khi chúng vẫn làm được điều đó nhưng vẫn khá khó khăn với sự không chịu thay đổi của cổ đông. Và thực tế thì đại cổ đông luôn bầu cho ban quản lý. Ngoài ra tuy nhiều nghiên cứu trong các trường đại học đều cho thấy những cuộc chiến ủy nhiệm có ảnh hưởng rất thấp nhưng điều đó có thể thay đổi trong tương lai.
 
Theo nhiều khía cạnh khác, các cuộc chiến ủy nhiệm thực sự thể hiện sự thất bại về quản lý. Bởi trong khi các cuộc chiến ủy nhiệm là một công cụ hữu dụng đề khởi xướng ra một sự thay đổi liên kết thì ban giám đốc và các cổ động lại không hề quan tâm tới quan điểm của cuộc chiến ủy nhiệm. Thẳng thắn mà nói thì không một ai chiến thắng trong một cuộc chiến ủy nhiệm cả. Một cuộc chiến ủy nhiệm chỉ đại diện cho chính sự thất bại về quản lý nhằm đáp ứng được với những quan tâm của cổ đông. Các thành viên ban giám đốc nên trả lời các cổ đông sớm hơn trước khi để xảy ra cuộc chiến.
 
Các cuộc chiến ủy nhiệm chỉ là một điều khoản trong một loạt những hạn chế mà các cổ đông có thể nắm được để ép một sự thay đổi theo chỉ định tại một công ty. Các cuộc chiến ủy nhiệm không chỉ nảy lửa mà chúng còn đều báo hiệu rằng mọi thứ không thể tiếp tục như trước nữa.”
 
Các chiến dịch ủy nhiệm và các chính sách
 
Khi các cổ đông và một công ty không thể giải quyết được những điểm khác biệt của họ, một cuộc chiến ủy nhiệm có thể xảy ra. Và một khi đã xảy ra thì những cuộc chiến ủy nhiệm sẽ giống y như các chiến dịch vận động chính trị, hoàn toàn bằng quảng cáo, các phương tiên truyền thông đại chúng đưa tin và những bên tham gia khác nhau đều chỉ xoay quanh vấn đề của họ trong câu chuyện. Chính vì vậy mà trong một cuộc chiến ủy nhiệm, mọi thứ đều công bằng và điều đó hoàn toàn giống như một cuộc vận động chính trị.”
 
Điều đáng chú ý về những cuộc chiến ủy nhiệm này lại trái ngược với những cuộc chiến sớm hơn bởi theo giải thích thì ngày nay, người ta dễ dàng truyền thông hơn. Công nghệ và khả năng để bắt đầu một cuộc chiến ủy nhiệm đều trở nên dễ hơn. Và cũng bổ sung thêm rằng cũng giống như bất kỳ chiến dịch nào, kết quả đều phụ thuộc vào việc truyền thông điệp thích hợp, có được những khán thính giả phù hợp – chẳng hạn như những cổ đông của các tổ chức lớn – và việc tạo ra được một tình thế theo đúng luận điểm. Cơ hội lớn với những cuộc chiến ủy nhiệm chính là sự truyền thông ra công chúng ngày càng nhiều hơn. Bởi trước khi có Internet, các nhà hoạt động chính trị chỉ có thể gửi thư tới các cổ đông và cho đăng các quảng cáo trên tạp chí để thể hiện các quan điểm của mình. Nhưng ngày nay, các thông điệp đều đã được tung ra một cách rộng rãi trên web và chuyển tới vô số các phe phái.
 
Những kỹ thuật hiện nay được sử dụng trong các cuộc chiến ủy nhiệm đều thể hiện cho một sự thay đổi lớn từ những hành động vội vàng. Việc truyền tải thông tin ít tốn kém hơn, nhiều cổ đông được tham gia hơn và có sự truyền thông toàn diện hơn về các quyền của nhà đầu tư. Những rào cản đối với việc phát động một cuộc chiến ủy nhiệm đã ít hơn so với đầu những năm 1990. Trước đây, các công ty có thể giữ bí mật về các danh sách cổ đông của mình và phải chọn việc tổ chức các cuộc họp cổ đông vào những ngày cuối tuần (thời gian khi không có ai tới công ty). Còn các nhà đầu tư khó tính thì phải đòi hỏi quyền cho phép từ công ty mục tiêu để khởi động một cuộc chiến ủy nhiệm.
 
Tuy nhiên, điều đó đã trở thành dĩ vãng bởi theo Savor thì những hưởng ứng dành cho cuộc chiến ủy nhiệm ăn miếng trả miếng này đều có thể trở thành một sự quẫn trí dành cho tất cả những người liên quan – đặc biệt là ban quản lý của những công ty mục tiêu. Vậy nên, “không ai là người hạnh phúc khi mọi thứ trở nên chua cay hơn.”
 
Ảnh hưởng của những quỹ tài trợ
 
Các chuyên gia đều đồng ý rằng một trong những lý do quan trọng dẫn tới các cuộc chiến ủy nhiệm và hành động khác của nhà hoạt động chính trị đang tăng lên chính là sự lan tràn của các quỹ tài trợ. Lý giải điều này như sau hoạt động chính trị sẽ luôn được lựa chọn bởi vì đó chính cách điều hành của các quỹ tài trợ. Các quỹ tài trợ đều trở nên tốt hơn trong việc tổ chức mọi người cũng như có những nguồn lực ghê gớm và các cuộc chiến ủy nhiệm chính là một trong những công cụ của các quỹ này bởi những cuộc chiến đó chính là một cách mà các quỹ đó có thể làm ra tiền. Hoặc không, theo sự bổ sung thì các quỹ tài trợ này đều phản đối việc điều hành những công ty nếu thấy điều đó là cần thiết. Các quỹ chung đều không muốn điều hành công ty. Thế nên, nếu họ không thích một điều gì đó, họ sẽ chỉ việc bán đi các cổ phần của mình. Khi đó, các quỹ tài trợ sẽ cố gắng mua lại và điều hành công việc kinh doanh nhằm cải thiện được giá trị của công ty. Và như vậy, tất cả cổ đông đều có thể có lợi.
 
Trong khi các quỹ tài trợ đều thích không quản lý thực sự các công ty mà họ đầu tư vào thì đôi khi lại có một sự khích lệ khiến họ lại làm tốt hơn. Những người này đều có cổ phần lớn và khoản đầu tư của họ trong công ty đều rất tập trung. Do đó, họ đều muốn thu lãi lại được từ khoản đầu tư của mình. Bên cạnh đó, các quỹ tài trợ đều sẵn sàng thúc đẩy những thay đổi nếu lợi nhuận của họ thấp hơn so với mong chờ.
 
Thiên hướng này đối với hoạt động chính trị cũng đang lan dần sang cho các cổ đông khác, những người luôn chạy theo số đông để kiểm soát được ban quản lý nhiều hơn. Đây là một xu hướng hoạt động dài hơi. Và nếu như nền kinh tế trong tình trạng đi xuống thì các cổ đông thực sự sẽ không hạnh phúc gì.
 
Nói chung, các chuyên gia về điều hành liên kết đều đồng ý rằng các cuộc chiến ủy nhiệm là một cách hữu hiệu để tổ chức cho ban quản lý liên kết giải trình được với các cổ đông cho dù nó không rõ liệu những cuộc chiến này thực sự có mang lợi những khoản lợi nhuận có tốt hơn hay không bởi đó là một điều tốt cho những cổ đông khi mà các nhà hoạt động chính trị này vội vàng tuyên chiến. Còn rốt cuộc họ có tạo ra giá trị cho các cổ đông hay không lại một vấn đề khác.