1. Chú ý nhiều hơn

Tăng cường hơn sự để tâm của bạn tới các vấn đề như tiền bạc, các nhu cầu, các khoản chi phí, những điều sắp xảy ra, những gì đang diễn ra, những khoảng trống hiện có là gì, v.v… Hãy biết rõ bạn đang ở đâu.

2. Cho nhiều hơn những gì thuộc trách nhiệm của bạn

Thực hành thói quen phục vụ nhiều hơn mức cần thiết thay vì chỉ là “bán được nhiều hơn”. Điều này có nghĩa là những gì bạn đem tới cho khách hàng sẽ vượt quá sự mong đợi của họ.Hãy gia tăng ảnh hưởng của bạn đối với khách. Cách nhanh nhất để đạt được sự thăng tiến chính là giành cho khách hàng và công ty của bạn một sự tăng trưởng thông qua chính công việc của bạn.

3. Gia tăng lợi nhuận trên từng giao dịch/tài khoản

Hãy đưa tới nhiều giá trị hơn nữa tới khách hàng ở mức chi phí thấp nhất cho công ty của bạn. Các khách hàng chính là những tài sản, hãy thường xuyên đầu tư vào họ.

4. Phát triển khả năng của bạn để cung cấp các giá trị

Hãy tăng cường những khả năng của bạn (tài khoản tín dụng, các chuyên gia, các nhà đầu tư, đồng nghiệp, đối tác, các nhà tư vấn, những mối liên hệ và các phương thức kết nối). Hãy phát triển khía cạnh công nghệ của bạn. Công cụ làm việc càng tốt, bạn càng thu được nhiều kết quả tốt. Hãy tìm kiếm những nguồn tài nguyên có thể đẩy nhanh hoặc làm tinh nhuệ thêm khả năng cung cấp các giá trị của bạn.

5. Tăng cường sự tự do và linh hoạt của bạn

(Hàng hóa tồn kho ít, khả năng cung cấp cao, hàng bán ra đạt số lượng lớn) Giữ tình trạng tài chính ổn định. Tăng lượng tiết kiệm và đầu tư của bạn.

6. Phát triển thị trường hiện có

Hãy hợp tác làm ăn nhiều hơn với những khách hàng hiện tại và đi sâu thêm vào từng thị trường.

7. Phát triển hình ảnh của bạn và sự xuất hiện trên thị trường

Có thêm được nhiều sự chia sẻ. Cải thiện và nâng cao danh tiếng của bạn với tư cách một chuyên gia thực thụ.

8. Phát triển các mối kinh doanh của bạn

Xây dựng một nguồn khách hàng tương lai rộng lớn và tốt hơn. Hãy hướng tới những tiềm năng của năm mới ngay từ bây giờ. Xác định được nhiều hơn các thượng đế có chất lượng.

9. Tăng cường các mối liên hệ thân thiết nhất

Dành sự quan tâm đặc biệt hơn nữa tới những yếu nhân trong lĩnh vực nghề nghiệp của bạn. Hãy giúp họ phát triển. Tỏ sự tri ân tới họ thường xuyên hơn. Họ sẽ trở thành những nguồn tài nguyên giá trị hơn nhiều nữa đối với bạn.

10. Phát triển lực lượng nhân viên ảo

Tìm kiếm những tài năng có thể mở rộng thêm những năng lực của bạn mà không làm gia tăng chi phí đầu tư. Hình thành những liên minh chiến lược và liên kết với các đại lý bán lẻ và các đồng nghiệp khác.

11. Phát triển các thị trường mới

Hãy vượt ra bên ngoài những kênh thông thường của bạn. Hãy tự hỏi rằng, “Những ai khác nữa sẽ là người hưởng lợi từ những việc chúng ta đang làm?” Hãy mở rộng những suy nghĩ của bạn.

12. Để những người khác bán hàng cho bạn

Tăng cường thêm những lời giới thiệu tín nhiệm từ người khác về bạn. Hãy tìm kiếm thêm những sự chứng thực và xác nhận mới về chất lượng dịch vụ của bạn. Có được những ví dụ cho thấy những người khác đã hưởng lợi ích từ những việc bạn đang làm như thế nào.

13. Phục vụ cộng đồng của bạn

Hãy là một công dân có trách nhiệm. Hãy làm cho những nơi bạn sống và làm việc trở nên tốt đẹp hơn vì bạn và doanh nghiệp của bạn hoạt động ở đó.

14. Phát triển nghề nghiệp của bạn

Nâng cao chất lượng công việc bạn làm. Tham gia hiệp hội ngành nghề của bạn. Viết báo, tham gia dạy những người khác và hỗ trợ nghề nghiệp của bạn.

15. Tăng thêm sự quan tâm, đồng cảm và nhạy cảm

Hãy trở thành người thực sự quan tâm tới việc tạo ra sự khác biệt. Nếu bạn không quan tâm tới những người khác, làm sao họ sẽ quan tâm và muốn lắng nghe bạn đây?

(Nguồn Dân Trí)

Gian hàng giày WT tại trung tâm thương mại Vincom – Ảnh: Anh Quân.

Vương Văn Thịnh, người sở hữu thương hiệu WT từng làm quản lý cấp cao một doanh nghiệp nhà nước lớn về da giày, nay tìm hướng đi riêng ở vị thế doanh nghiệp tư nhân.

“Tại sao lao động ngành da giày Việt Nam làm 12 tiếng một ngày mà lương vẫn thấp, vẫn nghèo!”, đó là điều đến giờ ông Thịnh vẫn còn tự hỏi, dù rằng đã làm cho liên doanh, cho nước ngoài thì năng suất công nhân đứng máy “không thể thấp được với họ”.

“Xuất khẩu da giày là nói cho vui thôi”, ông bảo thế. Khoảng 300 doanh nghiệp ngành da giày Việt Nam hiện nay, để xuất khẩu được thì gần như 100% là sử dụng thương hiệu của người khác, không được là chính mình.

Nguyên, phụ liệu thì chủ hàng nhập khẩu về, cán bộ kỹ thuật cũng đối tác đưa sang. Nói là chuyển giao kỹ thuật nhưng thực chất, công nhân Việt Nam chỉ thực hiện những công việc giản đơn nhất, bảo cắt thì cắt, ráp nối thì ráp nối…

“Mấy năm trước tôi làm xuất khẩu, tôi biết, giá đôi giày có là 100 USD thì chi phí gia công cũng chỉ từ 0,7-1 USD/đôi, gồm cả lương của ông tổng giám đốc cho đến cô lao công, toàn bộ khấu hao thiết bị, tiền điện nước, nhà sưởng, văn phòng phẩm…”, ông Thịnh nói, “Chỉ một đô mỗi đôi thì cách gì lương công nhân cao lên được!”.

Nhưng “đau” nhất là để làm ra đôi giày vẫn gắn mác ngoại hiện nay, người công nhân Việt cũng có thể làm tốt. Ông Thịnh cân nhắc, nếu nhập da của Ý, chất lượng nhân công đảm bảo thì chất lượng đôi giày cũng tương đương.

“Thế nên tôi muốn những phần giá trị gia tăng cao mình cũng phải được hưởng hết. Da mình mua loại tốt nhất, kê độn chưa tốt thì phải tiếp tục cải tiến thôi…”, ông nói chắc nịch. “Tôi cho rằng, muốn phát triển lâu dài, không dùng thương hiệu của mình thì suốt đời này mình đi gia công cho nước ngoài”.

Âm thầm chuẩn bị cả chục năm nay, chỉ vài năm gần đây, thương hiệu giày WT mới “khai khẩn” được một phần thị trường nội địa, chủ yếu ở phân khúc giày nam cao cấp, giá trung bình khoảng 1 triệu đồng/đôi.

Với đối tượng khách hàng nam, đặt nặng về chất lượng và kiểu dáng hơn giá tiền, WT là thương hiệu Việt duy nhất “sát cánh” cùng những Valentino, Giovanni… tại các trung tâm mua sắm nổi tiếng như Vincom, Parkson, Lotte…

“Không làm thương hiệu thì doanh nghiệp chỉ có chết, vấn đề là như thế”, ông Thịnh thẳng thắn. “Xây dựng thương hiệu riêng thì tất nhiên mình vất vả, nhưng lợi ích toàn diện, 100% là của mình. Một đôi giầy như thế, đâu phải tôi lời 1 USD được”.

“Tôi là doanh nghiệp tư nhân, tôi phải tính sao nhiều năm sau, doanh nghiệp của tôi vẫn tồn tại. Tôi chết đi thì doanh nghiệp vẫn còn, hết đời mình thì chuyển giao cho thế hệ sau…”, chủ sở hữu thương hiệu WT chém tay vào không khí, nói. “Thế thì phải dùng đến thương hiệu”.

“Mình không bỏ nhiều tiền quảng cáo, nhưng vẫn được nhiều người biết đến bằng cách đứng vào giữa đám đông, trong các trung tâm thương mại sang trọng”, ông Thịnh chia sẻ cách làm thương hiệu của mình.

Được người tiêu dùng chấp nhận, kinh doanh khá tốt, ông Thịnh cho biết, mỗi năm doanh thu từ kinh doanh tại 16 siêu thị, trung tâm thương mại trên toàn quốc tăng khoảng 20-30%.

Cạnh tranh vẫn phải dùng chất lượng, giá cả chỉ bằng 2/3 sản phẩm tương tự của nước ngoài, ông Thịnh tính toán vài năm nữa sản phẩm của ông sẽ tiêu thụ tốt hơn, khi người ta quen dùng hàng nội cao cấp.

“Hướng đi của WT là làm thương hiệu trên thị trường nội địa trước, để trên cơ sở đó mới chinh phục lại thị trường xuất khẩu. Tức là phải chắc chân trong nhà rồi mới ra ngoài được”, lời ông Thịnh.

Trong cấu thành sản phẩm của WT hiện nay, hầu hết là xuất xứ Việt Nam. Khoảng 80% là từ nguồn trong nước, chỉ trừ một số chi tiết bắt buộc phải nhập như đế chẳng hạn. Xu hướng là sẽ giảm tiếp vì công ty đang tìm thêm nhà cung cấp trong nước, bao gồm cả thuộc da ở miền Nam, không mua của nước ngoài nữa.

“Còn tất nhiên, khi tư tưởng sính ngoại vẫn còn, nhiều người vẫn quay lưng với hàng Việt, thì doanh nghiệp nội vẫn cần thêm thời gian…”, ông Thịnh bỗng nhiên chùng giọng.

(Nguồn VnEconomy)

Pierre Cardin vẫn muốn giữ vai trò trong công ty sau khi rao bán thương hiệu.

Lý giải cho quyết định của mình, Pierre Cardin giờ đây 88 tuổi cho biết ông sẽ không thể duy trì công việc này trong vài năm tới, trong khi tập đoàn vẫn phải tiếp tục hoạt động.

Nhà thiết kế lừng danh gốc Pháp không có người thừa kế nên việc bán lại hãng thời trang này hoàn toàn dễ hiểu. Tuy nhiên, Pierre Cardin nói rằng sau khi bán lại tập đoàn, ông muốn mình vẫn sẽ giữ vị trí giám đốc sáng tạo để duy trì hình ảnh của thương hiệu thời trang quen thuộc.

Pierre Cardin đã tạo ra thương hiệu mang tên mình từ năm 1949 sau khi từ bỏ công việc tại hãng thời trang Christian Dior. Không chỉ trực tiếp sáng tạo, kinh doanh sản phẩm của mình, Cardin còn mở rộng tầm ảnh hưởng thương hiệu của mình bằng các phương thức nhượng quyền thương mại.

Pierre Cardin nổi tiếng là một nhà thiết kế đột phá tiên phong, cũng như một doanh nhân tài ba với hơn hệ thống 600 cửa hàng nhượng quyền của Cardin trên toàn thế giới. Tên tuổi của ông được sử dụng cho gần 1.000 sản phẩm khác nhau, có mặt tại hơn 180 quốc gia, vùng lãnh thổ trên thế giới và được đánh giá là một trong những cái tên đắt giá nhất. Châu Á là thị trường lớn nhất của các xa xỉ phẩm của hãng thời trang danh tiếng này.

Hồi năm 1978, Cardin đã trở thành người nước ngoài đầu tiên táo bạo đầu tư vào thị trường Trung Quốc và trở thành một trong những biểu tượng sang trọng nổi tiếng nhất Trung Quốc thế kỷ 20. Hiện nay, có hàng trăm sản phẩm mang thương hiệu Pierre Cardin, bao gồm quần áo, chai đựng nước, đồ nội thất và nước hoa.

Pierre Cardin cũng đã xuất hiện ở Việt Nam dưới dạng nhượng quyền thương hiệu cho một hãng thời trang trong nước.

             Pierre Cardin đưa ra mức giá cao hơn nhận định của nhà đầu tư.

Ông Cardin đặt ra mức giá 1 tỷ euro dựa trên mức giá 10 triệu euro cho mỗi sản phẩm của tập đoàn tại mỗi quốc gia. Con số này cao gấp đôi so với mức giá 500 triệu euro được ông Cardin đưa ra vài năm trước. Tuy nhiên, tình hình tài chính của công ty không hoàn toàn rõ ràng nên các ngân hàng đã không đồng thuận với định giá 1 tỷ euro mà ông đưa ra. Thay vào đó, họ ước tính giá trị của hãng thời trang Pierre Cardin là 200 triệu euro, tương đương gần 300 triệu USD.

Còn theo lập luận của Cardin, bản thân thương hiệu của hãng đã là một tài sản đắt giá và công ty này hoàn toàn xứng đáng với giá trị 1 tỷ euro mà ông đề xuất.

Hiện có một số nhà đầu tư Anh, Mỹ và cả Trung Quốc tiếp xúc với ông Cardin về việc mua lại hãng thời trang này. Nhà thiết kế lão làng không đề cập về doanh thu hàng năm của tập đoàn mà nhấn mạnh đến 400 bằng sáng chế có trong tay.

Theo ông Laurent Habib, chuyên gia tư vấn tài sản vô hình, cho rằng thương hiệu Pierre Cardin hơi phô trương và chuyển nhượng kinh doanh hơi nhiều, do đó rất nhiều tài sản vô hình đã bị lãng phí.

Vấn đề là tập đoàn Pierre Cardin kinh doanh quá nhiều mặt hàng, vì vậy nhiều dòng thời trang của hãng này đã bị mất đi. Vào mùa thu năm ngoái, Tuần lễ thời trang Paris của Pierre Cardin đã không thu hút được những nhà thiết kế thời trang hàng đầu hay những chuyên gia trong ngành. Bản thân bộ sưu tập của Pierre Cardin đã thiếu đi chất Pierre Cardin trước đây.

(Nguồn VnExpress)

• Domain đăng ký: 6/2007  
• Hoạt động chính thức 8/ 2007  
• Phục vụ cho các học viên đã tham gia chương trình  CEO của ĐH KTế TpHCM   

Kỹ thuật làm website

• Xây dựng trên hệ thông CMS WordPress: thường xuyên được nâng cấp, nền tảng mở, dễ quản trị, tối ưu cho SEO (Google), dễ tìm người phát triển tiếp, dễ phát triển thành site cộng đồng ( nhiều nhóm member khác nhau với quyền khác nhau), có thể tích hợp bổ sung rất nhiều tính năng khác
• Đã tối ưu tốc độ hiển thị website, giảm load cho server (tiết kiệm chi phí hosting), ứng dụng CDN và nhiều công nghệ khác

Dữ liệu website

• Hơn 3300 bài post, với số lượng TLDN lớn
• Hơn 300 thành viên, trong đó gần 100 thành viên là CEO,đã từng là học của chương trình CEOHCM

Google Page rank 3/10  Alexa 1090000

Đặc tính khác

• Email: có thể nâng tới mức 1000 account email cho 1000 thành viên dạng: ten@ceohcm.com ,  tổng dung lượng mail có thể sử dụng trên 1000 GB
• Hình: mỗi thành viên có 1GB lưu trữ riêng để lưu trữ hình
• Hệ thống calendars: làm việc chung thông qua lịch làm việc,tích hợp với email, sms
• Mail group: gửi thông báo hay trao đổi giữa các thanh viên trong nhóm
• Hệ thống chat bằng text và voice: bất kì thành viên nào trong hệ thống online sẽ thấy thành viên khác, có thể tiến hành chat text hay voice
• Hệ thống bookmark: giúp lưu giữ và chia sẽ các link Internet hay
• Hệ thống làm video và lưu trữ cho từng thành viên
• Và hơn 50 đặc tính khác

Giá chuyển nhượng: 2000USD

Bất cập trong cạnh tranh mà các nhà đầu tư, nhà điều hành và các chủ doanh nghiệp hay gặp nhất chính là: luôn cố gắng làm tốt hơn những gì mà đối thủ cạnh tranh mạnh nhất đã làm theo cách tốt nhất.

Kết quả thường gặp lại là một đống hỗn độn các chiến lược không chặt chẽ – không những không tạo ra những khác biệt đột phá mà còn khiến các công ty trở nên tương tự một cách nhàm chán.

Tất cả các công ty đang phải đương đầu với tình trạng cạnh tranh khốc liệt – và nguyên tắc vàng cho chiến lược sau đây sẽ giúp họ: "Hãy làm tốt nhất những gì mà đối thủ cạnh tranh của bạn làm tệ nhất".

Chúng ta hãy thử xem vài ví dụ. Gần đây, phần lề của chiếc máy tính Apple loại Macbook của tôi bị nứt nghiêm trọng. Và tất nhiên là tôi mang nó đi sửa. Có vẻ đây chỉ là một sửa chữa nhỏ ngớ ngẩn với gã máy tính đầy đủ các tính năng khổng lồ này. Đầu tiên, tôi đăng ký lịch sửa trên trang web hỗ trợ kỹ thuật Genius Bar, và chờ đợi vô vọng trong vòng gần một tuần. Sau đó, tôi được gặp một nhân viên thiên tài của hãng máy tính Apple (có lẽ chỉ kém CEO Steve Jobs của hãng này một xíu).

Gần như gào lên, nhà thẩm vấn viên tra hỏi tôi đủ chuyện: Ông đã từng làm rơi máy tính chưa? Tại sao ở đây lại có vết xước này? Có phải ông đã từng cố kéo vật dụng bằng len qua mắt nhìn đa diện Cyclopean (một ứng dụng nổi tiếng của Apple) không? Sau nửa tiếng tra hỏi, anh này với vẻ (rất) miễn cưỡng thừa nhận rằng: chỉ lần duy nhất này thôi, do sự tử tế và lương tâm, hãng máy tính Apple sẽ sửa lại máy tính cho tôi – dù chắc chắn rằng nó đã bị đập chút đỉnh. Thật hào hiệp làm sao!

Phải nói thật, dịch vụ bảo hành của Apple bốc thứ mùi như của một con chồn hôi bị nhốt trong nhà vệ sinh. Đây chính là thời điểm các đối thủ cạnh tranh của Apple nên cân nhắc: "Hãy làm tốt nhất những gì mà đối thủ cạnh tranh của bạn làm tệ nhất". Nhưng các nhà sản xuất như – Sony, Dell, Samsung – lại không hiểu nguyên tắc vàng này. Họ thi nhau sản xuất ra các sản phẩm có hình dáng và cách sử dụng tương tự sản phẩm của Apple, cố gắng đánh bại Apple tại chính đấu trường của họ – đơn giản, dễ sử dụng, thiết kế bắt mắt – thay vì thay đổi luật lệ cuộc chơi. Các dịch vụ của hãng máy tính Dell thậm chí còn tệ hơn Apple.

Kết quả là gì? Có thể dễ dàng thấy được: sản phẩm xấu hơn + dịch vụ tồi hơn = Apple chiến thắng. Các công ty khác nên áp dụng nguyên tắc vàng cho chiến lược và cạnh tranh với gã khổng lồ Apple trên phương diện các dịch vụ tồi, kém và dễ bị đánh bại.

Trong sự khác biệt có mầm mống của sự đột phá. Nhưng trong sự tương đồng chỉ có sự lỗi thời và mục ruỗng. Như những gì mà nhà chiến lược gia Michael Porter và Gary Hamel từng bàn luận, chiến lược tồn tại là để khám phá ra những khác biệt có ý nghĩa khiến doanh nghiệp trở nên khó bắt chước, độc đáo và duy nhất. Những điểm đáng chú ý trong một chiến lược chính là làm cách nào chiến lược này giúp xây dựng nên một doanh nghiệp khác biệt.

Để có một chiến lược như vậy, bạn hãy áp dụng nguyên tắc vàng. Nguyên tắc vàng đã được áp dụng trong ngành công nghiệp ôtô thế nào? Ford, Chrysler, và GM đã trải qua hàng thập kỷ cố gắng sản xuất ra những chiếc SUV to nhất và tốn nhiều nhiên liệu nhất – nhưng không hãng nào có ý tưởng áp dụng các đặc tính thực sự thu hút người tiêu dùng như: sản xuất một chiến ôtô nhỏ hơn, rẻ hơn và tiêu tốn ít nhiên liệu hơn.

Còn trong ngành sản xuất thực phẩm thì sao? Big Food đã dành nửa thế kỷ làm đồ ăn rẻ hơn, với các hương vị, màu sắc và thành phần nhân tạo – nhưng không hãng nào cố gắng theo hướng: làm cho đồ ăn trở nên bổ dưỡng hơn.

Vậy còn trong thế giới truyền thông? Các phương tiện truyền thông hiện tại đã cố gắng hàng thập kỷ để nhồi nhét các nội dung vào các khu vườn có tường – nhưng không phương tiện nào cố mở cửa khu vườn này, và khiến người sử dụng cảm thấy tự do.

Bước vào một loạt các cuộc cách mạng mới, bạn hãy sử dụng nguyên tắc vàng như một siêu vũ khí. Nhiều doanh nghiệp làm tốt những gì mà các doanh nghiệp khác không thể – tạo ra các loại ôtô nhỏ hơn và tiết kiệm nhiên liệu hơn? Hãng ôtô Tata, với chiếc Nano nổi tiếng. Cung cấp các sản phẩm tốt cho sức khỏe hơn? Hãng thực phẩm Whole Foods. Phá bỏ hàng rào và mở cửa nội dung các phương tiện truyền thông? Phương tiện tìm kiếm Google.

Quy tắc vàng thật sự hữu ích bởi quy tắc này hoạt động như một kính hiển vi điện tử kinh tế. Quy tắc này giúp chúng ta tránh các thuật ngữ không ý nghĩa, các thuyết trình hàng tỉ trang, các cuộc họp bất tận, các tư vấn viên lý thuyết, và những giao dịch ngân hàng mờ ám – và thẳng tiến tới tâm điểm của cuộc cạnh tranh.

Sử dụng quy tắc này sẽ giúp doanh nghiệp nhận ra những điều còn thiếu trong một ngành, một thị trường và một lĩnh vực. Kết quả là bạn sẽ có một chiến lược thực sự hiệu quả, chính xác và cân bằng.

Sử dụng quy tắc này sẽ giúp tên tuổi doanh nghiệp bạn vượt lên các doanh nghiệp lười biếng có chút tiếng tăm hiện tại. Hãy thử suy ngẫm về hiện tượng sau: chính bản thân nước Mỹ. Quy tắc trên sẽ được áp dụng ra sao? Nước Mỹ nên làm tốt những gì mà Trung Quốc không thể: sản xuất ra những hàng hóa tuyệt vời có ý nghĩa với mọi người, những hàng hóa của tình yêu, sự công bằng, trong sạch và niềm đam mê. Đó chính là mầm sống của sự đổi mới. Nhưng đây vẫn chưa phải là điều cuối cùng.

Với các quốc gia, công ty, và con người, một chiến lược không thách thức sẽ hoạt động như chiếc xe đạp với những chiếc bánh xe vuông. Bạn sẽ đến được nơi cần đến – nhưng theo cách chậm nhất và con đường khó khăn nhất.

Bạn đã cảm nhận được quy tắc này chưa? Bạn có đang tấn công đối thủ – hay chỉ đối đầu đơn thuần? Bạn có sử dụng nguyên tắc vàng cho chiến lược không? Hay sẽ bị đánh bại bởi chính nguyên tắc này?

- Bài viết của Umair Haque trên Harvard Business Publishing -

nguồn: tuanvietnam.net

Bạn có thấy rằng các cuộc họp chiến lược của công ty thường dễ sa đà thành các cuộc đối đầu để bảo vệ vị thế cá nhân không? Rất nhiều người phàn nàn với tôi rằng đó là trở ngại to lớn duy nhất đối với việc đưa ra chiến lược mà họ gặp phải.

Nhưng tránh được trở ngại đó lại dễ dàng hơn bạn nghĩ rất nhiều. Giải pháp đơn giản nằm trong một câu hỏi duy nhất mà tôi cho rằng là câu hỏi quan trọng nhất về chiến lược.

Tôi phát hiện ra câu hỏi này khoảng 15 năm trước tại Rhinelander, Wisconsin, một thị trấn khoảng 7.500 dân cách xa vịnh Green, Wisconsin và Duluth, Minnesota như nhau. Chúng tôi có một nhóm gồm khoảng 10 giám đốc từ một công ty khai thác mỏ trong một phòng họp, được chia đều thành nhóm giữa quản lý mỏ và nhóm giám đốc từ trụ sở chính tại Toronto.

Ai cũng có ý kiến của riêng mình nhưng trên cơ sở kinh nghiệm, kiến thức kỹ thuật và lợi ích tổ chức của mọi người thì các ý kiến có chỗ trùng lặp nhau. Chúng tôi nhanh chóng sa vào sự tranh luận để bảo vệ ý kiến của mình và tôi thấy rằng điều đó chẳng đi đến đâu cả.

Sau đó một ý kiến nảy sinh trong đầu tôi. Thay vì để họ nói về những gì họ cho là đúng hãy yêu cầu họ làm rõ điều gì sẽ thật đúng với những ý kiến được đưa ra để có một sự lựa chọn tuyệt vời nhất. Điều đó thật thần kì. Các quan điểm mâu thuẫn nhau lại hỗ trợ cho nhau để có thể hiểu sâu hơn sự hợp lý của các ý tưởng.

Với tất cả các giải pháp, những người tham gia hoàn toàn vui vẻ đóng góp vào việc hình thành nên sự hợp lý của điều sẽ thật đúng theo một cách hợp tác thay vì cứ khăng khăng giữ ý kiến của mình về những điều cho là đúng theo một cách tiêu cực.

Vào cuối ngày chúng tôi đã có được sự đồng thuận của nhóm về điều gì thật sự đúng và phù hợp với mỗi một trong số năm giải pháp để có thể đưa ra sự lựa chọn tốt nhất. Và chúng tôi cũng có một kế hoạch phân tích những điều được cho là quan trọng nhất phải chuẩn xác nhưng cũng là những điều nhóm còn ngần ngại nhất trong việc đưa ra quyết định. Nhóm cũng thống nhất rằng cần phải phân tích những điều cụ thể đó và sau đó xem xét lại và đưa ra quyết định dựa trên cơ sở các sự lựa chọn đã được đưa ra.

Tôi đã rất ấn tượng bởi nhóm đã làm việc cùng nhau hiệu quả như thế nào khi tôi không để cho họ cứ mãi tập trung vào những gì họ cho là đúng và yêu cầu họ tập trung vào điều gì sẽ phải là đúng và từ lúc đó câu hỏi đó trở thành câu hỏi quan trọng nhất trong những nghiên cứu của tôi về chiến lược.

Tại sao nó lại quan trọng đến vậy? Lý do chính là nó cho phép các nhà quản lý nhượng bộ một bước và suy nghĩ chấp nhận khả năng rằng họ có thể không hoàn toàn đúng.

Nếu bạn cho rằng một phương thức nào đó không phải là một cách thức đúng đắn phù hợp để tiếp cận một vấn đề và ai đó hỏi bạn xem bạn có cho rằng đó là cách đúng hay không, bạn sẽ trả lời "không" và khăng khăng giữ ý kiến đó. Nhưng nếu ai đó yêu cầu bạn chỉ ra phương thức đó có điều gì phù hợp để thực hiện công việc thì lối suy nghĩ của bạn thay đổi.

Không ai đòi hỏi bạn phải bảo vệ một ý tưởng mà chỉ yêu cầu bạn tập trung vào việc tìm ra những điều sẽ phải phù hợp để ý tưởng đó hiệu quả. Sự thay đổi tinh tế này mang lại cho mọi người một con đường để lui một bước và khám phá mọi việc và qua đó có cơ hội học hỏi những điều mới mẻ.

Ngược lại, điều đó mang lại nhiều sự lựa chọn hơn để tồn tại lâu dài hơn và khám phá một cách toàn diện hơn. Thường thì các sự lựa chọn sẽ bị gạt bỏ ra ngoài lề bởi một người quản lý cứ khăng khăng giữ ý kiến của riêng mình cho rằng "điều đó sẽ chẳng bao giờ hiệu quả".

Và nếu ai đó gạt bỏ ý kiến của tôi một cách hấp tấp vội vã vì những gì người đó cho là đúng thì tôi cũng sẽ muốn gạt bỏ ý kiến của người đó như vậy và vì thế cả hai đều sa đà vào một cuộc xung đột mâu thuẫn lẫn nhau.

Nhưng nếu các sự lựa chọn được phép tồn tại cho đến khi điều phải đúng được chứng minh là không đúng, thì các sự lựa chọn này sẽ không đáp ứng được các điều kiện đã được thống nhất trước, không phải bởi vì ai đó là loạt trừ nó từ khi nó mới hình thành mà vì bản thân nó không phù hợp với các điều kiện đã đề ra.

Theo cách này, điều gì phải đúng thay thế những định kiến bằng sự khám phá và như chúng ta biết định kiến giết chết các khả năng và sự khám phá phát hiện ra các khả năng.

Tuần trước tôi tình cờ gặp CEO và chủ tịch của công ty mỏ đó. Ông nói với tôi rằng ông vẫn nhớ rất rõ những gì đáng ngạc nhiên nhóm đã đạt được chỉ trong một ngày tại căn phòng hội nghị Rhinelander. Tôi cho ông biết lý do rằng vì đó là ngày tôi đã khám phá ra câu hỏi quan trọng nhất về chiến lược.

nguồn: doanhnhan360.com

Judo bắt nguồn từ Jujisto, một môn phái của các võ sĩ Samurai trong các triều đại phong kiến của Nhật Bản. Cốt lõi của môn võ Judo thể hiện ở cái tên của môn phái: “Ju” có nghĩa là nhường bước và “Do” có nghĩa là mềm dẻo, nhưng những ai đã xem các vó sĩ thi đấu thì không thể phủ nhận môn võ này không chỉ mềm dẻo.

Gần đây hai tác giả người Mĩ đã nghiên cứu nguyên lí và chiến thuật của môn võ Judo và áp dụng trong kinh doanh như thế nào? Bài học về Judo là một kinh nghiệm quý báu để bạn có thể "biến sức mạnh của đối thủ cạnh tranh thành lợi thế của mình"

Các nguyên tắc của môn võ Judo

Để chiến thắng Judo cần có 3 kĩ năng: 1. Di chuyển là để đối thủ yếu thế đi vì mất thăng bằng không ra đòn được; 2. Giữ thế thăng bằng khi phòng thủ; 3. Sử dụng đòn bẩy để tăng sức mạnh. Các võ sĩ ngày xưa di chuyển để đưa đối thủ của mình vào vị trí mà mình có thể ra đòn thuận lợi nhưng lại cản trở đối phương ra đòn. Tuy nhiên đối thủ cũng có thể dùng các biện pháp tương tự thì sao? Vào tình thế đó, đấu thủ Judo sẽ “chủ động ngã,” ngã là một cách an toàn để sau đó nhanh chóng lấy lại thế công. Đối thủ Judo áp dụng kĩ năng tạo đòn bẩy để nhân sức mạnh khi quật ngã đối thủ.

Chiến lược Judo trong kinh doanh

Các nguyên tắc của Judo có thể được phát triển thành các chiến lược kinh doanh có thể dùng để tạo lợi thế trong cạnh tranh tấn công các công ty lớn mạnh hơn và phòng thủ khi bị các công ty khác tấn công.

Ba chiến thuật di chuyển

1. Dấu kín các bước đi

Khi mới ra nhập thị trường và sức còn yếu, doanh nghiệp không nên thu hút quá nhiều sự chú ý của các đối thủ. Hãy giữ kín lực lượng tránh đối đầu với các đối thủ khi mình chưa đủ sức. Điều này đặc biệt dùng trong các ngành có chi phí cố định lớn, doanh nghiệp rất kỹ chuyện doanh thu giảm hay chi phí cơ hội của các tấn công các đối thủ mới xuất hiện thấp (chẳng hạn bằng cách giảm giá trong 1 số đoạn thị trường). Các đối thủ được chọn tấn công sẽ là các công ty gây chú ý nhiều nhất.

Tuy nhiên, doanh nghiệp mới muốn phát triển được khách hàng, đối tác biết đến và như vậy có sự mâu thuẫn. Song áp luận trên cơ bản vẫn đúng, doanh nghiệp vẫn có cách khéo léo để tạo được uy tín và danh tiếng cho mình mà không lo liệu có khiêu khích đối thủ để bị tấn công hay không. Doanh nghiệp mới nên tạo một dáng dấp hiền lành đến mức có thể làm cho đối thủ không nhận ra hoặc nhận ra nhưng lại cho là không nguy hiểm.

Công ty Transmentada dấu kín các kế hoạch và hoạt động của công ty từ khi ra đời năm 1995 đến tháng giêng năm 2000 tổ chức một chiến lược rầm rộ giới thiệu bộ xử lý crusoe. Lãnh đạo công ty giải thích sở dĩ họ phải im hơi lặng tiếng trong nhiều năm như vậy vì họ đang cạnh tranh với Intel một "đại ca của các đại ca trong làng cạnh tranh." Cuối năm 2000, Transmentada được niêm yết trên thị trường chứng khoán với giá trị thị trường lên tới 6 tỉ đô la.

2. Xác định lại nội dung cạnh tranh

Giấu kín lực lượng về cơ bản là phòng thủ. Tuy nhiên doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển phải chuyển sang chiến lược tấn công. Đa số các nhà vô địch trong thể thao và kinh doanh đều thành công nhờ một vài thế mạnh và cạnh tranh với họ trên các thế mạnh này là rất khó. Tuy nhiên, họ sẽ có những điểm yếu vì đã tập trung đầu tư tự nhiên vào thế mạnh. Muốn đánh bại họ phải tìm ra các điểm yếu này và tập trung vào đó.

Doanh nghiệp phải chuyển cuộc chiến ra khỏi lãnh địa của đối thủ, tạo ra những luật lệ cạnh tranh mới, đưa ra các tiêu chuẩn mới, nhằm vào các khách hàng mới, dùng các kênh phân phối mới… Công ty Intuit chuyên sản xuất phần mềm quản lý tài chính cá nhân là một ví dụ áp dụng thành công chiêu thức này. Công ty không có tạo ra sản phẩm với nhiều thuộc tính khác nhau mà chỉ tập trung vào một số ít các công cụ chính thường xuyên sử dụng và tạo ra một sản phẩm có tác dụng nhanh và dễ sử dụng. Khách hàng đổ xô vào mua sản phẩm của Intuit trong khi các đối thủ vẫn mắc kẹt trong cung cách tư duy càng nhiều càng tốt.

3. Nhanh chóng xung phong.

Dùng hai chiêu thức trên sẽ tạo ra cho doanh nghiệp cơ hội và doanh nghiệp phải tận dụng cơ hội nay trước khi đối thủ lớn hơn nhận ra sự nguy hiểm và sử dụng thế mạnh áp dụng để triệt tiêu. Doanh nghiệp cần cũng có địa vị thị trường bằng cách tấn công cấp tốc và nhanh chóng.

Công ty Palm chuyên sản xuất đóng máy tính cầm tay vẫn dùng rất thành công chiêu thức này. Để luôn đi trước Microsoft, Palm cố gắng di chuyển bằng cách ít nhất hàng năm đưa ra sản phẩm mới. Công ty không đưa ra những đột phá trong sản phẩm mới mà chỉ cải tiến từng bước.

Bốn chiến thuật giữ thế thăng bằng

1. Ghìm giữ đối thủ.

Bằng cách ghìm giữ đối thủ, doanh nghiệp có thể tấn công trong cạnh tranh nhờ tránh đối đầu không cần thiết. Có nhiều cách để ghìm giữ đối thủ. Để tránh đối đầu trong tương lai doanh nghiệp của mình. Nếu doanh nghiệp muốn hạn chế đối thủ phát triển năng lực có thể tìm cách để họ sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Các hàng sản xuất đồ điện tử dân dụng Nhật bản đã ghìm giữ được đối thủ Mỹ mạnh khi để họ sản phẩm của mình dưới nhãn hiệu của đối thủ.

2. Tránh ăn miếng trả miếng.

Tuy nhiên, dù doanh nghiệp tránh đối đầu, đối thủ có thể vẫn tấn công. Khi đó giữ thế thăng bằng sẽ khó vì doanh nghiệp có xu hướng giảng trả các đòn tấn công của đối thủ. Tuy nhiên, đối đầu trực tiếp dẫn đến một cuộc chiến ăn miếng trả miếng chỉ là giải pháp cuối cùng trong chiến lược Judo.

Doanh nghiệp cần nghiên cứu kĩ đối thủ và năng lực của mình để tìm ra các biện pháp đáp trả có lời nhất. Chọn các phương án phát huy được thế mạnh của mình và không ảnh hưởng đến các thế mạnh đó. Chỉ đáp trả lại đối thủ khi không dẫn dến tình trạng đối đầu leo thang.

Ebay đã thành công khi tránh đối đầu với các đối thủ như Yahoo!, Amazon và giữ được thăng bằng khi cạnh tranh theo cách của mình. Ebay không theo các bước đi của đối thủ, ví dụ như Yahoo! cho miễn phí dịch vụ đấu giá hay không quảng cáo tràn lan trên mạng như các đối thủ khác. Công ty chọn cách như tăng cường marketing trực tiếp. Bằng cách đó, Ebay kiểm soát được chi phí, duy trì tình hình tài chính lành mạnh và đến năm 2000, mức giao dịch của Ebay cao gấp 25 lần so với Yahoo!

3. Đẩy khi bị kéo

Hai chiến thuật ghìm giữ đối thủ và tránh ăn miếng trả miếng giúp doanh nghiệp giảm khả năng bị tấn công hoặc hạn chế tồn tại khi bị tấn công. Chiến thuật đẩy khi bị kéo giúp doanh nghiệp sử dụng bằng cách dùng sản phẩm, dich vụ, hoặc công nghệ của đối thủ phản công lại đối thủ.

Một ví dụ điển hình của dùng thành công chiến lược này là công ty Drypers chuyên sản xuất tã trẻ em. Công ty này ra đời vào những năm 80 và thách thức P&G là công ty lớn nhất trên thị trường. Khi Drypers tiếp cận thị trường bang Texas, P&G đã phản ứng quyết liệt bằng cách in và phân phối rộng rãi Cupon. Khách hàng mua mới gói tã trẻ em trình ra một Cupon sẽ được giảm giá 2 đôla. Rõ ràng P&G quyết định tiêu diệt Drypers. Drypers không thể in và phân phát một lượng lớn Cupon như P&G đã làm. Giám đốc điều hành Dave Pittasi sau khi đọc xong một cuốn về món võ Judo đã đưa ra một chiêu thức đối phó vô cùng lợi hại. Công ty cho quảng cáo trên ti vi rằng khi mua tã Drypers mà có Cupon của P&G thì khách hàng cũng được giảm giá như khi mua của P&G. Ngay sau đó doanh thu của Drypers tăng vọt và công ty phải sản xuất hết công suất mởi đủ đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

4. Chủ động ngã

Khi một hoạt động kinh doanh gặp quá nhiều khó khăn hoặc khi bị đối thủ chèn ép, doanh nghiệp có thể chủ động rút lui để tìm hướng đi mới. Cả doanh nghiệp lớn đến doanh nghiệp nhỏ đều nên chủ động ngã khi cần thiết.

Khi Ryanair ra đời năm 1986 đã đề ra chiến lược thâm nhập thi trường bằng giá thấp hơn đối thủ. Tuy nhiên, sau đó các đối thủ mạnh là British và Aerlingus đã phát động một cuộc chiến về giá và đồng loạt giảm giá 20%. Đến năm 1992, công ty lại có lại và duy trì được tình hình này trong suốt những năm 90. Bài học mà Ryanair có được là: Hãy rút lui trên mặt trận bị thua và mở ra một mặt trận khác.

Ba chiến thuật sử dụng đòn bẩy

1. Dùng tài sản của đối thủ làm đòn bẩy.

Các tài sản của đối thủ dù là hữu hình như máy móc, nhà xưởng hay vô hình như nhãn hiệu hay bản quyền đều có thể sử dụng để chống lại chính đối thủ đó. Các tài sản phải đầu tư lớn đều tạo ra rào cản đối với thay đổi và doanh nghiệp có thể dùng rào cản này làm đòn bẩy

Đầu những năm 80 công ty Nitendo có 80% thị phần trên thị trường trò chơi điện tử ở mỹ, trong khi đó Sega chỉ chiếm 7%. Một tài sản lớn của Nitendo là nhãn hiệu với tư cách là nhà sản xuất các phần mềm có tính giáo dục không bạo lực. Các phần mềm công ty sản xuất được coi là phần mềm gia đình phù hợp với tất cả các lứa tuổi.

Sega đã lợi dụng tài sản này của Nitendo làm đòn bẩy giành thị phần. Sega cho ra đời các phần mềm có tính bạo lực thậm chí hơi khiêu dâm nhẹ nhàng nhưng hấp dẫn hơn đối với các đối tượng là thiếu niên và người lớn. Nitendo gặp phải tình thế tiến thoái lưỡng nan: nếu làm theo Sega thì sẽ tự phá hoại nhãn hiệu của mình với tư cách là nhà sản xuất tin cậy các gia đình, chuyên sản xuất các trò chơi lành mạnh còn nếu không sẽ mất thị phần vào tay đối thủ. Phải 2 năm sau Nitendo mới quyết định định vị lại thị trường khi đó Sega đã kịp mang thị phần của mình lên 50%.

2. Dùng đối tác của đối thủ làm đòn bẩy.

Các đối thủ lớn thường có một số lượng lớn các đối tác, các nhà phân phối, nhà sản xuất sản phẩm dùng kèm v.v… và đấy cũng chính là một nguồn tạo thế mạnh cho họ. Bằng cách tạo ra mâu thuẫn giữa họ với đối tác của họ, doanh nghiệp hoàn toàn có thể chiến thắng trong việc tạo đòn bẩy để tiến lên.

Một ví dụ kinh điển là thành công của Pepsi-Coca với Coca-Cola khi ra thị trường những năm 30 thế kỉ trước. Coca-Cola khi đó rất mạnh và có nhiều đối tác thực hiện việc đóng chai cho công ty. Pepsi đưa ra thị trường loại chai to hơn Coca-Cola và nhanh chóng tăng thị phần. Tuy nhiên, Coca-Cola không thể làm như thế được vì hầu hết các đối tác của Coca-Cola đã đầu tư rất nhiều vào các thiết bị đóng chai cỡ nhỏ và nếu tìm các nhà đóng chai mới sẽ làm mất lòng các nhà đóng chai hiện có.

3. Dùng đối thủ của đối thủ cạnh tranh làm đòn bẩy

Kẻ thù của kẻ thù là bạn. Có thể dùng rất nhiều cách để sử dụng đối thủ của các đối thủ cạnh tranh làm đòn bẩy. Doanh nghiệp có thể gia tăng giá trị sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, chẳng hạn như: Netcape dã sản xuất một phần mềm chạy trên hệ điều hành Unit, đối thủ cạnh tranh chính của Windows NY. Doanh nghiệp có thể liên kết mình với đối thủ của đối thủ cạnh tranh như trường hợp JVC liên kết với các đối thủ của Sony như Hatachi, Sharp, Sanyo, Toshiba để chống lại Sony.

Thay lời kết

7 chiến thuật là ví dụ minh họa việc vận dụng chiến lược Judo trong kinh doanh. Để thắng lợi trong cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải tự tìm ra nhiều chiến thuật mới và luôn biến hóa trong việc áp dụng các chiến thuật. Hi vọng là bạn đọc sẽ tự liên hệ trong kinh nghiệm thực tiễn của mình để thấy doanh nghiệp của mình và các doanh nghiệp khác vận dụng chiến lược như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh?

nguồn: doanhnhan360.com

Thị trường cổ phiếu cũng đình trệ, vì vậy, cả người mua lẫn người bán đều tỏ ra e ngại với những giao dịch bằng chứng khoán. Một thương vụ quan trọng có thể làm ảnh hưởng rất lớn tới cấp quản lý trong việc củng cố công việc kinh doanh cốt lõi và mang lại những rủi ro không thể lường trước được.

Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp tương đối mạnh về cả tài chính và chiến lược, thì suy thoái tương đương với sự xuất hiện của những cơ hội hiếm có để nâng cao vị thế cạnh tranh thông qua các vụ mua lại hay cùng nhau hợp tác.

Theo phân tích của Bain & Company (một công ty tư vấn chiến lược và kinh doanh toàn cầu tại Mỹ) qua hơn 24.000 hợp đồng giao dịch trong khoảng thời gian 1996 – 2006, những vụ mua lại kết thúc trong và ngay sau cuộc suy thoái những năm 2001 – 2002 đã thu được một khoản lợi nhuận siêu ngạch (excess returns) gấp ba lần so với các vụ tương tự diễn ra trong thời kì bùng nổ tăng trưởng trước đó.

Kết quả khảo sát này cũng đúng với bất kì một ngành công nghiệp nào và bất kể quy mô của thương vụ ra sao. Hơn nữa, xét về dài hạn, thực tế cho thấy các công ty tiến hành mua lại trong cả thời điểm thị trường bùng nổ tăng trưởng lẫn khi xuống dốc hoạt động tốt hơn những công ty chỉ mua lại vào thời gian tăng trưởng.

Dù trong bất kì một môi trường kinh tế nào, mục tiêu quan trọng nhất của sáp nhập và mua lại (M&A) là để triển khai chiến lược của công ty. Giữa bối cảnh khủng hoảng, chiến lược đó gần như chắc chắn sẽ hướng sự tập trung vào việc củng cố công việc gia tăng cốt yếu. Không một công ty nào có thể hi vọng vượt qua được suy thoái mà không có một nền tảng cốt lõi vững mạnh, và M&A chính là một công cụ hữu hiệu để gia tăng sức mạnh cho nền tảng đó.

Trong thời buổi suy thoái, hoạt động M&A cũng tạo ra thêm những lựa chọn chiến lược. Chẳng hạn, khi Pfizer hết hạn độc quyền bằng sáng chế một số loại dược phẩm hàng đầu, hãng này đã quyết định kí hợp đồng mua lại đối thủ cạnh tranh Wyeth.

Các ngành công nghiệp khác cũng có xu hướng củng cố thêm sức mạnh khi những tập đoàn dẫn đầu thị trường nỗ lực để gia tăng các lựa chọn chiến lược bằng cách mở rộng quy mô hoặc phạm vi. Ví dụ như công ty điện thoại không dây có thể tạo thêm giá trị gia tăng với những tích hợp phần mềm hoặc nội dung mới.

Thị trường cổ phiếu không hẳn đã là một rào cản đối với các giao dịch bằng chứng khoán, bởi cổ phần của cả người mua lẫn người bán đều chẳng sáng sủa hơn nhau là bao.

Nguyên tắc tối quan trọng của hoạt động M&A là quy hoạch đầu tư, một bản cáo bạch chỉ rõ được tại sao bạn lại mua lại tài sản hoặc công việc kinh doanh nào đó chắc chắn sẽ khiến cho vụ giao dịch của bạn có giá trị hơn nhiều. Khi phỏng vấn một vài chủ nhân của những vụ mua lại thành công có, thất bại cũng có, chúng tôi phát hiện ra rằng khoảng 80% các giao dịch thành công được dựa trên một bản quy hoạch đầu tư rõ ràng, minh bạch. Đối với những phi vụ không thành, tỷ lệ này chỉ là 40%.

Từ khi chi ra hàng triệu đôla để củng cố thương hiệu đến nay, Verizon Wireless vẫn kiên trì với một bản quy hoạch hết sức rõ ràng ngay từ đầu. Có lẽ vì thế, người tiêu dùng khắp nước Mỹ đều được tận mắt nhìn thấy khẩu hiệu quảng cáo “Sức mạnh của mạng lưới”. Trong ngành công nghệ không dây, sức mạnh của một thương hiệu phụ thuộc vào công nghệ tiên tiến nhất (state – of – the – art technology) và khả năng liên tục mở rộng phạm vi địa lý cung cấp dịch vụ.

Những nguyên tắc kể trên là bất di bất dịch dù cho nền kinh tế đang thịnh vượng hay suy thoái. Đó là lý do tại sao Verizon Wireless vẫn duy trì đều đặn tốc độ dòng chảy mua lại kể cả trong bối cảnh khủng hoảng. Từ năm 2004 đến 2007, tổng cộng hãng này đã tiến hành 40 vụ mua lại.

Tháng 1/2009 vừa rồi, Verizon đã chi ra 28,1 tỷ USD mua lại Alltel để có cơ hội bước chân vào thị trường các khu vực nông thôn và vùng sâu vùng xa. Tập đoàn Verizon, cổ đông chính của Verizon Wireless, cho biết năm 2008 doanh thu của hãng này đã tăng lên 16,4% so với năm 2007.

Tập trung vào ba đề xuất dưới đây có thể phần nào giúp các công ty tận dụng tối đa để nắm bắt những cơ hội riêng có trong thời buổi khủng hoảng:

Thứ nhất, nâng cao sự cần mẫn, cẩn trọng của đội ngũ thực hiện M&A. Những người mua lại có mục đích kiếm tìm đối tượng trong cùng một ngành công nghiệp thường dễ bị rơi vào cái bẫy do sự thiếu cần mẫn, cẩn trọng gây ra bởi các nhà điều hành cứ tâm niệm rằng họ nằm lòng những kiến thức về ngành đó. Cái nhìn tổng quan từ bên trong và bên ngoài về đối tượng hướng tới là hết sức cần thiết.

Thứ hai, liên tục cập nhật danh sách các đối tượng mục tiêu để phản ánh sự biến đổi của môi trường. Môi trường kinh doanh trong tương lai có khả năng sẽ được điều tiết chặt chẽ hơn, ít các đòn bẩy tài chính hơn, và nhiều rủi ro hơn. Điều này cần được phản ánh trong danh sách chọn lọc các vụ mua lại tiềm năng.

Cuối cùng, đừng mặc định rằng sáp nhập và mua lại theo phương thức truyền thống là sự lựa chọn duy nhất của bạn. Mà thực tế, mô hình hợp vốn, liên doanh, và liên minh chiến lược cũng mang đến cho các công ty cơ hội cạnh tranh với vô vàn các kịch bản khác nhau, mà không phải băn khoăn về tính chất cứng rắn và phí tổn cao của một vụ mua lại.

Chẳng hạn, vụ bắt tay giữa Morgan Stanley và Smith Barney bản chất là một hình thức liên doanh chứ không hẳn là sáp nhập. Hay gần đây, Nokia đã liên minh với HCL Infosystems của Ấn Độ để cung cấp các dịch vụ như định vị và âm nhạc cho điện thoại di động.

Chìa khóa then chốt trong những giao dịch hay liên minh chiến lược chỉ là một: gia tăng giá trị cốt lõi và giữ vững sự linh hoạt.

Nguồn Việtnamweek

“Để gây dựng thành công một doanh nghiệp mất rất nhiều thời gian, và để có thể chuyển giao thành công một doanh nghiệp cho người kế nhiệm cũng cần không ít thời gian. Mặc dù lập kế hoạch kế nhiệm có thể hiểu một cách đơn giản là quá trình chuyển giao quyền kiểm soát và sở hữu doanh nghiệp, việc phát triển và thực hiện kế hoạch đó không đơn giản như vậy. Chủ đầu tư hay chủ doanh nghiệp tư nhân cần phải trả lời được những câu hỏi khó như: Họ muốn tiếp tục điều hành doanh nghiệp trong bao lâu? Mô hình kinh doanh hiện tại liệu có phù hợp để duy trì phát triển trong tương lai?” – Ken Atkinson Giám Đốc Điều Hành, Grant Thornton Việt Nam.

Phần 1: Giới thiệu về lập kế hoạch kế nhiệm

1. Kiến thức có thể giúp ích cho bạn

Lập kế hoạch kế nhiệm là một khái niệm vẫn chưa được biết đến rộng rãi tại Việt Nam, nhưng trong những năm tới nó sẽ ngày càng trở nên quan trọng hơn đối với chủ doanh nghiệp và những người kế nhiệm.

Lập kế hoạch kế nhiệm tập trung vào việc những chủ doanh nghiệp thành đạt lập kế hoạch cho tương lai. Đó là một quá trình cần thiết cho doanh nghiệp để có thể tiếp tục phát triển trong tương lai với đội ngũ lãnh đạo phù hợp đồng thời cho phép người chủ doanh nghiệp hiện tại rút ra khỏi doanh nghiệp và tối đa hóa giá trị doanh nghiệp.

Tại sao lập kế hoạch kế nhiệm đóng vai trò quan trọng ở Việt Nam? Lập kế hoạch kế nhiệm có sự liên kết mật thiết với sự thay đổi các thế hệ trong doanh nghiệp. Cùng với sự tăng trưởng và phát triển nhanh chóng của Việt Nam sau khi chính sách “Đổi Mới” ra đời vào cuối thập niên 80, nhiều doanh nghiệp tư nhân thành công sẽ sớm sẵn sàng để được chuyển giao cho con cháu hoặc các thế hệ lãnh đạo kế tiếp.

Các chủ doanh nghiệp cần hiểu rằng họ không thể điều hành doanh nghiệp mãi mãi, và việc suy nghĩ xem ai sẽ là người kế tiếp điều hành doanh nghiệp của họ có thể vừa rất thách thức vừa rất đáng để quan tâm thực hiện. Đối với những công ty gia đình, việc xác định con cái của họ có sẵn sàng để đảm nhiệm việc điều hành doanh nghiệp hay không, có phải là người phù hợp để điều hành doanh nghiệp hay không và có thật sự muốn đảm nhiệm vai trò đó không, tất cả những điều này đều nằm trong quá trình lập kế hoạch kế nhiệm.
 

2. “Lập kế hoạch kế nhiệm” là gì?

Lập kế hoạch kế nhiệm là một hoạt động chiến lược và thận trọng nhằm đảm bảo cho tổ chức có nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng cho việc đảm nhận các vai trò then chốt khi cần.

Lập kế hoạch kế nhiệm liên quan đến việc xác định ban lãnh đạo có năng lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai. Bạn cần hiểu được quyết định của mình sẽ ảnh hưởng đến nhân sự chủ chốt như thế nào. Nếu điều hành một công ty gia đình, bạn cũng cần cân nhắc những vấn đề khó khăn nhiều khi có thể dẫn đến ảnh hưởng tới tình cảm giữa các thành viên trong gia đình hoặc khiến bạn cần phải tìm ra một cơ cấu kế nghiệp sáng tạo để đảm bảo công bằng cho tất cả con cái trong gia đình, vì rằng nhiều khi sự công bằng và việc quyền lợi ngang bằng không phải là một.

Những vấn đề này có thể phức tạp, và đôi khi khó chịu khi phải đối mặt, nhưng việc lờ các vấn đề này đi không thể làm cho chúng biến mất. Mặc dù có nhiều giải pháp cho những tình huống khó khăn này, nhưng việc tìm ra chúng không phải là chuyện sớm chiều. Nếu bạn muốn đảm bảo sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp, giảm thiểu chi phí thuế – và việc duy trì mối quan hệ gia đình tốt đẹp – đặc biệt đối với các công ty gia đình, thì không bao giờ là quá sớm để bạn bắt đầu việc lập kế hoạch kế nhiệm.

Nghiên cứu của Báo cáo Kinh doanh Quốc tế 2009 (IBR) của Grant Thornton Quốc tế cho thấy rằng việc bán doanh nghiệp hay chuyển giao doanh nghiệp cho một thành viên gia đình hiện đang là phương thức thay đổi hình thức sở hữu phổ biến nhất của các doanh nghiệp tư nhân (23%). Phương pháp này cũng là phương pháp duy nhất ngày càng trở nên phổ biến từ năm 2007.

Tất cả những phương pháp thay đổi hình thức sở hữu khác đều trở nên ít phổ biến hơn. Bán doanh nghiệp (cho bên ngoài gia đình), vốn là hình thức phổ biến nhất trong năm 2007, đã giảm 7% từ 25% xuống còn 18% trong năm 2009. Sáp nhập và niêm yết/hoặc phát hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu (IPO) đều kém hấp dẫn hơn so với năm 2005, lần lượt giảm 7% xuống 9% và 8% cho thấy rằng khủng hoảng kinh tế đã làm thay đổi chiến lược của nhiều doanh nghiệp tư nhân vì giá trị doanh nghiệp bị suy giảm.

Tất cả những yếu tố này, kết hợp lại, chứng minh sự cần thiết của việc lập kế hoạch kế nhiệm. Việc tìm người phù hợp để điều hành doanh nghiệp trong tương lai, với tầm nhìn nhất quán và có thể được tiếp tục bởi các thế hệ nhân viên kế tiếp, để việc chuyển quyền sở hữu thành công, là một sự thách thức tiêu tốn nhiều thời gian.

3. Những quan niệm sai lầm thường gặp về lập kế hoạch kế nhiệm

Những quan niệm sai lầm và hiểu nhầm có thể cản trở việc thực hiện thành công một quá trình lập kế hoạch kế nhiệm. Một số những quan niệm sai lầm thường gặp là:

Quan niệm sai lầm 1: Việc lập kế hoạch kế nhiệm là vấn đề chỉ dành cho những công ty lớn.

Doanh nghiệp càng nhỏ thì mức độ ảnh hưởng càng lớn nếu một nhân viên chủ chốt rời bỏ doanh nghiệp.

Trong số 460.000 công ty tại Việt Nam hiện nay, dưới 5% là “công ty công” hay là các công ty sở hữu nhà nước. Phần còn lại là công ty nhỏ hơn hoặc doanh nghiệp tư nhân, đa số sẽ bị ảnh hưởng bất lợi nếu nhân viên chủ chốt ra đi và không thể thay thế.

Quan niệm sai lầm 2: Việc lập kế hoạch kế nhiệm chỉ dành cho người giàu.

Việc lập kế hoạch kế nhiệm là một cách đảm bảo bạn có thể tối đa hóa tài sản của bạn và đảm bảo rằng giá trị những tài sản này không bị suy giảm do việc lập kế hoạch kém. Không có kế hoạch, những vấn đề như rủi ro về thuế có thể gây ảnh hưởng lớn khi những người chủ doanh nghiệp hiện tại muốn chuyển giao doanh nghiệp. Không có kế hoạch, những nhân viên chủ chốt có thể sẽ không thấy được vai trò họ sẽ đảm nhiệm trong tương lai, và điều đó có thể dẫn đến việc họ rời bỏ công ty và tìm kiếm những cơ hội khác.

Quan niệm sai lầm 3: Việc lập kế hoạch kế nhiệm là việc chỉ làm một lần là xong.

Việc lập kế hoạch kế nhiệm và chuẩn bị đội ngũ lãnh đạo trong một tổ chức là một quá trình liên tục. Việc phát triển năng lực lãnh đạo là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của các công ty đang phát triển, và điều này còn quan trọng hơn thế nữa khi phát triển kế hoạch kế nhiệm.

Quan niệm sai lầm 4: Tôi có thế lập kế hoạch kế nhiệm cho doanh nghiệp của mình mà không cần sự giúp đỡ từ bên ngoài.

Mặc dù điều này đúng trong một số trường hợp, cách tiếp cận này thường thất bại và toàn bộ quá trình trở nên rất phức tạp.

Chính sự hỗ trợ chuyên nghiệp từ bên ngoài có thể giúp chủ doanh nghiệp và các nhân sự chủ chốt nhìn nhận ra được những ý tưởng, quan niệm và chiến lược cần thiết giúp họ theo dõi xuyên suốt quá trình. Đồng thời, doanh nghiệp không nên phụ thuộc vào một nhà tư vấn riêng lẻ mà nên là một nhóm chuyên gia chủ chốt có thể chia sẻ và kết hợp các ý kiến với nhau (ví dụ như luật sư, kế toán và các nhà ngân hàng).

Quan niệm sai lầm 5: Tôi sẽ thỏa thuận bán doanh nghiệp trước, sau đó mới bắt đầu lập kế hoạch kế nhiệm.

Cách thức này không những nguy hiểm, mà chắc chắn sẽ gây ra những tổn thất về giá trị doanh nghiệp khi bán.

Hầu hết các giao dịch mua bán doanh nghiệp đều dựa trên những giá trị bắt nguồn từ khả năng sinh lợi trong tương lai. Một công ty có một đội ngũ lãnh đạo giỏi, có triển vọng phát triển tốt và kế hoạch rõ ràng và minh bạch, một doanh nghiệp đã lập kế hoạch cho tương lai, sẽ có giá trị cao hơn. Thông thường một doanh nghiệp không có kế hoạch kế nhiệm và phụ thuộc vào một nhân lực chủ chốt sẽ chỉ đáng giá bằng giá trị các tài sản hiện có của doanh nghiệp – vì tương lai không chắc chắn để có thể xác định giá trị dựa trên các lợi nhuận trong tương lai.

4. Quy trình lập kế hoạch

Mặc dù không có một cẩm nang “làm thế nào” cho việc phát triển một kế hoạch kế nhiệm hiệu quả, kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy những hành động sau đây có thể giúp doanh nghiệp tồn tại – và phát triển trong tương lai.

Bắt đầu sớm

Việc lập kế hoạch kế nhiệm không thể xem như là sự kiện chỉ xảy ra một lần. Thay vì đó, đây là một quá trình nên bắt đầu sớm trước khi chủ doanh nghiệp có kế hoạch rời khỏi doanh nghiệp. Bắt đầu sớm cũng đảm bảo doanh nghiệp có thể có nhiều lựa chọn nhất – những lựa chọn về việc rút vốn khỏi doanh nghiệp như thế nào và ai sẽ đảm nhiệm vai trò điều hành doanh nghiệp.

Dành thời gian

Cần mất nhiều thời gian và công sức để gây dựng một doanh nghiệp như thế nào thì lập kế hoạch kế nhiệm cũng cần nhiều thời gian và công sức như vậy. Một kế hoạch kế nhiệm tốt sẽ cần có sự tham gia của các cổ đông và các nhà tư vấn, và sự cam kết của tất cả các bên cho quá trình.

Xác định các nhân tố quyết định giá trị

Với việc hiểu rõ thành phần nào của doanh nghiệp có giá trị nhất đối với người mua hay người kế nhiệm tiềm năng, bạn có thể tối đa hóa giá trị của những tài sản đó trước. Đây cũng là cơ hội tốt để đánh giá lại mục tiêu chính của doanh nghiệp, đặc biệt nếu doanh nghiệp đã đi theo chiều hướng khác hẳn với lĩnh vực chính khi thành lập ban đầu.

Truyền đạt giá trị cốt lõi

Một cách để đảm bảo doanh nghiệp luôn duy trì trọng tâm và đi theo con đường mà bạn đã vạch ra là truyền đạt trị cốt lõi của doanh nghiệp và giúp những giá trị đó thấm nhuần trong các nhân viên của bạn. Một tổ chức hiểu đầy đủ về giá trị cốt lõi của mình và thực hiện được nó hàng ngày, thì đó là một tổ chức rất tập trung cho mục tiêu và có khả năng thành công trong tương lai.

Bám theo các qui định khung để ra quyết định

Điều này có thể giúp bạn tránh bị cảm xúc chi phối khi ra quyết định và cung cấp chỉ dẫn cho người kế nhiệm làm theo. Các quy định khung cần phải thiết thực và linh hoạt, được xây dựng trên cơ sở đảm bảo cảm xúc riêng tư và thái độ đối với các thành viên khác không ảnh hưởng đến việc ra các quyết định kinh doanh đúng đắn.

Để người kế nhiệm tham gia vào việc hoạch định của bạn

Khi những nhân sự chủ chốt, các thành viên gia đình và những nhà đầu tư tiềm năng hiểu rõ chủ định của bạn họ sẽ sẵn sàng hơn để ủng hộ các quyết định của bạn.

Người kế nhiệm khi được trang bị những hiểu biết cần thiết về kế hoạch tương lai và tham gia vào quy trình lập kế hoạch, họ sẽ trở gắn bó hơn với doanh nghiệp và với tương lai của bạn.

Tách biệt tài sản doanh nghiệp và tài sản của gia đình

Điều này liên quan không chỉ tới việc áp dụng quy trình kiểm soát nội bộ và việc quản lý kết quả hoạt động. Đó cũng có thể là việc đưa vào thực hiện nhiều quy trình hoạt động chính thức hơn – từ việc thỏa thuận với các cổ đông và với nhân viên để tổ chức các cuộc họp hội đồng thường xuyên.

Điều đó cũng có nghĩa là nhận được chế độ lương thưởng phù hợp theo hợp đồng ký với doanh nghiệp cho những đóng góp của bạn, và lập kế hoạch sống thoải mái từ khoản lương và cổ tức từ doanh nghiệp.

Sẽ tiếp tục cập nhật 2 phần còn lại:

Phần 2: Đưa việc lập kế hoạch kế nhiệm vào thực hiệ

Phần 3: Theo dõi xuyên suốt quá trình

Ấn phẩm này là thông tin chung và không được xem là cung cấp tư vấn. Chúng tôi sẽ không chịu trách nhiệm cho bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào thực hiện theo nội dung của tài liệu này.

Nguồn: businesspro.vn

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không thể chỉ hiểu đơn giản qua việc cạnh tranh sống còn mà còn được hiểu như sự tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng hơn nữa nhu cầu con người. Cạnh tranh là chìa khóa hướng tới sự phát triển xã hội hiện đại và là giải pháp để hướng tới mục tiêu mọi người cùng hưởng lợi.

Kể từ khi chính thức gia nhập WTO vào năm 2006, và sau khi trải qua giai đoạn khủng hoảng của nền kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam được kỳ vọng sẽ có những sức bật mạnh và bùng nổ nhu cầu trong thập kỷ tới. Việc tham gia của nhiều tổ chức, thành phần kinh tế chuyên nghiệp trong nước và nước ngoài làm tăng tính cạnh tranh trên thị trường Việt Nam.
Bài viết này bàn đến việc lựa chọn chiến lược kinh doanh như thế nào cho hiệu quả dưới góc độ kinh tế học.

Sự đa dạng của sản phẩm và nhu cầu thị trường

Từ bài học cơ bản về kinh tế của Adam Smith với lý thuyết “bàn tay vô hình”, trong đó mô tả cơ chế cạnh tranh về giá cho một loại sản phẩm duy nhất trong một thị trường đồng nhất, việc sản phẩm được bán với giá bằng chi phí sẽ cho doanh nghiệp lợi nhuận bằng 0.

Thực tế chứng minh rất nhiều trường hợp, trong đó cơ chế “bàn tay vô hình” không được áp dụng. Vì vậy, việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp tùy thuộc vào nhu cầu của thị trường, sự thay đổi, mục tiêu phát triển của mỗi doanh nghiệp.

Thị trường trong lý thuyết của Adam Smith được miêu tả là đồng nhất (homogenous) với cùng một mức độ nhu cầu của mọi người. Trong thực tế, nhu cầu của con người rất khác nhau, được quyết định bởi nhiều yếu tố như tuổi tác, giới tính, văn hóa, thu nhập… tạo nên một nhu cầu đa dạng trong thực tiễn.

Vì vậy, một sản phẩm không thể đáp ứng được tất cả những đòi hỏi đó. Do đó, doanh nghiệp cần lựa chọn cho mình một chiến lược đúng đắn để đáp ứng được nhu cầu thị trường và giảm thiểu sự cạnh tranh đơn giản về giá thông qua chiến lược cạnh tranh dựa trên sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ (differentiation).

Trong kinh tế học, doanh nghiệp có thể lựa chọn hai loại khác biệt là khác biệt dọc (vertical) và ngang (horizontal). Khi sản phẩm có sự khác biệt về chất lượng, những đặc tính chất lượng mà chúng ta có thể cân, đong, đo, đếm và so sánh được thì gọi là sự khác biệt dọc. Chẳng hạn, ô tô do Trung Quốc sản xuất thì thường không thể so sánh được với ô tô do Mỹ, Nhật sản xuất; hoặc dịch vụ trong một khách sạn 5 sao sẽ tốt hơn nhiều so với dịch vụ tại một nhà trọ dành cho sinh viên.

Ngoài ra, khi sản phẩm có những đặc tính khác biệt, nhưng sự cảm nhận về sự khác biệt đó là do nhu cầu, sự cảm nhận của từng nhóm khách hàng, hay đơn giản là do vị trí địa lý của sản phẩm đó. Chẳng hạn, chúng ta không thể nói chất lượng dịch vụ của hãng viễn thông này tốt hơn hãng viễn thông kia hoặc ngược lại. Tuy nhiên, có nhiều người ưa thích sử dụng dịch vụ của hãng này trong khi đó số khác lại chọn hãng kia.

Hoặc trên một con đường có hai cửa hàng bán cùng một loại kem. Nếu hai cửa hàng đó kinh doanh tại cùng một địa điểm, thì chúng ta quay trở lại trường hợp của Adam Smith, hai cửa hàng này sẽ đạt được lợi nhuận bằng 0 bởi khách hàng có thể lựa chọn bất kỳ hàng kem nào và do đó việc tăng giá sẽ không bán được hàng (chúng ta không xem xét trường hợp có sự cấu kết hay thông đồng giữa hai cửa hàng kem).

Thử tưởng tượng trong trường hợp hai cửa hàng kem đặt tại hai đầu của con đường đó. Lúc này cửa hàng kem có thể bán giá cao hơn trường hợp trước, bởi khách hàng không dễ dàng thay đổi nơi mua hàng vì như thế khách hàng sẽ phải mất chi phí di chuyển trên con đường đó.

Từ hai loại khác biệt về sản phẩm, dịch vụ ở trên, có thể thấy rằng việc cạnh tranh không nhất thiết phải giảm giá thành và trong rất nhiều trường hợp khách hàng mong muốn có sự khác biệt về sản phẩm hơn là sự khác biệt về giá. Do vậy, để thành công, doanh nghiệp cần phải hiểu được sự phân khúc thị trường (market segmentation) và việc cung cấp sản phẩm hay dịch vụ phải hướng tới những nhóm khách hàng nhất định.

Từ cạnh tranh tĩnh, hướng tới cạnh tranh động

Như đã đề cập ở trên, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có thể được hiểu như là sự cạnh tranh tĩnh: cạnh tranh dựa trên sự khác biệt mà không xét đến chu kỳ sống của sản phẩm, dịch vụ. Hướng tới cạnh tranh động, doanh nghiệp cần có sự đầu tư thích hợp vào việc nghiên cứu và phát triển để tạo ra sản phẩm mới.

Trường hợp sản phẩm mới thay thế hoàn toàn sản phẩm cũ thì gọi là cạnh tranh hủy diệt (destructive competition) và doanh nghiệp thành công trở thành doanh nghiệp độc quyền và đạt được lợi nhuận cực đại (winner-take-all) cho đến khi một sản phẩm khác được tạo ra. Trong thực tế có rất nhiều phát minh, sáng chế đã thay thế các sản phẩm cũ như sự ra đời của máy tính cá nhân đã làm biến mất nhu cầu sử dụng máy đánh chữ; xe gắn máy ngày nay đã thay thế hoàn toàn những chiếc Mobilette của những thập kỷ trước.

Trong trường hợp cạnh tranh ít khắc nghiệt hơn và sản phẩm mới không thể thay thế hoàn toàn sản phẩm cũ, ít nhất trong một thời gian ngắn, hoặc có sự xuất hiện sản phẩm khác tương tự, có thể cạnh tranh với sản phẩm đó, doanh nghiệp tiên phong vẫn có thể được lợi từ bước đi chiến lược của mình (first mover advantages) như quá trình xây dựng thương hiệu, danh tiếng, tích lũy nguồn vốn, kiến thức thị trường nhiều hơn so với những đối thủ cạnh tranh khác ra đời sau.

Tất nhiên, việc đi tiên phong cũng có những rủi ro nhất định, và người đi sau có thể tránh được những rủi ro đó từ việc học hỏi kinh nghiệm của người đi trước. Do đó, một doanh nghiệp muốn thành công cần có chiến lược mạo hiểm nhưng khôn ngoan.

Ngoài ra, khi một doanh nghiệp đầu tư nhằm mục đích cung cấp một sản phẩm, dịch vụ trên một thị trường mới, chúng ta có thể nói doanh nghiệp đó cạnh tranh cho thị trường (compete for the market). Còn cạnh tranh trong thị trường (compete in the market) là cuộc đua của những doanh nghiệp tại thị trường cũ.

Chẳng hạn, thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông 3G được kỳ vọng là cuộc đua cho thị trường mới, trong đó người sử dụng được hưởng dịch vụ viễn thông di động hiện đại với nhiều chức năng, ứng dụng mới như truy cập Internet, xem ti vi…

Ngược lại, hiện nay, sự cạnh tranh giữa các hãng viễn thông tại Việt Nam được hiểu là sự cạnh tranh trong thị trường. Các doanh nghiệp cố gắng cung cấp dịch vụ dựa trên công nghệ 2G hiện tại như dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn, giá cước hấp dẫn hơn…

Tóm lại, chiến lược cạnh tranh đa dạng và khôn ngoan sẽ đem lại lợi nhuận doanh nghiệp và cũng làm tăng sự thỏa mãn nhu cầu của thị trường. Đó chính là cách tốt nhất để mọi người cùng được hưởng lợi.

Nguồn: businesspro.vn

Nếu bạn đang cần tìm một đối tác để quản lý công ty của mình thì bạn nên một tìm kiếm một người như thế nào? Làm thế nào để bạn có thể tạo ra một mối quan hệ bền đẹp và đâu là những rủi ro tiềm ẩn mà bạn phải lường trước?

Sau đây là một số kinh nghiệm mà các doanh nghiệp có thể học hỏi từ việc liên kết hay thành lập công ty hợp danh.

Những nhân tố quan trọng để tạo ra được một công ty hợp danh hiệu quả là sự đồng lòng, những giá trị được chia sẻ, tôn trọng lẫn nhau, và sự bổ sung kinh nghiệm cũng như các kỹ năng.

Có thể đánh giá được rằng bạn có thể hợp tác với một người nào đó hay không kể từ giây phút đầu tiên gặp mặt. Nên tin tưởng vào những ấn tượng đầu tiên, vì đây là những kinh nghiệm bạn đã đúc rút cho bản thân. Nhưng điều đó không có nghĩa là ấn tượng ban đầu của bạn hoàn toàn đúng.

Những người nhạy cảm có thể hiểu được tại sao bạn lại xử sự như vậy cũng như bạn đang cần điều gì ở họ. Vì vậy, hãy cải thiện ấn tượng ban đầu của bạn thông qua giao tiếp trong nhiều bối cảnh khác nhau.

Đồng lòng
Bạn có suy nghĩ gì về đối tác trong bữa ăn tối hoặc trong một nhóm? Liệu người này có để lại ấn tượng tốt cho bạn trong bữa tối với vị hôn thê hoặc trong buổi đánh gofl? Có bằng chứng nào chứng tỏ rằng mối quan hệ giữa người này với những người khác trong công ty của bạn, không chỉ với các lãnh đạo cấp cao mà còn với nhân viên lễ tân, nhân viên hành chính và những nhân viên khác nữa?

Khi ông Brian Roberts, CEO của tập đoàn Comcast tuyển Steve Burke vào vị trí COO cho một công ty cáp lớn vào năm 1998, hai người đã nói chuyện nhiều lần trong nhiều bối cảnh khác nhau. Một điều mà cả hai không thể phủ nhận là sau những câu chuyện này là họ trở nên thân thiết hơn.

Hãy để ý tới những sắc thái tình cảm của bạn đối với người đó qua thời gian. Sẽ là một dấu hiệu tốt nếu bạn ngày càng cảm thấy thoải mái và ngược lại.

Tôn trọng lẫn nhau
Mọi thành công của sự hợp tác được xây dựng dựa trên sự tôn trọng lẫn nhau. Trí thông minh, nền tảng giáo dục cũng như nền tảng gia đình là những yếu tố khiến bạn cảm thấy tôn trọng một người nào đó. Và đây là yếu tố quan trọng, không thể thiếu được, là chất xúc tác cho một hợp đồng liên kết thành công.

Các giá trị được chia sẻ
Những giá trị của bạn ví dụ như tận tụy với công việc, sự công bằng và các tham vọng phải hoàn toàn phù hợp với những giá trị của đối tác tiềm năng nếu không mọi việc sẽ không đi được xa.

Trong ví dụ đã được đề cập ở trên, vị CEO đã cho rằng người mới được tuyển vào vị trí COO có thể làm việc với thời gian tương đương như ông và hoàn toàn hài lòng với cơ sở vật chất hiện có của công ty.

Tuy nhiên, vị COO lại là người đã từng làm việc lâu năm trong những tập đoàn lớn, nơi có cơ sở vật chất hoàn hảo. Và ông ta cũng đã quen với cách làm việc tại đây. Ông cho rằng thời gian làm việc không quan trọng, miễn là công việc được hoàn thành và phần thưởng cho thành tích phải là những lợi ích tương xứng, giống với những gì mà các tập đoàn lớn thường chào mời. Vì vậy, chưa đầy một năm thì vị COO đã rời bỏ vị trí vì không được như ý.

Bổ sung kỹ năng và kinh nghiệm
Việc thành lập một công ty hợp danh hoặc hợp tác với một đối tác nào đó có nghĩa là những kinh nghiệm cũng như kỹ năng mà bạn thiếu sẽ được bổ sung bằng kinh nghiệm và kỹ năng của đối tác. Ai cũng muốn tìm một người có những quan điểm giống mình nhưng nên chú trọng đến mục tiêu là sự bổ sung kỹ năng và kinh nghiệm.

Ví dụ như Martha Stewart là một người luôn đem lại những điều mới mẻ và vạch ra những kế hoạch chiến lược cho công ty Martha Stewart Living Omnimedia, còn giám đốc điều hành Susan Lyne lại có vai trò kiểm soát mọi mặt của hoạt động kinh doanh. Trong khi Howard Schultz là linh hồn và là chuyên gia marketing của Starbucks thì CEO Jim Donald lại là một nhà lãnh đạo đầy kinh nghiệm trong việc chuyển tải ý tưởng, sản phẩm, dịch vụ đến hàng triệu người tiêu dùng trên toàn thế giới.

Bảo đảm thành công, tránh rủi ro tiềm ẩn

Một điều cơ bản đối với hình thức công ty hợp danh là trách nhiệm phải được phân chia rõ ràng, có mục tiêu và phải kiểm soát chúng cũng như phải liên lạc thường xuyên và hiệu quả với nhau. Sau đây là một số kinh nghiệm để đạt được thành công và phòng tránh những rủi ro tiềm ẩn:

Phân định trách nhiệm

Các công ty hợp danh khi được thành lập phải có sự thống nhất về trách nhiệm của các bên, không chỉ trên giấy tờ mà còn trong những hoàn cảnh cụ thể. Ví dụ, bạn phải cân nhắc việc ai sẽ quản lý các cuộc gặp mặt, đề ra các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi, đối chất với giám đốc, xuất hiện trước báo giới, họp mặt nhà đầu tư, và thực hiện các kế hoạch đầu tư.

Khi Michael Ovitz trở thành COO của Walt Disney, ông nghĩ rằng nhiệm vụ của mình sẽ là điều phối các chi nhánh và đưa ra sáng kiến về các kế hoạch liên kết chiến lược cho công ty cùng với một số nhiệm vụ khác. Nhưng ông càng cố gắng thực hiện nhiệm vụ của mình thì Michael Eisner và những nhà quản lý cấp cao khác lại càng trở nên khó chịu.

Trong một công ty hợp danh hoặc một hợp đồng hợp tác hiệu quả, CEO và COO sẽ cùng nhau thảo ra một văn bản, gần như là một bản hiến pháp, trong đó nêu ra mục tiêu hợp tác, phân định trách nhiệm, phương thức hợp tác, và cách thức giải quyết bất đồng.

Đặt ra mục tiêu và kiểm soát chúng

Rủi ro lớn nhất từ hình thức công ty hợp danh là khi có sự bất đồng về mục tiêu, vai trò và sự đóng góp. Thậm chí, khi mọi thứ đều vận hành tốt, nhưng nếu bạn và đối tác làm việc vì những mục tiêu khác nhau, thì mọi nỗ lực của bạn đều đổ xuống sông xuống biển.

Khi Bill Perez rời bỏ tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng khổng lồ S.C. Johnson để làm việc ở vị trí giám đốc điều hành của Nike, ông cho rằng công việc mới của mình là đưa ra các nguyên tắc, nghiên cứu thị trường tiêu dùng, và quản lý sâu sát hơn. Tuy nhiên, khi người sáng lập Phil Knight nhận ra những thay đổi mà Perez đang tạo ra không đúng với mong muốn của ông cộng với sự không thoải mái từ những cộng sự lâu năm của Nike, thì Knight quyết định ông không hề cần đến những giá trị mới này – ít nhất ông không cần đến cái cách mà Perez đang nỗ lực thay đổi mọi thứ.

Tuy nhiên, sau khi đã học hỏi được kinh nghiệm từ lần hợp tác trên, chưa đầy một năm sau khi từ bỏ Nike, Perez đồng ý trở thành CEO tại tập đoàn Wm. Wrigley Jr., vị lãnh đạo đầu tiên không phải là thành viên đại gia đình Wrigley trong lịch sử 116 năm của công ty. Trước khi chấp thuận vị trí trên, Perez đã có hàng tuần bàn bạc với vị CEO Bill Wrigley để phân định vai trò, phong cách làm việc và đặt ra mục tiêu. Những dấu hiệu ban đầu cho thấy sự hợp tác giữa họ tỏ ra rất có hiệu quả.

Liên lạc thường xuyên

Rất khó giải thích rõ tầm quan trọng của sự liên lạc thường xuyên và hiệu quả trong việc hình thành sự hợp tác bền vững. Mối liên lạc lỏng lẻo hầu hết bắt nguồn từ sự khác biệt về mục tiêu, trách nhiệm mờ nhạt và mệnh lệnh chồng chéo.

Tại công ty Martha Stewart Living Omnimedia, Susan Lyne thường có những buổi ăn trưa được lên kế hoạch trước với Martha nhằm bàn bạc về dự án, những điều cần ưu tiên và quyết định kinh doanh. Mỗi tháng một lần họ lại ăn tối với nhau để bổ sung những gì thiếu sót và các vấn đề về văn hóa, sự thay đổi nhân sự cũng được đề cập. Ngoài ra họ còn trao đổi e-mail, voicemail, và có những cuộc gặp chớp nhoáng ở công ty để đảm bảo rằng họ luôn đi cùng trên một con đường, luôn có những quan điểm hòa hợp.

Trên đây là một số kinh nghiệm bổ ích đối với những ai đang cần tìm đối tác cho những dự án kinh doanh của mình cũng như đối với những ai chuẩn bị khởi nghiệp và cần tìm một người cùng đồng cam cộng khổ. Những kinh nghiệm này có thể giúp bạn tìm được một cộng sự phù hợp từ đó hình thành một công ty hoạt động hiệu quả và đứng vững trước những thách thức từ thị trường

Bài viết này, muốn thông qua việc phân tích vai trò của hoạch định chiến lược nói chung, cũng như phân tích các đặc điểm của các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam, thuyết phục các doanh nghiệp loại này về sự cần thiết và cách thức áp dụng tư duy chiến lược trong hoạt động kinh doanh của họ.

Quan niệm về doanh nghiệp nhỏ và vừa

Có nhiều quan niệm khác nhau về doanh nghiệp nhỏ và vừa, tuy nhiên, đa phần các định nghĩa về doanh nghiệp nhỏ và vừa đều sử dụng số lượng lao động thường xuyên như là một tiêu chí ưu tiên, ngoài ra còn sử dụng quy mô vốn, quy mô doanh thu v.v… Đối với đa phần các quốc gia phát triển (Mỹ, Pháp, Nhật), những doanh nghiệp có số lao động từ 500 trở xuống thì được coi là có quy mô vừa và nhỏ, trong số đó những doanh nghiệp có số lao động 200 trở xuống được coi là doanh nghiệp nhỏ. Ở Việt Nam hiện nay, theo quy định tại Nghị định 91/2001/CP-NĐ của Thủ tướng Chính phủ ban hành năm 2001 thì những doanh nghiệp có số lao động nhỏ hơn 300 và có số vốn pháp định nhỏ hơn 10 tỷ đồng được coi là doanh nghiệp nhỏ và vừa, trong đó không phân biệt doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa.

Các cách định nghĩa này cũng chỉ mang tính chất tương đối, bởi một doanh nghiệp có thật sự nhỏ khi có số lao động nhỏ hơn 500 hay không thì còn tuỳ thuộc vào lĩnh vực hoạt động. Do vậy, chúng ta có thể hiểu doanh nghiệp nhỏ là một doanh nghiệp hoạt động độc lập trong một lĩnh vực kinh doanh nhưng không thống trị trong lĩnh vực kinh doanh của mình.

Hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp nhỏ và vừa khó khăn và thuận lợi

Hoạch định chiến lược là một quy trình xác định các định hướng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình. Việc ứng dụng quy trình hoạch định chiến lược, hầu như cho đến nay mới chỉ là "mảnh đất riêng" của các doanh nghiệp lớn. Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng hoạch định chiến lược có liên quan chặt chẽ đến hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, nhưng cho đến nay vẫn còn rất nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa quan tâm đến công tác này. Điều này được giải thích bởi nhiều lý do khác nhau:

- Do không có thời gian: ở các doanh nghiệp nhỏ, người chủ doanh nghiệp thường là người điều hành trực tiếp, do đó thời gian của họ chủ yếu được giành cho việc giải quyết những vấn đề tác nghiệp hàng ngày và hầu như không còn thời gian để quan tâm tới việc hoạch định dài hạn.

- Do không quen với việc hoạch định chiến lược : có nhiều chủ doanh nghiệp chưa nhận thức được công dụng của hoạch định chiến lược hoặc họ cho rằng chiến lược không có liên quan  nhiều đến tình trạng kinh doanh của họ.

- Do thiếu kỹ năng: các chủ doanh nghiệp nhỏ, do hạn chế về trình độ nên thường thiếu những kỹ năng cần thiết để bắt đầu hoạch định một chiến lược, ngoài ra họ cũng không muốn tốn tiền để thuê tư vấn.

- Do thiếu niềm tin: có nhiều chủ doanh nghiệp vốn rất nhạy cảm với những thông tin quan trọng liên quan đến công việc kinh doanh của họ và họ thấy không thoải mái khi phải chia sẻ những tính toán chiến lược của mình cho nhân viên hoặc người ngoài.

Những lý do trên làm cho hoạch định chiến lược ngày càng trở nên mờ nhạt trong quan niệm của các nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ và vừa. Vậy làm thế nào để hoạch định chiến lược thực sự có một chỗ đứng như nó cần phải có trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa?

Có thể khẳng định rằng, trái với những gì mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thường nghĩ, việc áp dụng hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa chắc chắn sẽ thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp lớn, nhờ những điều kiện thuận lợi nhất định:

- Thứ nhất, các doanh nghiệp nhỏ và vừa có điều kiện giao tiếp tốt hơn, đặc biệt giữa các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp, và điều này cho phép tránh các nguy cơ sai lệch do thông tin không phải truyền đi qua các kênh "chính thức và quan liêu" thường thấy trong các doanh nghiệp lớn.

- Thứ hai, do đặc trưng về quy mô nên các doanh nghiệp nhỏ và vừa có tính linh hoạt cao hơn, đặc biệt là trong việc ra quyết định. Nhờ đó doanh nghiệp có thể điều chỉnh một cách nhanh chóng mục đích hay chiến lược và chuyển nhanh từ quyết định sang hành động.

- Thứ ba, là thị trường thường phản ứng ít quyết liệt hơn (thậm chí không có phản ứng) trước những thay đổi chiến lược của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, do tác động của những thay đổi này đến thị trường là không đáng kể (một doanh nghiệp nhỏ tăng gấp đôi thị phần từ 1% lên 2% sẽ ít gây chú ý hơn là một doanh nghiệp lớn tăng 10% thị phần của họ, chẳng hạn từ 30% lên 33%).

Sự cần thiết ứng dụng hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp nhỏ và vừa

Với những thuận lợi nêu trên, quản trị chiến lược cần được các doanh nghiệp nhỏ và vừa xem như là một công cụ quản lý cần thiết để đương đầu với các mối nguy cơ thường trực như

- Nguy cơ phản ứng thụ động trước sự thay đổi của thị trường. Nhiều doanh nghiệp loại này thường cho rằng, do quy mô nhỏ nên họ không có khả năng phản ứng trước những thay đổi về quy định pháp lý hay những tiến bộ về công nghệ v.v… điều này sẽ làm cho các doanh nghiệp có thái độ chờ đợi thụ động, để thị trường cuốn theo. Trong khi đó, nhờ các nỗ lực phân tích tình hình thị trường thường xuyên và tư duy linh hoạt, hoạch định chiến lược có thể giúp các doanh nghiệp nhận thức rằng các khả năng hành động của họ thực ra luôn có sẵn, đồng thời khuyến khích họ chuẩn bị tinh thần chủ động tấn công trong cạnh tranh.

- Nguy cơ bị mất cân bằng trong sự phát triển của doanh nghiệp. nếu không có một quy trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp có thể bỏ qua một yếu tố quan trọng nào đó (sự thay đổi của thị trường hoặc công nghệ, khả năng tài trợ, v.v…) và điều này có thể dẫn đến việc phải chấm dứt hoạt động đột ngột (mất khả năng thanh toán, sản phẩm bị thay thế) hay làm đảo lộn quá trình tăng trưởng của doanh nghiệp (công nghệ thay đổi, không giữ được khách hàng v.v…).

Đề xuất một quy trình hoạch định chiến lược cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa

Các nghiên cứu trước đây nhìn chung đều kết luận rằng quy trình hoạch định chiến lược của các doanh nghiệp nhỏ và vừa (nếu được áp dụng) thường ít mang tính chính thống so với các doanh nghiệp lớn. Thậm chí, họ còn cho rằng việc quá hình thức hoá quy trình chiến lược có thểm làm giảm hiệu quả kinh doanh, với giải thích là khi quá chú trọng đến một kế hoạch văn bản có thể dẫn đến sự cứng chắc trong việc quyết định và làm giảm sự linh hoạt trong kinh doanh – vốn được xem là một trong những thế mạnh ít ỏi của doanh nghiệp nhỏ và vừa. Do đó, chính quy trình hoạch định chiến lược, chứ không phải bản kế hoạch chiến lược, mới là chìa khoá để cải thiện hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Vì vậy, một quy trình hoạch định chiến lược chính thống sẽ là quá nặng nề và không hiệu quả với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Để hoạch định chiến lược thực sự có ích cho các doanh nghiệp này, cần thiết phải có những thay đổi cho phù hợp với trình độ và những thói quen làm việc của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Ý tưởng sau đây có thể là một cách để biến sự cần thiết của hoạch định chiến lược thành một giải pháp cụ thể cho việc ứng dụng hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa nói chung, và ở Việt Nam nói riêng. Chẳng hạn, để bắt đầu một quy trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp nhỏ và vừa, chúng ta nên đặt ra một số câu hỏi đơn giản hay vì đưa ra những khái niệm "uyên bác".

Quy trình chính thống
   

Và áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa (bằng cách trả lời các câu hỏi đơn giản)
 • Xác định nhiệm vụ     – Chúng ta sẽ trở thành cái gì?
 • Án định mục tiên                        – Chúng ta sẽ cố gắng đạt được cái gì?
 • Thiết lập chiến lược     – Làm thế nào để chúng ta thực hiện điều đó? làm thể nào để đương đầu với cạnh tranh?
 • Xây dựng các chính sách     – Chúng ta cần phải đưa ra những nguyên tắc cơ bản nào để điều hành công việc kinh doanh ?
 • Thiết lập các chương trình     – Chúng ta nên tổ chức hoạt động như thế nào để đạt được những gì chúng ta mong muốn với chất lượng cao nhất và chi phí thấp nhất?
 • Chuẩn bị ngân sách     – Chúng ta sẽ phải chịu khoản chi phí nào và các khoản thu nhập của chúng ta đến đâu?
 • Cụ thể hoá các thủ tục     – Chúng ta phải chi tiết hoá những việc này đến mức nào, sao cho mọi người đều biết họ phải làm gì?
 • Xác định các tiêu chí đánh giá hiệu quả     – Những chỉ tiêu cơ bản nào cho phép chúng ta xác định kết quả những gì đã làm được? và làm thế nào để theo dõi những chỉ tiêu đó?

Ngoài ra, để hoạch định chiến lược thực sự có chỗ đứng và phát huy tác dụng trong các doanh nghiệp này, cần phải có thêm một số yếu tố chìa khoá đảm bảo thành công:

Trước hết, đó là thiện chí hay sự cam kết của ban lãnh đạo trong việc tư duy dài hạn và luôn tính đến các suy nghĩ này trong từng hành động, điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo một mặt phải giành thời gian cho việc tổ chức các cuộc họp riêng về chủ đề chiến lược cũng như giành mối quan tâm thường trực cho việc cân nhắc các quyết định hàng ngày trong khuôn khổ các lựa chọn dài hạn của doanh nghiệp;

Bên cạnh đó, cần cụ thể hoá các mục tiêu và phương tiện cho việc thực hiện chiến lược, không chỉ dừng lại ở lời phát biểu trịnh trọng về chiến lược hay các giải pháp chung chung, mà cần phải đưa ra được một loạt các mục tiêu, quyết định và hành động theo các lịch trình cho chính họ lập ra;

Cuối cùng là thiện chí có tính toán của mọi cấp độ quản lý, nhằm tránh nguy cơ không thừa nhận của các cán bộ cấp dưới. Các phương pháp đơn giản và chặt chẽ cần được thích ứng một cách linh hoạt nhất với doanh nghiệp, bởi vì việc ưa chuộng các phương pháp chính thống hoặc có quá nhiều ràng buộc thường dẫn đến thất bại.

Trên thực tế, đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, công tác hoạch định chiến lược lần đầu tiên sẽ thuận lợi hơn nếu nó được thực hiện dưới sự hướng dẫn của các chuyên gia bên ngoài, sau đó các cán bộ tham mưu nội bộ sẽ có đủ khả năng để làm chủ quy trình này mà không cần đến sự can thiệp từ bên ngoài nữa. Chỉ cần trong suy nghĩ của ban lãnh đạo và các cán bộ quản lý có thường trực một mối quan tâm: tư duy chiến lược.

Trong trường hợp này thì các kế hoạch nên được thực hiện từ 1 đến 2 lần trong một năm một cách toàn diện, đầy đủ và chi tiết (điều này có nghĩa là chú ý tới nhiệm vụ, mục tiêu, hiệu quả, khả năng, thời gian, ngân quỹ, bao quát thị trường ….)

Ngoài ra, đối với các công ty đã hoạt động lâu năm và có thị trường ổn định thì việc thực hiện các kế hoạch chiến lược nên được tiến hành 1 năm một lần với một số phần quan trọng nhất trong cả kế hoạch đó, ví dụ như kế hoạch hành động (mục tiêu, trách nhiệm, ngân quỹ, thời gian …), những yếu tố này cần được đổi mới theo từng năm.

Bạn hãy tham khảo một số gợi ý sau đây:

1) Nên tiến hành các kế hoạch chiến lược ngay từ khi công ty mới đi vào hoạt động (các kế hoạch chiến lược luôn là một phần của chiến lược kinh doanh toàn diện bao gồm cả chiến lược marketing, tài chính hay quản lý)

2) Các kế hoạch chiến lược cũng nên được tiến hành cùng với sự chuẩn bị một chiến lược kinh doanh táo bạo, ví dụ như việc phát triển một phòng, ban mới hay các sản phẩm chiến lược hoặc là một dây chuyền sản phẩm mới.

3) Các kế hoạch chiến lược cần phải được kiểm tra ít nhất một lần 1 năm để chuẩn bị sẵn sàng cho năm tài chính tiếp theo (quản lí tài chính của công ty thường dựa trên nền tảng từng năm hoặc là theo năm tài chính). Trong trường hợp này việc đặt ra các kế hoạch chiến lược nên được chỉ đạo kịp thời để xác định được mục tiêu tối thiểu mà công ty cần đạt được trong năm tài chính sắp tới. Các sáng kiến cần có để hoàn thành mục tiêu và ngân quỹ cần thiết cho các mục tiêu đó.

Ngân quỹ này bao gồm các các kế hoạch ngân sách cho năm tài chính tới cần dùng để thực hiện các chiến lược đó.

Tuy nhiên các khâu trong kế hoạch chiến lược không nhất thiết cần phải hoàn tất đầy đủ theo từng năm. Kế hoạch chiến lược đầy đủ nên được kiểm tra ít nhất 3 năm một lần. Như đã lưu ý ở trên, các hoạt động này cần được tiến hành thường xuyên nếu như công ty đang trải qua những thay đổi đáng kể .

4) Các kế hoạch hành động nên được đổi mới liên tục.

5) Chú ý rằng trong quá trình thực hiện kế hoạch, tiến trình thực hiện nên được theo dõi bằng bảng theo từng quý. Việc kiểm tra này phục thuộc vào quy mô kế hoạch, tỉ lệ thay đổI bên trong lẫn bên ngoài công ty.

Lợi ích của các kế hoạch chiến lược

• Xác định rõ các mục đích thực tế của công ty và thiết lập các mục tiêu phù hợp với nhiệm vụ đó trong một khung thời gian xác định nằm trong khả năng thực hiện của công ty.

• Trao đổi thông tin, mục tiêu với các phòng ban trong công ty.

• Nắm rõ các kế hoạch.

• Đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực của công ty bằng cách tập trung sử dụng vào các kế hoạch chính.

• Xây dựng nền tảng mà từ đó có thể đánh giá được quá trình và thiết lập cơ chế thay đổI hợp lí cho những thay đổi hợp lí khi cần thiết .

• Kết hợp khả năng tốt nhất của mọi người cùng với những nỗ lực hợp lí có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thống nhất phương hướng hoạt động của toàn công ty .

Ngoài ra còn có một số lý do khác như:

• Đưa ra những mục tiêu rõ ràng hơn để công ty hoạt động hiệu quả hơn.

• Tạo mối liên kết giữa nhân viên và ban giám đốc (đối với các tập đoàn) .

• Xây dựng đội ngũ lãnh đạo và nhân viên vững mạnh (đối với các tập đoàn) .

• Đưa ra các giải pháp gắn kết mọi người trong công ty với nhau (đốI với các tập đoàn)

• Tạo ra sự nhất trí chung giữa các nhà kế hoạch xung quanh các viễn cảnh chung.

• Tăng hiệu quả công việc bằng cách hoạt động tích cực và năng suất.

• Giải quyết các vấn đề chính.

Công ty chúng ta đã mắc sai lầm khi nào? Tôi đặt câu hỏi trong cuộc làm việc đầu tiên với Tổng Giám đốc công ty

Hình như khoảng vài tháng trước – Tổng Giám đốc ngập ngừng.

Vâng! Nói một cách chính xác, có thể họ đã bắt đầu phải trả giá từ 6 tháng trước, khi những đối thủ xứng tầm xuất hiện trên thị trường. Nhưng chắc hẳn, những sai lầm của họ đã xảy ra trước đó rất lâu, từ khi họ đã không có những giải pháp kịp thời trước những động thái bất thường từ những nhà phân phối. Thật đáng tiếc, hình như do quá tự tin với sức mạnh của mình, hoặc không đủ nhạy cảm với những biến động thị trường, họ vẫn giữ cách thức làm ăn cũ, khi thị trường đã mới. Và kết cục, doanh thu của họ dã giảm nhanh chóng tới 28%, cùng với mức lợi nhuận giảm tới hơn 45% so cùng kỳ năm trước.

Vậy, làm thế nào để biết kênh phân phối – cần câu cơm của mỗi doanh nghiệp đang gặp nguy hiểm? Giải pháp nào thích hợp cho mỗi cơn sổ mũi của thị trường.

Không dễ để quản lý và vận hành kênh phân phối hiệu qua, nhưng không quá khó để nhận ra những rủi ro tiềm tàng trong kênh phân phối của một DN. Xin được chia sẻ một số biểu hiện nguy hiểm và giải pháp thích hợp trong tình huống đó:

1. Doanh số và thị phần của doanh nghiệp không được như kỳ vọng hoặc kém hơn đối thủ cạnh tranh trực tiếp, mặc dù bạn có sản phẩm tốt, mức giá hợp lý có ngân sách dành cho thị trường hoàn toàn không kém đối thủ cạnh tranh.

Trước hết, hãy cẩn trọng với sự đánh giá đôi khi thiếu khách quan của mỗi chủ DN về sản phẩm và dịch vụ của chính mình. Không một người mẹ nào thấy đứa con của mình xấu, cũng chẳng một chủ DN nào nghĩ sản phẩm của mình tồi. Trong tình huống này, hãy tham khảo ý kiến người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm và làm một cuộc khảo sát thị trường bỏ túi để nắm rõ hoạt động của đối thủ cạnh tranh.

Cafe Nhân, Cafe Mai và biết bao nhiêu tên tuổi lâu năm ở Hà Nội đã ngỡ ngàng nhìn vào sự thành công của Trung Nguyên. Chỉ trong một thời gian ngắn, với một chuỗi cửa hàng đồng nhất, Trung Nguyên sẵn sàng phục vụ mọi nhu cầu uống cafe dù là ngẫu hứng nhất. Hãy đừng bắt người tiêu dùng bận rộn đi 10km để thưởng thức một tách cafe cho dù chất lượng tuyệt hảo của bạn!

2. Nhà phân phối đang ngày một vượt khỏi sự kiểm soát của doanh nghiệp, với sự đòi hỏi quyền lợi ngày một lớn, trong khi doanh thu của họ ngày một giảm hoặc tăng trưởng không tương xứng. Đáng báo động hơn nữa, khi không chỉ một mà nhiều nhà phân phối lớn đồng thời cùng đưa ra những yêu sách vượt quá mức cho phép.

Không thể phủ nhận vai trò của nhà phân phối như một phần không thể tách rời của DN, đặc biệt những nhà phân phối lớn – người chiếm đến 80% lợi nhuận của bạn. Nhưng cũng thật mạo hiểm để bạn bỏ hết trứng vào một giỏ – khi thị trường của bạn phụ thuộc quá nhiều vào một số ít nhà phân phối đó.

Thế chân kiềng là một phương án tốt. Kinh nghiệm thực tế cho thấy, nếu bạn có ít nhất 3 nhà phân phối lớn, bạn sẽ ít có nguy cơ chịu sức ép từ chính các nhà phân phối của bạn!

3. Lợi nhuận của doanh nghiệp suy giảm trong khi có chi phí thị trường và công nợ dành cho các nhà phân phối ngày một gia tăng.

Rất dễ dàng để bạn tăng doanh thu bằng cách gia tăng công nợ. Tuy nhiên, đó không phải là bán hàng, mà bạn thực sự mới gửi hàng tới kho nhà phân phối là thôi! Hơn nữa, khi nhà phân phối đang giữ của bạn một khoản tiền lớn, cũng là lúc họ dang nắm đằng chuôi trong mối quan hệ với bạn.

4. Khi giá bán tới người tiêu dùng quá cao hoặc quá thấp so với mức quy định của doanh nghiệp?

Giá quá cao? Rất tốt cho nhà phân phối với nhiều lợi nhuận, nhưng sẽ khó để mở rộng thị trường, và nguy cơ người tiêu dùng của bạn sẽ chuyển sang dùng hàng của đối thủ cạnh tranh.

Giá quá thấp? Quá tốt cho người tiêu dùng! Tuy nhiên, đó sẽ là nguyên nhân nhà phân phối sẽ rời bỏ bạn trong tương lai gần. Họ sẽ chẳng song hành với bạn đâu, khi lợi nhuận của họ không còn!

5. Doanh thu của mỗi nhà phân phối có sự biến động liên tục và bất thường (loại bỏ yếu tố mùa vụ và các yếu tố khách quan.) Đặc biệt nguy hiểm nếu trong đó, doanh thu của các nhà phân phối lớn giảm đột ngột trong 2 tháng liên tiếp.

Chắc hắn nhà phân phối không chỉ phân phối mỗi một mặt hàng của bạn! Tôi đã từng nghe một VIP của một khách hàng của tôi: công ty P – nhà phân phối điện thoại di động lớn nhất Việt Nam khẳng định: không một đại gia nào lại chỉ phân phối một mặt hàng, cho một công ty duy nhất!

Và tất yếu, trước khi cạnh tranh trên thị trường, bạn phai cạnh tranh với các nhà cung cấp khác trong nội bộ nhà phân phối để giành được nhang ưu tiên của họ về tài chính, nhân lực… Với nguồn lực có hạn, nhà phân phối sẽ ưu tiên hơn cho những mặt hàng nào mang lại nhiều lợi nhuận trong thời gian đó. Hãy xem, chính sách bán hàng của bạn có thực sự hấp dẫn và đủ sức "trừng phạt" khi họ không dạt doanh thu mong muốn.

6. Công cụ duy nhất của doanh nghiệp nhằm tăng doanh thu là khuyến mại, khuyến mại và khuyến mại, với mức chi phí ngày một lớn.

Khuyến mại là liều thuốc bổ giúp mọi người sảng khoái. Nhưng khi sử dụng liên tục, nó sẽ trở thành liều thuốc morphine gây nghiện: liều lượng bạn phải dùng mỗi ngày một cao, trong khi hiệu quả ngày một thấp!

Thương hiệu số 1 Việt Nam trong lĩnh vực nước uống đóng chai là một ví dụ điển hình: các chương trình khuyến mại triền miên, liên tục từ ngày mới thành lập. Và tới mùa hè vừa qua, khuyến mại đã tới mức cực kỳ hoành tráng: 4 tặng 1! Tuy nhiên, doanh thu sẽ về rất sát con số không, nếu họ dừng khuyến mại!

7. Nhà phân phối thiếu tinh thần hợp tác cần thiết, thường xuyên từ chối đầu tư vào thị trường và hệ thống khách hàng của chính họ.

Có không ít nhà phân phối lầm tưởng rằng, họ đang làm cho bạn! Đó là suy nghĩ cực kỳ sai lầm. Họ làm trước hết vì lợi ích của chính bán thản họ! Và mỗi sự đầu tư nghiêm túc cho thị trường, là một đảm bảo cho sự phát triển trong tương lai của chính họ!

Nhà phân phối về bản chất không chỉ là một cái kho trung chuyển giũa nhà sản xuất và thị trường. Việc phát triển và đầu tư cho một hệ thống khách hàng là việc làm tất yếu của một nhà phân phối chuyên nghiệp.

Cây gậy và củ cà rốt là phương án tốt! Hãy áp dụng luật chơi: anh chỉ được nhận chân giò, nếu anh chịu thò chai rượu!

8. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty lần lượt thâm nhập vào kênh phân phối và doanh thu của họ ngày một chiếm tỷ trọng lớn trong mỗi nhà phân phối.

Có một câu chuyện ngụ ngôn "Con cáo gửi chân", đại ý như sau: khi thỏ từ chối cho vào nhà mình, con cáo đã khéo léo chỉ xin gửi nhờ 1 chân, rồi 1 chân tiếp theo, rồi cho tới khi con cáo gửi được cả 4 chân của nó vào nhà. Và đó cũng là lúc con thỏ tiêu đời!

Cố gắng ngăn chặn những con cáo gửi chân đó, trước khi quá muộn! Điều khoản ràng buộc, quy định không dược phép kinh doanh các sản phẩm cạnh tranh trong hợp đồng kinh tế là cần thiết, nhưng chưa đủ. Thực tế, nếu bạn không có một chiến lược hợp tác lâu dài, đôi bên cùng có lợi, thì sớm muộn sản phẩm cạnh tranh sẽ tràn ngập tại kho của chính nhà phân phối, trước khi tràn ngập thị trường vốn là của bạn!

9. Khi có quá nhiều khiếu nại từ các nhà phân phối, về sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa các thành viên, về lợi nhuận kinh doanh của họ bị giảm sút, về sự xung đột giữa họ và nhân viên kinh doanh. Và thực tế, ngày một nhiều các nhà phân phối chấm dứt hợp tác với doanh nghiệp.

Có tới 80% khiếu nại của nhà phân phối, trực tiếp hoặc gián tiếp liên quan tới lợi nhuận của họ. Và, khi không thu được lợi nhuận từ thị trường (mà lẽ ra, đó phải là nguồn thu chính của nhà phân phối), họ sẽ đòi hỏi "trợ cấp" của bạn.

Hãy nhìn lại cấu trúc kênh phân phối của bạn, phải chăng bạn đã xây dựng quá nhiều nhà phân phối cho một thị trường nhỏ? Nhiều nhà phân phối sẽ giúp bạn gia tăng doanh thu cho một thời gian ngắn, nhưng cũng là con đường ngắn nhất để hỏng mặt bằng giá thị trường của chính bạn, từ việc cạnh tranh giữa các nhà phân phối. Và khi đó, liệu còn ai hợp tác với bạn khi lợi nhuận không còn?

10. Các nhà phân phói không hợp tác với nhân viên kinh doanh, thường xuyên làm việc vượt cấp với lãnh đạo doanh nghiệp.

Thật oai khi mọi người phải xin ý kiến của bạn. Nhưng cũng thật đáng buồn khi bạn vô tình trở thành nhân viên kinh doanh trong mắt của nhà phân phối. Và đáng nói hơn nữa, một đội ngũ nhân viên kinh doanh của bạn đã bị vô hiệu hóa, ít nhất với những nhà phân phối của bạn. Cái giá này có quá đắt để giai quyết khâu oai không?

Hãy phân quyền tới nhân viên của bạn và để họ chịu trách nhiệm về thị trường họ được phân công. Nó không chỉ giúp bạn giảm tai công việc, mà còn thực sự giúp nhân viên kinh doanh của bạn – những người hiểu rõ hơn ai hết tình hình thị trường thêm "uy lực" cần thiết trước nhà phân phối.

Khi nhận dược bất kỳ một đòi hỏi nào đó của nhà phân phối, hãy cương quyết nói rằng: "Để tôi bàn với XYZ – Nhân viên phụ trách thị trường, và anh ta sẽ trả lời anh". Đảm bảo, cuộc gọi tiếp theo của nhà phân phối cho bạn, chỉ là lời mời đi nhậu hoặc lời khen "Sếp chắc hẳn phải thật giỏi, mới có thế xây dựng được đội ngũ nhân viên kinh doanh tuyệt vời đến thết"!

Mười biểu hiện này chưa phải là tất cả, nhưng phổ biến nhất trong các doanh nghiệp tôi đã từng tư vấn. Nếu chỉ một trong mười triệu chứng này thôi xảy ra với công ty của bạn, hãy tỉnh táo để kịp thời tự điều chỉnh cho mình, trước khi "cái sảy nảy cái ung".

Câu trả lời là cũng còn tùy. Có những thời điểm mà việc thay đổi nhãn hiệu của công ty rất quan trọng và có những thời điểm lại trở thành vô cùng nguy hiểm. Hãy nhớ rằng việc xây dựng nhãn hiệu phải phản ánh đúng về công ty của bạn, chứ không chỉ là cái mà bạn muốn nó có. Bạn phải đảm bảo rằng nhận thức của khách hàng về công ty phải tương ứng với mong muốn của họ, hoặc không phải sửa đổi hình ảnh về công ty ít nhất là trong dài hạn. Trước khi bạn xây dựng lại nhãn hiệu, cần phải có một cái gì đó khác biệt về doanh nghiệp của bạn, về sản phẩm hoặc dịch vụ – tất nhiên, trừ khi hình ảnh của doanh nghiệp không phản ánh chính xác về doanh nghiệp.

Bạn cũng phải luôn nhớ rằng bạn càng thay đổi nhãn hiệu của bạn triệt để bao nhiêu, thì bạn càng bị mất các khách hàng hiện thời bấy nhiêu. Điều này không hề thú vị chút nào,nhưng lại giống như một quy luật tất yếu. Chẳng hạn, nếu bạn đang thu hút các khách hàng ưa thích giá rẻ nhưng bạn lại thay đổi nhãn hiệu để thu hút những người tạo dựng thị hiếu cao cấp, thì nhóm các khách hàng trước đây của bạn chắc chắn cũng sẽ thay đổi. Bạn phải lên kế hoạch cho khả năng này! Muốn tránh rủi ro trong việc thay đổi hình ảnh bạn phải chứng tỏ được chất lượng sản phẩm hay dịch vụ mà công ty đưa ra! Muốn như vậy, bạn nên có sự đầu tư cho hình ảnh muốn gầy dựng trước khi đưa ra thị trường. Nhưng nếu bạn không thể làm được điều này, thì bạn đừng cố đánh đổi mạng lưới khách hàng rộng hơn của bạn với việc thay đổi nhãn hiệu. Đơn giản là bạn không thể thỏa mãn cho tất cả mọi người.

Đó là lý do tại sao các công ty nổi tiếng có thị phần lớn luôn xem xét việc điều chỉnh nhãn hiệu của họ trước khi thay đổi hoàn toàn. Tên tuổi và hình ảnh của bạn chứa đựng giá trị, dù cho bản thân bạn thấy chán ghét nó. Diện mạo của bạn trông lạc hậu ư? Hãy cân nhắc việc nâng cấp nó bằng cách giữ lại những yếu tố thiết kế chủ chốt vẫn có hiệu quả và làm mờ nhạt đi những yếu tố không có hiệu quả. Hãy giữ lại tên của bạn hoặc chỉ thay đổi nó một chút mà thôi. Chìa khóa là làm cho diện mạo của bạn tươi mới mà không làm mất đi diện mạo gốc và do đó không làm mất khách hàng.

Có lẽ vấn đề phổ biến là doanh nghiệp nhỏ thường không có hình ảnh phản ánh đúng nhãn hiệu của nó ngay từ buổi ban đầu. Một logo chất lượng xấu hoặc một website thiết kế vụng về sẽ phá hoại mọi công ty dù lớn hay nhỏ. Liệu hình ảnh của bạn như được nêu trong các tài liệu bán hàng có phản ánh sản phẩm của bạn, sứ mệnh của bạn và các giá trị của bạn không? Chúng phải là như vậy. Việc xây dựng nhãn hiệu là việc sử dụng “phần trí óc” để tác động đến “phần thị trường” – điều này tất nhiên cần song song với chất lượng sản phẩm bạn đề ra. Không thể đánh bóng một hình ảnh doanh nghiệp với cái vỏ rỗng.

Ngoài ra, nều đang lựa chọn chuyển hướng sang đầu tư trong một lĩnh vực mới doanh nghiệp cũng cần đánh bóng hình ảnh công ty, hoặc chí ít là quảng bá cho lĩnh vực mới đó của công ty- có thể là một xu hướng ngành mới, thị trường mới hoặc sắp tung ra một sản phẩm mới. Nếu bạn quyết định thực hiện việc đánh bóng toàn bộ, thì hãy bắt đầu từ một chiến lược hoàn chỉnh dựa trên các số liệu về doanh thu và lợi nhuận, chứ không phải là từ sự mệt mỏi vì phải đảm bảo tính nhất quán trong tiếp thị.

Việc xây dựng lại nhãn hiệu phải được tiến hành một cách thận trọng và toàn diện. Tốt nhất là bạn nên thay đổi mọi thứ cùng một lúc. Làm lại logo (và tên nếu cần thiết) và các tiêu chuẩn về nhãn hiệu, sau đó áp dụng chúng cho mọi công cụ bán hàng – từ danh thiếp và website đến hình vẽ và tài liệu quảng cáo. Tất nhiên việc này rất tốn kém và đòi hỏi phải phân tích chi phí – rủi ro. Nếu bạn chỉ có đủ tiền để thay đổi từng thứ một, thì hãy chú trọng vào những thứ được gửi đầu tiên đến khách hàng. Chẳng hạn một doanh nghiệp bán lẻ phải xem xét hình vẽ và/hoặc nội dung quảng cáo trong sổ điện thoại, trong khi một hãng B2B có thể tập trung vào website của mình.

Nếu bạn thay đổi tên doanh nghiệp, thì hãy nhớ rằng việc thay tên một sản phẩm cho tên công ty hầu như không phải là ý tưởng hay, thậm chí khi sản phẩm của bạn nổi tiếng trong ngành đó. Làm như vậy có thể tự giới hạn bản thân, gây khó khăn cho bạn khi theo kịp những thay đổi của ngành trong tương lai.

Ngày nay, việc xây dựng nhãn hiệu đòi hỏi nhiều yếu tố ngoài nguồn vốn đầu tư còn cần những kế hoạch nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi đưa ra một dự án đổi mới nào. Hậu quả có thể là bạn đánh mất đi lợi nhuận đang có mà lại đem lại cho bản thân những rủi ro không đáng. Bạn phải lựa chọn. Việc sáng tạo lại doanh nghiệp của bạn hết lần này đến lần khác không phải là ý tưởng hay, nhưng thích nghi với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng và định hướng phát triển của ngành cũng cực kỳ quan trọng. Hãy kiểm soát việc xây dựng nhãn hiệu chiến lược và phù hợp để làm bạn khác biệt với đối thủ cạnh tranh.
John Williams là người sáng lập và chủ tịch của chuyên mục “Hình ảnh và Nhãn hiệu” trên trang Entrepreneur.com

Để doanh nghiệp nhỏ thành công, bạn cần biết đâu là mục tiêu và làm sao đạt được mục tiêu đó. Lập kế hoạch kinh doanh buộc bạn phải đặt rõ mục tiêu, xác định nguồn lực bạn cần để thực hiện kế hoạch, đồng thời tiên liệu trước những vấn đề có thể sẽ gặp phải.

Nếu bạn không sử dụng kế hoạch kinh doanh để kêu gọi tài trợ, bạn có thể lập một kế hoạch kinh doanh không chính thức chủ yếu sử dụng như một công cụ kế hoạch nhằm bảo đảm bạn đi đúng hướng. Kế hoạch đó cũng có thể sử dụng trong giao dịch với cộng sự và đối tác kinh doanh.

Bạn có thể lựa chọn trong số những yếu tố của kế hoạch kinh doanh trình bày trong trang này để lập kế hoạch kinh doanh của riêng bạn. Ví dụ, tiểu sử của đội ngũ quản lý rất quan trọng đối với các nhà đầu tư rủi ro, nhưng không quá quan trọng đối với kế hoạch không chính thức. Nhưng cần chú ý, kế hoạch kinh doanh của bạn phải đủ toàn diện để có thể bảo đảm các chức năng chủ chốt, giúp bạn hình dung được bước đường phát triển của công ty. Một kế hoạch kinh doanh, cho dù là không chính thức ít nhất cần có: mô tả ngành, lĩnh vực kinh doanh, thị trường mục tiêu, cạnh tranh, vị trí trong thị trường, khách hàng, tiếp thị và kênh phân phối, và báo cáo luồng tiền mặt.

Các nhà đầu tư đọc kế hoạch kinh doanh như thế nào và họ cần gì?

Đừng nghĩ rằng mọi người đều đọc kỹ bản kế hoạch kinh doanh bạn gửi đến. Chỉ nên xác định từ đầu là họ sẽ xem lươt qua mà thôi. Các nhà đầu tư biết họ cần gì – họ muốn biết công ty sẽ tăng trưởng nhanh và ngày nào đó mang lại lợi nhuận đáng kể. Ví dụ, các công ty đầu tư mạo hiểm, thường mong đợi họ có thể nhận được gấp 5 lần khoản đầu tư của mình trong vòng 5 đến 7 năm.

Hãy nhớ rằng các nhà đầu tư ít khi bỏ tiền vào "một sản phẩm" – họ đầu tư vào một một công việc kinh doanh. Nhiều sản phẩm danh tiếng đã thất bại vì các nhà đầu tư không hiểu làm thế nào để người tiêu dùng mua chúng. Do vậy, bạn phải biết cách thể hiện khả năng bán hàng hoặc dịch vụ của bạn.

Phần tóm tắt của bạn sẽ là phần được đọc đầu tiên. Hãy gây ấn tượng bằng việc làm nổi bật đặc trưng của sản phẩm, dịch vụ, sức mạnh của đội ngũ quản lý, và tại sao công ty bạn kiếm ra tiền. Nếu các nhà đầu tư bị thuyết phục bởi bản tóm tắt, họ sẽ tìm hiểu những phần cocòn lại của kế hoạch kinh doanh. Có thể họ không đọc theo trật tự. Một số nhà đầu tư xem phần giới thiệu về đội ngũ quản lý – họ muốn biết có ai trong công ty có đã từng thành công đối với công ty mới thành lập, và có kinh nghiệp thích hợp trong lĩnh vực kinh doanh. Một số khác có thể xem phần tài chính để biết liệu kế hoạch của bạn có mang lại lợi nhuận dài hạn hay không.

Các công ty đầu tư sẽ làm gì với kế hoạch của tôi?

Hàng ngày các công ty đầu tư nhận rất nhiều kế hoạch kinh doanh. Như vậy là hàng trăm kế hoạch kinh doanh mỗi năm. Nhưng họ chỉ đầu tư vào rất ít – dưới 1% tổng số đó.

Đầu tiên, kế hoạch của bạn sẽ được một nhân viên ít kinh nghiệm xem lướt, có thể đánh dấu một số mục quan trọng. Nếu qua bước này nó sẽ được chuyển tới chuyên gia, có thể chỉ một hoặc 2 bản trong 10 bản kế hoạch. Nếu chuyên gia này quan tâm, bạn có thể được gọi tới phỏng vấn, hoặc chuyên gia đó sẽ thăm cơ sở kinh doanh của bạn. Nêu ông ta quan tâm đủ mức (có lẽ chỉ 1% tổng số kế hoạch ban đầu), các chuyên gia của công ty sẽ thảo luận và đánh giá nghiêm chỉnh và có thể ngĩ tới việc đàm phán và đầu tư. Tuy nhiên đây chưa đảm bảo cho việc chắc chắn đầu tư. Nhiều công ty tiến tới giai đoạn này cũng bị loại bỏ. Chỉ khi bạn qua giai đoạn này bạn mới thực sự có được các nhà đầu tư.

Kế hoạch kinh doanh của tôi nên dài bao nhiêu trang?

30 – 50 trang là đủ. Nếu dài hơn, các nhà đầu tư sẽ chán nản hoặc chỉ xem lướt qua mà thôi. Bạn sẽ không tạo được ấn tượng cho một nhà đầu tư với một tài liệu 200 trang. Nội dung của tài liệu quan trọng hơn là độ dài của nó. Kế hoạch kinh doanh của bạn càng chính xác dễ hiểu càng chứng tỏ kinh doanh của bạn có mục tiêu rõ ràng.

Tập trung vào cá chi tiết làm nổi bật công ty bạn, phân biệt công ty bạn với đối thủ cạnh tranh, chứng tỏ đầu tư vào công ty bạn là quyết định tài chính sáng suốt và công ty của bạn sẽ ăn nên làm ra.

Về hình thức, kế hoạch của bạn nên mang tính chuyên môn nhưng không quá khoa trương. Không cần phải tốn nhiều thời gian lập các bảng biểu, đồ hoạ rối mắt. Chọn những bảng biểu nói lên công việc kinh doanh, dễ đọc, dễ hiểu. Không cần phải dùng nhiều kiểu phông chữ. Một vài kiểu có phong cách kinh doanh như Times hoặc Helvetica là đủ.

Tôi có nên thuê ai viết kế hoạch kinh doanh hay không?

Quan trọng là kế hoạch kinh doanh phản ánh mục tiêu và khả năng của bạn. Là một doanh nghiệp nhỏ, bạn cần quyết định mục tiêu ngắn và dài hạn của bạn. bạn phải tự quyết định kế hoạch kinh doanh. Không ai có thể quyết định thay bạn cho dù đó là nhà tư vấn kinh doanh, luật sư hay kế toán của bạn.

Hơn nữa, lập kế hoạch kinh doanh là công việc rất hữu ích vì nó buộc bạn phải suy nghĩ về nhiều vấn đề mà các chủ doanh nghiệp nhỏ muốn tránh như ngành kinh doanh, vị trí trên thị trường, cạnh tranh, năng lực sản xuất và phát triển sản phẩm, định giá, rủi ro và cuối cùng là khả năng sinh lời. Dành thời gian để tự làm, điều đó sẽ giúp bạn.

Điều đó không có nghĩa là không nên thuê viết kế hoạch kinh doanh. Nếu bạn thuê bạn phải tham gia trực tiếp vào quá trình đó. Người viết phải dành nhiều thời gian phỏng vấn bạn để biết ý tưởng, tính cách và mục tiêu của bạn. Bạn phải đủ năng lực cung cấp các tài liệu cho những lập luận của mình trong bản kế hoạch và sản phẩm cuối cùng phải thể hiện mục tiêu của bạn. Vì vậy, không nên ngần ngại yêu cầu việc biên tập và sửa lại văn bản nếu cần.

Nếu bạn không tự tin vào năng lực viết lách của mình, bạn có thể thuê người viết kế hoạch kinh doanh chuyên nghiệp để phác thảo kế họach của bạn.

Cuối cùng, hãy để đồng nghiệp, bạn hoặc người thân đọc kế hoạch của bạn rà lại những lỗi văn phạm hoặc chính tả trước khi gửi nó cho các nhà đầu tư.

Liệu tôi có nên sử dụng phần mềm lập kế hoạch kinh doanh không?

Các nhiều chương trình phần mềm trên thị trường giúp bạn chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh tốt. Các chương trình này đa dạng, những luôn bao gồm chương trình soạn thảo văn bản riêng, một đề cương chi tiết, một số công cụ giao diện để bắt đầu quá trình lập kế hoạch.

Cũng như việc sử dụng tư vấn, không nên hy vọng phần mềm sẽ viết kế hoạch kinh doanh giúp bạn. Cho dù có phần mềm, bạn vẫn phải tự đảm bảo rằng kế hoạch kinh doanh được soạn thảo sẽ thể hiện trung thành các mục tiêu kinh doanh của bạn. Cũng nên kiếm phần mềm có thể giúp lập kế hoạch kinh doanh theo cách tiếp cận rõ ràng. Bạn không muốn kế hoạch kinh doanh của mình giống của người khác. Kế hoạch của bạn phải nổi bật trong số vô vàn các kế hoạch kinh doanh khác.

Các nguyên nhân bên trong mới là những nguyên nhân chính yếu gây ra tình trạng khó khăn của công ty. Ở đây xin được phân tích kỹ đến 3 nhóm nguyên nhân xuất phát từ nội bộ của công ty, đó là các vấn đề liên quan đến chiến lược công ty, các vấn đề về lãnh đạo và các vấn đề trong hệ thống tài chính kế toán.”

1. Các nguyên nhân liên quan đến chiến lược

- Không nhận thức được vị trí thuận lợi cho công ty trên thị trường: công ty thường chỉ tập trung vào tăng trưởng mà không chú ý đến khả năng sinh lợi và dồn mọi nguồn lực vào để đạt mức tăng trưởng cao. Điều này sẽ khiến cho công ty mau chóng cạn kiệt vốn.

- Không tạo được mối liên hệ với khách hàng và nhà cung cấp.

- Đa dạng hoá hoạt động của công ty trong các lĩnh vực hoàn toàn khác biệt so với lĩnh vực công ty đang hoạt động.

- Thành lập và phát triển công ty chỉ dựa vào các ý tưởng mà không chú ý nắm bắt cơ hội.

- Theo đuổi những kế hoạch và dự án lớn trong khi không chú ý đến tình hình lưu chuyển vốn của công ty.

- Không có các kế hoạch đối phó với những bất trắc có thể xảy ra.

2. Các nguyên nhân liên quan đến lãnh đạo công ty

- Lãnh đạo công ty thiếu các kỹ năng, kinh nghiệm và bí quyết lãnh đạo

- Sự yếu kém trong chức năng quản lý tài chính

- Không có sự thay đổi nhân viên quản lý nhân sự

- Chỉ quan tâm đến lợi nhuận mà không quản lý về vốn.

3. Các nguyên nhân liên quan đến việc lập kế hoạch không kỹ lưỡng, hệ thống tài chính và kiểm tra kiểm soát.

- Sự cẩu thả khi định giá sản phẩm dịch vụ

- Vay nợ quá mức và sử dụng quá nhiều đòn bẩy tăng trưởng trong hoạt động của công ty. Việc sử dụng đòn bẩy quá mức có thể gây khó khăn cho công ty khi sự tăng trưởng của công ty vượt quá khả năng về tài chính. Một lý do khác cần xem xét là việc công ty chủ yếu dựa vào các khoản vay hơn là nguồn vốn từ việc bán cổ phiếu ngay từ khi thành lập cũng như trong hoạt động mở rộng công ty.

- Sự yếu kém trong việc báo cáo quản lý bao gồm các loại báo cáo phân tích tồn kho, báo cáo các khoản phải thu, phân tích doanh thu…

- Không chú ý đến việc xác định chi phí do đó công ty không thể xác định được chi phí sản xuất sản phẩm.

-    Không nhận thức đúng đắn về chi phí cố định và chi phí biến đổi. Theo các lý thuyết kế toán thì mọi chi phí trong dài hạn đều là chi phí biến đổi. Trên thực tế thì hầu hết mọi chi phí đều là chi phí cố định, chỉ có tiền hoa hồng bán hàng là chi phí biến đổi.

Bất cứ công ty nào cũng nỗ lực hết mình để có được thành công và tránh xa những thất bại, nhưng rất hiếm khi bạn nghe nói đến những công ty chỉ thành công mà không thất bại, và những công ty thành công thường là những công ty biết tìm ra nguyên nhân thất bại đề rồi từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm quý giá.

Thị trường chứng khoán (TTCK) phát triển đã mở ra lối thoát cho không ít công ty đang gặp khó khăn như vậy thông qua việc chuyển đổi thành công ty cổ phần (CTCP), phát hành cổ phiếu (CP) tăng quy mô vốn, nâng cấp quản trị. Tuy nhiên, mặt trái của nó cũng đang tạo ra những rủi ro rất lớn cho các nhà đầu tư (NĐT).

Nâng cấp quản trị, vấn đề quan trọng nhất

Cuối quý 1 năm 2007, Công ty TNHH ô tô Trường Hải chính thức chuyển đổi thành CTCP ô tô Trường Hải (Thaco). Ông Trần Bá Dương, Chủ tịch HĐQT kiêm Giám đốc điều hành Thaco, cho biết, ông đã thai nghén mô hình CTCP vào những năm 1998 nhưng tại thời điểm đó, Thaco còn là công ty nhỏ, hoạt động chính là làm đại lý bán hàng cho các hãng xe: Daewoo, Daihatsu, Mercedes… và nhập khẩu, tân trang xe ô tô cũ. Chính vì vậy, dù biết được xu thế và sự linh hoạt của mô hình CTCP nhưng ông cũng nhận thấy, mô hình công ty tư nhân là vừa đủ. Sau 10 năm hoạt động, quy mô ngày càng mở rộng. Năm 2001, Thaco chính thức tham gia vào thị trường ô tô với tư cách là doanh nghiệp (DN) tư nhân đầu tiên đầu tư sản xuất lắp ráp xe ô tô tại Việt Nam. Năm 2004, Thaco tiếp tục thành lập Công ty vận tải biển Chu Lai – Trường Hải; Công ty liên doanh sản xuất keo Việt – Gemphil; Công ty liên doanh sản xuất ghế và dây điện ô tô VCNA… Với quy mô và sự phát triển này, mô hình công ty TNHH không còn phù hợp. "Với Thaco, vấn đề quan trọng nhất khi chuyển sang CTCP là sự thay đổi về quản trị. Khi công ty lớn hơn đòi hỏi sự phân cấp, phân quyền với những quyền lợi đi kèm sẽ khiến bộ máy hoạt động chuyên nghiệp và hiệu quả hơn. Đó là chưa kể đến, trong môi trường hiện nay công ty lớn lên đòi hỏi sự liên kết với các công ty khác cả về trách nhiệm và quyền lợi. Mô hình cổ phần mới đáp ứng nổi những yêu cầu đó" – ông Dương nói.

CTCP Vĩnh Cửu cũng là công ty được đánh giá là thành công khi chuyển sang mô hình CTCP. Ông Trần Hoàng Vũ, Phó tổng giám đốc công ty cho biết, mục đích chuyển đổi của Vĩnh Cửu là huy động tài lực, vật lực. Sau gần 1 năm hoạt động theo mô hình mới với những kết quả bước đầu khả quan (tăng trưởng 30%/năm) kèm theo một số hạng mục đầu tư đã chín muồi, công ty mới lên kế hoạch phát hành CP huy động vốn và đặt mục tiêu niêm yết CP vào năm 2009. "Thành công lớn nhất của chúng tôi là đưa được một số cổ đông lớn, có kinh nghiệm trong lĩnh vực vật liệu xây dựng tư vấn về quản trị cho Vĩnh Cửu" – ông Vũ nói.

Huy động vốn – con dao 2 lưỡi

Lợi thế huy động vốn thông qua phát hành CP đang tạo lực hút đối với không ít DN tư nhân trong thời gian qua. Không ít công ty đã phát hành CP huy động vốn lợi dụng sự tăng trưởng nóng của TTCK để thu giá trị thặng dư. Điều nguy hiểm là không ít công ty do không có kế hoạch sử dụng vốn khả thi nên sau khi huy động vốn lại mang số tiền này "quăng" lại TTCK để kiếm lời. Những NĐT mua CP của các DN này sẽ vô cùng rủi ro. Giám đốc một DN đang chuẩn bị cổ phần hóa thừa nhận, huy động vốn là quan trọng nhưng cũng là con dao 2 lưỡi. Nếu công ty thật sự lớn, có những dự án khả thi đã chín muồi thì việc huy động vốn thông qua phát hành CP mới hiệu quả.

Ông Huy Nam, chuyên gia chứng khoán tài chính, nhận định, các công ty muốn chuyển đổi sang CTCP phải có chủ trương nhất quán và kế hoạch kinh doanh rõ ràng, nếu không có kế hoạch kinh doanh cụ thể, khả thi thì nguồn vốn này sẽ trở thành gánh nặng. "Tái cấu trúc phải đi từ căn bản. Nó cải thiện về quản trị, tăng cường về sức mạnh, đội ngũ vì các chính sách phải đi theo các quy ước khi phát triển thành công ty đại chúng. Chính vì vậy, muốn tái cấu trúc công ty cần có chiến lược cụ thể, có sự chuẩn bị và lộ trình cụ thể. Phải tập dượt, huấn luyện đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên đi theo lộ trình đã vạch ra. Nếu không việc chuyển đổi sẽ đi vào bế tắc" – ông Huy Nam cho biết.

Mô hình Công ty sáng tạo kiến thức là thành quả nghiên cứu nhiều năm của giáo sư Ikujiro Nonaka trường đại học Tokyo . Bản thân động lực thúc đẩy giáo sư Nonaka trong những nghiên cứu của mình đó chính là mong muốn xây dựng nên một mô hình công ty kiểu mới, ổn định và phát triển, góp phần đưa hoạt động kinh doanh tại Nhật trở lại thời hoàng kim như hồi thập kỷ 80 của thế kỷ trước.

Cái tên khá xa lạ

Bạn đồng hành với giáo sư Nonaka trong công trình nghiên cứu là giáo sư Hirotaka Takeuchi tại đại học Havard. Hai ông bắt đầu nghiên cứu mô hình công ty mới này từ năm 1995.

Từ trước đến nay, do ảnh hưởng của các công ty ngoại quốc, rất nhiều công ty, tập đoàn lớn của Nhật Bản được xây dựng theo mô hình của Mỹ và châu Âu, đó là việc tổ chức công ty theo kiểu các nhân viên làm việc theo một hệ thống nhất định, tuỳ theo khả năng và trình độ của mình, các nhân viên được chia thành những phòng ban khác nhau, làm việc dưới sự lãnh đạo của trưởng phòng, của giám đốc điều hành. Mô hình này thoạt nghe thì có vẻ như rất hợp lý và hiệu quả nhưng bản thân giáo sư Nonaka không cho rằng như vậy. Theo ông thì mô hình công ty theo kiểu phương tây thật ra lại hạn chế khả năng sáng tạo của các nhân viên, các nhân viên trong công ty được giao việc và thực hiện công việc không khác gì những chiếc … robot. Chính vì vậy, cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, nếu tổ chức theo mô hình này, công ty có thể thay thế các nhân viên bằng máy móc bất cứ lúc nào.

Trong khi đó, mô hình Công ty sáng tạo kiến thức của giáo sư Nonaka và Hirotaka sẽ phát huy tối đa tính sáng tạo của các nhân viên, theo đó, công ty được tổ chức theo kiểu các nhân viên vừa làm việc vừa nhận thức những phương hướng cải thiện hiệu quả công việc mình. Với mô hình này, các nhân viên có quyền đưa ra những kiến thức mình đã thu thập được để cải tiến công việc. Các nhân viên giờ đây sẽ làm việc không chỉ dựa vào thông tin mà họ còn cần sử dụng đến kiến thức và kinh nghiệm của bản thân để hoàn thành những công việc được giao. “Quy trình làm việc theo mô hình mới đòi hỏi các nhân viên phải suy nghĩ nhiều hơn, qua đó sự sáng tạo của họ sẽ được bộc lộ”, giáo sư Nonaka nhận dịnh, “Và rồi chính sự sáng tạo này sẽ đem lại cho họ những kiến thức cần thiết trong việc. Có thể xem như công ty đã cung cấp kiến thức cho các nhân viên thông qua chính những công việc họ được giao”.

Tổ chức công ty dựa trên kiến thức hay thông tin?

Từ trước đến nay, nhiều công ty vẫn có một quan niệm không đúng đắn rằng thông tin, hay những công nghệ tin học chính là một dạng của kiến thức. Vì thế họ tổ chức công ty theo từng chuyên môn, từng lĩnh vực thông tin riêng biệt. Trên thực tế, có nhiều điểm khác biệt giữa kiến thức và thông tin. Mô hình Công ty sáng tạo kiến thức được xây dựng dựa trên kiến thức chứ không phải thông tin. “Đã qua thời các nhân viên chỉ biết cúi đầu vâng lời. Có sáng kiến, có kiến thức các nhân viên cần mạnh dạn trình bày. Hãy đem lại cho họ sự năng động sáng tạo hơn cùng những kiến thức cần thiết, làm sao để họ thấy cấp trên sẵn sàng nghe theo họ”, Nonaka cho biết.

Đầu tiên, theo giáo sư Nonaka thì thông tin là một dòng chảy của những sự việc, sự kiện, con số, còn kiến thức chính là việc tích tụ những thông tin. Kiến thức của các nhân viên trong công ty chỉ có thể có được nếu thông tin được kết hợp hài hoà với tư duy và sự sáng tạo. Thông tin sẽ là nguyên liệu cho kiến thức. “Bất kể ai trong chúng ta nếu đứng trước một dòng chảy thông tin dồn dập mà không có kiến thức đều không thể làm được gì cả”, giáo sư Hirotaka cho biết.

Thông tin thường mang tính thụ động, chẳng hạn như các nhân viên phải hỏi han mọi người xung quanh, phải đọc tài liệu sách báo, phải nghe ngóng sự việc,… rồi mới có được thông tin cần thiết. Và khi ra khỏi công ty, gập quyển sách lại, không để ý lắng nghe mọi người, thông tin sẽ không còn tồn tại nữa. Trong khi đó, kiến thức mang tính chủ động cao hơn rất nhiều. Các nhân viên trong công ty sẽ không thể xử lý các thông tin, đưa ra những kết luận cần thiết nếu không có kiến thức. Internet ngày một trở nên quen thuộc, các nhân viên có thể dành hàng giờ truy cập Internet nhằm có được một lượng thông tin đồ sộ, tuy nhiên những khối lượng thông tin khổng lồ này cũng sẽ chẳng để làm gì cả nếu các nhân viên không có kiến thức cần thiết để xử lý chúng một cách hiệu quả nhất.

 Ngoài ra, theo Nonaka và Hirotaka, kiến thức luôn tồn tại vĩnh cửu trong khi thông tin chỉ tồn tại nhất thời. Thông tin có thể đúng hay sai, các nhân viên trong công ty có thể xử lý nó hay không xử lý nó, còn kiến thức luôn được xem như chân lý không thay đổi.
Qua đây, nếu công ty được tổ chức theo kiểu các nhân viên tiếp nhận thông tin và xử lý nó một cách máy móc thì rõ ràng hoạt động sẽ không hiệu quả, lãng phí những nguồn lực lớn. Kiến thức mang trong mình ba yếu tố đó là Sự tích tụ, tính chủ động và bền vững (nếu không có ba yếu tố này, kiến thức sẽ không có giá trị). Vì vậy, việc để các nhân viên trong công ty trau dồi kiến thức, hay tích luỹ thêm kiến thức chính là công ty đã giúp họ tạo thêm giá trị cho bản thân và cho công việc. Còn thông tin tự nó không có giá trị. Thông tin chỉ có giá trị một khi nó được các nhân viên xử lý hiệu quả nhờ những kiến thức tốt của họ.

Công trình nghiên cứu của hai giáo sư đã cho thấy những công ty được tổ chức, sắp xếp và hoạt động dựa chủ yếu trên yếu tố thông tin mà không quan tâm đến việc tạo ra kiến thức cho các nhân viên sẽ “không sớm thì muộn” cũng đến sát bờ vực phá sản. “Rất nhiều công ty tại Nhật trong những năm qua phá sản chỉ bởi lý do rất đơn giản đó là các nhân viên không được phép đóng góp kiến thức của mình vào quy trình xử lý thông tin và ra các quyết định trong công ty”, giáo sư Nonaka nói,  “Sau khi nghiên cứu về mô hình công ty mới này, tôi thấy rằng nếu các công ty Nhật có thể hiểu được rằng công ty là nơi mà mọi người dần dần tích luỹ những kiến thức cần thiết cho mình thông qua công việc, qua đó tự do sử dụng những kiến thức đó đóng góp cho công ty, cho ban quản trị, để rồi cuối cùng toàn bộ công ty hoàn thành được những kết quả kinh doanh đã đề ra, thì đó quả là một kiểu mẫu công ty của thế kỷ mới…”.

Vài năm trở lại đây, một số công ty tại Toykyo và Osaka đã bắt đầu tổ chức theo mô hình mới, giao trách nhiệm sáng tạo cho các nhân viên, để các nhân viên vừa làm việc vừa tích luỹ kiến thức nhằm cải tiến hiệu quả công việc, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Một số thành công ban đầu đã kiểm nghiệm tính đúng đắn của mô hình Công ty sáng tạo kiến thức. Nhưng có lẽ thời gian mới là câu trả lời chính xác nhất.

Quả thật như vậy! Tất cả chúng ta đều cần đổi mới kinh doanh. Nhưng bằng cách nào?

Sự đổi mới không phải muốn mà có – nó giống như quá trình các nghệ sĩ tìm kiếm cảm hứng nghệ thuật hơn là một quy trình trong kinh doanh. Chúng ta lao đầu vào tìm kiếm những phương thức phát triển sản phẩm với hy vọng bằng việc đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, hay nhanh nhạy nắm bắt các thị hiếu, chúng ta sẽ nắm trong tay một tia sáng trong kinh doanh.

Nhưng có một hướng hoàn toàn khác: hãy phá vỡ một quy tắc nào đó! Hãy làm điều gì đó trái ngược với các nguyên lý nền tảng trong thị trường hay trong ngành nghề kinh doanh của bạn.

Ngược dòng lịch sử, chúng ta cùng điểm lại một số trường hợp đổi mới kinh doanh thành công, bạn sẽ thấy có nhiều công ty không tìm cách đưa ra một sản phẩm hay dịch vụ hoàn toàn mới, mà thay vào đó họ thách thức trực tiếp một quy tắc bất khả xâm phạm nào đó trong ngành công nghiệp của mình và đánh bại các đối thủ cạnh tranh bằng việc thay đổi quy tắc cuộc chơi

Điển hình là hãng Barnes & Noble. Bạn có biết họ đã làm gì để phá vỡ quy tắc bán sách truyền thống tại những cửa hàng sách? Cũng như nhiều nhà sách khác, trước đây Barnes & Noble giống như thư viện. Việc mua sách không khác gì việc đi vào đền thờ với một nghi thức không thể khác được của sự phân loại và tìm kiếm đầu sách. Không có một chiếc ghế nào, việc đọc sách tại đây không được khuyến khích và chúng ta không thể hình dung được rằng có thể gọi thức ăn và đồ uống tại đây.

Với cách phá vỡ quy tắc truyền thống, Barnes & Noble đã tạo ra được một hoạt động kinh doanh với vòng quay nhiều tỷ USD. Tại các nhà sách Barnes & Noble, bạn không chỉ có thể ngồi trên các ghế sofa thoải mái để đọc sách khi chưa mua sách, mà bạn còn có thể mua cà phê tại đó. Từ chỗ là một địa điểm hết sức buồn tẻ, nhà sách của Barnes & Noble đã trở thành một điểm đến vui vẻ, tràn ngập tính cộng đồng. Barnes & Noble đã dám mạo hiểm đương đầu với rủi ro khi phá vỡ những quy tắc dường như bất khả xâm phạm của ngành công nghiệp bán lẻ sách.

Starbucks cũng là một trường hợp khác thành công trong lĩnh vực bán lẻ. Một vài năm trước đây, khi đến các cửa hàng cà phê, bạn chỉ làm được một việc duy nhất là mua cà phê. Điều này dường như hiển nhiên, còn đòi hỏi gì nữa? Trong trường hợp bạn chỉ muốn đến để tham quan, thì may mắn nhất là nhân viên bán hàng mặc kệ và coi bạn như một kẻ vô công rồi nghề, còn tồi tệ hơn bạn có thể sẽ bị đuổi khéo ra ngoài. Ngày nay, Starbucks đã trở thành một địa điểm gặp gỡ cho tất cả mọi người. Sự tham quan được khuyến khích. Trên thực tế, bạn thậm chí không phải mua bất cứ thứ gì cả.

Hay tại sao hãng Netflix thành công đến như vậy? Không chỉ vì bạn có thể mua DVD của Netflix bằng cách đặt hàng qua thư, mà hãng còn phá vỡ quy tắc bấy lâu nay – không chấp nhận thanh toán sau, đồng ý để khách hàng thanh toán sau tại các cửa hàng bán lẻ. Netflix đã làm cho đối thủ cạnh tranh Blockbuster phải thua lỗ vì vẫn giữ nguyên nếp cũ. Cuối cùng, trước sự tăng trưởng không ngừng của Netflix, Blockbuster buộc phải sử dụng phương pháp của Netflix

Vậy quy tắc là gì?

Đó là luật bất thành văn trong kinh doanh được mọi người chấp nhận, mang tính phổ biến. Ví dụ, giờ làm việc thông thường của các ngân hàng trở thành khái niệm đồng nghĩa với một ngày làm việc ngắn. Commerce Bank đã phá vỡ quy tắc đó. Ngân hàng đã phát triển nhanh chóng và được coi như là một trong những ngân hàng thuận tiện nhất thế giới, chỉ đơn giản vì mở cửa cả ngoài giờ hành chính và ngày nghỉ.

Commerce Bank không chỉ nhận ra sự bất tiện trong cách phục vụ của các ngân hàng mà còn biến nó thành một cơ hội để phát triển. Commerce Bank đã gây “sốc” cho cả thị trường tài chính ngân hàng với giờ làm việc riêng của mình.

Tại sao việc phá vỡ quy tắc là cách thức tuyệt vời để đổi mới?

Bởi vì việc này dễ dàng hơn nhiều so với cách tìm kiếm một “ý tưởng lớn”. Đương nhiên, tất cả chúng ta đều muốn phát minh ra những iPod, PDA,…. Nhưng việc này là quá khó khăn. Trong khi đó, mọi thị trường đều có các quy tắc đang chờ đợi để phá vỡ, chỉ cần một chút tinh tế chúng ta sẽ nhận ra chúng.

Việc phá vỡ thành công một quy tắc đem lại cho bạn một lợi thế trở thành người dẫn dắt thị trường. Trên cương vị dẫn đầu và với thành công đã được khẳng định, các đối thủ cạnh tranh sẽ buộc phải bắt chiếc bạn, nhưng họ chỉ là người đến sau không thể có được danh tiếng như người khai phá (trường hợp của Blockbuster và Netflix là một ví dụ).

Việc phá vỡ một quy tắc sẽ tạo ra những rào cản mà các đối thủ cạnh tranh của bạn buộc phải vượt qua nếu muốn tiếp tục tồn tại. Không chỉ có vậy, nó còn cho các khách hàng thấy rằng bạn luôn đứng về phía họ. JetBlue đã phá vỡ quy tắc tồn tại bấy lâu nay trong lĩnh vực hàng không, khi theo đuổi chiếc lược hàng không giá rẻ. Bạn có nhớ các quảng cáo như: “Hãy bay về phía trước chỉ bằng một USD”,… JetBlue không chỉ đem lại những lợi ích tuyệt vời cho khách hàng, mà còn mở màn cho một cuộc cạnh tranh mới trong lĩnh vực hàng không vốn rất trì trệ với nhiều quy tắc bảo thủ cố hữu.

Bạn thực hiện nó như thế nào?

Các quy tắc có rất nhiều dạng khác nhau như: các mức độ dịch vụ; khuôn mẫu định giá, phân phối; đặc điểm sản phẩm; trải nghiệm khách hàng;…. Để tìm được nhưng quy tắc cần được phá vỡ bạn nên đặt cho mình ba câu hỏi sau:

1) Những quy định và luật lệ bất thành văn của hoạt động kinh doanh bạn đang tiến hành là gì?

Liệu chúng có phổ biến và quen thuộc đến nỗi rất khó để nhận ra? Đây có lẽ là nhiệm vụ khó khăn nhất bởi vì việc xác định chúng đòi hỏi bạn phải nhìn nhận hoạt động kinh doanh của mình một cách rõ ràng, nhưng phải vượt lên trên rào cản tâm lý “kinh doanh như lẽ thường”.

2) Quy tắc có tính liên quan.

Khi phá vỡ một tắc, những quy trình mới được tạo ra sẽ không phát huy hiệu quả nếu chúng không được chuyển thành một điều gì đó có ý nghĩa nổi bật đối với khách hàng. Bạn hãy hỏi: Điều gì ảnh hưởng tới họ nhiều nhất? Liệu có yếu tố nào đó khiến các khách hàng tức giận hoặc chán nản? Ở giai đoạn này, các nghiên cứu về khách hàng sẽ rất hữu ích, đặc biệt nếu có thể, bạn hãy thử nghiệm mô hình sản phẩm/dịch vụ mới.

3) Nếu có sự thay đổi, yếu tố nào sẽ có tác động lớn nhất lên thị trường?

Điều gì sẽ thực sự thay đổi quy tắc cuộc chơi? Việc phá vỡ một quy tắc không chỉ đơn thuần nhằm tạo ra một giá trị mới, nó còn nhằm tái định vị bản thân bạn. Vấn đề bạn không thể bỏ quan đó là tiếp thị thật mạnh mẽ những đổi mới và nhấn mạnh đến sự khác biệt của bạn. Thậm chí, ban đầu chỉ một vài khách hàng của Commerce Bank đến giao dịch vào Chủ Nhật, thì việc mở cửa bẩy ngày trong tuần vẫn phải được nhấn mạnh như Commerce Bank là một “ngân hàng thuận tiện nhất”.

Cuối cùng, một trong những nhân tố quan trọng nhất của kế hoạch đổi mới đó là sự quyết tâm. Nỗi sợ của hầu hết các công ty là sự rủi ro thua lỗ. Hãy đẩy lùi nỗi sợ này. Việc phá vỡ một quy tắc sẽ đưa lại cho chúng ta cách thức nhìn nhận mới về thị trường. Từ một điều tưởng như vô hình, chúng ta đã biến thành một lợi thế cạnh tranh đơn nhất

Có rất nhiều lý do để bổ sung thêm sản phẩm mới – hoặc các dòng sản phẩm mới – vào tập hợp các sản phẩm sẵn có của công ty bạn. Trên thực tế, với việc cung cấp thêm một dòng sản phẩm mới, doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để tiếp cận số đông người tiêu dùng, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách mua, thu được lợi nhuận cao hơn và thậm chí có được định hướng mới cho công ty. Hãy xem kinh nghiệm của doanh nghiệp lớn. Chẳng hạn như công ty Kraft đã thêm món bánh pudding ăn liền JELL-O và các biến thể khác nhau của món JELL-O này để thu hút các khách hàng mới và mở rộng thị trường sang những khu vực chưa được khai thác trước đó.

Tất cả các công ty đều bắt nguồn từ một ”nhãn hàng”: Gillette là ví dụ điển hình. Nhãn hiệu này bao gồm nhiều ”dòng sản phẩm” như: lưỡi dao và dao cạo,các vật dụng vệ sinh cá nhân, các loại bút viết,bật lửa. Mỗi sản phẩm đều nằm trong một dòng sản phẩm riêng.

Nói một cách khác, dòng sản phẩm lưỡi dao và dao cạo Gillette đã mở rộng thành Lay Gillette, Mạch 3, Sensor và các sản phẩm khác. Các sản phẩm thuộc dòng vệ sinh cá nhân của công ty bao gồm Gillette Foamy, Duy Idea và Right Guard, trong khi dòng sản phẩm bút viết có Paper Mate và Flair. Những dòng sản phẩm này biến Gillette thành công ty có một tập hợp sản phẩm đa dạng.

Đây không hẳn là cơ hội chỉ dành cho các doanh nghiệp lớn. Hãy thử đánh giá các cơ hội đối với một doanh nghiệp nhỏ trong việc phát triển nhiều sản phẩm khác nhau. Thực tế cho thấy việc phát triển nhiều sản phẩm đa dạng nâng cao khả năng thành công của công ty bạn trong quá trình phát triển kinh doanh. Với khả năng cung ứng đa dạng, bạn sẽ dễ dàng tiếp cận và thu hút nhiều đối tượng khách hàng đối với sản phẩm của công ty bạn, từ đây sẽ giúp cho nhãn hiệu công ty có đà để biến thành “thương hiệu”. Mặt khác, việc tăng nguồn cung ứng cũng giúp cho các doanh nghiệp nhỏ có được các phần trăm cơ hội trong cơ hội cạnh tranh trên thị trường, tăng khả năng thu lợi, thậm chí giúp cho doanh nghiệp thoát khỏi mô hình kinh doanh theo mùa vụ.

Nhưng cũng hãy cẩn thận vì việc mở rộng một cách quá mức sẽ đem lại cho doanh nghiệp những nguy cơ tiềm ẩn. Các sản phẩm mới có thể làm giảm mạnh doanh thu của các sản phẩm trước hoặc các nguồn lực của bạn có thể bị phân bổ không cân đối và chuyển sang sử dụng cho các sản phẩm bán không chạy. Tất nhiên lúc đó quy luật của sự lỗi thời sẽ xảy ra. Chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi mỗi lần công ty Hewlett-Parkard và Canon giới thiệu phiên bản máy in để bàn mới nhất, các loại sản phẩm thế hệ cũ với ít chức năng hơn trở nên ít được ưa thích hơn và cuối cùng trở thành lỗi thời.

Nắm được chu kỳ sống của sản phẩm của mình
Tất cả các sản phẩm mà bạn sản xuất ra đều có chu kỳ sống của nó – một số có chu kỳ dài còn một số có chu kỳ khá ngắn. Từ đó bạn hãy hoạch định kế hoạch phát triển cho từng loại sản phẩm
- Giai đoạn đầu: Tiếp thị. Sản phẩm mới được đưa ra chắc chắn sẽ gặp phải khó khăn trong việc tiếp cận khách hàng, vì vậy đây là lúc cần đến hoạt động tiếp thị quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng, sao cho lôi kéo được sự quan tâm của khách hàng với sản phẩm mới đó.
- Giai đoạn thứ hai: bạn sẽ cần phải tối đa hoá thị phần và khả năng thâm nhập thị trường của sản phẩm.
- Giai đoạn thứ ba: Phát triển, mở rộng phạm vi. Trong thời kỳ này điều quan trọng là khả năng thu được lợi nhuận tối đa khai thác được từ sản phẩm phát triển, trong khi vẫn bảo vệ thị phần của mình.
- Cuối cùng khi sản phẩm có dấu hiệu thoái trào, hãy vạch ra chiến lược thay thế từ từ bằng một lựa chọn khác (có thể cùng mặt hàng nhưng kiểu cách hay tác dụng được nâng cao), đồng thời duy trì nguồn thu từ các khách hàng trung thành.

Bốn bước để mở rộng sản phẩm
Bạn có thể tăng thêm một sản phẩm mới để mở rộng công việc kinh doanh của mình hoặc chỉ đơn thuần là thay thế sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm cũ đã đến thời kỳ thoái trào. Hãy thực hiện bốn bước sau đây:
1. Xác định được nhu cầu cụ thể của các khách hàng của bạn trong mỗi khu vực thị trường có mức độ ưu tiên cao.
2. Xác định các gói sản phẩm/dịch vụ (các nhóm đặc điểm) hấp dẫn nhất với các khách hàng đó.
3. Tạo ra một vị thế giá trị đặc biệt đối với dòng sản phẩm định mở rộng và quyết định xem bạn xác định vị trí của sản phẩm đó trong các khu vực thị trường mà bạn nhằm vào như thế nào.
4. Xác định các kênh bán hàng và phân phối sản phẩm để có thể thâm nhập sâu nhất vào các khu vực thị trường đích của bạn
Và trên tất cả, bạn cần phải thực hiện nghiên cứu thị trường, nói chuyện với các khách hàng, các đối tác tiếp thị hoặc các nhà phân phối, và đánh giá các sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm của bạn. Điều này sẽ giúp cho bạn đánh giá đúng nhu cầu hiện tại đối với sản phẩm và xác định kênh phân phối bán hàng tốt nhất. Thêm vào đó hãy định hình cho thông điệp truyền đi từ sản phẩm của bạn. Nếu biết kết hợp một cách khéo léo giữa các cách thức nêu trên cùng sự nghiên cứu và định hướng kỹ càng thị trường bạn đang hướng tới thì câu trả lời sẽ là sự thành công cho việc mở rộng kinh doanh của bạn, vừa tiếp cận các thị trường mới vừa có thể tăng thị phần lớn cho doanh nghiệp đang phát triển của bạn.

Đổi mới trong kinh doanh

Đổi mới trong kinh doanh thường được định nghĩa bằng các hoạt động nghiên cứu, phát triển, đưa ra sản phẩm mới. Thực tế cho thấy nhiều công ty thường đổ xô đi tìm cơ hội ở cùng một nơi, đưa ra những sản phẩm mới na ná nhau, cải tiến kỹ thuật thì giống nhau. Trong khi đó ở những công ty thành công, đổi mới trong kinh doanh bao hàm nhiều nghĩa rộng hơn chứ không chỉ đơn thuần về mặt sản phẩm hay kỹ thuật.

Đổi mới trong kinh doanh là tạo ra những giá trị mới, những cảm nhận mới cho khách hàng. Những giá trị trong cuộc sống và cảm nhận của con người thì vô cùng phong phú và tùy thuộc vào nhiều yếu tố. Vì vậy có thể thực hiện đổi mới trong kinh doanh ở rất nhiều khía cạnh.

Trong nhiều trường hợp, những cải tiến mang đến thành công lại chẳng liên quan gì đến kỹ thuật hay sản phẩm chính của công ty. Vấn đề khó khăn của doanh nghiệp là làm sao biết đổi mới, cải tiến những khía cạnh nào trong kinh doanh. Chiếc la bàn dưới đây được xem là công cụ trợ giúp hữu ích để các doanh nghiệp có thể tự tìm ra những hướng đổi mới phù hợp.

Bốn phương hướng đổi mới

1- Lợi ích của sản phẩm:

Khi cải tiến sản phẩm, dịch vụ, để tránh đi vào lối mòn, cần nhớ một điều cơ bản mà nhà quản trị Peter Drucker đã lưu ý. Đó là cái mà khách hàng mua và đánh giá không phải là chính bản thân sản phẩm mà là những gì sản phẩm đó có thể mang lại. Do đó, chúng ta phải cải tiến những lợi ích của sản phẩm.

Lợi ích theo cảm nhận của khách hàng rất khác nhau nên luôn có nhiều cách cải tiến. Ví dụ CNN không phải là kênh thời sự thế giới duy nhất và cũng chưa chắc cung cấp thông tin nhanh hoặc chính xác nhất nhưng CNN đã làm một “cuộc cách mạng” khi trở thành kênh truyền hình đầu tiên có chương trình thời sự liên tục 24 giờ.

2- Khách hàng:

Khi cải tiến theo hướng này, doanh nghiệp cần rà soát để tìm ra những nhóm khách hàng mới hay có tiềm năng mà chưa được khai thác trên thị trường. Ở bất cứ thị trường nào cũng có thể tìm ra nhiều thị phần đang bị lãng quên.

Ví dụ thị trường điện thoại di động ở Mỹ và Canada rất khốc liệt và tưởng chừng đã bão hòa từ lâu nhưng Virgin Mobile mới hoạt động cách đây vài năm lại thành công lớn nhờ hướng đến nhóm khách hàng dưới 30 với những mẫu điện thoại được thiết kế trẻ trung, giá không quá mắc nhưng lại có thể tải nhạc và phim.

Hiện nay nhiều sản phẩm dịch vụ ở Việt Nam chỉ tập trung vào giới khách hàng từ 30-50 tuổi, có thu nhập ổn định, mà bỏ quên các nhóm khách hàng là sinh viên học sinh và người lớn tuổi, trong khi đây lại là một thị trường không nhỏ đang chờ đón các doanh nghiệp.

Trong hướng đổi mới này, dịch vụ chăm sóc khách hàng cũng cần được chú trọng cải tiến vì chính nó tạo ra sự khác biệt cho doanh nghiệp. Ví dụ hai công ty vận tải hành khách cùng sử dụng một loại xe chở khách, cùng chạy một tuyến đường và có chung bến bãi nhưng thái độ phục vụ của nhân viên bán vé và tài xế sẽ tạo những cảm nhận và sự hài lòng khác nhau nơi khách hàng.

3- Phân phối tiếp thị:

Đây là một hướng quan trọng để cải tiến vì giỏi sản xuất nhưng lại yếu kém trong khâu phân phối tiếp thị thì cũng khó mà phát triển. Một xu hướng nổi bật ở nhiều nước là các công ty thường liên kết với nhau để phát triển mạng phân phối và đẩy mạnh tiếp thị.

Ví dụ vé đi tàu, vé xem ca nhạc có thể bán ở các tiệm thuốc Tây, nhà sách, siêu thị… Ngân hàng có thể liên kết với doanh nghiệp để tiếp thị các dịch vụ thẻ thanh toán và tín dụng. Doanh nghiệp có thể hợp tác với các công ty lữ hành quốc tế và hãng hàng không để quảng bá hình ảnh và vươn ra thị trường nước ngoài.

4- Quy trình hoạt động và tổ chức công ty:

Các công ty thường chú trọng vào việc cải tiến sản phẩm dịch vụ để cạnh tranh nhưng lại lãng quên việc đổi mới chính mình. Thực tế ở nhiều doanh nghiệp nhà nước hiện nay đã chứng minh không thể đổi mới trong kinh doanh nếu vẫn giữ cách làm việc và tổ chức như cũ. Thực tế cũng cho thấy nhiều công ty đã thành công nhờ có quy trình hoạt động và tổ chức phù hợp.

Dù gần đây hãng máy tính Dell gặp một loạt sự cố về sản phẩm, nhưng họ từng là công ty máy tính cá nhân số một thế giới không phải nhờ có sản phẩm tốt nhất mà nhờ những đột phá trong quy trình hoạt động đưa sản phẩm đến trực tiếp với người mua một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất.

Dưới đây là một số cách giảm lượng hàng tồn kho, tăng tiền mặt:
 
1. Xác định chuẩn xác hơn về nhu cầu dự kiến trong tương lại.
Chúng ta  chỉ cần đủ lượng hàng tồn để đáp ứng nhu cầu. Vấn đềlà phải tính toán sao cho lượng hàng tồn này sát với nhu cầu dự kiến. Nếu nhu cầu được dự báo không chính xác, doanh nghiệp dễ bị mất đi một số cơ hội kinh doanh hoặc thiếu tiền mặt trong kinh doanh(nếu hàng tồn kho quá lớn).

2. Tăng hiệu suất của  chu trình sản xuất.
Việc xác định rõ những nguồn lực cần thiết sử dụng để sản xuất một sản phẩm nào đó để quyết định đến hiệu xuất của chu trình sản xuất. Những yếu tố làm giảm hiệu quả, như phế phẩm, sự chậm trễ của công đoạn nào đó… là có thể tính toán được. Nguyên liệu thô được chuyển hoá thành sản phẩm cuối cùng càng nhanh càng tốt. Tốc độ chuyển hoá này quyết định đến hiệu xuất của chu trình sản xuất.

3. Tăng tốc quay vòng của nguồn cung.
Tăng số lần mua hàng để có thể giúp bạn giảm nhẹ mức độ thiếu tiền mặt và giảm chi phí giữ hàng tồn, mặc dù việc này có thể làm giảm hàng hoá bạn mua vào cao hơn đôi chút.

4. Chọn hàng kỹ khi mua.
Khi chọn hàng hoá kỹ lưỡng hơn, bạn sẽ giảm thiểu được lượng hàng có khuyết tật- những mặt hàng gần như không thể bán được cho người tiêu dùng cuối cùng, do đó bạn sẽ giảm được lượng hàng tồn.

5. Loại bỏ những khác biệt trong phân phối.
Những khuyết điểm trong giao hàng luôn là nguyên nhân làm tăng lượng hàng tồn kho. Để tránh những khiếm khuyết đó, bạn cần đảm bảo để hàng luôn được giao đúng thời gian và đủ số lượng như đã đặt.

6. Đào tạo đội ngũ nhân sự quản lý nguyên vật liệu và mua hàng
Bạn cần tổ chức những khoá đào tạo cơ bản cho đội ngũ nhân sự phụ trách việc mua hàng và quản lý nguồn nguyên liệu để nâng cao kỹ năng đàm phán nhằm có được mức giá tốt hơn và điều kiện phù hợp hơn.

Trên thực tế, việc kết hợp giữa một kế hoạch chu đáo, sự đánh giá các khoản đầu tư với mục tiêu chiến lược chính là giá trị lớn nhất mà khoản đầu tư này mang lại cho doanh nghiệp. Trước hết, bạn cần phải xem xét những nguyên tắc cơ bản có ảnh hưởng quyết định đến sự thành công của hoạt động tổ chức sự kiện, được trình bày một cách cô đọng trong 10 nguyên tắc như sau :

1. Tổ chức sự kiện là kết hợp giữa Bán hàng và Hoạt động tiếp thị
Tổ chức sự kiện là sự phối hợp ăn ý giữa các yếu tố: hoạt động bán hàng, quản lý thông tin khách hàng, quan hệ công chúng, nghiên cứu thị trường, xây dựng nhãn hiệu và thâm nhập thị trường.

Trên thực tế, trong lĩnh vực tiếp thị, tổ chức sự kiện rất gần với hoạt động bán hàng của công ty. Có thể nói, nó cũng na ná như việc bán hàng kèm theo một mẩu quảng cáo và một chiến dịch PR. Nếu hiểu hoạt động tổ chức sự kiện chỉ đơn giản là “bán hàng” hoặc “tiếp thị” thì chúng ta đã bỏ sót những yếu tố quan trọng khác của nó.

2. Tổ chức sự kiện phải là một thành phần không thể thiếu trong chiến lược tiếp thị hỗn hợp
Hãy xem việc tổ chức sự kiện là một phần của chiến lược đưa sản phẩm ra thị trường, bởi vì nếu chỉ được xem như một hoạt động phụ bổ sung vào chiến lược tiếp thị của công ty và mỗi năm chỉ “làm cho có”, nó sẽ nhanh chóng trở thành một khoản chi thay vì là vốn đầu tư.

Lời khuyên dành cho bạn là một kế hoạch chi tiết về khả năng liên kết giữa các hình thức quảng bá sản phẩm lại với nhau(các quảng cáo,tổ chức sự kiện hay các chiến dịch PR) nhằm tăng tính hiệu quả của việc tổ chức sự kiện.Trong nhiều trường hợp đây là một cách thức tốt cho việc quảng bá hình ảnh công ty,mở ra cơ hội hợp tác nhưng nó không nhất thiết là một điều phải có nếu doanh nghiệp bạn chưa đủ khả năng thực hiện hay chưa đủ tầm.

3.Xác định đối tượng khách hàng mục tiêu
Mức độ thành công của một sự kiện được đánh giá thông qua số lượng và giá trị của những khách hàng mà sự kiện đó thu hút được, kể cả những khách hàng tiềm năng. Đối với một cuộc triển lãm thương mại, cho dù quy mô của nó có “tầm cỡ” đến đâu, bất kể bạn ra sức tạo ấn tượng như thế nào, nó cũng sẽ trở thành vô nghĩa nếu xác định sai đối tượng khách hàng mục tiêu.

Vì vậy,hãy luôn xác định rõ đối tượng khách hàng nhắm tới cũng như mục đích thực hiện sự kiện của doanh nghiệp.Một kế hoạch chi tiết và cẩn thận sẽ luôn hạn chế những kết quả không mong muốn.Biết được đối tượng cần hướng tới sẽ giúp bạn xác định truyền tải theo phương thức nào đối với các sự kiện.

4. Đặt mục tiêu cụ thể
Kế hoạch và ngân sách là những căn cứ để chúng ta đánh giá hiệu quả công việc. Lĩnh vực tổ chức sự kiện thường không được chú trọng và đầu tư đúng mức, vì thế khó mà “cân đo” được những kết quả mà hoạt động này mang lại cho danh tiếng của công ty, nếu không đặt ra trước những mục tiêu cần hướng đến. Đặt ra mục tiêu cho hoạt động tổ chức sự kiện là một công việc không hề đơn giản nhưng rất cần thiết, vì chúng ta cần phải đánh giá được hiệu quả công việc sắp tiến hành.

5. Tổ chức sự kiện không phải là một công cụ tiếp thị đa năng
Chẳng hạn, một cuộc triển lãm hàng hoá sẽ không mấy hiệu quả trong việc khuếch trương danh tiếng của công ty. Nếu mục tiêu của bạn chỉ gói gọn trong việc xây dựng một danh sách khách hàng để có thể liên lạc với họ thường xuyên, thì các cuộc triển lãm như thế là một cách làm vừa tốn kém, vừa phô trương.

Có những lựa chọn khác thuyết phục hơn trong số những công cụ tiếp thị mà không phải nhờ sự trợ giúp của bộ phận tổ chức sự kiện. Do đó, không có gì đáng ngại nếu đối thủ cạnh tranh dành ra nhiều ngân sách hơn, đầu tư nhiều hơn cho hoạt động tổ chức sự kiện so với công ty của bạn. Bạn chắc chắn sẽ đạt được những kết quả tốt hơn họ nhờ vào những sự kiện tập trung, có mục đích cụ thể với ngân sách vừa phải.

6. Với một chương trình tiếp thị kéo dài nhiều tháng liền, sự kiện thương mại chỉ cần diễn ra trong một vài ngày
Tổ chức sự kiện chỉ là một phần rất nhỏ trong toàn bộ chiến lược tiếp thị và quảng bá cho doanh nghiệp. Một số công ty nghĩ rằng họ cần kéo dài thời gian tổ chức hoặc tham gia các cuộc triển lãm thương mại. Hãy luôn nhớ rằng,việc tổ chức một sự kiện chỉ nhằm đem lại cho khách hàng một cái nhìn chi tiết hơn về công ty,hoặc định hướng các khách hàng tiềm năng,chứ không thể thay thế cho một chiến dịch quảng bá dài lâu.Vì vậy không nhất thiết phải kéo dài sự kiện quá 2-3 ngày.

7. Quảng bá sự kiện
Góp phần cho sự thành công của một sự kiện chính là khâu quảng bá cho sự kiện đó.Bạn không thể mong chờ một sự kiện thu hút nhiều khách đến tham gia mà lại hoàn toàn “im tiếng”.Quá trình quảng bá trước khi tổ chức sự kiện có thể nói là việc cần thiết và quan trọng nhất của hoạt động tiếp thị hiện đại, nhờ đó doanh nghiệp có thể xác định được đối tượng khách hàng mục tiêu và thu hút họ tham gia.

Đối với những sự kiện thương mại có sự góp mặt của nhiều công ty khác nhau, bạn càng cần phải tổ chức hoạt động xúc tiến và quảng bá rộng rãi nhằm tranh thủ sự ưu tiên quan tâm của những khách hàng tham dự.

8. Thiết lập và theo sát các mối liên hệ
Trong mỗi lần tổ chức các sự kiện thương mại là cơ hội “hiếm có” cho các nhà đầu tư cũng như các doanh nghiệp tìm kiếm đối tác,đồng thời thắt chặt thêm quan hệ với các đối tác sẵn có.Vì vậy,bạn không nên chỉ chú ý tới những đối tác tiềm năng mà bỏ qua các đối tác đang gắn bó,tức là nên tập trung vào “chất lượng” nhiều hơn. Sau khi kết thúc một sự kiện thương mại như thế, bạn phải theo sát các mối liên hệ nhằm thiết lập và xây dựng mối quan hệ lâu dài,chứ không chỉ là những lời nói “xã giao”.Việc này là cả một quá trình đòi hỏi sự tập trung và kiên nhẫn. Cũng cân nhắc trong việc tìm kiếm đối tác nên doanh nghiệp chưa đủ thế và lực để thực hiện.Kết quả của mỗi sự kiện thương mại là tìm thấy các đối tác làm ăn mới chứ không phải chỉ để mở rộng quan hệ của bạn.

9. Chuẩn bị tốt nhân lực
Nếu như các sự kiện thương mại là phương tiện quảng bá trực tiếp, thì yếu tố để đạt được mục tiêu quảng bá chính là chủ thể tham gia ở cả hai phía: người được truyền tải và người thực hiện việc truyền tải thông tin.
Đảm báo việc tổ chức của bạn được thực hiện bởi một đội ngũ nhân viên có chuyên môn và được chuẩn bị sẵn sàng để đáp ứng trước các nhu cầu(câu hỏi chất vấn) của các đối tượng khách hàng tham gia.Bộ mặt của một doanh nghiệp được tạo nên nhờ chính hình ảnh của nhân viên công ty,đặc biệt tạo một tác phong chuyên nghiệp cho các nhân viên sẽ để lại ấn tượng tốt cho sự kiện được tổ chức.

10. Sự kiện thương mại phải phục vụ cho mục tiêu kinh doanh
Đừng quá chú trọng vào các tiểu tiết mà bỏ quên mục tiêu chính. Tổ chức một sự kiện thương mại là một hoạt động cực kỳ phức tạp: nó phải vừa là một cuộc triển lãm hàng hoá hấp dẫn, thu hút, vừa phải tạo được tinh thần hiếu khách, đồng thời bảo đảm các yếu tố hậu cần cũng như vô số những công việc lặt vặt khác.Tuy nhiên, đó cũng chỉ là một yếu tố, một thành phần trong toàn bộ chiến lược tiếp thị, là phương tiện để hướng đến mục đích cuối cùng và chịu sự chi phối của toàn bộ chiến lược.

Ngày nay, quản lý hoạt động bán hàng đồng nghĩa với việc kết hợp giữa quản lý quan hệ với khách hàng và quản lý các hoạt động trước và sau khi bán hàng để chăm sóc cho khách hàng, từ việc tạo nhu cầu mua hàng đến việc phân tích kết quả bán hàng.

Hiển nhiên, tìm kiếm và tạo sự trung thành của khách hàng là điều kiện tiên quyết để mang về lợi nhuận cho công ty, nhưng điều quan trọng hơn là nhân viên bán phải tiếp cận đúng người và có chuyết thuật tiếp cận hợp lý. Dưới đây là năm kinh nghiệm trong quản lý các hoạt động bán hàng.

1 Khảo sát bằng bảng câu hỏi
Các bản thống kê thực hiện thủ công mà phần lớn các công ty sử dụng để quản lý khách hàng thường gây ức chế, kìm hãm quá trình bán hàng vì chúng gây khó khăn cho việc thực hiện chiến lược chung của nhân viên bán hàng.Các nhân viên thường làm công việc điều tra theo yêu cầu của công ty,trong khi độ chính xác của bảng thống kê lại không được kiểm định rõ ràng.Các đại lý và ngay cả nhân viên bán hàng cũng không biết họ làm điều đó để làm gì, trong khi khó thu thập thông tin và khó dự đoán các nguy cơ. Kết quả những thông tin đem lại thiếu sự chính xác hoặc hoàn toàn không chính xác,gây nhiều khó khăn cho việc phân tích và dẫn đến kết quả cuối cùng bị sai lệch.Để tránh khó khăn, công ty cần soạn thảo bảng câu hỏi phù hợp với nhiều đối tượng, phục vụ cho việc thu thập nhiều loại thông tin.

2 Biết cách tiếp cận khách hàng
Giả như được cùng bay với khách hàng trên một chuyến bay thì đó là một cơ hội đặc biệt cho một chiến dịch bán hàng ngắn hạn.Tuy nhiên,lúc này bạn nên xử trí một cách linh hoạt và khôn khéo tận dụng các câu hỏi khéo hay các cách thức khác nhau để thu thập thông tin cần có hơn là việc áp dụng máy móc các bảng biểu định sẵn.
Đây là cơ hội tốt để quảng bá cho sản phẩm,tìm được các khách hàng tiềm năng,và hơn hết là cơ hội bán được hàng_một nhân viên bán hàng chuyên nghiệp sẽ biết tận dụng cơ hội này.

Tuy nhiên nếu có cơ hội như vậy,nhân viên bán hàng cũng nên chú ý không nên đòi hỏi khách hàng trả tiền mặt,xem đây như một ưu đãi cho họ.

3 Xem xét kỹ lưỡng kế hoạch triển khai
Trong các kế hoạch đưa ra ,sự cẩn thận luôn là chìa khóa cho mọi thành công.Với một kế hoạch được xem xét kỹ lưỡng,các doanh nghiệp có thể kiếm tra và chắc chắn được rằng kế hoạch của mình mang tính khả thi và đem lại hiệu quả như mong đợi.Mặt khác,một kế hoạch tốt sẽ đảm bảo cho đồng vốn đầu tư của bạn sinh ra lợi nhuận.

4 Sử dụng những số liệu được phân tích
Phân tích là một công cụ hỗ trợ hiệu quả cho việc quản lý bán hàng. Số liệu phân tích dựa trên những thông tin thu thập được, hàng nhập, hàng tồn, tình hình nhân sự phải được cập nhật thường xuyên và có độ chính xác cao. Thông thường những số liệu này không đáp ứng kịp thời sự chuyển biến của thị trường nếu thực hiện thủ công nên cần phải được xử lý bài bản.

5 Kết hợp quản lý quan hệ khách hàng và quản lý bán hàng
Những thông tin về quản lý bán hàng đóng vai trò quan trọng trong thời gian trước khi bán hàng, giúp các đại lý, nhân viên bán hàng nắm bắt kịp thời cơ hội của mình cũng như đồng bộ hóa quản lý quan hệ với khách hàng và quản lý bán hàng, làm tăng hiệu quả của hai công cụ này. Công ty có thể nhận ngay những phản hồi từ đại lý, từ khách hàng để điều chỉnh cơ cấu tổ chức của mình cho phù hợp với tình hình.Thông qua đó các đại lý có thể tính toán và cân nhắc được lợi nhuận từ những cơ hội này để có những quyết định đầu tư đúng đắn.

1. Tập trung vào kinh doanh hơn là vào qui mô và vẻ hào nhoáng của doanh nghiệp
Nhiều doanh nghiệp cố tạo ra bảng hiệu công ty thật to lớn, cố tạo ra nhiều hình ảnh trên báo, có nhiều nhân sự mặc đồng phục, trước khi có hoạt động thực sự. Thực ra, doanh nghiệp nên tập trung sử dụng các nguồn lực hiện có một cách hiệu quả nhất để tạo ra lợi nhuận và tạo những đóng góp có ích cho xã hội.

2. Tuyển dụng nhân sự có năng lực, không phải là vì “thuận tiện”
Khi khởi nghiệp, doanh nghiệp trong nước thường thuê người quen biết trong gia đình làm việc cho doanh nghiệp vì thấy thuận tiện chứ không phải là vì năng lực của người đó, nhưng cũng thông thường những người này không phù hợp với công việc, và đặc biệt rất khó kỷ luật và đuổi việc họ khi không đáp ứng được yêu cầu công việc.

Việc sử dụng người như thế này thường ảnh hưởng tiêu cực đến những nhân viên khác trong công ty.

Bạn có thể tưởng tượng xem chuyện gì sẽ xảy ra khi người chủ doanh nghiệp thuê một người chú ruột của mình làm Trưởng phòng Tổ chức Hành chính.

3. Tiếp nhận những đối tác cần thiết cho việc kinh doanh
Doanh nghiệp trong nước thường rất hồ hởi với những đối tác, đặc biệt đối tác nước ngoài, mà quên mất thẩm định trước liệu đối tác này có cần thiết cho phát triển kinh doanh của công ty hay không.

Có những đối tượng hợp tác mà doanh nghiệp cần cho sự phát triển kinh doanh của mình. Nếu doanh nghiệp cần tìm đối tác góp vốn kinh doanh bằng tiền mặt, thì doanh nghiệp nên chọn những cá nhân hay doanh nghiệp có vốn đầu tư. Nếu doanh nghiệp cần có đối tác góp công nghệ kinh doanh, doanh nghiệp sẽ tìm chọn những đối tác đã có kinh nghiệm kinh doanh thành công trong ngành nghề đó. Trên thực tế, lập luận đơn giản và logic này thường hay bị lãng quên.

4. Tập trung phát triển ngành nghề mà công ty có thế mạnh
Doanh nghiệp không nên sa đà vào nhiều việc kinh doanh, cái gì cũng lao vào làm, nhưng không có cái gì làm đến nơi đến chốn.

Doanh nghiệp trong nước thường hay thích những thuật ngữ như “đa dạng hóa ngành nghề, dịch vụ”, “tổng hợp những nguồn lực hiện có”, “theo trào lưu gia nhập WTO”, “tập đoàn đa ngành”… Nhưng thực chất, khi doanh nghiệp tham gia vào đại cuộc “đa dạng hóa ngành nghề, dịch vụ”, thì doanh nghiệp thường mất tập trung vào ngành nghề mà họ đã có thế mạnh và dần dần họ trở nên yếu hơn đối thủ…

5. Phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của mỗi cá nhân làm trong doanh nghiệp cần phải rõ ràng.
Doanh nghiệp trong nước thường bị hạn chế rất nhiều trong việc phân quyền cho các quản lý. Có nhiều doanh nghiệp khi ông/bà chủ doanh nghiệp đi vắng (không có mặt tại văn phòng công ty), thì mọi hoạt động bị ngưng trệ. Tôi cảm thấy trong trường hợp này câu nói “No Boss, No Business” trở nên rất thật (tạm dịch: Không có sếp, không có kinh doanh/hoạt động). Nên khi xảy ra những vấn đề rắc rối, thì họ không biết qui trách nhiệm cho ai, và ai có quyền được giải quyết. Cách giải quyết tốt nhất là phải có ai đó “bị” kết án để làm gương cho người khác. Nhiều người cho việc giải quyết này là một “sự hy sinh” hay “tổn thất cần thiết” cho sự phát triển của công ty. Hãy thử nhìn vào một doanh nghiệp nước ngoài đang hoạt động hiệu quả tại Việt Nam, họ sẵn sàng giao phó quyền hạn cho người Việt Nam về cả tài chính, hoạt động. Vì sao vậy? Vì doanh nghiệp đó đã tạo dựng nên một hệ thống, qui trình làm việc rất hiệu quả, kiểm soát chặt chẽ và tôn trọng cao.

Bất kể doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ, dù thành công hay đang rất thành công cũng ẩn chứa bên trong những mầm bệnh của quản trị. Với kinh nghiệm tư vấn hơn 50 doanh nghiệp trong và ngoài nước, đã từng đóng vai trò CEO cho một số công ty, 2 "bác sĩ" (ông Thành Nghĩa & ông Phụng Hào thành viên lãnh đạo Ban tư vấn VMA) muốn chuyển tải những băn khoăn, bức xúc đã đúc rút của mình để bày tỏ cùng các Doanh nghiệp tham dự:

1. "Chỉ cho tôi hướng đi" – Chiến lược
Ông Thành Nghĩa cho biết: Trong một lần gặp gỡ để tìm hướng tư vấn cho một Công ty sản xuất bao bì có trong tay một số vốn đáng kể vài trăm triệu đô la ông giám đốc cho chúng tôi một bài toán như đánh đố: các anh hãy chỉ cho tôi một hướng đi. Câu chuyện này đã làm anh em trong Ban tư vấn hết sức ngạc nhiên xen lẫn thất vọng. Một người tự hỏi không biết sẽ phải làm gì với doanh nghiệp và ông giám đốc này sao quá mạo hiểm và thờ ơ khi có thể bỏ ra hàng trăm triệu đô la mà không biết mình là ai và mình sẽ làm gì? Chúng tôi kết luận: “Không có chiến lược".

Câu chuyện doanh nghiệp thiếu chiến lược là câu chuyện dài, không thể kể hết. Trong quá trình tư vấn, ông Nghĩa đã thống kê được rằng có đến 85% Doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) không có chiến lược hoạt động quá hai năm. Hầu hết họ chỉ xác định sản phẩm hoặc dịch vụ của mình là gì, khi khách hàng yêu cầu, doanh nghiệp "vô tư" cung cấp như những người rất giỏi chuyên môn. Một năm sau nhìn lại ôi thôi không biết doanh nghiệp mình đang ở đâu, sản phẩm thực thụ của mình là gì và con số kết quả kinh doanh sao vẫn còn buồn thế, mặc dù đã cố gắng hết sức trong công việc.

Vậy "bệnh" quan trọng đầu tiên doanh nghiệp không nên mắc phải, đó là phải xác định mình là ai? Và sẽ trở thành người như thế nào trong tương lai gần và tương lai xa hơn nữa

2. “ Trên bảo dưới không nghe ” – Sản xuất
Quy định sản xuất hay cung cấp dịch vụ sẽ chỉ ra rất rõ ràng rằng: mỗi nhân viên, phòng ban sẽ hoạt động, kiểm tra và báo cáo như thế nào cho có hiệu quả. Theo lý thuyết, nếu xây dựng được đúng quy trình đó, con người trong tổ chức làm việc sẽ rất nhịp nhàng, ăn ý. Bài học thành công của mô hình Quản lý chất lượng đồng bộ TQM (Total Quality Management) tại Nhật Bản hay hệ thống quản lý và đo lường chất lượng ISO đã chứng minh rất rõ hiệu quả vô hình của nó. Tuy nhiên, tại nước ta khi xu thế hô hào áp dụng ISO được đẩy lên cao trào thì thực chất mô hình này có làm đúng theo tinh thần của nó hay không, thực tế đã quá rõ:

Các DNVN làm việc rất tùy hứng, không trật tự, và không tự chịu trách nhiệm cho phần việc của mình. Mạnh ai nấy làm, ganh đua tranh giành để rồi hiệu quả là thước đo của chung. Tôi cũng đóng góp một phần nhưng không rõ đó là phần nào.

Ảnh hưởng dây chuyền theo hệ thống đó, những người làm quản trị cũng quên luôn quy trình kiểm tra, báo cáo. Hiệu quả công việc được hiểu là đã hoàn thành còn chất lượng đạt yêu cầu đến đâu doanh nghiệp không hề có một tiêu chí nào có thể đo lường được. Và cuối cùng không có cơ sở nào cho việc xây dựng những bài học kinh nghiệm đắt giá về sau. Ta cứ làm rồi ta sửa. Như vậy, doanh nghiệp đã mắc thêm một "bệnh" hiểm nghèo trong kinh doanh – "Không có quy trình sản xuất”.

3. “Con số tài chính của tôi nói lên điều gì” – Tài chính
Lại là một hậu quả nữa từ "không có quy định": những con số kinh doanh, thống kê về tài chính ghi nhận thiếu, hoặc không chinh xác để tìm ra điểm khuyết", đánh giá chu trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường, khi bắt đầu công tác tư vấn cho một đơn vị, các nhà tư vấn thường đi một vòng, tiếp xúc, ghi nhận thông tin từ tất cả thành viên trong tổ chức. Tiếp đến đánh giá quá trình và tiềm năng dựa trên các con số nhất định (tất nhiên là do doanh nghiệp cung cấp) để xác định hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, do "quy trình sản xuất không hoàn hảo, thiếu minh bạch" trong các chứng từ sổ sách tài chính, nhà tư vấn không thể có đủ thông tin để giải quyết vấn đề. Và cuối cùng đành phải kết luận, vấn đề nằm ở đâu đấy trong tổ chức, nhưng thực tế nhìn chung các bộ phận đều có "bệnh".

Một điểm nữa của sự thiếu minh bạch về tài chính sẽ làm mọi người hồ nghi lẫn nhau trong cùng một tổ chức. Sếp giấu giếm con số với nhân viên là tự giảm đi quyền được biết, được hiểu và được thông cảm cùng doanh nghiệp của họ. Tất nhiên, những cái được coi là bí mật kinh doanh không phải bàn ở đây mà những bí mật tài chính cần được xem như là bí quyết, là "bùa" để giám đốc tìm ra phương cách quản lý, giải quyết Công ty vượt qua khó khăn, qua khủng hoảng chứ không phải chỉ là các con số mơ hồ. Nếu như được công khai, minh bạch về tài chính các nhân viên sẽ thông cảm cùng với cấp trên về thời kỳ khó khăn, thắt lưng buộc bụng, từ đó nhân viên tự khắc sẽ cố gắng phấn đấu để vượt qua. Đó là một ví dụ rất giá trị cho thấy tầm quan trọng của sự minh bạch trong tài chính doanh nghiệp

4. “Tôi luyện nhìn qua headhunter” – Nhân sự
Trong các buổi hội thảo trước do VMA tổ chức cũng đã có rất nhiều câu hỏi và vấn đề được bàn cãi xung quanh vấn đề nhân sự: thực trạng thừa mà vẫn thiếu như hiện nay". Các Công ty luôn có mơ ước họ sẽ tìm được một vị cứu tinh với một lý lịch trích ngang bài bản để có thể vực dậy toàn bộ doanh nghiệp mình, đưa doanh nghiệp mình cất cánh, thông qua các dịch vụ săn đầu người (headhunter).

Điều đó đúng, các nhà tư vấn kết luận, song sự đúng phải nằm trong phạm trù phù hợp: có nghĩa là nhân sự mới phải thực sự "hợp" với doanh nghiệp về nhiều mặt: cái tâm, cái đức và cái tài, ông Nghĩa cho rằng: các Công ty nghĩ rằng nên tìm một chuyên gia nước ngoài về điều hành Công ty Việt Nam là rất sai lầm, bởi họ không hề biết về bản chất Việt Nam, không thông thạo tiếng Việt và đó là những rào cản rất lớn trong kinh doanh, ông cho rằng sẽ lý tưởng hơn nếu có thể chọn những Việt kiều có tâm, có đức. Họ hội đủ kiến thức từ các nước phát triển mà không phải mất nhiều thời gian để thích nghi, để làm quen với văn hóa và tiếng Việt.

Rất nhiều trường hợp tại các Công ty săn đầu người như PriceWaterHouse, Enrt & Young cho thấy: "Nhân tài đang là một vấn nạn". Câu đầu tiên khi được hỏi, ứng viên sẽ hỏi rằng: “Tôi sẽ được trả bao nhiêu ? Những lợi ích khác của tôi là gì?” mà họ không nghĩ sẽ có một cách tiếp cận khác thông minh hơn: “ Tôi sẽ cố gắng hết sức để mang về doanh thu là 1 tỷ USD…”

Cũng chính từ cách rập khuôn sáo rống, một bộ máy tổ chức không phù hợp cũng dược các doanh nghiệp du nhập vào Công ty mình mà không có sự lý giải. Rút cuộc lại một sự không phù hợp nữa xảy ra, Công ty cảm giác có sự trùng lắp, chỗ dư, chỗ thiếu mà không biết nguyên nhân do từ đâu. Và thế là quy trình sản xuất kinh doanh bị gãy đổ theo những cải tổ điên rồ.

5. "Tôi thích đi dựng thương hiệu” – Marketing
Marketing cũng lại là một vấn nạn nữa trong bách bệnh quản trị doanh nghiệp. Nhà nhà làm marketing, người người làm marketing, doanh nghiệp cũng vậy. Họ thấy đối thủ mình làm, mình không làm là mình yếu thế. Do chiến lược và kiến thức định vị thị trường yếu, sản phẩm tự dưng chuyển thể sang một hình ảnh lạ lùng không nhất quán. Và đặc biệt chưa doanh nghiệp nào thực hiện đo lường hiệu quả của hoạt động marketing sau khi thực hiện. Tiền vẫn tốn mà hiệu quả không biết được bao nhiêu.

Tóm lại, bệnh doanh nghiệp là một hiệu ứng dây chuyền, bệnh chỗ này sẽ rất dễ lây lan sang các chỗ khác. Vì vậy ông Lê Phụng Hào rút thành một hình ảnh khái quát rất “đắt” dành cho doanh nghiệp: "Không sợ bệnh, chỉ sợ thấy bệnh mà không chữa, bệnh trở thành tật lúc đó vô phương cứu chữa".

Họng súng tài chính
Tiền đã trở thành một nhu cầu của tất cả mọi người, từ nhà tu ẩn mình trên Tây Tạng huyền bí đến tổng thống quyền lực của nước Mỹ đều bị ảnh hưởng và tác động bởi họng súng này. Tiền trở thành nhu cầu vạn năng vì nó có thể dễ dàng chuyển hoá để thoả mãn các nhu cầu khác từ ăn uống, nhà cửa đến quan hệ và danh vọng hay sự khẳng định mình. Họng súng này đang khiến chúng ta phải làm việc, tranh đấu, thay đổi, cải tiến, kiếm tìm các cơ hội nhằm đáp ứng nhu cầu ngày tăng về tài chính. Có phải vợ, hoặc chồng, hoặc con, hoặc bố mẹ của bạn đang chĩa mũi súng này về phía bạn không?

Họng súng chính sách
Các chính sách sẽ tác động thần kỳ đến số phận của mỗi con người hay doanh nghiệp. Nó có thể biến một người nông dân trở thành tỷ phú sau một đêm hoặc ngược lại một doanh nhân thành đạt trở thành một kẻ trắng tay. Các chính sách ra đời hàng năm về thuế, quy hoạch, tạo ra cả hai, cơ hội và nguy cơ. Người biết dự báo và tận dụng nó sẽ có công cụ mới để cạnh tranh hoặc biến nó trở thành lợi thế. Ngược lại, sự thiếu sáng tạo, không nắm bắt thông tin sẽ khiến cho cá nhân đó, doanh nghiệp đó trở thành nạn nhân do thiếu may mắn.

Họng súng công nghệ
Với sự thay đổi không ngừng và đột phá trong công nghệ thông tin, sinh học, y học, đã tạo ra những công cụ lao động mới hiện đại đã giảm thiểu thời gian, công sức lao động cũng như nối dài giác quan của con người. Tuy nhiên, khả năng ứng dụng các công nghệ mới sao cho chúng trở thành những bàn đạp nhảy vọt cho sự phát triển của doanh nghiệp và giảm thiểu các tác hại đỏi hỏi một sự suy nghĩ, tư duy bao quát rộng khắp, phân tích, đánh giá trên nhiều phương diện, nhiều yếu tố. Vì công nghệ giúp tăng tốc độ, mở rộng không gian tác động do đó nếu không biết dùng sẽ chỉ làm tăng tốc đến thất bại và mở rộng vùng bị ‘thiên tai’. Như vậy khả năng sáng tạo, cập nhật, vận dụng công nghệ mới sẽ giúp bạn ít nhất tránh khỏi làn đạn của những sáng chế, phát minh mới hoặc nếu may mắn hơn bạn sẽ là người nắm được họng súng này.

Họng súng văn hoá – xã hội
Các niềm tin, hệ tư tưởng, thái độ sống của các thế hệ đã thay đổi nhanh tỷ lệ với tốc độ thay đổi của công nghệ thông tin. Ở Việt nam, thế hệ 8X đã nghĩ khác nhiều với 7X, tương tự, giá trị theo đuổi của 9X ‘đời đầu’ cũng không giống với 8X. Có lẽ 9X đời cuối cũng sẽ chứng minh 9X đời đầu là lạc hậu với phong cách sống mới. Trong gia đình và doanh nghiệp cũng nảy sinh nhiều vấn đề do sự thay đổi và khác biệt giữa quan điểm sống, niềm tin, văn hoá, cách ứng xử của các thế hệ. Sự gắn kết của hai người để trở thành một gia đình có thể chỉ cần qua vài lần chát với nhau hoặc dựa trên bói toán về hợp xung của số mạng. Nhân viên cũng không còn nhiều tư tưởng về sự trung thành, sự cống hiến, nên sự gắn kết với doanh nghiệp càng trở thành thách thức lớn cho nhà quản lý. Chúng ta có thể không nhận thức đầy đủ những thay đổi về văn hoá xã hội trong những năm gần đây, nhưng chắc chắn là, chúng ta chưa biết gì về tương lai của những thay đổi này. Đừng để họng súng này ‘hạ’ bạn.

Họng súng môi trường
Chúng ta đang đứng trước những thách thức chưa từng có, chúng ta đang phải đối mặt với một loại ‘giặc’ mới. Cho dù Việt nam đã đuổi được giặc ngoại xâm, giảm bớt giặc đói và dốt, chúng ta sẽ phải chiến đấu với những biến đổi khí hậu. Loại giặc mới này đang tàn phá mùa màng, công trình, cuộc sống, sự ổn định. Không riêng một quốc gia nào không bị ảnh hưởng nếu trái đất bị ngập trong biển nước. Chính vậy, mà bảo vệ môi trường, sản phẩm thân thiện môi trường, những người sống biết quan tâm đến môi trường đang ngày càng nhận được sự kính trọng, sự quan tâm của cộng đồng. Doanh nghiệp đi ngược lại xu hướng này sẽ bị coi là tổ chức ‘giết’ người không dùng súng và chắc chắn họng súng môi trường sẽ chĩa vào họ đầu tiên.

Họng súng khách hàng
Thị trường không còn dễ dàng phân chia như trước kia nữa, các sản phẩm ngày càng khó để định vị hơn. Các doanh nghiệp đang ngày càng chia nhỏ thị trường hơn nữa. Chúng ta đã có dầu gội đầu cho đàn ông, đàn bà, dầu gội đầu cho trẻ con từ 1 đến 5 tuổi và dầu gội đầu cho thanh niên từ 10 đến 15 để hấp dẫn bạn cùng tuổi và ngược lại. Khách hàng ngày càng thông minh hơn, dễ thay đổi, dễ tiếp nhận những sản phẩm mới và dịch vụ mới, họ có thể so sánh và đánh giá cả những thông tin ghi trên bao bì sản phẩm mà còn những giá trị, thông điệp, phong cách, cảm xúc mà thương hiệu sản phẩm mang lại. Điều đó mang lại áp lực cho doanh nghiệp rất lớn vì để đi được vào ‘màn hình’ lựa chọn của khách hàng đã là khó chưa kể việc thuyết phục họ sử dụng sản phẩm và dịch vụ của mình. Điều này cũng có nghĩa chi phí quảng cáo, tiếp thị sẽ càng ngày càng tăng dẫn đến rủi ro cao hơn cho việc tung sản phẩm, dịch vụ mới cho doanh nghiệp lớn và rào cản cao hơn cho những doanh nghiệp nhỏ nếu không tìm được con đường độc đáo vừa ít tốn kém nhưng nhanh chóng đi đến trái tim của khách hàng. Khách hàng sẽ ngày càng cẩn thận, tự điều chỉnh, nâng cao khả năng lựa chọn bởi vì họ, cũng giống như bạn, cũng đang phải đứng dưới nhiều họng súng.

Họng súng đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp mang ý nghĩa rộng. Nếu bạn là một nhân viên thì những đồng nghiệp cũng có thể là đối thủ cạnh tranh trực tiếp cho dù bạn vẫn phải hợp tác để hoàn thành mục tiêu chung. Đối với doanh nghiệp, đối thủ có thể không ngừng đổi mới để có thể ‘bắn hạ’ doanh nghiệp của bạn, chúng ta chỉ có thể biết được là bị bắn khi viên đạn đã ghim vào người. Chính vì vậy, những biện pháp thu thập thông tin, so sánh, đo lường với đối thủ đã ngày càng trở nên ít tác dụng vì khi bạn biết họ muốn làm gì với bạn thì mọi sự sẽ dường như là đã muộn. Điều khó nhất là cạnh tranh với chính mình với thái độ hài lòng, cho là đã đủ, cho là đã hoàn hảo. Vì sao vậy?

Họng súng sản phẩm thay thế
Rất khó biết trước tương lai, rất khó biết trước những sản phẩm mới nào ra đời có thể ‘cắn’ một phần miếng bánh thị trường của bạn khi mà tốc độ thay đổi sẽ không giảm mà sẽ tiếp tục tăng lên. Người đi sau sẽ thách thức người đi trước. Những doanh nghiệp nhỏ với khả năng linh hoạt, cơ động, chấp nhận rủi ro lớn để thám hiểm các phát hiện mới sẽ tạo ra động lực lớn cho sự đa dạng sản phẩm, đa dạng dịch vụ và chiến lược thâm nhập. Cơn sóng kinh tế, pháp luật, môi trường, khoa học, công nghệ, kỹ thuật, tôn giáo đã, đang và sẽ vùi lấp nhiều niềm tin vào sự an toàn, sự chắc chắn, sự vĩnh cửu để chỉ còn lại một trụ cột nhận thức duy nhất ‘thế giới luôn thay đổi’.

Họng súng của sự xâm lăng không biết trước
Công nghệ đóng vai trò rất lớn trong việc thu hẹp không gian, rút ngắn thời gian tương tác của chúng ta, một phản ứng phụ là khi không gian hẹp đi, thời gian ít đi thì sự cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn. Không phải ngẫu nhiên, những tư tưởng về quản trị kinh doanh ngày này thường nói đến như ‘Đổi mới là năng lực cốt lõi của mọi tổ chức’, các chiến lược kinh doanh như “Đại dương xanh”, “Phát triển ra ngoài năng lực nõi”, “Từ tốt đến vĩ đại” đang là những tư tưởng thời thượng. Những đúc kết này được đăng vào 5 năm gần đây trên tạp chí quản trị kinh doanh hàng đầu của Mỹ, Harvard Business Review, chỉ để mô tả, khái quát lại những gì mà các tập đoàn quốc tế đã vận dụng. Như vậy nguy cơ của các sản phẩm, dịch vụ, trong nước không còn là điều đáng bàn nữa, điều đáng quan tâm lúc này là giải pháp cho không chỉ 1 đến 5 năm trước mắt mà còn cho 30 đến 50 năm tiếp theo.

Đòi hỏi sáng tạo và đổi mới ngày nay
Không phải ngẫu nhiên Bộ chính trị, Đảng và Chính phủ phát động chương trình học tập Tư tưởng – Đạo đức Hồ Chí Minh. Tư tưởng đã giúp dân tộc Việt Nam đoàn kết vượt qua thử thách lớn nhất, chặng đường gian nan nhất đề từ một nước phong kiến, thuộc địa trở thành một nước hiện đại, độc lập, tự chủ. Tư tưởng Hồ Chí Minh khó có thể tóm tắt trong vài câu nói, nhưng ít nhất, tư tưởng đó chứa đựng tư duy sáng tạo, tư duy đổi mới, tư duy đột phá. Tư duy sáng tạo mới có thể giải quyết triệt để các mâu thuẫn cơ bản, lấy yếu thắng mạnh, chuyển hoá ngoại lực thành sức mạnh. Tư duy đổi mới là học đi đôi với hành, nói đi đôi với làm, tiếp thu có chọn lọc, để ứng dụng và triển khai một cách sáng tạo những học thuyết, những tư tưởng của nhân loại sao cho phù hợp với truyền thống của dân tộc, sức mạnh của nhân dân, hạn chế điểm yếu, chuyển hoá nguy cơ thành cơ hội giúp nhanh đến mục đích hoà bình. Tư tưởng đột phá dựa trên những khả năng dự báo, phán đoán quy luật, nắm bắt thời cơ và dốc toàn tâm, sức thực hiện.

Tóm lại, mỗi cá nhân trong mỗi doanh nghiệp ngày này cần phát triển năng lực sáng tạo và đổi mới một cách thực tế, khoa học, có mục đích rõ ràng tránh những kết quả viển vông, thiếu cơ sở, không đem lại lợi ích. Mỗi nhân viên, nhà quản lý cần nâng cấp chính mình để cùng xây dựng doanh nghiệp thành công bền vững về mặt tài chính, tuân thủ pháp luật và vận dụng chính sách một cách hợp lý, hợp cơ. Chúng ta cần lựa chọn và phát triển những công nghệ phù hợp, thân thiện với môi trường và xây dựng giá trị, niềm tin dựa trên đạo lý và khoa học.

Tư duy sáng tạo và đổi mới sẽ không thoả hiệp mà cần xử lý triệt để các mâu thuẫn, khai thác tối ưu lợi thế các nguồn lực có sẵn và phát triển các lợi thế mới. Hơn thế nữa, tư duy sáng tạo sẽ bao gồm cả quá trình tìm kiếm các nguyên tắc sáng tạo, phát hiện các quy luật phát triển nhằm thiết kế nên cơ hội tăng trưởng đột phá. Hơn tất cả mọi điều, sáng tạo, đổi mới, phát triển cần đem lại hoà bình, thịnh vượng, hạnh phúc cho mỗi cá nhân, tổ chức, dân tộc và thế giới

Thói quen là những hành động đơn thuần không được bộ não suy nghĩ thấu đáo, nó mang tính tự nhiên. Mặc dù vậy, bạn có khả năng thay đổi những thói quen này bằng cách chú ý tới các hành động tiểu tiết của bạn và chúng tác động ra sao tới các hoạt động kinh doanh. Hãy tìm hiểu để biết được phương thuốc và các cấu trúc giúp bạn nhận ra những thói quen xấu của mình.

Sau khi hất cẳng được thói quen xấu, nhiệm vụ của bạn chưa kết thúc. Bây giờ là lúc xây dựng cho mình 7 thói quen quan trọng nhất cho thành công kinh doanh. Sự thiếu sót của bất cứ thói quen nào trong số các thói quen này đều tác động tiêu cực – nếu không muốn nói là gây tai họa – tới doanh nghiệp của bạn.

Một khi bạn làm chủ và thành thục các thói quen này, bạn sẽ có thể đạt được các kết quả kinh doanh tuyệt vời, dễ dàng hơn rất nhiều và vượt xa hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh.

1) Hoạch định thấu đáo

Yêu cầu đầu tiên cho thành công kinh doanh đó là thói quen lên kế hoạch. Việc hoạch định trước các kế hoạch hành động của bạn càng tốt, càng kỹ lưỡng và càng chi tiết bao nhiêu, bạn sẽ thực thi kế hoạch và đạt được các kết quả như mong đợi càng nhanh chóng và dễ dàng bấy nhiêu.

Có một khẩu hiệu 6P (viết tắt từ 6 chữ cái P đầu tiên của câu) nói rằng: Proper Prior Planning Prevents Poor Performance – Hoạch định trước chuẩn xác sẽ loại trừ các Kết quả nghèo nàn. Thông thường, 20% thời gian đầu tiên bạn dành cho việc lên một kế hoạch hoàn chỉnh sẽ giúp bạn tiết kiệm được 80% thời gian sau đó để đạt được các mục tiêu kinh doanh đã vạch ra.

Để lên kế hoạch được tốt hơn, hãy phát triển các thói quen hỏi và trả lời các câu hỏi sau:

• Chính xác sản phẩm hay dịch vụ của mình là gì?

• Chính xác những khách hàng của mình là ai?

• Tại sao các khách hàng mua sản phẩm của mình?

• Khách hàng của mình quan tâm tới những giá trị nào?

• Điều gì khiến sản phẩm hay dịch vụ của mình vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh?

• Lý do tại sao một số khách hàng lại không mua?

• Lý do tại sao một số khách hàng lại quay sang các đối thủ cạnh tranh?

• Những giá trị gì họ có được từ việc mua sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh?

• Làm thế nào mình có thể cung cấp các giá trị đó và khiến các khách hàng quay trở lại với mình?

• Cần thuyết phục các khách hàng điều gì để họ mua sản phẩm hay dịch vụ từ mình, chứ không phải một ai khác?

Một khi bạn đã hỏi và trả lời các câu hỏi trên, bước tiếp theo của việc hoạch định kế hoạch đó là đặt ra các mục tiêu cụ thể cho doanh thu và lợi nhuận. Bạn phải xác định chính xác bao nhiêu con người, tiền bạc, quảng cáo, tiếp thị, phân phối, quản trị và phục vụ sẽ cần tới để đạt được các mục tiêu kinh doanh. Trước khi bắt đầu, bạn càng lên kế hoạch cho từng giai đoạn kỹ lưỡng bao nhiêu, bạn càng dễ dàng có được các kết quả như ý bấy nhiêu.

2) Sắp xếp, tổ chức tốt trước khi bắt tay vào việc

Sau khi có trong tay một bản kế hoạch hoàn chỉnh cho hoạt động kinh doanh, bạn sẽ phải phát triển kỹ năng sắp xếp, tổ chức con người và các nguồn lực bạn cần tới trước bắt đầu. Trong đó, bạn quy tụ tất cả các nguồn lực mà bạn xác định là cần thiết để thực thi kế hoạch. Giới quân đội có câu nói rằng: “Người nghiệp dư nói chiến lược, người chuyên nghiệp nói hậu cầu”.

Việc xác định từng thành phần bạn sẽ cần tới trước khi tiến hành các hoạt động kinh doanh và quy tụ họ lại với nhau để mọi thứ được sẵn sàng khi bạn mở cánh cửa hay bắt đầu dự án là rất quan trọng. Thất bại trong việc chuẩn bị đầy đủ các thành phần trên có thể dẫn tới thất bại chung của toàn thể doanh nghiệp.

3) Tìm kiếm nhân sự thích hợp

Thói quen thứ ba bạn cần phát triển đó là thói quen tuyển dụng nhân sự hợp lý để giúp bạn đạt được các mục tiêu kinh doanh. Trên 95% thành công của doanh nghiệp sẽ được xác định bởi chất lượng của những con người bạn tuyển dụng để làm việc với bạn hay làm việc trong một tập thể.

Sự thật đó là những doanh nghiệp tốt nhất có những con người tốt nhất. Những doanh nghiệp tốt thứ hai có những con người tốt thứ hai. Những doanh nghiệp tốt thứ ba có những con người bình thường, và các doanh nghiệp này đang ở trên con đường ra khỏi thương trường.

4) Giao phó một cách thông minh

Thói quen thứ tư bạn cần phát triển cho thành công kinh doanh đó là giao phó hay ủy quyền chuẩn xác nhất. Bạn phải phát triển khả năng giao phó đúng nhiệm vụ cho những con người thích hợp theo những phương cách chuẩn xác. Việc thiếu khả năng ủy quyền hiệu quả có thể là nguyên nhân của thất bại hay thiếu chuẩn mực trong công việc của các nhân viên và thậm chí có thể dẫn tới thất bại của doanh nghiệp.

Khi bắt đầu khởi sự kinh doanh, chúng ta thường tự mình làm tất cả mọi việc. Nhưng khi doanh nghiệp tăng trưởng và lớn mạnh, công việc đó trở nên quá lớn đối với một người, vì thế chúng ta phải tuyển dụng ai đó làm thay. Tuy nhiên, việc cố gắng giữ quyền kiểm soát các nhiệm vụ và không trao quyền và trách nhiệm đầy đủ cho người khác cũng không nên chút nào.

Tốt nhất, các chủ doanh nghiệp hay các nhà quản trị cần nhận ra hai hay ba nhiệm vụ có tầm quan trọng và đóng góp giá trị lớn nhất cho doanh nghiệp, còn lại những nhiệm vụ khác nên được giao phó hết cho người khác. Đây là chìa khóa để tránh những sai sót không đáng có. Và bạn phải học cách suy nghĩ về việc “hoàn thành các công việc bởi người khác” thay vì “tự mình làm lấy tất cả”. Đó là cách duy nhất bạn có thể đẩy mạnh và nâng tầm các khả năng và kỹ năng riêng biệt của mình.

5) Giám sát những gì bạn mong đợi

Yêu cầu thứ năm cho thành công kinh doanh đó là phát triển thói quen giám sát chuẩn xác. Bạn cần thiết lập một hệ thống giám sát các nhiệm vụ và đảm bảo rằng nó được thực hiện đúng đắn. Nguyên tắc là: “Xem xét, giám sát những gì bạn mong đợi”.

Một khi bạn đã giao phó một nhiệm vụ cho một con người thích hợp theo một cách thức chuẩn xác, việc giám sát thực thi nhiệm vụ đó và đảm bảo rằng nó tuân thủ đúng lịch trình cùng các chất lượng yêu cầu là rất quan trọng. Bạn cần nhớ rằng giao phó không đồng nghĩa với từ bỏ. Bạn vẫn có trách nhiệm với các kết quả sau cùng của những nhiệm vụ được ủy thác. Bạn cần kiểm soát tốt được chúng.

Sau khi ủy thác một nhiệm vụ, bạn hãy xây dựng một hệ thống báo cáo để bạn luôn được cung cáp thông tin về tình trạng công việc. Hãy chắc chắn rằng những người khác biết được khi nào và những gì cần hoàn thành, đồng thời các yêu cầu là gì. Công việc của bạn tiếp theo là đảm bảo các nhân viên có thời gian và nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc được giao. Công việc càng quan trọng bao nhiêu, bạn cần kiếm tra kỹ lưỡng tiến trình bấy nhiêu.

6) Đánh giá những gì hoàn thành

Thói quen thứ sáu của một chủ doanh nghiệp hay một nhà quản trị kinh doanh thành công đó là thói quen đánh giá hành động. Bạn phải đặt ra các chuẩn mực cụ thể và có thể đánh giá được. Bên cạnh đó là thang điểm cho các kết quả bạn yêu cầu.

Bạn còn phải đặt ra lịch trình thời gian và hạn chót hoàn thành công việc để chắc chắn rằng bạn có những con số định lượng cụ thể. Bất kể ai được giao phó thực hiện một nhiệm vụ đều phải biết rõ về các mục tiêu mà họ hướng tới, kết quả công việc sẽ được đánh giá như thế nào,….

Tầm quan trọng của việc lựa chọn và xác định các mục tiêu, các cách thức đánh giá và các hành động cụ thể được sử dụng sau đó như những tiêu chuẩn cho hành động, Ngoài ra tầm quan trọng của việc lựa chọn một Mẫu thức kinh tế (economic denominator) cho một doanh nghiệp và cho các mục tiêu cá nhân trong doanh nghiệp. Bất kể con số nào bạn lựa chọn, nó phải được giám sát không ngừng để đảm bảo rằng mọi người đều đi đúng hướng.

7) Cung cấp đầy đủ thông tin cho mọi người

Thói quen thứ bảy đó là thói quen thông báo các kết quả định kỳ và chính xác. Mọi người xung quanh bạn cần biết những gì đang diễn ra. Các ngân hàng cần biết các kết quả tài chính của doanh nghiệp. Các nhân viên cần biết về thực trạng và tình cảnh của doanh nghiệp. Ngoài ra, cho dù ở bất cứ cấp độ nào, các nhân viên cũng cần biết về các kết quả đã được hoàn thành.

Trong các nghiên cứu về động cơ làm việc, hàng nghìn nhân viên cho biết rằng yếu tố quan trọng nhất dẫn tới sự thỏa mãn công việc đó là “biết rõ về mọi thứ”. Mọi người ở trong doanh nghiệp đều có nhu cầu sâu xa biết được và hiểu được những gì đang diễn ra xung quanh họ liên quan tới công việc của họ. Bạn càng thông báo chính xác và tỉ mỉ cho mọi người về tình hình và các chi tiết hoạt động của doanh nghiệp bao nhiêu, mọi người sẽ càng hạnh phúc và các kết quả đạt được sẽ càng tốt đẹp bấy nhiêu.

Trong thời đại ngày nay, với một nhu cầu nhất định, khách hàng có vô vàn sự lựa chọn. Vì vậy, nếu muốn thành công, các công ty cần phải tìm cho mình một cách để luôn “nổi bật giữa đám đông”. Nói cách khác, công ty của bạn phải tạo dựng được lợi thế cạnh tranh trên thương trường.

Ba chiến lược tạo dựng lợi thế cạnh tranh này là Chi phí thấp/Cost Leadership (trường hợp hãng hàng không giá rẻ); Khác biệt hóa/Differentiation (trường hợp hãng hàng không chất lượng cao); và Tập trung/Focus (trường hợp hãng hàng không chuyên bay một vài lộ trình)…". Hãy tưởng tượng bạn sắp đi công tác xa và đang phải lựa chọn một hãng hàng không cho chuyến đi.

Chọn hãng nào đây? Một hãng hàng không giá rẻ để tiết kiệm chi phí hay một hãng có chất lượng dịch vụ tuyệt hảo? Hoặc nên chăng chọn một hãng hàng không chuyên bay lộ trình bạn cần đi, vì họ có nhiều kinh nghiệm về nơi đến hơn các hãng khác?

Trong ví dụ trên, ba hãng hàng không đã áp dụng ba cách thức khác nhau để tạo dựng lợi thế cạnh tranh. Ba cách thức này được gọi chung là “chiến lược cạnh tranh phổ quát” (generic strategies), bởi chúng có thể được áp dụng cho mọi ngành với quy mô lớn hay nhỏ, mọi sản phẩm và dịch vụ.

Tên cho ba chiến lược này là Chi phí thấp/Cost Leadership; Khác biệt hóa/Differentiation; và Tập trung/Focus.
 
1. Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược này được hiểu là duy trì mức chi phí thấp nhất trong ngành hoặc trên thị trường. Những công ty theo đuổi chiến lược này cần có:

- Vốn để đầu tư cho những công nghệ giúp cắt giảm chi phí.

- Quy trình vận hành đạt hiệu quả cao.

- Nền tảng chi phí thấp (nhân công, nguyên vật liệu, thiết bị…).

Rủi ro lớn nhất khi áp dụng chiến lược này là không phải chỉ có công ty của bạn tiếp cận được các nguồn lực giá rẻ. Vì thế, các đối thủ khác hoàn toàn có thể sao chép chiến lược của bạn. Điều quan trọng là liệu bạn có khả năng duy trì chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong cuộc đua đường trường hay không?
 
2. Chiến lược khác biệt hóa

Nội dung cốt lõi của chiến lược này là làm cho sản phẩm/dịch vụ của công ty khác biệt và hấp dẫn hơn sản phẩm/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh (về hình thức, tính năng, độ bền, chất lượng dịch vụ, hình ảnh thương hiệu…). Để áp dụng thành công chiến lược này, công ty cần có:

- Quy trình nghiên cứu và phát triển (R&D), đổi mới sản phẩm tốt

- Khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao

- Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả, nhằm đảm bảo khách hàng có thể cảm nhận được sự khác biệt và lợi ích mà nó mang lại.

Những công ty áp dụng chiến lược này phải rất nhanh nhạy trong quá trình phát triển sản phẩm mới. Nếu không, họ sẽ mất một vài “mặt trận” cho các công ty theo đuổi chiến lược “Tập trung trên nền tảng khác biệt hóa” (Differentiation Focus) được mô tả dưới đây.
 
3. Chiến lược tập trung

Công ty theo đuổi chiến lược này chỉ tập trung vào những thị trường ngách (niche markets). Đó là những phân khúc thị trường nhỏ với đặc điểm riêng biệt. Lợi thế cạnh tranh của những công ty này được tạo dựng dựa trên việc thấu hiểu sâu sắc những đặc thù của thị trường và khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ phù hợp với những đặc điểm đó.

Tuy nhiên, việc tập trung vào một thị trường nhỏ phù hợp với nguồn lực của công ty vẫn chưa hẳn là an toàn, vì các công ty lớn với nguồn lực tốt hơn vẫn có thể tấn công vào những phân khúc này.

Trước nguy cơ đó, những công ty áp dụng chiến lược tập trung thường phải tiếp tục tạo ra những lợi thế khác (bằng cách cắt giảm chi phí hoặc khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ), nhằm mang đến nhiều giá trị cộng thêm cho khách hàng trong phân khúc của mình.

Vì thế, chiến lược tập trung còn được chia thành hai chiến lược con: “Chiến lược tập trung trên nền tảng chi phí thấp” (Cost Focus) và “Chiến lược tập trung trên nền tảng khác biệt hóa” (Differentiation Focus). Việc lựa chọn chiến lược nào là phụ thuộc vào năng lực cũng như điểm mạnh của công ty bạn.

Lời khuyên của các chuyên gia là không nên theo đuổi nhiều chiến lược cùng lúc, bởi mỗi chiến lược đòi hỏi một cách tiếp cận rất khác nhau. Hãy thử dùng mô hình phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty bạn khi áp dụng mỗi kiểu chiến lược nói trên, để hiểu được chiến lược nào có khả năng thành công cao nhất.

Đồng thời, cũng đừng quên kết hợp kết quả này với việc phân tích các tác lực cạnh tranh trong ngành hoặc trên thị trường.

 
Còn theo các chuyên gia khác thì những cuộc chiến ủy nhiệm thường không mấy thành công, mà chủ yếu là do các cổ đông đều có xu hướng ủng hộ ban lãnh đạo hiện thời của công ty. Tại sao vậy? Đó là bởi nếu một cổ đông không gửi một thẻ ủy nhiệm thì lá phiếu của anh ta hoặc cô ta sẽ tự động được tính thành một lá phiếu dành cho những tiến cử của ban giám đốc. Thường thường, các cuộc chiến ủy nhiệm không có ảnh hưởng nhiều lắm. Tuy nhiên, đôi khi chúng vẫn làm được điều đó nhưng vẫn khá khó khăn với sự không chịu thay đổi của cổ đông. Và thực tế thì đại cổ đông luôn bầu cho ban quản lý. Ngoài ra tuy nhiều nghiên cứu trong các trường đại học đều cho thấy những cuộc chiến ủy nhiệm có ảnh hưởng rất thấp nhưng điều đó có thể thay đổi trong tương lai.
 
Theo nhiều khía cạnh khác, các cuộc chiến ủy nhiệm thực sự thể hiện sự thất bại về quản lý. Bởi trong khi các cuộc chiến ủy nhiệm là một công cụ hữu dụng đề khởi xướng ra một sự thay đổi liên kết thì ban giám đốc và các cổ động lại không hề quan tâm tới quan điểm của cuộc chiến ủy nhiệm. Thẳng thắn mà nói thì không một ai chiến thắng trong một cuộc chiến ủy nhiệm cả. Một cuộc chiến ủy nhiệm chỉ đại diện cho chính sự thất bại về quản lý nhằm đáp ứng được với những quan tâm của cổ đông. Các thành viên ban giám đốc nên trả lời các cổ đông sớm hơn trước khi để xảy ra cuộc chiến.
 
Các cuộc chiến ủy nhiệm chỉ là một điều khoản trong một loạt những hạn chế mà các cổ đông có thể nắm được để ép một sự thay đổi theo chỉ định tại một công ty. Các cuộc chiến ủy nhiệm không chỉ nảy lửa mà chúng còn đều báo hiệu rằng mọi thứ không thể tiếp tục như trước nữa.”
 
Các chiến dịch ủy nhiệm và các chính sách
 
Khi các cổ đông và một công ty không thể giải quyết được những điểm khác biệt của họ, một cuộc chiến ủy nhiệm có thể xảy ra. Và một khi đã xảy ra thì những cuộc chiến ủy nhiệm sẽ giống y như các chiến dịch vận động chính trị, hoàn toàn bằng quảng cáo, các phương tiên truyền thông đại chúng đưa tin và những bên tham gia khác nhau đều chỉ xoay quanh vấn đề của họ trong câu chuyện. Chính vì vậy mà trong một cuộc chiến ủy nhiệm, mọi thứ đều công bằng và điều đó hoàn toàn giống như một cuộc vận động chính trị.”
 
Điều đáng chú ý về những cuộc chiến ủy nhiệm này lại trái ngược với những cuộc chiến sớm hơn bởi theo giải thích thì ngày nay, người ta dễ dàng truyền thông hơn. Công nghệ và khả năng để bắt đầu một cuộc chiến ủy nhiệm đều trở nên dễ hơn. Và cũng bổ sung thêm rằng cũng giống như bất kỳ chiến dịch nào, kết quả đều phụ thuộc vào việc truyền thông điệp thích hợp, có được những khán thính giả phù hợp – chẳng hạn như những cổ đông của các tổ chức lớn – và việc tạo ra được một tình thế theo đúng luận điểm. Cơ hội lớn với những cuộc chiến ủy nhiệm chính là sự truyền thông ra công chúng ngày càng nhiều hơn. Bởi trước khi có Internet, các nhà hoạt động chính trị chỉ có thể gửi thư tới các cổ đông và cho đăng các quảng cáo trên tạp chí để thể hiện các quan điểm của mình. Nhưng ngày nay, các thông điệp đều đã được tung ra một cách rộng rãi trên web và chuyển tới vô số các phe phái.
 
Những kỹ thuật hiện nay được sử dụng trong các cuộc chiến ủy nhiệm đều thể hiện cho một sự thay đổi lớn từ những hành động vội vàng. Việc truyền tải thông tin ít tốn kém hơn, nhiều cổ đông được tham gia hơn và có sự truyền thông toàn diện hơn về các quyền của nhà đầu tư. Những rào cản đối với việc phát động một cuộc chiến ủy nhiệm đã ít hơn so với đầu những năm 1990. Trước đây, các công ty có thể giữ bí mật về các danh sách cổ đông của mình và phải chọn việc tổ chức các cuộc họp cổ đông vào những ngày cuối tuần (thời gian khi không có ai tới công ty). Còn các nhà đầu tư khó tính thì phải đòi hỏi quyền cho phép từ công ty mục tiêu để khởi động một cuộc chiến ủy nhiệm.
 
Tuy nhiên, điều đó đã trở thành dĩ vãng bởi theo Savor thì những hưởng ứng dành cho cuộc chiến ủy nhiệm ăn miếng trả miếng này đều có thể trở thành một sự quẫn trí dành cho tất cả những người liên quan – đặc biệt là ban quản lý của những công ty mục tiêu. Vậy nên, “không ai là người hạnh phúc khi mọi thứ trở nên chua cay hơn.”
 
Ảnh hưởng của những quỹ tài trợ
 
Các chuyên gia đều đồng ý rằng một trong những lý do quan trọng dẫn tới các cuộc chiến ủy nhiệm và hành động khác của nhà hoạt động chính trị đang tăng lên chính là sự lan tràn của các quỹ tài trợ. Lý giải điều này như sau hoạt động chính trị sẽ luôn được lựa chọn bởi vì đó chính cách điều hành của các quỹ tài trợ. Các quỹ tài trợ đều trở nên tốt hơn trong việc tổ chức mọi người cũng như có những nguồn lực ghê gớm và các cuộc chiến ủy nhiệm chính là một trong những công cụ của các quỹ này bởi những cuộc chiến đó chính là một cách mà các quỹ đó có thể làm ra tiền. Hoặc không, theo sự bổ sung thì các quỹ tài trợ này đều phản đối việc điều hành những công ty nếu thấy điều đó là cần thiết. Các quỹ chung đều không muốn điều hành công ty. Thế nên, nếu họ không thích một điều gì đó, họ sẽ chỉ việc bán đi các cổ phần của mình. Khi đó, các quỹ tài trợ sẽ cố gắng mua lại và điều hành công việc kinh doanh nhằm cải thiện được giá trị của công ty. Và như vậy, tất cả cổ đông đều có thể có lợi.
 
Trong khi các quỹ tài trợ đều thích không quản lý thực sự các công ty mà họ đầu tư vào thì đôi khi lại có một sự khích lệ khiến họ lại làm tốt hơn. Những người này đều có cổ phần lớn và khoản đầu tư của họ trong công ty đều rất tập trung. Do đó, họ đều muốn thu lãi lại được từ khoản đầu tư của mình. Bên cạnh đó, các quỹ tài trợ đều sẵn sàng thúc đẩy những thay đổi nếu lợi nhuận của họ thấp hơn so với mong chờ.
 
Thiên hướng này đối với hoạt động chính trị cũng đang lan dần sang cho các cổ đông khác, những người luôn chạy theo số đông để kiểm soát được ban quản lý nhiều hơn. Đây là một xu hướng hoạt động dài hơi. Và nếu như nền kinh tế trong tình trạng đi xuống thì các cổ đông thực sự sẽ không hạnh phúc gì.
 
Nói chung, các chuyên gia về điều hành liên kết đều đồng ý rằng các cuộc chiến ủy nhiệm là một cách hữu hiệu để tổ chức cho ban quản lý liên kết giải trình được với các cổ đông cho dù nó không rõ liệu những cuộc chiến này thực sự có mang lợi những khoản lợi nhuận có tốt hơn hay không bởi đó là một điều tốt cho những cổ đông khi mà các nhà hoạt động chính trị này vội vàng tuyên chiến. Còn rốt cuộc họ có tạo ra giá trị cho các cổ đông hay không lại một vấn đề khác.

Ned Minor, một luật sư 58 tuổi, đồng thời là tác giả cuốn sách Quyết định Bán Doanh nghiệp của Bạn: Chìa khoá Dẫn tới sự Giàu có và Sức khoẻ, nói: “Tôi khuyên các khách hàng của tôi chọn cách đầu tiên. Sai lầm mà hầu hết các chủ doanh nghiệp tư nhân mắc phải là không có một chiến lược ra đi – không biết nên bán công ty bằng cách nào, khi nào và với giá bao nhiêu.”

Tất nhiên là sẽ có những doanh nghiệp nhỏ không cần có chiến lược ra đi. Bắt đầu với một số tiền nhỏ, họ sẽ lớn mạnh như các công ty Dell hay Microsoft hoặc cũng gần như thế. Rất nhiều công ty nằm trên danh sách 200 công ty nhỏ phát đạt nhất của tạp chí Forbes vẫn nằm trong tay các nhà sáng lập và đợi để được vào danh sách 2000 công ty lớn nhất do Forbes bình chọn.

Nhưng nhiều chủ sở hữu doanh nghiệp nhỏ quá yêu thích công ty mà họ tạo lập như đứa con đầu và quên mất một điểm cơ bản: Doanh nghiệp là tài sản lớn nhất của họ, và họ có thể hoàn thành giấc mơ của mình về sự tự lập về mặt tài chính chỉ bằng cách bán nó đi.

Theo Minor, tuổi 45 là tuổi trung bình với hầu hết các nhà doanh nghiệp bán công ty của họ. Chờ đợi càng lâu, thì càng khó bán. Khoảng 80% chủ doanh nghiệp hy vọng chuyển nhượng công ty cho một thành viên trong gia đình, nhưng chỉ có 20% thực hiện được điều này. Điều quan trọng cần nhớ là đừng bán công ty đang trên đỉnh cao phát triển vì như vậy sẽ không còn chỗ cho sự phát triển trong tương lai, khiến cho doanh nghiệp trở nên kém hấp dẫn hơn đối với những người mua tiềm năng.

Minor cho biết có tất cả khoảng 9,6 triệu doanh nghiệp tư nhân và khoảng 4,5 triệu có ít nhất một chủ sở hữu trên 50 tuổi. Điều này có nghĩa là trong 10 hay 15 năm tới, hàng nghìn tỷ đô la sẽ được trao tay khi các doanh nghiệp này bị bán.

Làm thế nào để bán công ty có lợi nhất

1. Tập hợp một nhóm tư vấn

Nhóm tư vấn của người bán thường bao gồm một luật sư, một chủ ngân hàng đầu tư, một chủ ngân hàng thương mại, một kế toán viên có bằng cấp và một người lập kế hoạch về tài chính. Người bán cần có những người biết về doanh nghiệp của mình và biết bản thân mình.

2. Hãy miêu tả về món hàng mà bạn bán

Hãy miêu tả chi tiết doanh nghiệp của bạn. Hãy liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ nhân viên và tình hình lực lượng lao động hiện tạị. Chẳng hạn, nếu như các công nhân làm việc theo thời vụ là một vấn đề, thì hãy miêu tả mức độ sẵn có và chi phí của họ. Hãy miêu tả thị trường. Hãy liệt kê các nhà cung cấp và khách hàng chính, miêu tả mức độ tin cậy của họ và miêu tả các triển vọng trong tương lai.

3. Hãy nêu rõ triển vọng của công ty

Đòi hỏi cơ bản của người mua rất đơn giản: Tiền mặt, tiền mặt và tiền mặt. Những người mua tiềm năng sẽ gồm có các thành viên trong gia đình, người đồng sở hữu, những người lần đầu muốn trở thành nhà doanh nghiệp, các công ty khác và những người tìm chỗ đầu tư. Hầu hết các doanh nghiệp tư nhân đều được bán cho những người mua chiến lược, người định bắt đầu cuộc đời kinh doanh hoặc các chuyên gia tài chính.

4. Hãy tìm hiểu những người có thể mua công ty của bạn

Hãy tìm hiểu mọi điều có thể về những người mua tiềm năng, bao gồm công việc kinh doanh, hợp đồng, các mối quan hệ công việc, kế hoạch, sức mạnh tài chính và quá trình hoạt động của họ. Hãy tưởng tượng quá trình này theo trình tự ngược lại: Một người mua tiềm năng sẽ muốn có thông tin chi tiết về mọi khía cạnh của doanh nghiệp của bạn. Vậy bạn hãy phân tích thật cặn kẽ khi đánh giá những người mua tiềm năng.

5. Hãy chuẩn bị các chi tiết của hợp đồng mua bán

Bức thư nêu ý định bán doanh nghiệp bao gồm các điều khoản và điều kiện của thoả thuận cần được đàm phán. Đó là bước đầu tiên để tiến tới một hợp đồng mua hoàn chỉnh – một thoả thuận được nhất trí sau khi có thêm nhiều lầm đàm phán tiếp theo. Bức thư này xác định rõ các bên mua, bán, giá mua, thanh toán và các tình huống bất ngờ.

6. Hoàn thành một chi tiết quan trọng trong hợp đồng: thanh toán

Điều này gồm có việc hai bên thương thuyết về hợp đồng mua cuối cùng, xem xét lại và quyết định phương thức thanh toán – tiền mặt, cổ phiếu hay kết hợp cả hai hình thức này.

7. Ăn mừng

Yahoo! Hãy dập gót chân vào nhau vì bạn đã thành công. Với nhiều chủ doanh nghiệp, câu hỏi khó trả lời nhất lúc này là: “Bây giờ tôi sẽ làm gì với bản thân mình khi đã bán mất công ty rồi?” Các nhà doanh nghiệp không có chuyện về hưu – họ chỉ điều chỉnh lại tiêu điểm thôi. Nếu những người bán quyết định sẽ đầu tư vào một công ty khác, thì anh ta sẽ phải thuê những nhân viên mới để thực hiện các cú điện thoại cần thiết.

Tất nhiên là sẽ có những doanh nghiệp không cần có chiến lược ra đi. Bắt đầu với một số tiền nhỏ, họ sẽ lớn mạnh như các công ty Dell hay Microsoft hoặc cũng gần như thế. Rất nhiều công ty nằm trên danh sách 200 công ty nhỏ phát đạt nhất của tạp chí Forbes vẫn nằm trong tay các nhà sáng lập và đợi để được vào danh sách 2000 công ty lớn nhất do Forbes bình chọn.

Nhưng nhiều chủ sở hữu doanh nghiệp nhỏ quá yêu thích công ty mà họ tạo lập như đứa con đầu và quên mất một điểm cơ bản: Doanh nghiệp là tài sản lớn nhất của họ, và họ có thể hoàn thành giấc mơ của mình về sự tự lập về mặt tài chính chỉ bằng cách bán nó đi.

Theo Minor, tuổi 45 là tuổi trung bình với hầu hết các nhà doanh nghiệp bán công ty của họ. Chờ đợi càng lâu, thì càng khó bán. Khoảng 80% chủ doanh nghiệp hy vọng chuyển nhượng công ty cho một thành viên trong gia đình, nhưng chỉ có 20% thực hiện được điều này. Điều quan trọng cần nhớ là đừng bán công ty đang trên đỉnh cao phát triển vì như vậy sẽ không còn chỗ cho sự phát triển trong tương lai, khiến cho doanh nghiệp trở nên kém hấp dẫn hơn đối với những người mua tiềm năng.

Minor cho biết có tất cả khoảng 9,6 triệu doanh nghiệp tư nhân và khoảng 4,5 triệu có ít nhất một chủ sở hữu trên 50 tuổi. Điều này có nghĩa là trong 10 hay 15 năm tới, hàng nghìn tỷ đô la sẽ được trao tay khi các doanh nghiệp này bị bán.

Làm thế nào để bán công ty có lợi nhất

1. Tập hợp một nhóm tư vấn

Nhóm tư vấn của người bán thường bao gồm một luật sư, một chủ ngân hàng đầu tư, một chủ ngân hàng thương mại, một kế toán viên có bằng cấp và một người lập kế hoạch về tài chính. Người bán cần có những người biết về doanh nghiệp của mình và biết bản thân mình.

2. Hãy miêu tả về món hàng mà bạn bán

Hãy miêu tả chi tiết doanh nghiệp của bạn. Hãy liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ nhân viên và tình hình lực lượng lao động hiện tạị. Chẳng hạn, nếu như các công nhân làm việc theo thời vụ là một vấn đề, thì hãy miêu tả mức độ sẵn có và chi phí của họ. Hãy miêu tả thị trường. Hãy liệt kê các nhà cung cấp và khách hàng chính, miêu tả mức độ tin cậy của họ và miêu tả các triển vọng trong tương lai.

3. Hãy nêu rõ triển vọng của công ty

Đòi hỏi cơ bản của người mua rất đơn giản: Tiền mặt, tiền mặt và tiền mặt. Những người mua tiềm năng sẽ gồm có các thành viên trong gia đình, người đồng sở hữu, những người lần đầu muốn trở thành nhà doanh nghiệp, các công ty khác và những người tìm chỗ đầu tư. Hầu hết các doanh nghiệp tư nhân đều được bán cho những người mua chiến lược, người định bắt đầu cuộc đời kinh doanh hoặc các chuyên gia tài chính.

4. Hãy tìm một kênh mua bán doanh nghiệp có uy tín và đông khách.

Việc tìm một kênh mua bán doanh nghiệp có uy tín có vai trò rất quan trọng. Thông qua kênh này bạn có thể nhanh chóng tìm được các nhà đầu tư muốn mua lại các doanh nghiệp. Tóm lại bạn đem đến chợ càng đông nguời càng dễ bán hàng. Ở các công ty mua bán doanh nghiệp chuyên nghiệp, người ta còn có thể tư vấn cho bạn các vấn đề liên quan một cách tốt nhất, những kinh nghiệm này giúp bạn không phải trả giá cho sự thiếu hiểu biết.

5. Hãy tìm hiểu những người có thể mua công ty của bạn

Hãy tìm hiểu mọi điều có thể về những người mua tiềm năng, bao gồm công việc kinh doanh, hợp đồng, các mối quan hệ công việc, kế hoạch, sức mạnh tài chính và quá trình hoạt động của họ. Hãy tưởng tượng quá trình này theo trình tự ngược lại: Một người mua tiềm năng sẽ muốn có thông tin chi tiết về mọi khía cạnh của doanh nghiệp của bạn. Vậy bạn hãy phân tích thật cặn kẽ khi đánh giá những người mua tiềm năng.

6. Hãy chuẩn bị các chi tiết của hợp đồng mua bán

Bức thư nêu ý định bán doanh nghiệp bao gồm các điều khoản và điều kiện của thoả thuận cần được đàm phán. Đó là bước đầu tiên để tiến tới một hợp đồng mua hoàn chỉnh – một thoả thuận được nhất trí sau khi có thêm nhiều lầm đàm phán tiếp theo. Bức thư này xác định rõ các bên mua, bán, giá mua, thanh toán và các tình huống bất ngờ.

7. Hoàn thành một chi tiết quan trọng trong hợp đồng: thanh toán

Điều này gồm có việc hai bên thương thuyết về hợp đồng mua cuối cùng, xem xét lại và quyết định phương thức thanh toán – tiền mặt, cổ phiếu hay kết hợp cả hai hình thức này.

8. Ăn mừng

Yahoo! Hãy dập gót chân vào nhau vì bạn đã thành công. Với nhiều chủ doanh nghiệp, câu hỏi khó trả lời nhất lúc này là: “Bây giờ tôi sẽ làm gì với bản thân mình khi đã bán mất công ty rồi?” Các nhà doanh nghiệp không có chuyện về hưu – họ chỉ điều chỉnh lại tiêu điểm thôi. Nếu những người bán quyết định sẽ đầu tư vào một công ty khác, thì anh ta sẽ phải thuê những nhân viên mới để thực hiện các cú điện thoại cần thiết.

Theo ông Terry Ghani, Giám đốc TGA-Malaysia, chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực marketing tại Malaysia, VN được xem là thị trường tiềm ẩn, chưa được khai phá. Với những ưu thế như chính trị ổn định, tỷ lệ người biết chữ cao, thị trường trẻ với 70% dân số dưới 30 tuổi, sức mua ngày càng tăng, VN đang có nhiều lợi thế để thực hiện các hoạt động nhượng quyền thương mại.

Ông Luke Kim, Giám đốc Công ty A.S Louken của Singapore cũng cho biết hầu hết các thương hiệu trên thế giới nhượng quyền thành công tại Singapore như thương hiệu giày da thời trang Charles & Keith, Chapter 2 và một số thương hiệu thức ăn nhanh như Break Talk, Cavana đều đang có ý định nhắm đến VN. "Thị trường VN đã bắt đầu chín muồi để các thương hiệu trong và ngoài nước áp dụng nhượng quyền thương mại", ông Luke Kim nhận xét.

Bà Vũ Kim Hạnh, Giám đốc Trung tâm xúc tiến thương mại và đầu tư TP.HCM (ITPC) cho biết mới đây tập đoàn bán lẻ Wall Mart của Mỹ đã sang làm việc với ITPC để tìm hiểu đầu tư vào thị trường VN dưới dạng nhượng quyền thương mại.

Đến thời điểm này, đã có 3 doanh nghiệp trong nước thực hiện nhượng quyền thương mại là Cà phê Trung Nguyên, bánh Kinh Đô và Phở 24; ngoài ra còn có 6 nhà bán lẻ nước ngoài đang hoạt động tại VN là Bourbon Group, Metro Cash&Carry, Lotteria, KFC, Medicare, Parkson.

Thương hiệu Phở 24 hiện đã xây dựng được 19 cửa hàng trong nước và 1 cửa hàng tại Jakarta (Indonesia), trong đó đã nhượng quyền thương mại 8 cửa hàng. Mức giá nhượng quyền thương mại trong nước là 7.000 USD và ở nước ngoài là 12.000 USD, chưa kể doanh thu 3% trên tổng doanh thu của từng cửa hàng đã chuyển nhượng.

Nhượng quyền thương mại đã có lịch sử hàng trăm năm ở châu Âu và 30 năm ở châu Á. Ở VN nhượng quyền thương mại mới chỉ xuất hiện trong vài năm trở lại đây, nhưng nhiều nhà kinh doanh cho rằng đây đang là một "xu hướng" và chắc chắn sẽ bùng nổ trong vài năm tới.

Ông Ngô Hán Dân, Giám đốc thương hiệu cà phê Trung Nguyên nhận định nhượng quyền thương mại sẽ là xu hướng tất yếu trong hội nhập kinh tế. Trong năm 2006 sẽ có khoảng 3-4 thương hiệu trong nước tham gia nhượng quyền thương mại.

Khi bạn vào Google, chỉ cần 0,16 giây, bạn sẽ tìm được 88.200 thông tin liên quan đến "mua bán". Các trang web chuyên về mua bán, rao vặt là phổ biến nhất. Trong đó có đủ các loại mặt hàng, từ những ngôi nhà trị giá bạc tỷ đến điện thoại Nokia đời cũ giá 100.000đ.

Chỉ cần nhấp chuột, vô thiên lủng, thích mua gì, bán gì cũng được. Tuy nhiên, cũng bởi sự phát triển ồ ạt, đôi khi không kiểm soát được đã tạo ra hiệu ứng tiêu cực. Nhiều tin rác còn gây rối thông tin làm những người có nhu cầu trao đổi, mua bán thực sự gặp khó khăn.

Vì thế, trong thời gian gần đây nhiều người không còn tin tưởng tuyệt đối vào việc mua, bán trên mạng. Vậy mà có người còn dám lên mạng mở "chợ" điện tử để mua bán cái vô cùng to tát – doanh nghiệp ư? Sau khi tìm hiểu, chúng tôi mới biết người "to gan" này là Công ty cổ phần đầu tư và phát triển quốc tế (IDJ).

Kích chuột vào trang “muabandoanhnghiep.com”để chọn mặt hàng doanh nghiệp sản xuất, đập vào mắt chúng tôi là doanh nghiệp sản xuất tăm bông lau tai, sản phẩm của doanh nghiệp này đoạt giải thưởng Sao vàng đất Việt 2006 nhưng giá bán chỉ 1 USD.

Điều đó có phải đùa không? Chúng tôi có cuộc trao đổi với ông Trần Trọng Hiếu, Giám đốc điều hành công ty, được biết việc đăng tải thông tin trên website của công ty ông phải tuân thủ những yêu cầu như xuất trình các giấy tờ đăng ký có tính chất pháp lý (ví dụ đăng ký kinh doanh, giấy chứng nhận tài sản…).

Tiếp đó, công ty sản xuất tăm bông sẽ được công ty IDJ thẩm định sơ bộ. Thông tin rao bán được đưa lên trang web là hoàn toàn chính xác và phía bán phải trả phí đưa thông tin lên mạng là 20USD. Và đến khi thương vụ mua bán thành công, phía bên bán phải trả thêm phí trung gian cho IDJ 200 USD. Còn phía bên mua không phải trả bất kỳ khoản phí nào.

Khi chúng tôi hỏi ông Hiếu tại sao một doanh nghiệp sản xuất từng đoạt giải thưởng Sao vàng đất Việt, với 4 nhãn hiệu uy tín, hàng tháng cho ra thị trường từ 10 – 15 tấn sản phẩm tăm bông lau tai lại muốn chuyển nhượng toàn bộ với giá rẻ bất ngờ (1USD).

Ông Hiếu cho rằng cái giá 1USD chỉ là giá tượng trưng, còn đằng sau nó là một khoản nợ. Nếu nhà đầu tư mới đồng ý mua doanh nghiệp này phải đồng nghĩa với việc anh phải chịu trách nhiệm trả số nợ mà doanh nghiệp này đang phải gánh.

Ngoài ra còn có một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp đồng ý chuyển nhượng với giá 1,8 tỷ đồng với lý do có cơ hội kinh doanh khác tốt hơn. Đó là doanh nghiệp đang sở hữu trại giống thỏ Dasar ở Lâm Đồng.

Theo lời tự giới thiệu, hiện nay trại giống thỏ đang nuôi khoảng 1.000 con . Với tình trạng dịch cúm gia cầm, lở mồm long móng tái xuất hiện, ảnh hưởng đến tâm lý người tiêu dùng như hiện nay, thì nhu cầu tiêu thụ thịt thỏ là rất lớn. Hàng tháng trại thỏ này thu được lãi suất từ 30 – 35 triệu đồng.

Liệu có nhà đầu tư nào dám bỏ ra gần 2 tỷ đồng để làm chủ trại giống thỏ Dasar? Tuy nhiên, không chỉ các doanh nghiệp, mà các dự án kêu gọi đầu tư, hỗ trợ vốn cũng lên đây tìm đối tác.

Thúc đẩy đầu tư
Hiện nay trên thế giới, mua bán doanh nghiệp là một ngành nhưng ở Việt Nam ngành này còn khá mới mẻ. Tuy nhiên, với số lượng doanh nghiệp như hiện nay (Việt Nam hiện có trên 300.000 doanh nghiệp), nhu cầu mua bán doanh nghiệp bắt đầu phát triển mạnh, đó là một nhu cầu thiết yếu.

Trên thực tế, có nhiều nhà đầu tư không muốn đi làm "khai sinh" cho doanh nghiệp mà muốn làm chủ một doanh nghiệp "đủ lông, đủ cánh" phù hợp với số vốn, ngành nghề kinh doanh.

Bên cạnh đó, cũng có những doanh nghiệp vì nhiều lý do muốn "biến" nhưng không "khai tử" vì vậy mà "Chợ" điện tử "muabandoanhnghiep.com.vn" ra đời làm cầu nối để giúp bên bán, bên mua đến với nhau.

Nếu thị trường mua bán sáp nhập doanh nghiệp vận hành tốt sẽ mang lại nhiều lợi ích. Về mặt kinh tế, có thể thấy tài sản xã hội và nhà đầu tư không bị tiêu tốn khi chủ đầu tư ban đầu quản lý, kinh doanh không có hiệu quả sang tay người có khả năng, năng lực tài chính tốt hơn.

Mặt khác, nếu doanh nghiệp chuyển nhượng đứng trước nguy cơ phá sản mà bán thành công thì người lao động tránh được nguy cơ thất nghiệp… Thực tế từ việc số lượng doanh nghiệp rao bán thông qua IDJ và các thương vụ mua bán thành công đã cho thấy rõ nhu cầu của xã hội về lĩnh vực này.

Vậy cơ sở pháp lý nào để nhà đầu tư tin tưởng giao phó uy tín, niềm tin của mình thông qua "muabandoanhnghiep.com.vn", ông Trần Trọng Hiếu cho biết, IDJ là công ty có đủ tư cách pháp nhân và là đơn vị đầu tiên hoạt động trong lĩnh vực mua bán doanh nghiệp.

Công ty IDJ đã tác hợp thành công hàng trăm thương vụ mua bán. Chỉ trong một thời gian ngắn, có 200 cổ đông sáng lập góp vốn 100 tỷ đồng. Sắp tới, công ty cho ra đời Quỹ đầu tư mua bán doanh nghiệp IDJ.

Pháp luật Việt Nam cho phép mua bán, chuyển nhượng doanh nghiệp nên "chợ" điện tử mua bán doanh nghiệp có cơ sở pháp lý để hoạt động và nhà đầu tư có thể tin tưởng khi tham gia "chợ".

Trong xu thế toàn cầu hoá, nhất là khi nước ta đã gia nhập WTO, hoạt động mua bán doanh nghiệp này là cầu nối thúc đẩy quá trình đầu tư và thu hút đầu tư cả trong và ngoài nước.

Đây không chỉ là sự kiện lịch sử đối với gần 100.000 cư dân gốc Việt đang làm ăn sinh sống ở khu phố trải dài khoảng 1,6 km ở đường Story, gần xa lộ 101, thành phố San Jose.

Từ nay, cộng đồng gốc Việt có thể tự hào vì lần đầu tiên Vietnam Town chính thức được công nhận tại Mỹ cùng với China Town ở San Francisco, Korean Town ở Los Angeles.

Báo chí Mỹ cho biết, trong phiên họp Hội đồng thành phố, nhiều công dân không phải gốc Việt đã đứng lên trình bày ý kiến của họ đối với việc công nhận Vietnam Town tại San Jose.

Một số vẫn tỏ ra nghi ngại, số khác không có kết luận rõ ràng. Trong khi đó các công dân gốc Việt từng sinh sống ở San Jose suốt 30 năm qua đã trình bày những lý do thuyết phục cũng như khẳng định vai trò của cộng đồng người Việt tại đây để Hội đồng thành phố công nhận Vietnam Town.

Các Ủy viên Hội đồng thành phố cũng lần lượt trình bày ý kiến của họ và sau đó tiến hành bỏ phiếu. Thật bất ngờ, cả 10 nghị viên Hội đồng thành phố San Jose – trong đó có bà Madison Nguyễn, người Mỹ gốc Việt – bỏ phiếu thuận.

Kế hoạch đề nghị chính quyền chính thức công nhận Vietnam Town tại San Jose được bà Madison Nguyễn – người Việt đầu tiên được bầu làm Ủy viên thành phố ở Mỹ từ năm 2005 – đệ trình từ cách đây nhiều tháng. Tuy nhiên, vấn đề này tiếp tục gây tranh cãi như đã từng trong quá khứ.

Năm 1994, người Việt tại San Jose từng yêu cầu giới chức thành phố công nhận khu vực ở đường Senter là Saigon Town, nhưng bị bỏ qua. Tuy nhiên, chiến dịch lần này có nhiều thuận lợi khi Thị trưởng San Jose, ông Chuck Reed, công khai ủng hộ.

Thị trưởng Chuck Reed cũng nhiều lần tuyên bố trước công chúng rằng, công nhận một khu vực đã có hơn 200 cơ sở kinh doanh của người Việt là Vietnam Town chỉ là việc thừa nhận sự thật đã tồn tại từ lâu.

Theo kế hoạch, sau khi được chính thức công nhận, cộng đồng người Việt sẽ tiến hành treo bảng hiệu hoặc dựng các biểu tượng mang đậm nét của người Việt tại đường Story.

Bà Madison cho biết sẽ yêu cầu thành phố San Jose cho dựng các đài kỷ niệm ở đường Story để ghi dấu khu vực Vietnam Town và treo biểu ngữ nhằm giới thiệu truyền thống văn hóa của cả 3 miền Việt Nam.

Thương gia Lap Tang cho biết ông đang có kế hoạch xây dựng siêu thị rộng 100.000 m2 lấy tên là Vietnam Town ở đường Story.

* Đừng cho rằng, một kỹ năng thị trường và một sản phẩm đã xuất khẩu thành công sang một thị trường nào đó sẽ đương nhiên đem lại thành công tại các thị trường xuất khẩu khác. Thành công chỉ có thể đến khi bạn nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường mà bạn hướng tới.
* Hãy luôn sẵn sàng điều chỉnh sản phẩm để đáp ứng các quy định hay nhu cầu văn hóa của các nước. Bạn cũng nên sẵn sàng ngừng một dây chuyền sản xuất hoặc một số cơ sở, nếu chúng không còn phù hợp với những điều kiện thị trường hiện tại ở nước nào đó.
* Chú ý đến tầm quan trọng của ngôn ngữ địa phương trong các nỗ lực quảng cáo. Cần in tất cả nội dung quảng cáo, mô tả sản phẩm, dịch vụ, bán hàng, bảo hành bằng thứ ngôn ngữ mà người dân ở thị trường xuất khẩu có thể hiểu được.
* Mở một website chuyên nghiệp để quảng cáo sản phẩm và cung cấp những thông tin cần thiết về doanh nghiệp và sản phẩm.

Xưng hô làm sao cho đúng
Đừng bao giờ nghĩ rằng, bạn có thể thoải mái sử dụng TÊN của người đối thoại và cũng đừng nghĩ rằng như thế là để thể hiện sự thân mật. Trang trọng hơn, cần sử dụng thêm từ Mister. Người Nhật có thói quen sử dụng từ Mister và bổ sung thêm từ “san” vào cuối HỌ của khách hàng để thể hiện sự kính cẩn. Tại Thái Lan, sử dụng từ “Khun” thay cho Mister. Đối với người Myanmar, sử dụng tên đầy đủ mới được coi là lễ phép.

Thể hiện sự đáng tin cậy
Hãy dùng hai tay khi trao và nhận danh thiếp. Khi nhận danh thiếp không nên cất ngay đi, mà dành đôi chút xem xét để thể hiện sự tôn trọng khách hàng. Nên để danh thiếp đúng chỗ, tránh bỏ vào túi quần sau và không bao giờ được viết vào danh thiếp. Nếu thường xuyên giao tiếp với khách hàng nước ngoài, nội dung trong danh thiếp nên in cả bằng tiếng Anh.

Đúng giờ
Việc luôn có mặt đúng giờ trong các cuộc hẹn và gặp gỡ là dấu hiệu thể hiện sự tôn trọng người khác.
m Bắt tay và cúi đầu chào
Thói quen bắt tay của phương Tây cũng là đặc điểm chung phổ biến trong giới kinh doanh châu Á. Nếu ai đó giơ tay, bạn cần bắt tay ngay, nhưng không quá chặt và không quá lâu. Nên nhớ rằng, phụ nữ Hồi giáo không có thói quen bắt tay với nam giới. Tiếp xúc với người Nhật, bạn nên cúi đầu chào khi bắt tay để thể hiện sự tôn trọng. Người Philippines rất cởi mở và thoải mái với việc bắt tay.

Chú ý đến tác phong và điệu bộ của mình
Không bao giờ nói khi bỏ hai tay trong túi. OK của người Mỹ lại hàm ý “tiền bạc” đối với người Nhật. Giao tiếp với người Campuchia, bạn không bao giờ được chỉ tay.
Những người theo đạo Phật coi bàn chân là thứ chướng tai gai mắt, nên khi khoanh chân, bạn nhớ đừng để bàn chân chĩa về phía ai đó. Đối với người Thái Lan và Campuchia, không nên sờ vào đầu người khác, bởi đó được coi là hành vi rất mất lịch sự.

Trao đổi thư từ một cách đúng mực
Tránh sử dụng những từ ngữ không phổ biến và quá thiếu chuẩn mực. Cần đọc lại thư trước khi gửi cho người khác để đảm bảo rằng, nội dung và cách trình bày, thể hiện của bạn chuẩn xác.

Ăn vận
Tham dự các cuộc gặp gỡ hay hội nghị của giới kinh doanh châu Á, bạn cần ăn mặc lịch sự. Chú ý đến thời tiết để mặc đồ phù hợp. Mặc quần bò không được coi là lịch sự trong các cuộc tiếp xúc này.

Bạn là người duy nhất có thể trả lời được câu hỏi này. Nếu bạn đã phát triển một phân khúc thị trường phù hợp đối với sản phẩm cụ thể nào đó, hài lòng với doanh số bán hàng hiện tại và thực tế không muốn tạo thêm sản phẩm để mở rộng hoạt động kinh doanh thì bạn có thể trả lời KHÔNG với câu hỏi trên. Trong khi đó, để xuất khẩu, bạn phải tính toán và cân đối các yếu tố như thời gian, trí lực và tiền bạc.

2.Thị trường mục tiêu có nhu cầu đối với sản phẩm/dịch vụ của bạn không?

Cần xác định rõ xem tại thị trường mục tiêu nào đó có nhu cầu đối với sản phẩm của bạn hay không. Trước khi đưa ra quyết định, cần tìm hiểu qua nhiều kênh để biết chắc rằng, sản phẩm/dịch vụ của bạn sẽ có được chỗ đứng tại thị trường mà bạn có ý định hướng tới.

3.Sản phẩm của bạn cần có những điều chỉnh gì cho phù hợp với thị trường mục tiêu?

Rất cần phải có những điều chỉnh nhất định đối với sản phẩm của mình để tạo thêm cơ hội thành công tại thị trường mà bạn hướng tới. Những nhân tố dưới đây bạn cần tính đến để điều chỉnh sản phẩm phục vụ thị trường mới:
* Các quy định ở nước mà bạn có ý định bán sản phẩm
* Các tiêu chuẩn được sử dụng phổ biến
* Những đòi hỏi đặc thù của quốc gia hoặc khu vực, như điện áp, khí hậu,…
* Những nhu cầu về hỗ trợ và dịch vụ
Thông tin về những nhân tố này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng để bạn có thể thành công trong nỗ lực mở rộng hoạt động, tăng doanh số bán hàng, do vậy cần chú ý thỏa đáng cho việc nghiên cứu thị trường.

4.Có cần dịch các tài liệu liên quan đến hàng hóa của bạn ra ngôn ngữ của nước sở tại? Có cần phải học tiếng của nước sở tại hay không?

Nếu thật sự có nhu cầu thâm nhập một thị trường nào đó ở châu Á, bạn rất nên dịch các tài liệu marketing ra ngôn ngữ của nước mà bạn hướng tới. Tiếng Anh là ngôn ngữ phổ biến trong kinh doanh, song khách hàng sẽ cảm thấy dễ dàng hơn nhiều khi tiếp cận các thông tin bằng tiếng mẹ đẻ của họ. Thậm chí, các giám đốc kinh doanh châu Á có khả năng giao tiếp tiếng Anh tốt và được đào tạo tại các nước phương Tây cũng thường thích sử dụng tiếng mẹ đẻ của họ hơn.

5.Làm thế nào để nắm bắt các phong tục, tập quán có thể tác động đến hoạt động kinh doanh của bạn ở thị trường mà bạn hướng tới?

Trăm nghe không bằng một thấy, nên cách tốt nhất để tìm hiểu phong tục của một nước nào đó là thâm nhập thực tế, tiếp xúc trực tiếp với giới kinh doanh của nước mà bạn hướng tới, tham dự các cuộc gặp gỡ của các đối tượng liên quan nhiều đến hoạt động kinh doanh của bạn. Tất nhiên, bạn có thể có được nhiều thông tin bổ ích về phong tục của nước nào đó qua các kênh khác, như qua các cơ quan đại diện ở nước ngoài, qua mạng Internet, tài liệu giới thiệu, các công ty tư vấn.

6.Làm thế nào để giảm thiểu rủi ro trong hoạt động xuất khẩu?

Trước khi tính đến chuyện xuất hàng sang một nước nào đó, hãy đánh giá rủi ro về tiền tệ, tình hình hoạt động kinh doanh ở nước đó. Một khi xác định được khách hàng và bạn hàng đáng tin cậy, bạn sẽ có nhiều lựa chọn về phương thức thanh toán.

* Đừng cho rằng, một kỹ năng thị trường và một sản phẩm đã xuất khẩu thành công sang một thị trường nào đó sẽ đương nhiên đem lại thành công tại các thị trường xuất khẩu khác. Thành công chỉ có thể đến khi bạn nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường mà bạn hướng tới.

* Hãy luôn sẵn sàng điều chỉnh sản phẩm để đáp ứng các quy định hay nhu cầu văn hóa của các nước. Bạn cũng nên sẵn sàng ngừng một dây chuyền sản xuất hoặc một số cơ sở, nếu chúng không còn phù hợp với những điều kiện thị trường hiện tại ở nước nào đó.

* Chú ý đến tầm quan trọng của ngôn ngữ địa phương trong các nỗ lực quảng cáo. Cần in tất cả nội dung quảng cáo, mô tả sản phẩm, dịch vụ, bán hàng, bảo hành bằng thứ ngôn ngữ mà người dân ở thị trường xuất khẩu có thể hiểu được.

* Mở một website chuyên nghiệp để quảng cáo sản phẩm và cung cấp những thông tin cần thiết về doanh nghiệp và sản phẩm.

Văn hóa công sở là bộ mặt của bất kì một doanh nghiệp nào và là một trong những nhân tố có ảnh hưởng tới sự phát triển của doanh nghiệp.

Thực hiện gắn văn hóa doanh nghiệp với mục đích kinh doanh có thể đem lại cho các công ty doanh thu cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh không lưu tâm đến vấn đề này. Theo một số cuộc khảo sát gần đây, sự khác nhau này có thể lên tới 200% hoặc hơn nữa. Để có được kết quả như vậy cho doanh nghiệp của mình, bạn cần biết văn hóa doanh nghiệp là gì, nên quyết định nó phát triển theo chiều hướng nào và hướng mọi người tới văn hóa định hướng đó.

Văn hóa doanh nghiệp là một loại hình văn hóa mở. Việc sa thải nhân viên và thay thế nhân viên khác cũng có thể ảnh hưởng tới văn hóa này bởi mỗi nhân viên mới đều mang lại những nguyên tắc ứng xử nghề nghiệp và tác phong nghề nghiệp khác nhau dù là rất nhỏ. Nhưng nếu đó là văn hóa có tính bền vững được thiết lập sẵn thì ảnh hưởng này là không lớn.

Từ khi thành lập cho đến khi trở thành một doanh nghiệp vững mạnh, văn hóa của công ty sẽ trải qua nhiều thay đổi do sự cải cách về nội quy làm việc, môi trường kinh doanh, bộ máy nhân sự… Những thay đổi này có thể tích cực hoặc tiêu cực, có chủ ý nhưng thường là nằm ngoài ý định hay chủ định của cá nhân nào trong tập thể doanh nghiệp. Sự thay đổi này có thể là nhỏ, có thể là lớn và đều ảnh hưởng đến công việc của doanh nghiệp theo hướng tích cực hoặc tiêu cực.

Đánh giá văn hóa doanh nghiệp

Hiện nay, bạn có thể thuê các chuyên gia về văn hóa doanh nghiệp để họ làm việc này. Nhưng cách đơn giản nhất để biết được văn hóa công sở nơi mình làm là quan sát mọi thái độ cư xử và thói quen làm việc của đồng nghiệp; lắng nghe đồng nghiệp, nhân viên, nhà cung cấp sản phẩm và khách hàng. Chú ý những gì được viết về công ty của bạn bằng cả báo giấy và báo mạng. Tập hợp tất cả những thông tin này bạn sẽ đánh giá được chính xác văn hóa công ty của mình là gì.

Định hướng văn hóa doanh nghiệp

Trước khi bạn định tác động đến văn hóa doanh nghiệp cần xác định loại hình văn hóa mà bạn định hướng tới. Mỗi một doanh nghiệp, công ty trong những ngành khác nhau có những cách ứng xử và tác phong nghề nghiệp khác nhau.

Sau đây là một vài đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp được sử dụng rộng rãi và thành công. Lựa chọn công việc của công ty bạn và áp dụng cho phù hợp:

- Phân chia công việc rõ ràng
- Cam kết làm việc lâu dài của nhân viên
- Nhân viên được ủy quyền hợp pháp để thực thi công việc
- Mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong doanh nghiệp
- Hệ thống và quy trình quản ly hiệu quả
- Có quy chế khen thưởng, kỷ luật rõ ràng
- Nêu cao định hướng khách hàng được
- Tập trung vào tuyển dụng và giữ lại những nhân viên có năng lực
- Trách nhiệm giải trình của nhân viên và quản lý
- Đề cao sự cố gắng, tiến bộ

Cần gắn kết văn hóa doanh nghiệp với các mục tiêu dài hạn:

- Thúc đẩy chiến lược nâng cao văn hóa doanh nghiệp hiện tại và chấn chỉnh lại những bộ phận chưa được định hướng về doanh hóa doanh nghiệp.

- Áp dụng nội quy ứng xử và tác phong nghề nghiệp đã được lập kiểu mẫu tới tất cả các nhân viên và quan sát đánh giá tác dụng của văn hóa với hiệu quả công việc.

Muốn giành được thắng lợi trong một cuộc đàm phán, bạn nhất thiết không được coi nhẹ vai trò của các cuộc đàm phán phi chính thức.

Dù là đàm phán chính thức hay phi chính thức thì xét cho cùng cũng chỉ là bước bàn bạc trao đổi ý kiến giữa bên bán và bên mua mà thôi.

Trong một cuộc đàm phán phi chính thức bạn có thể thẳng thắn, thoải mái đưa ra ý kiến của mình, có thể nói về những điều lệ, quy định bất hợp lý của công ty, có thể nói đến những chuyện chiếm được cảm tình của nhau như hỏi về gia đình, người thân của đối phương… Qua những chuyện như vậy sẽ giúp hai bên thân mật với nhau hơn, giải quyết vấn đề một cách thuận lợi hơn.

Nhưng việc gì cũng có mặt tốt và xấu của nó, do vậy chúng ta phải hiểu được tính nguy hiểm của đàm phán phi chính thức đồng thời phải áp dụng các biện pháp dự phòng sau:

1. Phải cẩn thận, không nên trình bày một mình quá nhiều để tránh lộ hết bí mật của bên mình.

2. Những người đàm phán thích dùng rượu nhưng không nên uống nhiều rượu khi đàm phán.

3. Có một số nhà đàm phán rất thích được người khác tán thưởng. Khi đàm phán trong bầu không khí dễ chịu, thoải mái, họ thường trở nên rất sảng khoái.

4. Khi tiến hành đàm phán phi chính thức, cần phải luôn đề cao cảnh giác vì rất có thể đối phương không thật lòng. Trong không khí thoải mái đối phương có thể lợi dụng mọi người không phòng bị để tung tin tức giả.
Đàm phán phi chính thức không phải là cái gì đó đặc biệt, nhưng nó có vị trí quan trọng trong quá trình đàm phán. Bởi lẽ kỹ năng đàm phán kém thì nhu cầu tối thiểu hoá chi phí và tối đa hoá lợi nhuận sẽ kém, Do đó, kỹ năng đàm phán ngày càng trở thành yếu tố cần thiết đối với vai trò quản lý. Kỹ năng đàm phán thực sự là một kỹ năng mà các nhà quản lý mong muốn học hỏi và thành thạo. Nhờ vào cây cầu này hai bên có thể đi đến thống nhất và hợp tác thành công.

Hỏi: Tôi có một ý tưởng kinh doanh, nhưng trước tiên tôi cần phải nghiên cứu thị trường đã. Vậy tôi phải tiến hành những bước như thế nào?

Đáp: Việc chi hàng ngàn đôla cho hoạt động nghiên cứu thị trường thì không có gì khó khăn, nhưng may mắn là bạn chẳng việc gì phải làm thế. Đặc biệt, nếu bạn kinh doanh trong lĩnh vực thương mại điện tử, bạn có thể tận dụng lợi thế của Internet để tiến hành nghiên cứu đối với một số lượng lớn khách hàng mà nhiều khi bạn chẳng thể nào tiếp cận trực tiếp họ được.

Rất nhiều hoạt động nghiên cứu thị trường được tiến hành chủ yếu thông qua các trang web, mục tin hay e-mail. Nhưng trước khi bắt đầu cuộc thăm dò ý kiến đối với khách hàng tiềm năng, bạn phải xem xét thật kĩ mức độ cạnh tranh. Hãy tìm xem có những ai khác cung cấp sản phẩm hay dịch vụ cùng loại với bạn, vào trang web của họ và đánh giá mức độ thành công mà họ đạt được. Nếu đối thủ của bạn thành lập công ty một cách công khai, bạn sẽ dễ dàng khai thác được thông tin vì các báo cáo thường niên của họ sẽ được công bố rộng rãi. Nếu không, bạn sẽ phải tự đánh giá, nhận xét thông qua các thông tin tìm được trên web site đó. Nhưng cho dù có như vậy thì phần lớn những thông tin này chỉ là những lời thổi phồng khuếch đại, tuy nhiên bạn vẫn có thể lấy được một vài thông tin hữu ích.

Đến khi bạn đã soạn ra được một danh sách các đối thủ thì tiếp theo có thể tiến hành cuộc khảo sát. Một số câu hỏi khảo sát sẽ liên quan đến việc hãng nào trong số các đối thủ của bạn mà người trả lời từng nghe tên cũng như từng mua sản phẩm của họ. Một số câu khác đương nhiên sẽ miêu tả về sản phẩm của bạn và hỏi xem liệu khách hàng có quan tâm đến nó hay không. Hãy hỏi những câu đưa ra khoảng dao động, chẳng hạn, hãy đặt câu hỏi: “Bạn sẽ mua sản phẩm với giá là bao nhiêu? (a) từ 10$ đến 15$, (b) từ 16$ đến 25$, (c) trên 25$”. Hãy đặt những câu hỏi đưa ra nhiều lựa chọn để từ đó bạn cân nhắc xem với đặc tính nào của sản phẩm thì khách hàng sẽ mua hoặc không mua.( Ví dụ: “Bạn ưa thích sản phẩm của lựa chọn A hay B?” )

Giờ thì, làm thế nào để bạn có thể thuyết phục mọi người bớt chút thời gian bận rộn của họ để trả lời các câu hỏi của bạn? Điều đó tùy thuộc vào loại sản phẩm mà bạn chào mời, nhiều người sẽ trả lời đơn giản vì họ thấy quan tâm và thích thú. Nhưng nói chung, bạn phải đưa ra những lời đề nghị hấp dẫn. Nhiều công ty với ngân sách lớn đôi khi đưa ra phần thưởng bằng tiền, còn bạn thì có thể đưa ra thứ gì đó đơn giản như phiếu giảm giá khi mua hàng trong tương lai, hàng mẫu miễn phí, quà tặng bằng phiếu hay phiếu dự thưởng…

Một vấn đề không nhỏ khác, đó là làm sao bạn tìm được tất cả những người này? Tất nhiên, bạn có thể nhờ bạn bè hay người thân cùng tham gia, nhưng bạn sẽ thu được những câu trả lời khách quan hơn từ những người hoàn toàn xa lạ, vì họ chẳng việc gì phải sợ khi nói điều gì khiến bạn không vừa lòng. Nên nhớ ở đây bạn đã cho thêm từ “điện tử” vào sau từ “thương mại”. Ngoài việc đăng bản khảo sát lên các website, bạn còn có thể thu hút mọi người tham gia khi đăng những mẩu thông báo nhỏ trong mục tin hay trên diễn đàn. Hãy quảng cáo trên những mục miễn phí được tách riêng trong một trang web, hãy đưa ra lời mời chào hấp dẫn bằng những phần quà để đổi lấy việc trả lời câu hỏi khảo sát, như vậy sẽ có nhiều người tham gia hơn. Hoặc nếu bạn có một danh sách địa chỉ email của các khách hàng hiện tại, khách hàng tiềm năng hay đối tác…thì đó cũng là một nguồn để bạn gửi bản khảo sát.

Điều quan trọng là những người tham gia cuộc khảo sát nhiều khả năng sẽ trở thành khách hàng của bạn sau này. Vì thế hãy chú ý đến phần thông tin liên lạc của họ. Khi nào mà sản phẩm của bạn được bán ra, hãy đảm bảo là những người đó đều biết.
                                                                                                                                          Dan Blacharski.

Dan Blacharski với hơn 15 năm kinh nghiệm trong ngành công nghiệp, đã viết nhiều cuốn sách cũng như bài báo về kinh tế, kỹ thuật công nghệ cho hàng loạt ấn phẩm kinh doanh. Là dân tị nạn vùng Đồi Silicon, Dan hiện sống tại nam Bend, Ấn Độ, và làm công tác biên soạn cho mục tin tức khởi nghiệp ứng dụng hiện đại của tờ Startup Trends. Bạn có thể đăng nhập miễn phí tại trang web http://www.startuptrends.bigstep.com.

Các doanh nhân thường nghĩ rằng chỉ cần doanh nghiệp mở cửa hoạt động thì khách hàng sẽ tự tìm đến với họ. Nhưng chỉ hi vọng thôi chưa đủ, môi trường kinh tế hiện nay đòi hỏi nỗ lực to lớn hơn nhiều để thu hút khách hàng tiêu thụ sản phẩm hay sử dụng dịch vụ của bạn. Do đó, các phương thức mới dành cho mục đích xây dựng doanh nghiệp là điều tất yếu khi bạn có ý định khuếch trương công ty.

Ngoài ra, còn một yếu tố cần thiết nữa phải có là một kế hoạch phát triển rõ ràng. Tuy nhiên, không ít doanh nhân lại luôn bị ám ảnh với ý tưởng phải xây dựng một kế hoạch thật hoàn hảo. Hay thậm chí họ chẳng bao giờ cố gắng tập trung mọi việc về một mối.

Phác thảo một bản kế hoạch là việc cần thiết, nhanh gọn và có hiệu quả. Chúng tôi sẽ giúp bạn cách thức thực hiện với 7 bước sau đây, và sẽ chỉ tốn của bạn vỏn vẹn không quá 4 giờ đồng hồ là hoàn tất – một đánh đổi quá nhỏ bé so với mục tiêu biến đổi tình thế một cách ngoạn mục. Còn kết quả? Là một bản kế hoạch với đầy đủ đường đi nước bước sẽ có tác dụng tiếp thêm năng lượng, khơi dậy nhiệt huyết và mở ra viễn cảnh mới giúp công ty bạn phát triển. Vậy thì hãy bắt đầu nào.

Bước 1: Tập trung vào sản phẩm chính của bạn

Có một doanh nhân thành công trong lĩnh vực thông tin điện tử đã xây dựng công ty của mình theo triết lí sau: “Khách hàng chỉ mua khi họ tin tưởng vào những giá trị mà bạn có thể đem lại có phù hợp với họ và khi họ cảm thấy thuyết phục rằng công ty của bạn vững mạnh.” Vị thế vững chắc này giúp người chủ doanh nghiệp có thể dễ dàng kiểm tra một cách thường xuyên mọi dịch vụ cũng như giá trị sản phẩm mà công ty đã đem lại cho khách hàng. Hãy ghi nhớ triết lí này khi chúng ta cùng đi tiếp các bước còn lại, bởi tiếp thu được nó chính là chìa khóa của một bản kế hoạch có cơ sở vững chắc.

Thông thường, trong các công ty kinh doanh dịch vụ và các công ty nhỏ, người chủ doanh nghiệp đó nghĩ rằng họ phải thực hiện những việc to tát để có thể cạnh tranh được, giống như những ông chủ lớn hay làm. Sự thật là các chủ doanh nghiệp nhỏ chẳng thể nào cạnh tranh theo cùng một cách thức đó. Vì vậy, điều cơ bản và cốt yếu là các doanh nghiệp nhỏ cần phải tạo ra sự khác biệt đặc trưng của chính mình dựa trên những tiềm năng riêng và loại hình sản phẩm nòng cốt mà họ có thể cung cấp cho khách hàng. Sự chuyên biệt hóa chính là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp.

Bước 2: Vài câu phác họa về công ty một cách đơn giản38_400

Hãy nhớ lại xem lần cuối cùng bạn hỏi một ai đó trong một bữa tiệc về công ty của họ, bạn có nhận được câu trả lời rõ ràng và chính xác không? Hay bạn sẽ càng mông lung hơn khi càng nghe đến những câu cuối diễn giải về công ty họ? Tôi đoán có lẽ là do những câu cuối. Giờ hãy tưởng tượng rằng bài diễn văn quảng cáo đó đang được trình bày với khách hàng là người không có ly rượu trong tay để có thể làm phân tán suy nghĩ của họ! Viễn cảnh đó quả là không hay chút nào.

Điều mà mọi công ty cần đến ở đây là một cách giới thiệu có sức bật nhưng phải thật đơn giản. Đó phải là một câu ngắn gọn, súc tích, có thể chuyển tải thông tin chủ yếu về công ty đến cho khách hàng trong vòng 30 giây. Lời giới thiệu đó phải giải thích được những giá trị mà sản phẩm/dịch vụ của bạn đem lại, để khách hàng có thể thấy được rằng họ sẽ thu được những lợi ích nào.

Hãy thử nghiệm bài tập nhỏ này để kiểm tra lại mức độ rõ ràng dễ nắm bắt trong câu giới thiệu về công ty. Nhờ một người hoàn toàn không biết gì về công việc kinh doanh của bạn nghe thử lời giới thiệu đó. Sau đó, giải thích về lĩnh vực hoạt động của công ty, và quan sát các dấu hiệu từ ánh mắt đến thái độ của người đó. Có thể là lúc này bạn đã có một mẫu câu giới thiệu về công ty rất hoàn hảo. Còn nếu chưa, bạn sẽ nhanh chóng nhận ra điều đó ngay lập tức từ nét mặt và cử chỉ của người nghe khi họ có phản ứng.

Bước 3: Là chính mình

Biết rõ mình là ai và điều gì có thể khiến mình cảm thấy hứng thú (hay trở nên chán nản) sẽ giúp bạn đạt được các mục tiêu. Sự bực bội lo lắng và sự chần chừ là những rào cản lớn nhất đối với một kế hoạch phát triển, nhưng điều đơn giản đó lại là bản chất của con người vốn hay chần chừ e ngại trước những vấn đề có thể gây ra khó khăn. Ngoài ra, còn có hàng chục yêu cầu kinh tế thường nhật mà mọi chủ doanh nghiệp đều không hề thích thú. Nếu bạn thấy chính mình đang lảng tránh hay làm cho mọi việc trì trệ thì tốt nhất hãy bắt đầu việc bàn giao lại cho người khác.

Hãy tôn trọng sự thật về tình huống thực tế của chính mình và những gì mình có thể làm tốt nhất. Hãy nhường việc đó cho người khác và nghỉ ngơi, bởi đơn giản là nếu bạn không thích làm những việc đó, thì đừng làm. Thư giãn và tìm cách phát huy các kĩ năng của bạn theo khuynh hướng kết hợp với ý thích và chuyên môn của mình. Nếu công tác kế toán là bộ môn tệ nhất đối với bạn thì hãy thuê một nhân viên kế toán chuyên nghiệp. Nếu việc tổ chức, sắp xếp trong công ty vẫn chưa được kiểm soát tốt, hãy thuê một thư kí để người ấy có thể thiết lập một hệ thống lưu trữ mới. Phải luôn chắc chắn rằng bản thân bạn đang tập trung vào những việc theo thứ tự ưu tiên “A” và ủy thác các hoạt động ở mức độ ưu tiên “B” và “C” để người khác thực hiện.

Bước 4: Phác họa ra biểu đồ cụ thể

Hãy lập một biểu đồ, trong đó phác họa mọi khả năng của bạn trong sự tương thích với nhu cầu của những khách hàng được nhắm là đối tượng nhiều tiềm năng nhất. Đây là một cách tuyệt vời để bạn có thể đưa ra quyết định về một chiến lược dịch vụ khách hàng cho công ty. Bạn sẽ nhận ra rằng dù bạn đã có rất nhiều kinh nghiệm chuyên môn giỏi về nhiều lĩnh vực thì bạn vẫn là người phải chạy theo thị hiếu của khách hàng bởi họ đâu cần đến các kĩ năng chuyên môn của bạn!

Một điểm chung khá phổ biến đối với rất nhiều chủ doanh nghiệp là mong muốn có thể nhanh chóng “chiếm lĩnh được thị trường rộng lớn” bằng cách cố gắng đáp ứng mọi nhu cầu của mọi công ty. Tuy nhiên, có không ít trường hợp, một doanh nhgiệp nhỏ lại có thể ăn nên làm ra nhờ các dịch vụ có phạm vi, tầm vóc thu hẹp hơn. Lưu ý rằng, giá trị của một doanh nghiệp nhỏ là ở chỗ nó có thể chuyên biệt hóa vào các dịch vụ độc quyền và có chất lượng cao.

Lập một danh sách các tiêu chuẩn mà bạn nghĩ rằng khách hàng của mình sẽ đặt ra khi lựa chọn một công ty nào trong số rất nhiều công ty kinh doanh cùng một lĩnh vực. Danh sách các tiêu chuẩn đó sẽ giúp bạn đưa ra được quyết định. Tiếp theo, tự chấm điểm xếp hạng của công ty (nhớ là phải thật trung thực nhé) theo từng tiêu chuẩn. Sau khi hoàn tất xong bản tự đánh giá một cách nghiêm túc này, đừng quên rằng bạn vẫn chưa hoàn tất câu giới thiệu về công ty đấy nhé.

Bước 5: Hãy tận dụng các phương thức tiếp thị nào thích hợp nhất với bạn

Khi phải quyết định áp dụng một chiến lược tiếp thị, hãy chọn chiến lược nào phù hợp nhất cả với cá nhân bạn lẫn khách hàng là đối tượng được phục vụ. Ví dụ, nếu bạn không tự tin lắm khi xuất hiện trước đám đông, thì đừng ép mình phải tham dự các hoạt động đó bởi sẽ không thể trông đợi bất kì cơ hội kinh doanh tốt đẹp nào trong tình huống như thế. Nếu không thực hiện tốt, bạn sẽ làm lãng phí hết mọi công sức.

Xác định ra 2 phương thức tiếp thị mà bạn đã từng sử dụng trước đây và chúng đã đem lại kết quả cho công ty. Lấy thí dụ với biện pháp gọi điện thoại tìm nhà đầu tư và biện pháp xây dựng trang web. Bổ sung thêm các ý tưởng mới mẻ cho phù hợp với bối cảnh mới. Trong quá trình lựa chọn các biện pháp tiếp thị, cũng nên đánh giá các biện pháp đó trên cơ sở tài chính và chi phí nữa. Quyết định xem biện pháp nào sẽ đưa lại kết quả xứng đáng sau mọi cố gắng của bạn. Mỗi một biện pháp sẽ tạo ra một kết quả riêng biệt.

Bước 6: Áp dụng một kế hoạch hành động

Cho tới lúc này, chúng ta vẫn còn ở trong giai đoạn lập kế hoạch, nhưng đã đến lúc phải biến nó thành hành động. Kế hoạch hành động của bạn cũng sẽ phải đưa ra một biểu đồ, và dựa vào đó bạn có thể kiểm tra được tiến độ công việc.

Thiết lập nên các mục tiêu và xem xét lại các mục tiêu đó sau 3 hoặc 6 tháng hoạt động. Vào từng thời điểm có lãi trong mỗi quý 3 tháng, vẫn tiếp tục kiểm tra lại kế hoạch đó xem bạn có tiến gần đến đích đã đặt ra chưa. Nếu chưa, phải tìm nguyên nhân tại sao. Các phương thức tiếp thị đó có phù hợp với đối tượng khách hàng trọng điểm của bạn chưa? Bạn có kết hợp được phương thức tiếp thị đã chọn với chiến lược của mình? Hay chỉ tập trung phiến diện về các phương thức?

Và đừng quên áp dụng từng hành động cụ thể vào thực tế hoạt động hàng ngày để tiến gần tới đích. Một chiến lược từng ngày có thể đặt các mục tiêu của toàn bộ kế hoạch luôn ở vị trí hàng đầu trong tâm trí bạn.

Bước 7: Áp dụng kế hoạch. Bước cuối cùng này thực sự dễ dàng

Chỉ cần thực hiện: Hoàn tất hết mọi hoạt động hàng ngày, rồi làm thêm một cái gì đó để đẩy nhanh kế hoạch thành công hơn. Khi bạn bắt đầu áp dụng kế hoạch và cảm thấy chưa tự tin lắm, hãy cố gắng vượt qua mọi trở ngại hoặc thay đổi một hoạt động đã nhàm chán nào đó để tiếp tục thực hiện kế hoạch. Đừng để những việc nằm ngoài dự trù làm lãng phí mất thời gian quý báu trong quá trình thực hiện kế hoạch. Và trên hết là hãy tìm ra động cơ tích cực cho bản thân trong suốt kế hoạch này.

1. Nêu bằng chứng cụ thể:

Lưu ý rằng người tiêu dùng chỉ quan tâm đến bạn khi nghe người khác nói về bạn. Vì vậy, hãy nhấc điện thoại và gọi cho khách hàng của bạn để tìm hiểu cảm nghĩ của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ của bạn, xem họ thích mặt hàng nào hay dịch vụ giúp ích điều gì cho họ. Nếu phản ứng của khách hàng là tốt, hãy xin phép họ cho nêu ý kiến của họ lên như bằng chứng trong các tài liệu tiếp thị.

2. Sử dụng bài viết thay quảng cáo:

Người tiêu dùng thường không tưởng lắm vào quảng cáo, nhưng có thể tin về những bài viết đăng trên báo. Hãy đầu tư thời gian viết bài để chứng minh rằng mình cũng là chuyên gia. Nếu có thực hiện quảng cáo, bạn nên đưa ra bằng chứng vào đó.

3. Biếu quà:

Khi bạn biếu khách hàng một món quà nào đó, không cần biết giá trị, người ta cũng có khuynh hướng tin tưởng bạn và sẽ đáp lại lòng tốt bạn bằng cách mua một sản phẩm nào đó tại cửa hàng của bạn. Hãy sử dụng bài viết, hội thảo hay trình diễn tự do để xây dựng lòng tin.

4. Nhờ giới thiệu:

Khi bạn cần bác sĩ, luật sư, người sửa điện nước hay một tiệm ăn, bạn thường hỏi bạn bè để được giới thiệu. Nói chung, ai cũng tin tưởng lời giới thiệu của bạn bè và đây là cách nhiều người vận dụng để chiêu thị. Không nên ngồi chờ cơ hội có người giới thiệu về mình, mà nên chủ động xây dựng cách để người ta giới thiệu mình.

5. Trao đổi sự ủng hộ:

Phối hợp với một doanh nghiệp mà bạn tin tưởng cùng nhắm vào thị trường chung và đề nghị doanh nghiệp này bày tỏ sự ủng hộ sản phẩm hay dịch vụ của bạn trong tài liệu tiếp thị. Tất nhiên, bạn cũng làm điều tương tự đối với họ. Chiến thuật này sẽ làm tăng khả năng tiếp thị của bạn mà không tốn thêm tiền.

6. Nêu thí dụ cụ thể:

Nêu một câu chuyện cụ thể thường có tác dụng thiết thực hơn lời xác nhận chung chung về sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Sử dụng nghiên cứu điển hình để chứng minh giá trị sử dụng hay tác động của dịch vụ đối với khách hàng không như là điều mới mẻ.

7. Thể hiện tính cách cá nhân của bạn trong tiếp thị:

Người ta thường có suy nghĩ sai lầm rằng để tạo tin tưởng, chiến thuật tiếp thị của bạn chỉ cần khô khan và khách quan. Kinh doanh là quan hệ giữa con người với nhau, hãy thể hiện niềm đam mê, tính chuyên nghiệp và cá tính của mình thông qua tiếp thị. Có thể in cả ảnh dễ nhìn của bạn ở trang nhất của tài liệu tiếp thị.

8. Giảm thiểu rủi ro có thể sảy ra:

Vấn đề quan tâm hàng đầu của khách hàng là sản phẩm hay dịch vụ của bạn sẽ ứng dụng hay tác dụng thế nào. Chứng chỉ đảm bảo cũng chưa hẳn tạo được lòng tin cho khách hàng.

Hãy nói rõ giá trị của sản phẩm hay dịch vụ và cam kết sẽ giúp khách hàng toại nguyện.

9. Tạo quan hệ dễ dàng:

Nếu mong muốn khách hàng liên hệ với bạn thì hãy ghi số điện thoại của bạn ngay phía trên cùng của tài liệu tiếp thị và tỏ ra mong mỏi khách hàng gọi cho bạn.

Nếu bạn gọi cho họ, hãy thông báo cho họ số điện thoại của bạn vào cuối cuộc đàm thoại và lại đề nghị họ gọi cho bạn. Nếu có website, hãy ghi chi tiết địa chỉ ở cuối trang.

10. Giữ mối liên lạc:

Những người bạn gặp và trao đổi thường xuyên là những người đáng tin nhất. Nếu bạn cung ứng dịch vụ hay sản phẩm đắt tiền, gọi điện thoại là cách tốt nhất để trả lời thắc mắc của khách hàng mà còn tạo lòng tin cho họ. Hãy liên hệ thường xuyên với khách hàng tiềm năng để có thông tin phản hồi

Theo ông Emmanuel Moulin, luật sư điều hành của hãng luật Ngo, Miguérès & Associés, khó khăn lớn nhất mà các doanh nghiệp Việt Nam gặp phải hiện nay là những vấn đề đặt ra khi chuyển từ nền kinh tế nông nghiệp sang nền công nghiệp hiện đại. Điều quan trọng, theo ông Emmanuel Moulin là Việt Nam cần dựa trên lực lượng lao động trẻ, thông minh và nhanh nhạy để tiến lên.

Đề cập đến những vấn đề pháp lý doanh nghiệp Việt Nam thường gặp phải khi gia nhập WTO, ông Emmanuel Moulin cho rằng, ở góc độ kinh tế vĩ mô, là vấn đề chống bán phá giá và khả năng thích nghi với thị trường quốc tế.

Về cấp độ vi mô, đó là việc các doanh nghiệp Việt Nam tìm được thị trường và đối tác phù hợp. Ông đặc biệt lưu ý không nên đánh đồng vấn đề của doanh nghiệp lớn với doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tuy nhiên, thực tế ở Việt Nam, các doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm đa số. Vì vậy, để vượt qua những khó khăn đó, theo ông Emmanuel Moulin, các doanh nghiệp Việt Nam cần sẵn sàng tiếp cận và tiếp nhận thông tin, cử người ra nước ngoài học hỏi để thu nhận kiến thức.

“Các thông tin hiện nay rất nhiều nhưng làm thế nào để đối phó và quản lý được rủi ro nhất là rủi ro về tài chính khi làm ăn kinh doanh với nước ngoài”, ông nói.

Một trong những tồn tại của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là thiếu kinh nghiệm trên thị trường quốc tế. Ông Emmanuel Moulin cho rằng: “Đấy không phải là điểm yếu vì có những doanh nghiệp Việt Nam đã bứt lên rất mạnh như Vietnam Airlines, một số công ty trong ngành Bưu chính viễn thông…”.

Theo kinh nghiệm của Luật sư Emmanuel Moulin, sau nhiều năm tư vấn cho các doanh nghiệp tại Mỹ và châu Âu, khi muốn thâm nhập thị trường nước ngoài, doanh nghiệp cần được tư vấn về tài chính và pháp luật và sử dụng tất cả những phương thức của nền công nghệ hiện đại đem lại.

Một trong những điều quan trọng cần lưu ý là phải đào tạo nguồn nhân lực trẻ. Ông đặc biệt nhấn mạnh, trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải tìm hiểu kỹ môi trường kinh doanh, đặc biệt là các quy định của nước sở tại, cũng như sự cần thiết phải có những người bạn đồng hành trong công cuộc chinh phục thị trường thế giới thông qua sự trợ giúp của các nhà tư vấn và luật sư tại các thị trường mục tiêu.

Trong bất cứ hệ thống tố tụng nào, thông thường bên thua kiện phải trả tiền. Tuy nhiên luật pháp ở mỗi nước lại có những đặc thù riêng. Nếu ở Mỹ chi phí theo đuổi vụ kiện có thể bù đắp được trong trường hợp thắng kiện. Nhưng theo trình tự thủ tục tại Pháp, thẩm phán sẽ có thể yêu cầu mức bồi thường nhỏ hơn.

Đáng chú ý hơn, trong trường hợp doanh nghiệp làm ăn tại Pháp, ngay cả trường hợp ghi rõ trong hợp đồng trong trường hợp xảy ra tranh chấp và đưa ra xét xử bên thua không phải trả bồi hoàn thì luật của Pháp vẫn quy định bên thua vẫn trả tiền.

Luật sư Nasir PKM Abdul, đoàn luật sư Paris, giải thích: “Khi đưa ra luật rồi thì những điều ghi trong hợp đồng sẽ không được thừa nhận”. Và ông lưu ý các doanh nghiệp Việt Nam khi dự thảo hợp đồng phải xem có phù hợp với luật địa phương hay không. Trong một số trường hợp, theo ông Nasir PKM Abdul, đôi khi không đề cập vấn đề gì trong hợp đồng lại tốt hơn.

Đối với vấn đề doanh nghiệp Việt Nam đặt ra nên chọn hình thức giải quyết nào khi xảy ra tranh chấp? Luật sư Emmanuel Moulin tư vấn: trước hết, hai bên nên tìm cách đàm phán trước khi ra toà án hay trọng tài quốc tế vì chi phí theo kiện rất đắt.

“Ví dụ các bạn đưa một vụ ra trọng tài, các bên tham gia có thể chọn 2-3 trọng tài viên. Với vụ kiện đòi 3-4 triệu USD, riêng trả cho trọng tài viên mất khoảng 150-400 ngàn USD. Và như vậy lựa trọn trọng tài là bài toán mà doanh nghiệp cần phải cân nhắc kỹ. Trên thực tế, chi phí cho vụ kiện nhiều khi còn tốn nhiều hơn phần đền bù thiệt hại mà doanh nghiệp thu lại được”, Luật sư Emmanuel Moulin dẫn chứng.

Luật sư Nasir PKM Abdul cũng cho biết một thực tế, trong trường hợp xảy ra tranh chấp, các doanh nghiệp nước ngoài thường không muốn sử dụng trọng tài Việt Nam. Lo lắng thường trực của doanh nghiệp nước ngoài là họ e ngại được xử không công bằng, họ sẽ không được hưởng điều đáng nhẽ ra được hưởng. Do họ không biết nhiều về luật Việt Nam nên rất miễn cưỡng khi áp dụng luật Việt Nam.

Chính vì thế, các đối tác nước ngoài rất muốn sử dụng trọng tài và ngôn ngữ của mình, trong trường hợp không được thì tốt hơn hết là sử dụng giải pháp thay thế. Đó là áp dụng luật của một nước thứ ba như áp dụng luật Hồng Kông hay Singapore. Song song đó vẫn tham khảo phán quyết của trọng tài Việt Nam để xem xét, cân nhắc.

Tuy nhiên, luật sư Nasir PKM Abdul cũng khuyên các doanh nghiệp Việt Nam nên bàn bạc và đàm phán trước để tìm ra giải pháp trước khi nhờ đến trọng tài. Và một số trung tâm trọng tài sẽ cung cấp giải pháp hoà giải để giúp hai bên ngồi lại với nhau trước khi cần đến trọng tài hoặc toà án.

Giải đáp băn khoăn của doanh nghiệp trong trường hợp chuyển hàng sang nước ngoài, trong hợp đồng quy định rõ bên đối tác thanh toán trước 20% giá trị hàng hoá và 80% còn lại chỉ giao khi hàng đến cảng. Tuy nhiên, trên đường vận chuyển gặp trục trặc, hàng không giao đúng hẹn và phía đối tác đã không thanh toán. Trong trường hợp như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam có nên khiếu kiện hay không?

Luật sư Emmanuel Moulin cho rằng trước tiên doanh nghiệp cần xem xét kỹ lại hợp đồng, đặc biệt về phần bảo hiểm xem có thuộc phạm vi của bảo hiểm hay không. Tuy nhiên, xử lý tranh chấp trước tiên căn cứ trên những thoả thuận trong hợp đồng và trong trường hợp này của doanh nghiệp thì kiện sẽ rất khó khăn.

Bạn là người duy nhất có thể trả lời được câu hỏi này. Nếu bạn đã phát triển một phân khúc thị trường phù hợp đối với sản phẩm cụ thể nào đó, hài lòng với doanh số bán hàng hiện tại và thực tế không muốn tạo thêm sản phẩm để mở rộng hoạt động kinh doanh thì bạn có thể trả lời KHÔNG với câu hỏi trên. Trong khi đó, để xuất khẩu, bạn phải tính toán và cân đối các yếu tố như thời gian, trí lực và tiền bạc.

2.Thị trường mục tiêu có nhu cầu đối với sản phẩm/dịch vụ của bạn không?

Cần xác định rõ xem tại thị trường mục tiêu nào đó có nhu cầu đối với sản phẩm của bạn hay không. Trước khi đưa ra quyết định, cần tìm hiểu qua nhiều kênh để biết chắc rằng, sản phẩm/dịch vụ của bạn sẽ có được chỗ đứng tại thị trường mà bạn có ý định hướng tới.

3.Sản phẩm của bạn cần có những điều chỉnh gì cho phù hợp với thị trường mục tiêu?

Rất cần phải có những điều chỉnh nhất định đối với sản phẩm của mình để tạo thêm cơ hội thành công tại thị trường mà bạn hướng tới. Những nhân tố dưới đây bạn cần tính đến để điều chỉnh sản phẩm phục vụ thị trường mới:
* Các quy định ở nước mà bạn có ý định bán sản phẩm
* Các tiêu chuẩn được sử dụng phổ biến
* Những đòi hỏi đặc thù của quốc gia hoặc khu vực, như điện áp, khí hậu,…
* Những nhu cầu về hỗ trợ và dịch vụ
Thông tin về những nhân tố này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng để bạn có thể thành công trong nỗ lực mở rộng hoạt động, tăng doanh số bán hàng, do vậy cần chú ý thỏa đáng cho việc nghiên cứu thị trường.

4.Có cần dịch các tài liệu liên quan đến hàng hóa của bạn ra ngôn ngữ của nước sở tại? Có cần phải học tiếng của nước sở tại hay không?

Nếu thật sự có nhu cầu thâm nhập một thị trường nào đó ở châu Á, bạn rất nên dịch các tài liệu marketing ra ngôn ngữ của nước mà bạn hướng tới. Tiếng Anh là ngôn ngữ phổ biến trong kinh doanh, song khách hàng sẽ cảm thấy dễ dàng hơn nhiều khi tiếp cận các thông tin bằng tiếng mẹ đẻ của họ. Thậm chí, các giám đốc kinh doanh châu Á có khả năng giao tiếp tiếng Anh tốt và được đào tạo tại các nước phương Tây cũng thường thích sử dụng tiếng mẹ đẻ của họ hơn.

5.Làm thế nào để nắm bắt các phong tục, tập quán có thể tác động đến hoạt động kinh doanh của bạn ở thị trường mà bạn hướng tới?

Trăm nghe không bằng một thấy, nên cách tốt nhất để tìm hiểu phong tục của một nước nào đó là thâm nhập thực tế, tiếp xúc trực tiếp với giới kinh doanh của nước mà bạn hướng tới, tham dự các cuộc gặp gỡ của các đối tượng liên quan nhiều đến hoạt động kinh doanh của bạn. Tất nhiên, bạn có thể có được nhiều thông tin bổ ích về phong tục của nước nào đó qua các kênh khác, như qua các cơ quan đại diện ở nước ngoài, qua mạng Internet, tài liệu giới thiệu, các công ty tư vấn.

6.Làm thế nào để giảm thiểu rủi ro trong hoạt động xuất khẩu?

Trước khi tính đến chuyện xuất hàng sang một nước nào đó, hãy đánh giá rủi ro về tiền tệ, tình hình hoạt động kinh doanh ở nước đó. Một khi xác định được khách hàng và bạn hàng đáng tin cậy, bạn sẽ có nhiều lựa chọn về phương thức thanh toán.

Một độc giả đã gởi câu hỏi liên quan đến việc tung sản phẩm mới vào thị trường bán lẻ rộng lớn như sau:
“Tôi đang trong giai đoạn tung ra một sản phẩm thức ăn đặc biệt. Tôi vừa thảo xong hợp đồng đợt 1 với nhà sản xuất là 5.000 sản phẩm. Hãy tư vấn cho tôi cách tốt nhất để một công ty bé nhỏ thế này có thể thâm nhập vào dây chuyền bán lẻ rộng lớn.”

Một điều hoàn toàn chắc chắn là các chuỗi bán lẻ khổng lồ của Target và Walmart đang chiếm lĩnh các kênh phân phối bán lẻ hầu hết mọi sản phẩm tiêu dùng. Ai cũng thích sự tiện lợi khi đến mua tại các cửa hàng “Chỉ một nơi có tất cả” với mức giá cả luôn được khuyến mãi. Quả là khó khăn không ít đối với các công ty nhỏ khi muốn chen chân vào sân chơi do các tập đoàn lớn thao túng.

Trước tiên, bạn phải tìm được đúng người mua sản phẩm của bạn trong số hàng trăm người trong hệ thống bán lẻ. Hãy đứng trên quan điểm của người mua để xem xét sản phẩm của mình. Bạn nên đích thân đi đến trụ sở của tập đoàn bán lẻ đó (ví dụ như đến Bentonville hay Arkansas nếu tập đoàn bán lẻ đó là Walmart). Là một nhà cung cấp nhỏ, bạn sẽ phải sẵn sàng nài nỉ, van xin để sản phẩm của mình có cơ hội được ngó đến, và điều bắt buộc là lời chào về công ty bạn nghe phải thật hoàn hảo.

Nhưng đây mới thật sự là cú ngoạn mục. Cứ cho rằng bạn phải làm tất cả những điều đó, mới phút trước, người mua còn hoàn toàn lạ lẫm với sản phẩm của bạn và (đáng ngạc nhiên thay!) ngay sau đó, người mua lại thực sự chọn mua sản phẩm này, và thế là sản phẩm của bạn đã tiến một bước đáng kể để dành được sự công nhận rộng rãi hơn. Đây là điều cô ấy sắp sửa nói với bạn khi bạn đang còn nghĩ câu giới thiệu cho công ty: “Anh thật sự có được một cái gì đó khá thú vị khiến chúng tôi cảm thấy rất thu hút. Chúng tôi sẽ đặt đơn đặt hàng đầu tiên là 100.000 sản phẩm, và chúng tôi cần được giao hàng ngay tuần tới. Chúng tôi dự định sẽ đẩy nó lên 300% và trả cho anh 1$ chi phí (hoặc ít hơn) tính trên mỗi sản phẩm. Và chúng tôi mong muốn rằng anh sẽ thu hồi hàng tồn kho nếu chúng tôi chưa bán hết trong vòng 3 tháng.”

Tốt thôi, nào, anh chàng khéo léo, giờ anh dự định sẽ làm gì? Đó đã là một mức giá có lợi để sản phẩm của anh được công nhận rộng rãi trên cả nước chưa?

Cuộc chạy đua sản xuất 5.000 sản phẩm chỉ đơn giản sẽ là quá nhỏ so với dây chuyền bán lẻ trên phạm vi cả nước. Lời khuyên dành cho bạn là hãy tung sản phẩm ra trên diện nhỏ thôi, hãy bắt đầu với việc tận dụng các nhà bán lẻ trong khu vực, các nhà bán lẻ đặt hàng qua thư điện tử và qua mạng. Theo cách đó, bạn có thể ra giá sản phẩm cao hơn, thu được thông tin phản hồi quý giá trên thị trườngvà thu hồi lại chí ít phần nào vốn đầu tư trước khi tiến tới sản xuất hàng loạt trên quy mô lớn đáp ứng yêu cầu trên dây chuyền toàn quốc.

Hãy đến trò chuyện và chào hàng với một vài cửa hàng tạp hóa cao cấp trong khu vực. Những cửa hàng đó không chỉ có ích trong việc giúp công ty bạn tăng doanh số mà mặt khác là họ được đại diện của các nhà phân phối sản phẩm chuyên biệt lớn hơn viếng thăm thường xuyên. Và nếu một trong các đại diện đó nhìn thấy sản phẩm của bạn được bày bán trong một cửa hàng địa phương và cảm thấy có hứng thú với những gì tận mắt thấy, cô ấy có thể cũng sẽ muốn “đại diện” cho sản phẩm của bạn thì sao? (tất nhiên là bạn phải trả phí)
Hiện nay, muốn bán được bất kì loại sản phẩm tiêu dùng, bạn phải tạo được ấn tượng, thu hút sự chú ý, vượt trội hơn so với những người đi trước vốn đã luôn muốn duy trì vị thế hàng đầu với những sản phẩm tiên phong của họ. Do đó, hãy tìm kiếm các nhà bán lẻ chỉ bán sản phẩm chuyên biệt của các nhà phân phối lâu đời. Ví dụ, nếu bạn có một sản phẩm thức ăn đặc biệt, đơn giản là bạn chỉ cần phải làm tất cả mọi thứ mà bạn có thể để thâm nhập vào chuỗi siêu thị Zabar ở thành phố New York. Những tay săn bài cho các tạp chí thương mại quan trọng trong ngành công nghệ thực phẩm luôn tìm kiếm những điều mới mẻ trong hệ thống Zabar, và nếu họ nhìn thấy bạn, họ sẽ chộp lấy giống như Flynn vậy.

Đừng bỏ sót các nhà bán lẻ qua mạng nhé. Hiện nay, nếu ai đó có một sở thích đặc trưng, điều trước tiên họ sẽ làm là vào Google tìm kiếm trang web; và một số doanh nhân kinh doanh mạng đã khôn khéo tạo ra những trang web cung cấp thông tin các ngân hàng hối đoái dành cho những người có chung sở thích. Nếu nghĩ đến một dây chuyền sản xuất thực phẩm kiểu nướng dành cho người dễ bị dị ứng với thức ăn? Thế thì không gì thích hợp hơn là hãy tự giới thiệu trên trang web AllergyGrocery.com.

Các nhà bán lẻ các mặt hàng chuyên biệt đặt hàng qua thư điện tử hoặc qua mạng thường là không đặt số lượng lớn nhưng lại chào giá và thương thảo các điều khoản trả hàng rộng rãi hơn so với các tập đoàn bán lẻ lớn quy mô toàn quốc. Thậm chí một số nhà bán lẻ chỉ liệt kê các mặt hàng trong catalog hoặc trên mạng, rồi chỉ đặt hàng khi họ có khách đặt mua, và như thế bạn có thể dễ dàng kiểm soát lượng hàng lưu kho.

Vậy làm thế nào tìm được các nhà bán lẻ cho một mặt hàng chuyên biệt? Cuốn sách Chain Store Guide (Hướng dẫn về các chuỗi cửa hàng) cung cấp cho bạn một số đường dẫn hữu ích nhưng tốn phí khá cao để có thể tìm đến với họ, (khoảng $200 hoặc cao hơn). Điều đáng buồn là, ấn bản cổ điển “Catalog của tất cả mọi catalog” đã ngừng xuất bản từ năm 1999. Tuy nhiên, bạn vẫn có thể tìm được một bản sao cũ tại hầu hết các thư viện và dù sao thì nó vẫn còn rất giá trị.

Bạn cũng có thể tìm các nhà phân phối mặt hàng chuyên biệt thông qua phòng thương mại công nghiệp. Hiệp hội thương mại thực phẩm chuyên biệt quốc gia có rất nhiều ấn bản tham khảo cũng như các nguồn hàng hóa chỉ dành để hỗ trợ cho thành viên của hội. Nếu không, hãy tìm hiểu những nơi mà các thành viên khác đang tìm nguồn hàng của họ xem bạn cần phải tạo ra cú đột phá nào để sản phẩm của bạn có thể nổi trội hơn

Sau đây là một số phương pháp đã từng được các doanh nghiệp thành đạt trên thế giới sử dụng trong nhiều năm qua để xác định loại hình kinh doanh thích hợp cho họ.

1. “Khởi động” bằng “nội lực”

Hãy bắt đầu bằng chính những gì bạn đang có: sở trường, năng lực, kinh nghiệm, kiến thức, mối quan tâm… Sau đó, bạn hãy tìm hiểu kỹ vị trí của mình và của công ty bạn đang làm việc, hoặc lĩnh vực kinh doanh hiện tại của bạn và sản phẩm hay loại hình dịch vụ mà bạn đang làm. Bạn cũng nên tự đánh giá hoàn cảnh, cuộc sống và môi trường làm việc của chính mình.

Câu hỏi đặt ra: Cho đến lúc này, những yếu tố nào thuộc về phẩm chất, năng lực của bạn giúp bạn thành công nhất trong cuộc sống? Hay nói cách khác, những phẩm chất, khả năng nào đã giúp bạn có được vị trí của ngày hôm nay? Làm thế nào để bạn có thể vận dụng những phẩm chất, kỹ năng đó vào việc xây dựng một lĩnh vực kinh doanh mới? Nếu bạn đã có một công ty, công ty của bạn đang có những sở trường, năng lực, kiến thức, kinh nghiệm nào? Những yếu tố nào trong số này giúp công ty bạn thành công? Lĩnh vực nào công ty bạn đang hoạt động tốt nhất? Hay than phiền mà công ty hiện tại của anh ta không đáp ứng được hoặc không muốn đáp ứng. Thế là anh ta quyết định lập một doanh nghiệp riêng đã đáp ứng những nhu cầu, đòi hỏi đó của khách hàng. Hiện nay, lĩnh vực kinh doanh của công ty bạn đang có những cơ hội lớn nhất nào?

Nhiều doanh nghiệp được mở ra khi một cá nhân nhận thấy một nhu cầu nào đó của khách hàng – biểu hiện qua những đòi hỏi.

2. Bạn cảm thấy hứng thú với điều gì?

Hãy để ý đến một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó mà bạn cảm thấy thật sự có hứng thú. Đôi khi người ta giàu lên vì biết biến những sở thích của mình thành chuyện kinh doanh.

Bạn sẽ luôn thành công khi bạn làm điều gì đó mà mình thật sự cảm thấy yêu thích và quan tâm. Mỗi sản phẩm, dịch vụ hay một loại hình kinh doanh nào đó đều có những “nhà vô địch”. Đó chính là những nhà kinh doanh luôn có một niềm tin mãnh liệt vào những giá trị và điều tốt đẹp mà một sản phẩm hay dịch vụ đem lại cho khách hàng. Nếu bản thân bạn không có được niềm tin và hứng thú này, bạn khó lòng thuyết phục được người khác cũng yêu thích và đánh giá cao sản phẩm và dịch vụ của bạn.

3. Bạn có thể hoàn thiện được điều gì?

Nên nghĩ xem bạn có thể làm điều gì để hoàn thiện một sản phẩm hay dịch vụ hiện hữu thay vì nghĩ ra một sản phẩm mới. Chẳng hạn, làm thế nào đểë giảm giá thành hoặc nâng cao chất lượng của một sản phẩm hay dịch vụ nào đó, hoặc làm cho nó có thêm những tính năng mới.

Hoàn thiện một sản phẩm thay dịch vụ hiện hữu đã thành công là một cách nhanh nhất và chắc chắn nhất giúp bạn xây dựng một doanh nghiệp thành công cho mình. Một ý tưởng chỉ cần đem lại 10% điều mới hơn và tốt hơn đã có thể giúp bạn tìm được một thị phần khá lớn. Nói cách khác, bán những “phiên bản mới nhất” của một sản phẩm hay dịch vụ phổ biến là một trong những cách khởi nghiệp an toàn nhất. Ngược lại, bán một sản phẩm hay dịch vụ hoàn toàn mới chưa từng được thử nghiệm trên thị trường là một việc làm rất rủi ro.

Khi đã xác định được một trong ba yếu tố trên, bạn đã có thể khởi nghiệp được rồi đấy. Có thể bạn còn chút đắn đo và lo lắng vì sợ rằng “vạn sự khởi đầu nan”, nhưng hãy mạnh dạn hành động và dũng cảm tiến về phía trước. Những trở ngại đôi khi không có trong thực tế mà ở chính trong suy nghĩ của bạn.

Có rất nhiều lý do để bổ sung thêm sản phẩm mới – hoặc các dòng sản phẩm mới – vào tập hợp các sản phẩm sẵn có của công ty bạn. Trên thực tế, với việc cung cấp thêm một dòng sản phẩm mới, doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để tiếp cận số đông người tiêu dùng, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách mua, thu được lợi nhuận cao hơn và thậm chí có được định hướng mới cho công ty. Hãy xem kinh nghiệm của doanh nghiệp lớn. Chẳng hạn như công ty Kraft đã thêm món bánh pudding ăn liền JELL-O và các biến thể khác nhau của món JELL-O này để thu hút các khách hàng mới và mở rộng thị trường sang những khu vực chưa được khai thác trước đó.

Tất cả các công ty đều bắt nguồn từ một ”nhãn hàng”: Gillette là ví dụ điển hình. Nhãn hiệu này bao gồm nhiều ”dòng sản phẩm” như: lưỡi dao và dao cạo,các vật dụng vệ sinh cá nhân, các loại bút viết,bật lửa.

Mỗi sản phẩm đều nằm trong một dòng sản phẩm riêng. Nói một cách khác, dòng sản phẩm lưỡi dao và dao cạo Gillette đã mở rộng thành Lay Gillette, Mạch 3, Sensor và các sản phẩm khác. Các sản phẩm thuộc dòng vệ sinh cá nhân của công ty bao gồm Gillette Foamy, Duy Idea và Right Guard, trong khi dòng sản phẩm bút viết có Paper Mate và Flair. Những dòng sản phẩm này biến Gillette thành công ty có một tập hợp sản phẩm đa dạng.

Đây không hẳn là cơ hội chỉ dành cho các doanh nghiệp lớn. Hãy thử đánh giá các cơ hội đối với một doanh nghiệp nhỏ trong việc phát triển nhiều sản phẩm khác nhau. Thực tế cho thấy việc phát triển nhiều sản phẩm đa dạng nâng cao khả năng thành công của công ty bạn trong quá trình phát triển kinh doanh. Với khả năng cung ứng đa dạng, bạn sẽ dễ dàng tiếp cận và thu hút nhiều đối tượng khách hàng đối với sản phẩm của công ty bạn, từ đây sẽ giúp cho nhãn hiệu công ty có đà để biến thành “thương hiệu”. Mặt khác, việc tăng nguồn cung ứng cũng giúp cho các doanh nghiệp nhỏ có được các phần trăm cơ hội trong cơ hội cạnh tranh trên thị trường, tăng khả năng thu lợi, thậm chí giúp cho doanh nghiệp thoát khỏi mô hình kinh doanh theo mùa vụ.

Nhưng cũng hãy cẩn thận vì việc mở rộng một cách quá mức sẽ đem lại cho doanh nghiệp những nguy cơ tiềm ẩn. Các sản phẩm mới có thể làm giảm mạnh doanh thu của các sản phẩm trước hoặc các nguồn lực của bạn có thể bị phân bổ không cân đối và chuyển sang sử dụng cho các sản phẩm bán không chạy. Tất nhiên lúc đó quy luật của sự lỗi thời sẽ xảy ra. Chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi mỗi lần công ty Hewlett-Parkard và Canon giới thiệu phiên bản máy in để bàn mới nhất, các loại sản phẩm thế hệ cũ với ít chức năng hơn trở nên ít được ưa thích hơn và cuối cùng trở thành lỗi thời.

Nắm được chu kỳ sống của sản phẩm của mình
Tất cả các sản phẩm mà bạn sản xuất ra đều có chu kỳ sống của nó – một số có chu kỳ dài còn một số có chu kỳ khá ngắn. Từ đó bạn hãy hoạch định kế hoạch phát triển cho từng loại sản phẩm
- Giai đoạn đầu: Tiếp thị. Sản phẩm mới được đưa ra chắc chắn sẽ gặp phải khó khăn