1. Chú ý nhiều hơn

Tăng cường hơn sự để tâm của bạn tới các vấn đề như tiền bạc, các nhu cầu, các khoản chi phí, những điều sắp xảy ra, những gì đang diễn ra, những khoảng trống hiện có là gì, v.v… Hãy biết rõ bạn đang ở đâu.

2. Cho nhiều hơn những gì thuộc trách nhiệm của bạn

Thực hành thói quen phục vụ nhiều hơn mức cần thiết thay vì chỉ là “bán được nhiều hơn”. Điều này có nghĩa là những gì bạn đem tới cho khách hàng sẽ vượt quá sự mong đợi của họ.Hãy gia tăng ảnh hưởng của bạn đối với khách. Cách nhanh nhất để đạt được sự thăng tiến chính là giành cho khách hàng và công ty của bạn một sự tăng trưởng thông qua chính công việc của bạn.

3. Gia tăng lợi nhuận trên từng giao dịch/tài khoản

Hãy đưa tới nhiều giá trị hơn nữa tới khách hàng ở mức chi phí thấp nhất cho công ty của bạn. Các khách hàng chính là những tài sản, hãy thường xuyên đầu tư vào họ.

4. Phát triển khả năng của bạn để cung cấp các giá trị

Hãy tăng cường những khả năng của bạn (tài khoản tín dụng, các chuyên gia, các nhà đầu tư, đồng nghiệp, đối tác, các nhà tư vấn, những mối liên hệ và các phương thức kết nối). Hãy phát triển khía cạnh công nghệ của bạn. Công cụ làm việc càng tốt, bạn càng thu được nhiều kết quả tốt. Hãy tìm kiếm những nguồn tài nguyên có thể đẩy nhanh hoặc làm tinh nhuệ thêm khả năng cung cấp các giá trị của bạn.

5. Tăng cường sự tự do và linh hoạt của bạn

(Hàng hóa tồn kho ít, khả năng cung cấp cao, hàng bán ra đạt số lượng lớn) Giữ tình trạng tài chính ổn định. Tăng lượng tiết kiệm và đầu tư của bạn.

6. Phát triển thị trường hiện có

Hãy hợp tác làm ăn nhiều hơn với những khách hàng hiện tại và đi sâu thêm vào từng thị trường.

7. Phát triển hình ảnh của bạn và sự xuất hiện trên thị trường

Có thêm được nhiều sự chia sẻ. Cải thiện và nâng cao danh tiếng của bạn với tư cách một chuyên gia thực thụ.

8. Phát triển các mối kinh doanh của bạn

Xây dựng một nguồn khách hàng tương lai rộng lớn và tốt hơn. Hãy hướng tới những tiềm năng của năm mới ngay từ bây giờ. Xác định được nhiều hơn các thượng đế có chất lượng.

9. Tăng cường các mối liên hệ thân thiết nhất

Dành sự quan tâm đặc biệt hơn nữa tới những yếu nhân trong lĩnh vực nghề nghiệp của bạn. Hãy giúp họ phát triển. Tỏ sự tri ân tới họ thường xuyên hơn. Họ sẽ trở thành những nguồn tài nguyên giá trị hơn nhiều nữa đối với bạn.

10. Phát triển lực lượng nhân viên ảo

Tìm kiếm những tài năng có thể mở rộng thêm những năng lực của bạn mà không làm gia tăng chi phí đầu tư. Hình thành những liên minh chiến lược và liên kết với các đại lý bán lẻ và các đồng nghiệp khác.

11. Phát triển các thị trường mới

Hãy vượt ra bên ngoài những kênh thông thường của bạn. Hãy tự hỏi rằng, “Những ai khác nữa sẽ là người hưởng lợi từ những việc chúng ta đang làm?” Hãy mở rộng những suy nghĩ của bạn.

12. Để những người khác bán hàng cho bạn

Tăng cường thêm những lời giới thiệu tín nhiệm từ người khác về bạn. Hãy tìm kiếm thêm những sự chứng thực và xác nhận mới về chất lượng dịch vụ của bạn. Có được những ví dụ cho thấy những người khác đã hưởng lợi ích từ những việc bạn đang làm như thế nào.

13. Phục vụ cộng đồng của bạn

Hãy là một công dân có trách nhiệm. Hãy làm cho những nơi bạn sống và làm việc trở nên tốt đẹp hơn vì bạn và doanh nghiệp của bạn hoạt động ở đó.

14. Phát triển nghề nghiệp của bạn

Nâng cao chất lượng công việc bạn làm. Tham gia hiệp hội ngành nghề của bạn. Viết báo, tham gia dạy những người khác và hỗ trợ nghề nghiệp của bạn.

15. Tăng thêm sự quan tâm, đồng cảm và nhạy cảm

Hãy trở thành người thực sự quan tâm tới việc tạo ra sự khác biệt. Nếu bạn không quan tâm tới những người khác, làm sao họ sẽ quan tâm và muốn lắng nghe bạn đây?

(Nguồn Dân Trí)

Dù đã đầu quân về DFJV được 2 năm nhưng giới công nghệ cho rằng “đỉnh” sự nghiệp của Thân Trọng Phúc vẫn là ở Intel.

Dù đã rời khỏi những thương hiệu toàn cầu Intel, PepsiCo, Yahoo! và có vài năm gắn bó với những công ty mới, song tên tuổi của họ vẫn khó “thoát” ra khỏi những thương hiệu này. Phải chăng, Intel, PepsiCo, Yahoo! đã là những cái đỉnh trong sự nghiệp của các ông Phúc, Trai và Trí?

Thân Trọng Phúc nổi đình nổi đám trong giới kinh doanh khi tên tuổi của ông được gắn với nhà máy trị giá 1 tỉ USD của Intel mà ông có công lớn đưa vào Việt Nam. Ông có 14 năm làm việc với Intel ở Mỹ và gần 10 năm với Intel Việt Nam. Vị trí cao nhất trước khi ông rời Intel là Tổng Giám đốc (CEO) Intel Việt Nam, phụ trách lĩnh vực kinh doanh và marketing. Năm 2009, ông Phúc chính thức rời Intel và về giữ cương vị Giám đốc Điều hành Quỹ Đầu tư Công nghệ DFJV, thuộc VinaCapital. Ông ví von, đây là Thân Trọng Phúc “phiên bản 2.0” sau “phiên bản 1.0” gắn với cái tên Intel.

Khi lên ngồi ghế CEO Intel Việt Nam, ông nói đó là một may mắn mà không phải ai cũng có được. Tuy nhiên, trong 5 năm đầu sau khi về nước (2000-2005), ông đã cho thấy đó không chỉ là may mắn. Dưới sự điều hành của ông, doanh thu của Intel Việt Nam thời gian đó đã tăng gấp 5 lần, gắn liền với tốc độ phát triển của thị trường máy tính trong nước, thuộc vào hàng tăng trưởng cao nhất của châu Á.

Ngày 28/2/2006, những nỗ lực của bản thân ông Phúc và Intel nhằm đưa Việt Nam vào danh sách các nước có nhà máy của tập đoàn này trên toàn cầu đã được ghi nhận tại Lễ đón nhận giấy phép đầu tư nhà máy lắp ráp và hoàn thiện chip bán dẫn tại Khu Công nghệ cao TP.HCM.

Gần 4 năm sau (1/10/2009), ông Phúc quyết định rời Intel để gia nhập Quỹ DFJV với lý do: “Tôi đã làm hết việc cho Intel và đã đến lúc chuyển giao vị trí cho người khác”. Thực tế, ông đã muốn làm điều này trước đó 1 năm và đã tiến cử một số ứng viên. “Nhiệm kỳ của một CEO Intel ở các nước ngoài Mỹ chỉ khoảng 2-3 năm, riêng tôi đến 9 năm đã là một ngoại lệ”, ông nói.

Ngoài những việc đã làm được cho Intel Việt Nam, vị cựu CEO này cho rằng hơn 23 năm gắn bó với Tập đoàn đã giúp ông có được những thuận lợi nhất định trong việc xây dựng mối quan hệ với Chính phủ, đối tác, khách hàng, giới truyền thông và thấu hiểu được việc xây dựng một mô hình kinh doanh từ lý thuyết đến thực tế, cũng như tính minh bạch cao trong mọi hoạt động kinh doanh.

“Tuy nhiên, tôi vẫn băn khoăn về một mục tiêu lớn còn dang dở ở Intel là đạt tổng doanh thu nội địa 1 tỉ USD. Để làm việc này thì khoảng một nửa hộ gia đình Việt Nam phải được trang bị máy tính, điều chỉ có thể xảy ra sau 1 thập niên nữa”, ông Phúc cho biết.

Ông cho rằng, việc chuyển dịch nhân sự từ các công ty công nghệ sang làm việc cho các quỹ đầu tư mạo hiểm là xu hướng chung hiện nay. Trong vai trò nhà quản lý quỹ, những người giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực công nghệ sẽ có nhiều cơ hội tìm hiểu về cấu trúc của các doanh nghiệp, nhất là ở quy mô vừa và nhỏ, từ đó đưa ra chiến lược đầu tư phù hợp, đảm bảo có lãi.

Một lý do nữa là đối tác của Intel chủ yếu tập trung vào lĩnh vực sản xuất phần cứng, phần mềm và phân phối, trong khi tầm hoạt động của DFJV khá rộng. Nhà quản lý quỹ ở DFJV có cơ hội làm việc với các doanh nghiệp khác trong nhiều lĩnh vực như tích hợp giải pháp, sản xuất các thiết bị công nghệ cao, thông tin truyền thông, viễn thông, công nghệ xanh…

Bắt đầu hoạt động từ năm 2006 với số vốn ban đầu hơn 32 triệu USD, Quỹ DFJV đang đầu tư vào 10 công ty trong lĩnh vực công nghệ, truyền thông và viễn thông như Gapit (dịch vụ trên điện thoại di động), VON (cổng thông tin trực tuyến với 3 website TimNhanh.com.vn, YuMe.vn và KiếmViệc.com), Chicilon Media (quảng cáo ngoài trời), mobizCOM (dịch vụ trên điện thoại di động), Yeah1! TV (kênh truyền hình dành cho thanh thiếu niên)… “Chúng tôi đầu tư 1-2 triệu USD/công ty. Sớm nhất, DFJV có thể bắt đầu bán ra từ năm 2012”, ông cho biết.

Dù đã đầu quân về DFJV được 2 năm nhưng giới công nghệ cho rằng “đỉnh” sự nghiệp của Thân Trọng Phúc vẫn là ở Intel. Điều này cũng dễ hiểu vì chắc ông khó có thể lặp lại câu chuyện Intel lần thứ hai khi đã ở tuổi ngoài 50.

“Tôi khá tâm đắc với câu nói của Robert Noyce, sáng lập viên của Intel, là đừng để quá khứ làm vướng bận đến tương lai, mà hãy mạnh dạn tiến lên để tiếp tục tạo nên tương lai tươi sáng hơn”, ông Phúc bộc bạch.

Ông định hướng DFJV theo mô hình quỹ đầu tư mạo hiểm với quy mô nhỏ hơn các quỹ ở Thung lũng Silicon, để sau này Việt Nam có thể có những “mini” Bill Gates, Mark Zuckerberg, Steve Jobs, Michael Dell, Larry Page. “Như vậy, giới trẻ trong nước mới có cơ hội hoàn thành hoài bão của mình, không chỉ là làm giàu mà thực hiện được những ý tưởng có khả năng thay đổi bộ mặt xã hội và kinh tế”.

Nếu điều ông Thân Trọng Phúc chưa làm được cho Intel Việt Nam khi rời Công ty là đạt doanh thu 1 tỉ USD tại thị trường nội địa thì đối với Phạm Phú Ngọc Trai, việc đào tạo đội ngũ nhân sự lãnh đạo giỏi kế thừa ở PepsiCo là một sứ mệnh còn dang dở.

Việc đào tạo lớp trẻ kế nghiệp đối với ông Phạm Phú Ngọc Trai không chỉ là ước mơ mà còn là sứ mệnh. Tham vọng của ông là trong 5-10 năm nữa, thế hệ lãnh đạo cao cấp ở Việt Nam sẽ là những người Việt tuổi từ 30.

Cho đến ngày rời PepsiCo, chức vụ cao nhất ông Trai nắm giữ là Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc PepsiCo Đông Nam Á. Ở vị trí này, ông trở thành người Việt Nam đầu tiên giữ chức vụ lãnh đạo khu vực tại một tập đoàn đa quốc gia hàng đầu thế giới. Trong hơn 20 năm làm việc với PepsiCo, ông Trai đã có 4 lần liên tiếp đưa PepsiCo Việt Nam giành giải thưởng DMK, giải thưởng cao quý nhất của hệ thống PepsiCo toàn cầu mang tên Donald M. Kendall, nguyên Chủ tịch và là người đồng sáng lập tập đoàn này.

Khi hào quang của chiếc ghế CEO PepsiCo đang ở đỉnh cao, đầu năm 2010, giới truyền thông hay tin ông Trai xin nghỉ khi chưa đến tuổi về hưu để chuyển sang làm nhà tư vấn cho các doanh nghiệp Việt Nam. Cùng với các cộng sự, ông đã thành lập Công ty Tư vấn Kinh doanh Hội nhập Toàn cầu (Global Integration Business Consultants – GIBC) để tiếp nối giấc mơ đào tạo đội ngũ kế thừa người Việt. Ông cho biết, với GIBC, ông có thể chia sẻ kinh nghiệm, chẩn bệnh và chữa bệnh cho doanh nghiệp Việt qua việc khảo sát, phân tích và đánh giá hiện trạng để từ đó giúp họ xây dựng chiến lược trên con đường hội nhập kinh tế toàn cầu.

Tuy nhiên, sau hơn 2 năm, ông Trai vẫn đặt hẹn cho buổi phỏng vấn tại văn phòng ở lầu 5, Khách sạn Sheraton Saigon, trụ sở của PepsiCo Việt Nam. “Chiếc ghế CEO của PepsiCo vẫn còn níu kéo hay ông đã không vượt qua được chiếc bóng quá lớn của chính mình tại PepsiCo?”.

Ông đáp ngay: “Tôi vẫn còn gắn bó với PepsiCo trong vai trò Chủ tịch Hội đồng Cố vấn về Đối ngoại của khu vực Đông Nam Á. Ngoài ra, tôi còn là Đồng Chủ tịch Hội đồng Cố vấn của VinaCapital Group và giữ một số cương vị khác nữa. Nhưng hiện tại, tôi dành trọn tâm huyết cho GIBC”.

Điều khiến ông Trai còn băn khoăn đối với PepsiCo là đào tạo lực lượng nhân sự Việt giỏi để kế thừa. Trong giai đoạn ông còn làm CEO, tỉ lệ người Việt nắm giữ các vị trí quản lý cấp cao so với người nước ngoài là 8:2. Thế nhưng, sau khi ông rời PepsiCo, tỉ lệ đó đã bị đảo ngược.

“Tôi đã có cơ hội để làm tốt hơn”, ông Trai bộc bạch. Tuy nhiên, ông cũng nói ngay: “Khoảng 1-2 năm nữa, sẽ có sự thay đổi. Người Việt sẽ tham gia làm quản lý tại công ty này nhiều hơn”. Người nước ngoài có thể giỏi về chuyên môn hay kỹ thuật, nhưng không thể nào am hiểu văn hóa, chính trị – xã hội hay những điều tinh tế của đất nước và con người Việt Nam. “Đôi khi đó chính là những yếu tố quyết định thành bại trong kinh doanh”, ông nói.

Không lý giải cụ thể cho việc chưa đào tạo được thế hệ kế thừa đủ mạnh tại PepsiCo, ông Trai cho rằng, một phần nguyên nhân là do kinh tế của Việt Nam thời gian qua phát triển quá nhanh. Từ sau khi nền kinh tế được mở cửa, chính các công ty FDI vào Việt Nam đã có công đào tạo nhân sự người Việt bài bản. Tuy nhiên, những năm sau đó, sự thăng hoa của thị trường chứng khoán và bất động sản đã kéo theo sự bùng nổ của thị trường nhân sự Việt.

“Các doanh nghiệp ngành này sẵn sàng trả tiền để thuê lại nhân sự quản lý giỏi được đào tạo từ các doanh nghiệp FDI, khiến nhân sự cao cấp trong khối này thiếu trầm trọng. Đó là thời gian xáo trộn kinh khủng về nhân sự, nhất là nhân sự cao cấp”, ông Trai nhận xét.

Ở GIBC, ngoài việc chẩn đoán bệnh, xây dựng chiến lược và hỗ trợ thực thi chiến lược cho doanh nghiệp Việt, ông Trai và các cộng sự đã tổ chức 2 chương trình đào tạo kỹ năng lãnh đạo cấp cao tại Trường Đại học UCLA (Mỹ) cho khoảng 40 CEO Việt. Chương trình này sẽ được duy trì hằng năm, sắp tới là vào tháng 10/2012 theo kế hoạch của GIBC. Ông cũng dự tính sẽ tổ chức khóa đào tạo chuyên sâu về quản trị doanh nghiệp theo mô hình gia đình mang tên “Từ công ty gia đình đến tập đoàn kinh tế toàn cầu”, hợp tác với Trường Kinh doanh Đại học Quốc gia Singapore (NUS Business School) vào tháng 6/2012.

Vốn được coi là một trong số ít những nhà lãnh đạo doanh nghiệp nổi bật của Việt Nam trong suốt 2 thập niên qua – giai đoạn kinh tế đất nước bước vào thời kỳ đổi mới, hội nhập với kinh tế thế giới, ông cho rằng việc đào tạo một lớp trẻ kế nghiệp đối với ông không chỉ là ước mơ mà còn là sứ mệnh. Tham vọng của ông là trong 5-10 năm nữa, thế hệ lãnh đạo cao cấp ở Việt Nam sẽ là những người Việt tuổi từ 30.

Tự đặt ra cho mình một sứ mệnh không đơn giản và chiếc bóng quá lớn tại PepsiCo chính là những thách thức lớn cho ông lúc này. Tuy nhiên, ông cho rằng, những gì đang làm được có thể chậm thành công nhưng là làm cho chính mình; còn ngày trước, dù thành công nhưng là làm cho người khác.

So với Thân Trọng Phúc và Phạm Phú Ngọc Trai, Vũ Minh Trí trẻ nhất về tuổi đời, nhưng cũng đã kịp tích lũy kinh nghiệm đáng kể tại các tập đoàn đa quốc gia như Sony Ericsson và Yahoo!. Ông là người góp phần đưa thương hiệu Yahoo! vào Việt Nam với giấy phép thành lập công ty internet 100% vốn nước ngoài đầu tiên. Tuy nhiên, chỉ sau 2 năm, khi mục tiêu tăng trưởng 300% của Yahoo! tại Việt Nam trong năm 2010 so với 2009 chưa hoàn tất, Trí đã rời Yahoo! và đầu quân cho Qualcomm trong vai trò CEO khu vực Đông Dương.

“Không thể giúp Yahoo! đạt mục tiêu tăng trưởng 300% là điều tôi băn khoăn nhất sau khi ra đi”, ông Vũ Minh Trí bộc bạch.

Tháng 4/2010, hợp đồng làm việc mới của Vũ Minh Trí với Yahoo! gặp bế tắc vì các vấn đề liên quan đến chiến lược đầu tư tiếp theo của Yahoo! tại Việt Nam khi tập đoàn này thay đổi ban lãnh đạo vùng. Trước đó, ông và ban lãnh đạo cũ đã đồng thuận về kế hoạch đầu tư vào một số trang web hàng đầu trong nước với số vốn hàng triệu USD.

“Yahoo! không thể triển khai kế hoạch đầu tư lớn tại Việt Nam thì dù tôi có ký hợp đồng mới cũng phải ngồi chơi vì không có gì để làm”, ông nói.

Đây cũng là thời điểm Qualcomm cần một ứng viên phù hợp cho vị trí CEO nhằm phát triển mảng internet và công nghệ di động 3G tại Việt Nam và Đông Dương. Với kinh nghiệm về điện thoại di động và internet ở Sony Ericsson và Yahoo!, Trí và Qualcomm đã tìm được tiếng nói chung.

“Không thể giúp Yahoo! đạt mục tiêu tăng trưởng 300% là điều tôi băn khoăn nhất sau khi ra đi. Tuy nhiên, niềm an ủi lớn nhất là sau 2 năm điều hành của tôi, Yahoo! đã chiếm 50% thị phần quảng cáo trực tuyến (năm 2010)”, Trí chia sẻ.

Khác với ông Phúc rời Intel để gia nhập ngành quỹ đầu tư, ông Trai lập doanh nghiệp để làm cho chính mình, Trí lại chưa muốn chia tay với mô hình tập đoàn đa quốc gia cũng như vai trò điều hành một công ty công nghệ. Sau hơn 1 năm rưỡi triển khai chiến lược phát triển công nghệ di động 3G tại Việt Nam trong vai trò CEO khu vực Đông Dương, Trí vừa được giao quản lý cả thị trường Thái Lan. “2012 sẽ là năm đột phá của Qualcomm với chiến lược đầu tư tăng tốc như rồng bay”, ông nói.

Trí cho biết Qualcomm đã quyết định đưa Việt Nam trở thành 1 trong 6 thị trường trọng điểm trên toàn cầu trong năm 2012 với mục tiêu tăng thị phần chip Qualcomm tại Việt Nam gấp 3 lần năm 2011. “Vốn đầu tư sẽ tăng hơn 10 lần. Vấn đề của tôi là làm sao sử dụng nguồn vốn này hiệu quả nhất nhằm phục vụ mục tiêu tăng trưởng nói trên”, Trí nói.

Giải thích về sự kiện Việt Nam được lọt vào top 6 thị trường trọng điểm của Qualcomm trong năm nay, Trí nêu ra 2 lý do chính. Trước tiên, theo kết quả khảo sát mới nhất của Tổ chức Wireless Intelligence (Anh), tốc độ tăng trưởng số người sử dụng công nghệ 3G của Việt Nam đã đạt mức “khủng”: từ khoảng 2,5 triệu vào đầu năm 2011 lên tới hơn 22 triệu vào cuối năm. Số lượng điện thoại di động thông minh được sử dụng cũng tăng từ 7% hồi đầu năm lên hơn 12% vào cuối năm. Tiếp đến, mức độ sẵn sàng cho công nghệ 3G đã khá rõ ràng gồm cơ sở hạ tầng tốt, các nhà mạng như Viettel, MobiFone, VinaPhone… đều đã chuẩn bị cho 3G. Đội ngũ nhân sự của Qualcomm phục vụ cho mục tiêu này cũng đã được hoàn thiện.

Vì vậy, theo ông Trí, chiến lược của Qualcomm Việt Nam trong năm nay sẽ dựa trên 2 nội dung chính là thu hút người sử dụng chuyển từ 2G sang 3G và gia tăng độ nhận diện thương hiệu của con chip điện tử dành cho điện thoại di động thế hệ mới Snap Dragon. “Mục tiêu trong năm nay là có hơn 50% số người được hỏi sẽ biết về con chip Snap Dragon và Qualcomm đưa tôi 10 đồng để đầu tư lấy về 20 đồng”, Trí khẳng định.

(Nguồn Dân Trí)

Lúc 11h trưa nay, giá mua bán USD tại hầu hết các điểm thu đổi ngoại tệ tại TP HCM chỉ còn quanh 21.080 – 21.180 đồng. Đến 12h, giá tiếp tục được các điểm thu đổi điều chỉnh giảm thêm 30 đồng thu gom, xuống sát 21.050 đồng ăn một USD, chỉ còn cao hơn giá niêm yết của các nhà băng 20 đồng.

Chủ một điểm thu đổi ngoại tệ trên đường Nguyễn Huệ, quận 1 cho biết, thời điểm hiện nay, nhu cầu mua USD khá yếu. “Vì không bán ra được nên chúng tôi cũng không thể thu vào nhiều, bắt buộc giá phải hạ”, bà nói.

Tỷ giá hạ nhiệt cuối năm.

Trong khi đó, anh Nam, chủ một điểm thu đổi ngoại tệ khác trên đường Lê Lợi, quận 1, bộc bạch, không chỉ trong ngày hôm nay mà mấy ngày trước đó, có lúc anh cố công bố giá thu gom bằng giá niêm yết của các ngân hàng thương mại, còn giá bán ra thì chỉ cao hơn chút đỉnh nhưng cũng chẳng có mấy khách giao dịch.

Anh này cho rằng, thị trường tự do co hẹp có thể do hàng loạt chính sách xử phạt nghiêm ngặt từ cơ quan chức năng. Gần đây nhất là quyết định tịch thu 500.000 USD và hơn 10 tỷ đồng cùng với số tiền phạt 150 triệu đồng của hai doanh nghiệp giao dịch ngoại tệ trái phép trên địa bàn TP HCM làm người mua và bán đều sợ. “Điều này đã tác động làm người dân không dám mua bán USD ở chợ đen khiến thị trường ít sóng và tỷ giá tự do phải giảm xuống”, anh nói.

Không chỉ giá đôla tự do rớt mạnh mà giá bán thực tế của các ngân hàng thương mại cũng đang lao dốc. Tính đến 10h sáng nay, mỗi USD mua và bán ra cho doanh nghiệp chỉ còn 21.126-21.200 đồng (đã bao gồm các loại phí).

Theo giám đốc một công ty sản xuất bao bì tại quận Tân Phú, TP HCM, giá đôla mấy ngày nay công ty mua vào liên tục sụt giảm, từ mốc 21.250 đồng ngân hàng bán ra cách đây 2 ngày, giờ chỉ còn 21.180 -21.200 đồng. “Không chỉ giá giảm, việc mua USD cũng khá dễ dàng, chỉ cần làm đủ các thủ tục cần thiết và chứng minh nhu cầu thì mua bao nhiêu cũng được đáp ứng”, ông nói.

Nhiều ngân hàng ghi nhận lượng ngoại tệ hiện đang dồi dào hơn trước, thậm chí một số đơn vị trạng thái dương khá lớn. Một lãnh đạo của Ngân hàng Ngoại thương Vietcombank xác nhận, hiện nay lượng USD bán cho ngân hàng khá nhiều, trong khi nhu cầu của khách không quá lớn. “Khi nguồn cung lớn hơn cầu thì giá rớt mạnh là điều tất yếu”, ông này lý giải.

Tổng giám đốc một ngân hàng cổ phần có trụ sở trên đường Nguyễn Thị Minh Khai, quận 1 cũng nhìn nhận, hiện tại, nguồn cung ngoại tệ của các ngân hàng không còn căng thẳng như trước do người dân đã bắt đầu có thói quen bán đôla cho nhà băng thay vì chợ đen. “Đặc biệt, các doanh nghiệp lớn có nguồn ngoại tệ dồi dào cũng bắt đầu xả tài khoản bán cho ngân hàng”, ông cho biết.

Tiến sĩ Lê Thẩm Dương, Trưởng khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Ngân hàng TP HCM cho rằng, gốc vấn đề là năm 2011, Việt Nam thắng lớn về xuất khẩu giúp nhập siêu chỉ còn dưới 10 tỷ USD. Và đây là năm có tỷ lệ nhập siêu thấp nhất trong vòng 5 năm qua.

Bên cạnh đó, theo ông Dương, lượng kiều hối về 9 tỷ USD, cộng với số giải ngân FDI tăng (mặc dù số đăng ký giảm) đã góp phần làm cho nguồn cung trên thị trường dồi dào hơn. Ngoài ra, với chênh lệch lãi suất tiền gửi USD và VND lên tới 12% một năm, người dân không mấy mặn mà gửi ngoại tệ tại ngân hàng mà chuyển sang bán đứt USD lấy tiền đồng. Đặc biệt, một nguyên nhân khá quan trọng góp phần ổn định tỷ giá đó chính là cách quản trị của Ngân hàng Nhà nước năm nay khá thành công theo hướng chủ động, linh hoạt.

“Với những tiền đề vững vàng trên, giá USD có xu hướng giảm và ổn định như hiện nay là mang tính bền vững chứ không gượng ép, nhất thời. Do đó, áp lực tăng tỷ giá trong năm 2012 là không lớn“, ông Dương nhận định.

(Nguồn VnExpress)

Những năm 90, Trần Lệ Nguyên chỉ là một thanh niên làm việc ở xí nghiệp chế biến thực phẩm quận I (TP HCM). Nhìn bánh kẹo từ Thái Lan và các nước khu vực tràn ngập thị trường nội địa, giá lại đắt đỏ so với túi tiền người tiêu dùng, trong anh trỗi dậy ham muốn phát triển sự nghiệp ở ngành thực phẩm.

Trần Lệ Nguyên trăn trở: “Vì sao họ làm được, còn mình lại không, trong khi mình có lợi thế sân nhà, thuận lợi trong nắm bắt thị hiếu, tâm lý khách hàng hơn?”. Và anh đã thuyết phục được anh trai là Trần Kim Thành (hiện là Chủ tịch HĐQT KDC) cùng nhau dựng nghiệp riêng.

Phó chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Kinh Đô Trần Lệ Nguyên. 

Quyết tâm, đam mê nhưng vốn lại quá ít ỏi, hai anh em phải thế chấp toàn bộ nhà cửa để vay ngân hàng, cộng với vay thêm bà con để nhập máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất. “Đó là một trong những quyết định liều lĩnh nhất đời tôi. Nếu thất bại thì cả 2 anh em sẽ nợ nần chồng chất, không biết bao giờ mới trả hết”, vị Tổng giám đốc của Kinh Đô nhớ lại.

Trước khi khởi nghiệp, Trần Lệ Nguyên từng có nhiều năm học làm bánh thời trung học và 5 năm tại xí nghiệp chế biến thực phẩm. Thế nhưng, chàng thanh niên mới ngoài 20 tuổi phải đối mặt với nhiều thách thức mới khi khởi nghiệp.

“Những ngày đầu vận hành máy, bánh làm ra không đạt tiêu chuẩn. Tôi rất lo lắng. Từ sáng tới khuya, tôi tập trung nghiên cứu, rút kinh nghiệm dần qua từng mẻ bánh, quyết không đưa sản phẩm không đủ chất lượng ra thị trường”, người điều hành Kinh Đô nhớ lại. Sau khoảng 30 ngày vận hành, những sản phẩm đầu tiên mới chính thức có mặt trên thị trường.

Nhờ giá rẻ, khẩu vị gần gũi với người Việt, sản phẩm của Kinh Đô nhanh chóng được người tiêu dùng chấp nhận. Thời điểm đó, khẩu hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao tuyên truyền rộng rãi càng tiếp sức cho sản phẩm của Kinh Đô tung hoành ở các hội chợ tại các tỉnh thành lớn của cả nước. “Lúc đó, mọi khổ cực kể từ lúc thành lập công ty, nỗi thất vọng với những sản phẩm đầu tay không ưng ý tan biến hết. Lợi nhuận mấy năm đầu đều tăng mấy trăm phần trăm”, ông Nguyên cười tươi.

Chuyển từ một công ty gia đình sang một tập đoàn đa ngành, ông chủ của Kinh Đô không ôm đồm mà sẵn sàng giao việc cho cấp dưới. Thời gian rảnh rỗi, ông đi ra ngoài khám phá, tìm hương vị, mùi vị mới lạ, tìm kiếm trang thiết bị có tính năng ưu việt để bổ sung dây chuyền sản xuất cho công ty.

Đi bất kỳ đâu, ông cũng dừng lại ở các tiệm bánh, dùng thử, mua về hoặc tìm nguyên liệu ngay tại nước đó về nước giao cho nhân viên nghiên cứu hoặc tự mình khám phá ngay trong gian bếp của gia đình. Điều này đã trở thành sở thích nhiều năm nay của vị Tổng giám đốc Kinh Đô dù công ty đã có nhóm chuyên trách.

Chính nhờ thói quen thích tự mình trải nghiệm, khám phá, chỉ cần nếm qua một loại bánh, ông có thể biết được những nguyên liệu cấu thành bên trong. Đây là kinh nghiệm mà ông đúc kết được từ hàng chục năm gắn bó với ngành thực phẩm.

Ông tâm niệm trong cuộc sống phải có tham vọng, để biến những ước mơ thành hiện thực. 

Hiện tại, điều làm ông băn khoăn là chưa tìm được người kế nghiệp trong việc nếm bánh, duyệt xem sản phẩm đó có đủ tiêu chuẩn để xuất xưởng hay không. “Điều này không có trường lớp nào dạy, mà cảm nhận của mỗi người cũng không giống nhau. Quan trọng nhất là nắm được khẩu vị, biết được cái nào người tiêu dùng thích”, CEO Trần Lệ Nguyên chia sẻ.

Với quan niệm nội lực mạnh, doanh nghiệp mới vững, ông luôn nhắc nhở nhân viên trong kinh doanh luôn có thách thức. Nay cạnh tranh với anh A, mai sẽ xuất hiện thêm anh B, anh C, nhưng nếu nội lực vững, hệ thống bộ máy chắc sẽ không sợ đối thủ nào. Càng hội nhập càng cạnh tranh, những tập đoàn nước ngoài cũng nhiều lần có ý định liên doanh, thâu tóm, mua lại trên 50% để nắm quyền kiểm soát KDC, song ông đều khước từ.

Theo ông chủ Kinh Đô, năm 2010 là một năm khó khăn với nhiều doanh nghiệp với tỷ giá và lãi suất cùng tăng mạnh, trong khi sức tiêu thụ giảm sút do khủng hoảng kinh tế. Cũng vì thế, doanh số của KDC đạt dự kiến nhưng tăng trưởng lợi nhuận chỉ dừng ở mức như kế hoạch, chứ không vượt chỉ tiêu đề ra như 2-3 năm về trước.

Tuy nhiên, năm 2010 cũng đánh dấu một cột mốc quan trọng của Kinh Đô với việc hợp nhất Công ty cổ phần thực phẩm Kinh Đô miền Bắc (NKD) và Kem Kido vào KDC. Sáp nhập hoàn tất, áp lực với ông Nguyên và ban điều hành cũng tăng lên rất nhiều bởi các cổ đông cũng kỳ vọng cao ở những kết quả tốt hơn trong năm 2011.

Đối với mặt với nhiều thách thức lớn khi 3 công ty hợp nhất, Tổng giám đốc Kinh Đô tâm sự: “Cuộc sống là phải luôn có tham vọng. Bạn phải có tham vọng thì mới đạt được những hoài bão của mình”. Theo ông, chỉ có sự say mê, nhiệt huyết, sáng tạo và đôi khi cũng cần phải liều lĩnh thì mới có thể biến những ước mơ (nhiều lúc táo bạo) thành hiện thực.

Một trong những giải pháp ông thường chọn để giải tỏa áp lực tâm lý sau những giờ làm việc căng thẳng là đánh golf cùng bạn bè, hát karaoke. Ngoài ra, một sở thích đặc biệt của ông là vào bếp, tự tay chế biến các món ăn đãi gia đình và bạn bè vào những ngày cuối tuần.

(Nguồn VnExpress)

Sau quyết định vào hôm qua, mức lương mới của CEO Vikram Pandit sẽ là con số “khủng” 1.749.999 USD mỗi năm. Trước đó, từ 2009 mức lương hằng năm của ông Pandit chỉ là một USD.

Mức lương này của ông Pandit cao gấp 35 lần so với thu nhập bình quân hộ gia đình trung lưu ở Mỹ, vào khoảng 50.000 USD theo số liệu 2009. Ngay cả so sánh với những CEO hàng đầu khác tại Phố Wall, Pandit cũng được xếp top đầu. Cụ thể, mức lương mới của CEO Citigroup cao gần gấp hai so với đồng nghiệp tại Bank of America.

Ông Vikram Pandit, CEO của Citigroup. Ảnh: ceoworld.biz

Quyết định tăng lương cho CEO được đưa ra sau khi Citigroup công bố báo cáo kinh doanh quý thứ tư liên tiếp có lãi, đưa 2010 trở thành năm đầu tiên có lợi nhuận kể từ 2007. “Thời kỳ khó khăn đã qua với Citigroup, và do đó, giai đoạn lương CEO một USD cũng đến lúc kết thúc”, một nhà phân tích Phố Wall nhận định.

Trong cuộc khủng hoảng vừa rồi, Citigroup là một trong những ông lớn ngân hàng chịu ảnh hưởng nặng nề nhất và phải nhận gói cứu trợ 45 tỷ USD từ Chính phủ Mỹ.

Trước khi nhận mức lương một USD hồi 2009, lương cơ bản của ông Pandit năm 2008 cũng chỉ là 125.000 USD. Cộng thêm các khoản trợ cấp, thưởng và phụ cấp khác, tổng cộng mức thu nhập của ông trong năm 2008 trị giá 38,2 triệu USD, tuy nhiên phần lớn là quyền chọn chứng khoán và cổ phiếu hạn chế.

Trước và trong khủng hoảng kinh tế, giới CEO Phố Wall từng một thời là đối tượng chỉ trích của dư luận vì lương thưởng khổng lồ. Do đó, hàng loạt công ty lớn đã đồng loạt hạ lương lãnh đạo xuống mức danh nghĩa chỉ một USD như Ford Motor, Google, Apple,General Motors. Tuy nhiên, những người này vẫn giàu vì các khoản thưởng hậu hĩnh khác.

Tốt nghiệp Đại học Tài chính, chàng trai Phan Đào Vũ được phân vào làm việc tại Vụ Tín dụng Thương nghiệp (khi đó gọi là Ngân hàng Thương nghiệp) – Ngân hàng Nhà nước Việt Nam tại TP HCM. Chỉ trong vài tháng đầu tiên, Vũ đã gây được ấn tượng mạnh với cấp trên sau buổi đảm nhận công việc thư ký cho một cuộc họp lớn của toàn miền Nam được tổ chức tại TP HCM.

Biên bản viết tay với đầy đủ các ý kiến, đề xuất, kết luận… của các thành viên tham dự được cậu sinh viên mới ra trường thực hiện một cách xuất sắc khiến cả những vị lãnh đạo có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành cũng ngạc nhiên. Sau sự kiện này, Vũ được đặc cách phân công vào bộ phận tổng hợp, chuyên viết chế độ chính sách cho hoạt động tín dụng. Đây là nơi vốn dành cho những cán bộ có kinh nghiệm trong ngành ngân hàng, chứ chưa từng xuất hiện sinh viên mới ra trường.

Say mê nghiên cứu và rất xông xáo trong việc tìm hiểu thực tế cho vay thu mua lương thực ở Đồng bằng Sông Cửu Long vốn là mảng dụng nóng bỏng nhất thời kỳ đó, Vũ được đánh giá rất cao về nghiệp vụ. Một cán bộ trẻ 22 tuổi, mới vào nghề nhưng thường xuyên được cử đi hỗ trợ các đoàn nghiên cứu, thanh kiểm tra về khảo sát tình hình cho vay thương nghiệp ở khu vực phía Nam.

Ông Phan Đào Vũ – CEO của BAOVIET Bank. Ảnh: Lê Thanh

Có lần, một đoàn công tác cấp cao của Ngân hàng Trung ương về kiểm tra tại An Giang, và Vũ cũng được cử đến hỗ trợ nghiệp vụ. Hôm đó, Vũ ăn mặc kiểu thanh niên trông hơi hippie khiến vị trưởng đoàn cứ trố mắt nhìn. Ông này không thể tin nổi là một cậu trai trẻ măng như vậy lại được chỉ định để giúp đỡ đoàn thanh tra toàn thành viên cấp cao, làm những điều tra quan trọng…

Tuy nhiên, vị trưởng đoàn cũng nhã nhặn nói với Vũ: “Chắc có sự nhầm lẫn. Đoàn thanh tra đã đủ người rồi, cháu ạ!”. Lúc đó, tài năng trẻ của Văn phòng Ngân hàng Nhà nước phía Nam chợt hiểu…

Năm 1984, Vũ ra Hà Nội và vẫn làm việc tại Vụ Tín dụng Thương nghiệp của Ngân hàng Trung ương. Tương tự như ở phía Nam, anh là cán bộ trẻ nhất của vụ. Chỉ một thời gian ngắn, Vũ giành được sự tin cậy cao của các lãnh đạo, những chuyên viên có bề dày kinh nghiệp tại vụ.

Anh là cán bộ trẻ hiếm hoi của Ngân hàng Trung ương lúc đó được tham gia các buổi họp góp ý quan trọng về chế độ chính sách với thống đốc, phó thống đốc và các vụ trưởng… Vũ cũng là thành viên trẻ tuổi nhất của Vụ Tín dụng Thương nghiệp từ khi gia nhập vụ năm 1980, cho đến lúc chuyển đổi mô hình tổ chức, cơ cấu lại thành Vụ Tín dụng vào năm 1988.

Trong quá trình soạn thảo các văn bản chế độ, anh trở thành người đầu tiên đưa ra và chứng minh được công thức tính nợ quá hạn trong cho vay luân chuyển. Trước đó, ngân hàng chỉ xác định được nợ quá hạn đối với cho vay từng lần. Với vay luân chuyển cho các đơn vị kinh doanh thương nghiệp thời kế hoạch hóa tập trung, do không thấy rõ thời hạn từng khoản vay nên cũng không tính được nợ quá hạn. Điều này đã tồn tại từ hàng chục năm trước đó với sự trăn trở của nhiều chuyên gia kỳ cựu ngành ngân hàng.

Một bước ngoặt lớn xảy ra năm 1990 khi Vũ vào lại TP HCM để gia nhập một công ty liên doanh lần đầu tiên tổ chức thanh toán thẻ tín dụng VISA tại Việt nam. Vũ cùng các đồng nghiệp triển khai thành công việc giới thiệu, phát triển mạng lưới chấp nhận thẻ (merchants) và tổ chức thanh toán thẻ tín dụng tại thị trường TP Hồ Chí Minh.

Năm 1991, khi Indovina Bank – ngân hàng liên doanh đầu tiên tại Việt Nam được thành lập, Vũ được tuyển chọn làm Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự, mà tiếng Anh chưa tốt. Ở vị trí phải liên tục giao tiếp với các đồng nghiệp nước ngoài, viết memo bằng tiếng Anh, Vũ rất vất vả trong những ngày đầu vì hạn chế về tiếng Anh của mình. Từ vị trí “ngôi sao đang lên”, anh giống như một “người rừng” ở môi trường mới.

Điều này cộng với nhân tố là dân “Bắc Kỳ”, Phan Đào Vũ không nhận được mối thiện cảm từ các đồng nghiệp khác tại ngân hàng lúc đầu. Cũng vì thế, anh phải thực hiện những nỗ lực vượt bậc để khẳng định mình và chiến thắng sự tự ti về khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh.

Số phận không dành sự dễ dàng cho ông Vũ. Ảnh: Lê Thanh

Trong vài tháng đầu, dù nói tiếng Anh còn kém nhưng các memo của Vũ gần như hoàn hảo. Ít người biết rằng, để có được những bản memo đó, anh phải viết đi viết lại và hỏi thêm ý kiến của thầy giáo tiếng Anh. Với năng khiếu ngoại ngữ đặc biệt, tiếng Anh của Vũ đã tiến bộ nhanh chóng. Chỉ sau một năm làm việc tại Indovina Bank, anh đã có thể làm điều phối viên các hội nghị, hội thảo bằng tiếng Anh, phiên dịch cho các phiên họp Hội đồng quản trị cũng như đoàn công tác cấp cao của ngân hàng nước ngoài làm việc với các cơ quan Chính phủ.

Sự khẳng định của Vũ về khả năng làm việc đã thực sự chinh phục được các đồng nghiệp cả trong và ngoài nước tại đây. Năm 1992, anh được cử ra Hà Nội làm phó giám đốc và sau đó trở thành giám đốc chi nhánh… Năm 1997, Phan Đào Vũ trở thành ủy viên hội đồng quản trị, rồi phó tổng giám đốc thứ nhất – người đại diện vốn của phía Việt nam trong ngân hàng liên doanh từ đầu năm 1998.

Thế nhưng, vào đúng năm ông Vũ trở thành người điều hành chính tại ngân hàng này thì đối tác nước ngoài trong liên doanh gặp khó khăn nghiêm trọng trong cơn khủng hoảng tài chính Đông Á (1998-1999). Năm đó, lên máy bay sang Indonesia để họp hội đồng quản trị, tân Phó tổng giám đốc thứ nhất giật mình khi đọc báo thấy tin đối tác nước ngoài của Indovina Bank là Bank Dagang National Indonesia đã tuyên bố phá sản. Tới ngân hàng đối tác, ông Vũ thấy người dân đến xếp hàng dài trước cửa chờ rút tiền… Trước đó, Indovina Bank đã từng một lần thay đối tác cũng bởi phía nước ngoài phá sản.

Trong nước, các đối tác và khách hàng biết tin cũng ào ào rút tiền. Lúc đó, nhà băng này đã có tổng tài sản lên tới 100 triệu USD và dư nợ khoảng 90 triệu USD. Đây là cuộc thử lửa lớn đầu tiên của ông Vũ trên cương vị người điều hành chính của ngân hàng.

Indovina trải qua thời kỳ hết sức khó khăn về thanh khoản. Ông Vũ và đồng nghiệp phải vật lộn đối phó trước sự rút tiền của hàng loạt khách hàng. Chỉ có ông và một số ít đồng sự nắm được khó khăn thực sự khi tiền trên các tài khoản nostro ở nước ngoài có những khi không đủ để đáp ứng một khoản rút tiền nhỏ. Lúc đó, ông Vũ và vài đồng nghiệp không thể chia sẻ hay tiết lộ cùng ai bởi sự hỗ trợ từ các ngân hàng đại lý cả trong và ngoài nước đã khép lại.

Trong 3 tháng, với nỗ lực thu hồi nợ trước hạn để giữ vững thanh khoản, ngân hàng đã kéo được dư nợ tín dụng giảm 80% và duy trì sự ổn định tới đầu năm 2000 khi có đối tác nước ngoài mới. Trong hai năm 1998 – 1999, bất chấp sự đổ vỡ của đối tác, cộng với sụt giảm qui mô do phải giảm quá nhanh dư nợ, Indovina Bank vẫn có lãi dù không nhiều. Đây được coi là điều rất khó tin đối với những người quan tâm đến Indovina Bank lúc đó.

Trước khủng hoảng tài chính 1998-1999, Indovina Bank luôn nằm trong danh sách những ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động hiệu quả nhất Việt Nam. Sau khi có đối tác mới, Indovina nhanh chóng phục hồi và trở lại vị trí ngân hàng hàng đầu những năm sau đó. Tuy nhiên, sau 16 năm gắn bó với Indovina Bank, ông Vũ quyết định đi tìm thách thức lớn hơn – thành lập một ngân hàng cổ phần mới theo lời mời của những nhà sáng lập.

Sau 7 tháng chuẩn bị (kể từ tháng 3/ 2007), ông đã tuyển được đội ngũ nhân sự hơn 80 người cho Ngân hàng thương mại cổ phần Công nghiệp Việt Nam gọi tắt là INBank. Bên cạnh đó, ông Vũ cũng hoàn thành việc xây dựng cơ sở vật chất cho hội sở chính, dự án ngân hàng lõi Core Banking, dự án thẻ ATM, hệ thống nhận diện thương hiệu.

Đặc biệt, vị CEO này đã hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo mô hình hiện đại, vận hành theo nguyên tắc quản lý tập trung. Tuy nhiên, INBank đã không được cấp phép vì chủ trương của Chính phủ không cho phép một số tập đoàn nhà nước đầu tư góp vốn thành lập ngân hàng.

Tháng 10 năm 2008, sau khi kết thúc công việc với ban trù bị thành lập INBank, ông Vũ trở thành Tổng giám đốc của Ngân hàng cổ phần Bảo Việt ngay khi ngân hàng này được cấp phép. Thế nhưng, số phận dường như lại muốn thử thách ông Vũ. BAOVIET Bank ra đời và đi vào hoạt động đúng vào lúc khó khăn nhất của nền kinh tế trong cơn khủng hoảng tài chính toàn cầu khiến sứ mệnh mới của ông Vũ vô cùng thách thức.

Dù khởi đầu trong thời buổi khó khăn, nhưng ngay trong năm đầu hoạt động 2009, ngân hàng đã kinh doanh có lãi, với tổng tài sản đạt 7.300 tỷ đồng trên vốn điều lệ 1.500 tỷ đồng, mức mà hầu hết các nhà băng cổ phần trước đó phải mất mười năm hoặc hơn mới có thể đạt được. Năm 2010, BAOVIET Bank lại nhân gần gấp đôi tổng tài sản, lợi nhuận so với 2009 trong điều kiện phải đầu tư lớn về cơ sở vật chất để phát triển mạng lưới (tăng lên 26 chi nhánh) và dầu tư nhiều vào công nghệ.

Đặc biệt, hoạt động trong giai đoạn khủng hoảng nhưng nhà băng này giữ được chất lượng tin dụng ở mức tốt với việc không phát sinh nợ xấu. Năm 2011, ông Vũ và hội đồng quản trị tiếp tục đặt mục tiêu thách thức hơn cho BAOVIET Bank với việc tăng gấp đôi tất cả các chi tiêu đã thực hiện được trong năm trước để đạt được qui mô tổng tài sản 25.000 tỷ đồng sau ba năm hoạt động..

Vào lúc rảnh rỗi, CEO của BAOVIET Bank thường dành thời gian cho môn golf. Ông thích golf bởi nó giúp rèn luyện thể lực và khả cân bằng trong mọi trường hợp, sự chính xác, tính trung thực và nuôi dưỡng niềm hy vọng.

“Nếu bạn nổi cáu khi gặp chuyện không vừa ý, thì ngay sau đó bạn sẽ không thể đánh tốt, golf buộc người chơi phải rèn luyện sự cân bằng trong mọi tình huống . Thêm vào đó, golf luôn gieo vào lòng người chơi hy vọng ngày hôm sau sẽ đánh tốt hơn cho dù hôm nay đã đánh rất tốt hay rất tệ, điều này tạo ra đức tính luôn mong muốn hoàn thiện của mỗi người”, ông Vũ tâm sự.

Bên cạnh công việc, ông Vũ có một niềm tự hào lớn về gia đình với vợ là một người bạn đồng môn và đồng nghiệp ngân hàng, cùng hai cậu con trai học giỏi và thành đạt. Con trai lớn của ông đã từng đoạt giải học sinh giỏi toán-văn toàn quốc, sau đó theo học và tốt nghiệp chuyên nghành tài chính của Đai học Kinh tế London (LSE), một trong những trường về kinh tế-tài chính hàng đầu thế giới.

Với kết quả học tập xuất sắc và khả năng làm việc tốt trong thời gian thực tập, chàng trai này đã được nhận vào làm việc (đến nay đã được hai năm) ở bộ phận Investment Banking tại sở chính của HSBC tại London. Con trai thứ hai của ông Vũ đang theo học chuyên nghành kinh tế của Trường Đại học Warrick – cũng là một trong những trường danh tiếng hàng đầu tại nước Anh. “Đó là những tài sản và niềm tự hào lớn nhất của tôi”, CEO của BAOVIET Bank tâm sự.

(Nguồn VnExpress)

Nhiều người nghĩ rằng họ cần đợi cho đến khi có đủ vốn, đủ lực rồi mới bắt đầu khởi nghiệp, nhưng Sanders thì khác. Không nhiều tiền, không có văn phòng và bất kỳ nhân viên nào ngoài người vợ thân yêu, ông vẫn theo đuổi niềm đam mê của mình. Và cuối cùng, ông đã thành công. Kinh nghiệm của Sanders đã mang lại một bài học quý giá, đó là, những gì bạn có không bao giờ là quá ít để bắt đầu.

Không sinh ra trong một gia đình giàu có, Harland Sander mồ côi cha năm 6 tuổi. Năm 1896, thân phụ của ông Harland qua đời nên người mẹ phải lao động để trang trải cho gia đình. Vào cái tuổi lên 6, cậu bé Harland đã phải lo lắng việc chăm sóc cho các em nhỏ của mình và làm rất nhiều công việc bếp núc. Một năm sau đó cậu đã thành thạo một vài món ăn địa phương. Trong suốt 30 năm sau, Sanders đã trải qua rất nhiều công việc khác nhau, từ người điều khiển giao thông đến nhân viên đại lý bảo hiểm, nhưng trong suốt thời gian này, trình độ nấu ăn của ông vẫn không hề thay đổi.

Ông tổ thương hiệu gà rán KFC – Harland Sanders.

Vào thập niên 30, Sanders khởi đầu sự nghiệp bằng việc chế biến gà rán phục vụ cho hành khách dừng chân ở trạm xăng nơi ông đang làm việc tại Corbin, bang Kentucky. Vì lúc ấy ông chưa có nhà hàng nên những vị khách phải ăn trên những chiếc bàn đặt tại trạm xăng của khu phố nhỏ bé. Sau đó ông lại tạo ra một món ăn gọi là “món thay thế bữa ăn ở nhà” để bán cho những gia đình bận rộn. Ông gọi nó là “Buổi ăn tối ngày chủ nhật, bảy ngày trong một tuần”.

Tuy nhiên, đến năm 1950, một dự án về đường cao tốc liên bang và sự xuống dốc của nền kinh tế buộc Sanders phải bán lại cơ nghiệp ở Corbin, tiểu bang Kentucky, với số tiền chỉ vừa đủ để đóng thuế. Tự tin vào hương vị món ăn của mình nên tuy đã vào tuổi 60, với 105 USD tiền trợ cấp xã hội nhận được, ông vẫn lên đường bán những gói gia vị và cách chế biến gà rán đồng nhất cho những chủ nhà hàng nằm độc lập trên toàn nước Mỹ.

Trong chuyến đi dọc đất nước, Sanders đã bị từ chối 1.009 lần. Ban đầu, chỉ một số ít ông chủ nhà hàng thấy họ có lợi nếu mua công thức mà Sanders đang bán. Dave Thomas, sau này là người lập ra Wendy – chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh chuyên về bánh hamburgers, là một trong những khách hàng đầu tiên của Sanders. Nhưng không phải dễ dàng mà Sanders có được mối quan hệ làm ăn đó. “Lúc đầu, tôi rất băn khoăn về việc tại sao chúng tôi lại mất tiền cho một ông già như thế”, Dave kể. Tuy nhiên, lòng đam mê và sự kiên định của Sanders đã thuyết phục được Thomas và hàng trăm cơ sở kinh doanh khác.

Dường như kể từ khi bắt tay vào kinh doanh món gà rán, Sanders chẳng còn đam mê với điều gì khác nữa. Ông không bao giờ chơi golf hay quần vợt. Chẳng có sở thích nào khác ngoài kinh doanh đồ ăn nhanh có thể lôi cuốn được ông. Năm 1935, để ghi nhận những đóng góp của ông cho nghệ thuật ẩm thực của bang Kentucky, Thống đốc bang đã phong tặng ông tước hiệu “Kentucky Colonel” – Đại tá danh dự bang Kentucky. Bốn năm sau, những thiết lập ban đầu của ông đã được liệt kê trong danh sách Duncan Hines “Khám phá những món ăn ngon”.

Khi nhu cầu và những đòi hỏi khắt khe của người tiêu dùng về thức ăn lên cao, ông đã di chuyển nhiều nơi nhằm nâng cao năng suất của mình. Trong một thập kỷ sau, ông đã thành công với công thức pha chế bí mật của 11 loại hương vị và thảo mộc cùng với kỹ thuật nấu cơ bản mà vẫn được áp dụng đến ngày hôm nay.

Năm 1955, tự tin với chất lượng món gà rán của mình, ông tự phát triển và thành lập doanh nghiệp nhượng quyền thương hiệu. Xấp xỉ 10 năm sau, Sanders đã có hơn 600 franchise ở Mỹ và ở Canada. Năm 1964 ông đã bán phần lợi nhuận 2 triệu USD của mình trong công ty Mỹ cho một nhóm các nhà đầu tư, trong đó có John Y. Brown JR, người sau này trở thành thống đốc bang Kentucky.

Dưới sự quản lý của người sở hữu mới, tập đoàn Gà rán Kentucky đã phát triển nhanh chóng. Công ty đã thực hiện cổ phần hóa ra công chúng vào năm 1966 và được liệt kê trên thị trường chứng khoán New York vào năm 1969 và được mua lại bởi PepsiCo vào năm 1986. Đến năm 1997 PepsiCo đã chuyển hệ thống nhà hàng thức ăn nhanh, bao gồm cả nhãn hiệu KFC, sang một công ty về nhà hàng độc lập, gọi là Tricon Global Restaurant. Ngày nay, công ty nhà hàng (hiện giờ được gọi là tập đoàn Yum!Brands) là tập đoàn lớn nhất thế giới về số lượng cửa hàng với gần 35.000 cửa hàng trên khắp 110 quốc qua.

Tại Việt Nam sau 14 năm hoạt động, KFC đã trở thành một cái tên quen thuộc với người tiêu dùng.

Sự đam mê và cống hiến của Sanders là một nguồn động viên lớn đối với toàn bộ đội ngũ nhân viên của KFC. Một ông chủ cửa hàng từng nói: “Nếu mỗi năm tôi không mở một cửa hàng mới, tôi sẽ cảm thấy tôi đang bị Sanders nhấn chìm”.

Sanders là một người tỉ mỉ và thể hiện điều đó trong mọi việc ông làm. Ông biết đồ ăn ngon và việc tiếp thị có thể là không đủ với khách hàng. Ông đảm bảo mỗi cửa hàng đều duy trì tiêu chuẩn cao nhất về độ sạch sẽ và phục vụ khách hàng tốt nhất. Mọi thứ được sơn trắng để bất kỳ vết bẩn nào cũng bị phát hiện và xử lý ngay lập tức. Ông cũng là một trong những người kinh doanh nhà hàng đầu tiên đặt các lỗ giữa tường nhà bếp và phòng ăn để cho khách hàng nhìn thấy bếp và các món ăn được chuẩn bị như thế nào.

Đặc biệt sau khi chế biến xong, ông đến chỗ khách dùng món gà rán của mình và làm cái mà ông gọi là “Coloneling” để đảm bảo khách hàng hài lòng với món ăn và sự phục vụ. Ông đã bán bí quyết của mình với giá là 5 xu trên mỗi miếng gà bán tại các đại lý, và hầu hết các cuộc làm ăn được giao kèo chỉ với một cái bắt tay. Với Sanders, thái độ phục vụ, chất lượng và độ sạch là những ưu tiên hàng đầu với bất kỳ cơ sở nào. Ông muốn mọi thứ phải được thực hiện đúng cách. Dù đó đơn thuần là việc lau sàn hay chỉ cho người đầu bếp cách chuẩn bị nước sốt đặc biệt. Không có việc gì trong một nhà hàng mà Sanders không sẵn sàng làm.

Năm 1964, ở tuổi 74, Sanders có hơn 600 đại lý kinh doanh thịt gà ở Mỹ và Canada. Khi mất ở tuổi 90, ông đã du lịch 250.000 dặm mỗi năm để ghé thăm những cửa hàng ăn KFC trên khắp thế giới.

Sự chú ý của Sanders tới từng chi tiết đã khiến ông thu hút được số lượng khách hàng trung thành đáng kể. Họ biết rằng Sanders là đại diện cho một thương hiệu mà họ có thể tin cậy.

KFC là hệ thống nhà hàng phục vụ gà rán lớn nhất với hơn 10.000 nhà hàng tại 92 quốc gia. Tại Việt Nam sau 14 năm hoạt động, KFC đã trở thành một cái tên quen thuộc với người tiêu dùng. Hiện, KFC có hơn 3.000 lao động, trải dài khắp 19 tỉnh, thành, hàng năm thu hút khoảng 20 triệu lượt khách trong nước, chiếm khoảng 60% thị trường thức ăn nhanh Việt Nam.

(Nguồn VnExpress)

Ý tưởng tạo ra một trang nghe nhạc trực tuyến đến với Nhan Thế Luân (sinh năm 1982) một cách rất tự nhiên. Kể cả khi anh bỏ ra 10 USD đầu tiên để mua một tên miền nghe rất dân dã, thuần miền Nam “Nhaccuatui.com”, trang web vẫn chỉ như một sở thích được chia sẻ âm nhạc với mọi người.

Thế rồi, đến một ngày bạn bè nói với Luân: “Sao không làm gì với nó đi” khi lượng người truy cập trang đạt con số vài nghìn. Và Luân quyết định sẽ “làm gì đó” – bỏ công việc ổn định với mức lương vài trăm đô mỗi tháng tại một công ty phần mềm để chuyên tâm xây dựng website này.

Nhân Thế Luân, CEO của Công ty NCT Corporation. Ảnh: NVCC

Từ 60 triệu đồng vay từ mẹ để mua máy chủ đầu tiên, Nhan Thế Luân đã thành lập NCT Corporation vào 2007. Doanh thu từ quảng cáo năm đó đạt 300 triệu đồng. Đến 2010, con số này đã là 10 tỷ và dự kiến năm 2011 lên tới 20 tỷ đồng, trong đó 80% đến từ quảng cáo và thu phí người dùng, dịch vụ tổ chức event chiếm 20% còn lại. Sau 4 năm, lượng khách truy cập vào trang nhạc đã lên tới con số hàng triệu người mỗi ngày.

Tăng trưởng ấn tượng về doanh thu lẫn người dùng nhưng Nhan Thế Luân tự nhận mình không phải là một nhà kinh doanh giỏi. Anh tâm sự: “Đơn giản là khi mở công ty, có nhân viên rồi thì mình phải nghĩ cách làm sao để kiếm cơm cho những người đi theo mình, nên cứ phải vận động thôi”. Xuất thân là dân công nghệ thông tin, nhưng từ khi mở công ty Nhan Thế Luân đã phải tự học mọi thứ từ nhân sự, tài chính kế toán, xây dựng văn hóa công ty.

Tận dụng lợi thế thông thạo Internet và công nghệ, suốt 4 năm qua Nhan Thế Luân chưa tốn một đồng nào cho chi phí quảng cáo quảng bá hình ảnh. Gần đây nhiều người mới chú ý đến thuật ngữ SEO nhưng từ năm 2007, Nhan Thế Luân đã dùng SEO – Tối ưu hóa công cụ tìm kiếm để Nhaccuatui.com ngày càng được biết đến nhiều hơn.

Bên cạnh mảng hoạt động chính là âm nhạc, Nhaccuatui đang phát triển thêm các sản phẩm vệ tinh như Nava.vn – chợ thương mại điện tử và sắp tới có thể một trang web về hẹn hò. Nava.vn cũng đang có những bước phát triển mạnh, như cách đây 5 năm mỗi ngày chỉ có 10 đến 15 đơn hàng thì nay lên khoảng 200 đơn hàng.

“Đó mới chỉ là bước khởi đầu thôi”, Nhan Thế Luân khẳng định. Tham vọng của chàng trai trẻ là đến năm 2015, Nhaccuatui sẽ đứng vào hàng ngũ những công ty Internet hàng đầu Việt Nam về lĩnh vực giải trí và thương mại điện tử, với lượng người truy cập lên con số 10 triệu. “Đó là những mục tiêu chính, còn mục tiêu phụ là bản thân mình sẽ giàu”, Nhan Thế Luân cười nói.

Một góc văn phòng của NCT. Ảnh: NVCC

Trong kinh doanh, nhất là lĩnh vực nhạc trực tuyến, Nhân Thế Luân cho rằng yếu tố con người là quan trọng nhất, quyết định khả năng thắng hay thua của doanh nghiệp. Nếu như cách đây 4 năm, Việt Nam có hàng trăm website nghe nhạc trực tuyến thì nay số lượng trang được biết đến chỉ còn trên đầu ngón tay. “Trong ngành này, ai có nội dung tốt thì sẽ thắng, mà con người chính là cha đẻ của nội dung”, CEO trẻ này cho biết. Tại công ty của Luân, nhân viên luôn được thoải mái đề xuất ý tưởng và chính họ cũng là những người biến ý tưởng đó thành hiện thực sau khi được duyệt và cấp vốn.

Để thu hút người tài, Nhan Thế Luân đưa ra nhiều chế độ đãi ngộ như nhân viên hay vợ của nhân viên sinh con đều được hỗ trợ ngay 5 triệu đồng, mỗi năm một lần cả công ty đi team building để xây dựng tinh thần đoàn kết tập thể. Thậm chí văn phòng cũng được thiết kế thật bắt mắt, mỗi phòng làm việc một phong cách để tạo cho nhân viên cảm giác thoải mái khi làm việc.

Luân tâm sự, với đặc thù trang web như Nhaccuatui cũng khó mà kiện được nếu nhạc không có bản quyền vì người dùng tự đẩy bài hát lên và tự chia sẻ. Tuy nhiên, anh đã quyết định mua bản quyền nhạc Việt từ rất sớm. Vào năm 2007 dù chỉ lập trang web để “chơi chơi”, anh đã đi gặp Hội Nhạc sĩ Việt Nam và Hiệp hội Công nghiệp ghi âm Việt Nam để mua bản quyền nhạc Việt. Gần đây nhất, Nhaccuatui cũng đàm phán xong với 2 hãng ghi âm nổi tiếng thế giới là Universal và Sony để mua bản quyền nhạc quốc tế sau 2 năm thương thảo.

Tiền bản quyền không hề rẻ nhưng bản thân Nhân Thế Luân cho biết vẫn vui khi tự nguyện làm việc đó. Dù doanh thu hàng năm ở mức cao, hiện nay Nhaccuatui vẫn chưa có lợi nhuận, thậm chí lỗ một phần vì phải để dành tiền trả phí bản quyền. “Quan niệm của tôi là khi mình kiếm được 10 đồng, những người đã tạo ra nội dung cho mình kinh doanh cũng phải được chia một phần trong đó”, Nhan Thế Luân nói.

Chưa có lợi nhuận nhưng Nhan Thế Luân vẫn rất lạc quan: “Với tình hình phát triển như hiện nay với doanh thu quảng cáo năm này gấp đôi năm trước, chỉ 3 đến 4 năm nữa là Nhacuatui sẽ có lời”.

Là người sáng lập của CEO của một website âm nhạc, nhưng âm nhạc không phải là niềm đam mê của Nhan Thế Luân. Niềm vui lớn nhất của anh là chơi với đứa con 2 tuổi sau mỗi ngày từ công ty về nhà.

(Theo TinhocOnline.com)

4 năm trước, cha Tạ Minh Tuấn phát hiện mắc bệnh ung thư quái ác. Khi đó, Tuấn chỉ ao ước có thể quay ngược được thời gian để có thể chăm sóc cha tốt hơn và ông không mắc phải căn bệnh đó. Cũng từ đây, giấc mơ về mô hình chăm sóc, phòng bị sức khỏe tại nhà nảy nở và lớn dần lên trong tâm trí của Tuấn.

Tạ Minh Tuấn (thứ 2 từ phải sang) – CEO của HELP.

Chứng kiến người cha dần phục hồi vì có một lối sống tích cực, anh càng tin vào ý tưởng của mình. Từ đây, chàng thanh niên vốn học chuyên ngành kỹ thuật (Đại học Bách khoa TP HCM) rẽ sang con đường mới – thành lập tổ chức y tế chăm sóc sức khỏe tại nhà mang tên HELP.

Khởi nghiệp trong hoàn cảnh gia đình khánh kiệt về kinh tế, Tuấn tự mày mò nghiên cứu, lên kế hoạch và đi nhiều nơi để trình bày ý tưởng, tìm những người cùng chí hướng. Sau một tháng, anh tìm được 20 người đồng hành nhưng chỉ có vốn 5 triệu đồng. Tạ Minh Tuấn buộc phải thuyết phục cộng sự làm việc không lương trong giai đoạn đầu, nhưng tình trạng này kéo dài suốt cả năm đầu của dự án.

Đến thời điểm chín muồi, Tuấn bắt tay vào huy động vốn. Chỉ trong 2 tháng, ý tưởng của Tuấn nhận được tổng số tiền hỗ trợ lên đến 14 tỷ đồng cho HELP hoạt động trong 3 năm và giải ngân từng năm. Việc lo hành lang pháp lý cũng khiến anh vất vả không ít do mô hình này quá mới tại Việt Nam.

Đến nay, HELP đã được đưa vào danh bạ doanh nghiệp y dược chất lượng cao do Bộ Y Tế phát hành. Với dịch vụ chăm sóc, khám chữa bệnh tại nhà dành cho cá nhân, gia đình cùng việc lập hồ sơ theo dõi sức khỏe suốt đời, doanh nghiệp này hiện có khoảng 35 bác sĩ và 15 điều dưỡng đến từ các bệnh viện tại TP HCM.

“80% những căn bệnh mãn tính đều là kết quả của lối sống mà con người đã chọn, trong khi nếu được chăm sóc, khám định kỳ, chúng ta đều có thể phòng ngừa được. Mình tin nếu mỗi gia đình có một bác sĩ theo dõi sức khỏe thì sẽ phòng chống, phát hiện sớm được rất nhiều bệnh, điều đó mới giải quyết được gốc rễ của vấn đề, còn xây nhiều bệnh viên hơn thì chỉ chú trọng đến phần ngọn”, Tuấn chia sẻ.

Từ đây, Tạ Minh Tuấn, một người ngoại đạo trở thành Giám đốc điều hành của trung tâm y tế với dịch vụ chăm sóc sức khỏe tại gia. Tuấn chia sẻ, để có đủ điều kiện thực hiện một giấc mơ lớn thì cần phải có kiến thức ở cấp độ chuyên gia của nhiều lĩnh vực khác nhau. Đơn cử như trường hợp của Tuấn, cần kiến thức chuyên sâu của 5 lĩnh vực: tiếp thị, bán hàng, tài chính, nhân sự và y tế. Nhưng để trở thành chuyên gia trong mỗi lĩnh vực thông thường đòi hỏi phải có trên 10 năm kinh nghiệm, như vậy trong 5 lĩnh vực thì phải mất hơn 50 năm trải nghiệm. Đó mới là điều kiện để thực hiện chứ chưa phải là ước mơ đã thành công.

Theo Tuấn, khoảng thời gian đó là quá lâu, vì vậy người lập nghiệp có thể chọn cách khác. Đó là xây dựng xung quanh mình một hệ thống làm việc với 5 chuyên gia khác nhau, mỗi người có hơn 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực chuyên môn của họ, và nhiệm vụ của người quản lý là phải rèn luyện khả năng làm việc thật hiệu quả với họ. “Như vậy bạn đã có một tài sản vô hình, đó là hơn 50 năm trải nghiệm của người khác làm vốn giúp cho bạn khởi nghiệp”, Tạ Minh Tuấn – CEO trẻ tuổi chia sẻ kinh nghiệm của mình.

Tạ Minh Tuấn (giữa) cùng các cộng sự tại Học viện Khởi nghiệp & Lãnh đạo YUP.

Sinh ra trong một gia đình có cha và mẹ đều là giáo viên, Tạ Minh Tuấn còn có niềm đam mê giáo dục. Ngoài việc điều hành HELP, anh còn thành lập Học viện Khởi nghiệp & Lãnh đạo YUP – nơi chuyên đào tạo những bạn trẻ trở thành những nhà lãnh đạo nói “Có!” với thành công và hạnh phúc của chính mình. Dù rất bận rộn, Tuấn vẫn dành thời gian để điều hành Quỹ Xã hội mang tên “Giấc mơ đôi chân thiên thần” chuyên hỗ trợ những người khuyết tật có nghị lực sống.

Với những thành công đạt được, năm 2011, Tạ Minh Tuấn được chọn là một trong 15 doanh nhân xã hội (những người sử dụng những kỹ năng kinh doanh để giải quyết các nan đề của xã hội) do Trung tâm hỗ trợ sáng kiến phục vụ cộng đồng (CSIP) chứng nhận. Theo Tuấn, sẽ không thể có một doanh nghiệp thành công bên trong một xã hội thất bại, kinh doanh vì cộng đồng khó sinh nguồn lợi khổng lồ từ đầu, khó chứng minh giá trị kinh tế và thu hút đầu tư. Tuy nhiên, cách làm này sẽ cho giá trị ý nghĩa và bền vững hơn nên dù khó khăn cũng rất đáng để dấn thân.

“Sống là để cống hiến, cuộc đời rất ngắn ngủi nên phải để nó có ý nghĩa nhất. Ai có thể làm cho mỗi phút giây của cuộc sống đều mang giá trị cho người khác, người đó sẽ ‘kéo dài’ cuộc đời mình đến ‘bất tận’”, Tuấn quan niệm.

(Nguồn VnExpress)

Nhưng đó là về mặt nhà cung cấp, còn về mặt người tiêu dung thì lại khá là oái oăn. Người tiêu dùng Vietnam thường có xu hướng can thiệp quá nhiều vào công việc thiết kế một website cho doanh nghiệp của mình. Ở đây tôi không nói đến mặt chức năng mà là về thiết kế.

Có một mẫu chuyện khá vui mà mình sưu tầm được trên internet, mẫu chuyện tuy là tiếng anh nhưng phản ánh khá đúng các vấn đề mà các website designer Vietnam gặp phải. Mình đã copy source từ website Theoatmeal.com và sửa lại phần nội dung cho đúng với trải nghiệm mà mình gặp phải, hy vọng các bạn sẽ thích.

Theo tổ chức sức khỏe về mắt Prevent Blindness America (Mỹ), có đến 53,2 triệu người Mỹ tuổi từ 45 trở lên mắc phải các chứng bệnh về mắt và 18% số người trong đó bị mù hoàn toàn. Tuy thế nhưng phần nhiều trong số họ vẫn thường xuyên sử dụng Internet và lướt web mỗi ngày. Nếu công việc thiết kế web của bạn chưa chú ý đến lượng người xem này thì đây là lúc bạn nên tham khảo 5 lời khuyên sau đây để thiết kế một website“tương thích” cả với những người bị thị lực kém hoặc bị mù màu.

1. Đừng ngại dùng font chữ kích thước lớn:

Phương án đầu tiên mà người đọc (bị thị lực kém) tìm kiếm đó là phóng to chữ lên. Vì thế hãy tạo cho website của bạn chức năng thay đổi kích thước font chữ (“Nhỏ-Vừa-To-Cực to” chẳng hạn). Tuy nhiên cũng cần chú ý là thay đổi kích thước chữ nhưng không được phá vỡ đi bố cục của website. Đừng làm cho khi phóng to chữ lên thì các thành phần khác như hình ảnh hay bảng biểu lại bị di chuyển lộn xộn, như thế sẽ làm cho người xem bị rối mắt và khó theo dõi nội dung.

Tùy vào mục đích của website, có thể bạn sẽ muốn tăng cỡ chữ mặc định của trang web lên một vài mức mà không cần phải tuân theo cỡ chữ mặc định mà các website khác đang dùng. Lấy ví dụ như trang Twitter, trang này lấy phần trạng thái của người dùng là nội dung chính của website nên cỡ font của nó được chỉnh lớn hơn so với thông thường. Và nếu bạn là người viết tin tức với những bài viết dày đặc chữ, lời khuyên là hãy tạo ra một phiên bản website chỉ chứa nội dung toàn là chữ, không có hình ảnh và video để người xem có thể chuyển qua lại giữa 2 phiên bản nếu thấy cần thiết.

2. Sử dụng độ tương phản một cách thông minh:

Một số chứng bệnh về mắt như tăng nhãn áp, viêm võng mạc sắc tố, bệnh màng lưới, bệnh đục nhân mắt làm cho người bệnh rất khó phân biệt được sự tương phản giữa các thành phần hay đối tượng, nói cách khác, đối với những đối tượng có màu sắc và độ sáng gần giống nhau là họ sẽ không thể phân biệt được chúng.

Trong khi đó, xu thế thiết kế web ngày nay sử dụng rất nhiều kỹ thuật tạo bóng, chuyển màu (Gradient), áp dụng màu chữ và màu nền gần giống nhau để tạo nên hiệu ứng dễ nhìn và tạo cảm giác êm diệu, mang tính chuyên nghiệp cao. Đó là đối với người thường, còn đối với người thị lực kém, đó chẳng khác nào một “ác mộng”.

Vì vậy, hãy cố gắng tạo ra một phiên bản thứ hai cho website của mình có độ tương phản cao giữa các thành phần trong trang web. Dùng font chữ đậm (Bold) đối với những đối tượng có độ tương phản thấp và tránh dùng những font chữ có nét mỏng, nhỏ. Bên cạnh đó, không được áp dụng các thủ thuật JavaScript hay CSS có chức năng ngăn không cho người dùng bôi đen chữ. Người thị lực kém có thói quen dùng chuột đôi đen đoạn chữ để tăng độ tương phản để dễ nhìn hơn, nếu bạn không cho họ bôi đen (dùng script) thì đây sẽ là một điều cực kỳ khó chịu đấy.

3. Khôn ngoan khi chọn màu cho các nút hành động:

Nút hành động (hay nút Action) ám chỉ những nút như Download, Contact, Buy… có chức năng dẫn dắt và tập trung sự chú ý của người xem và thường được các nhà thiết kế mã màu để nổi bật. Nhưng người bị mù màu sẽ gặp khó khăn nếu bạn phối màu sai. Cụ thể đó là các cặp màu Đỏ-Xanh lục, Vàng-Xanh dương, khi các màu này đi đôi với nhau, người mắc chứng mù màu sẽ không phân biệt được chúng. Thay vào đó, hãy dùng một tổ hợp màu khác hoặc chuyển sang phương án dùng chữ hoặc biểu tượng (Icon) để thay thế nút Action.

4. Mobile Site mọi lúc mọi nơi:

Rất nhiều website có chức năng Mobile Site cho phép xem trang web dưới dạng tối giản khi lướt web trên ĐTDĐ, và họ cũng chỉ xem được Mobile Site khi đang xem bằng điện thoại. Lời khuyên là bạn hãy cung cấp tùy chọn để dù người xem có xem trên máy tính thì vẫn có thể chuyển sang giao diện Mobile Site được. Vì sao? Vì Mobile Site có ưu điểm là gọn gàng, lược bỏ hết các thành phần không quan trọng, chỉ giữ lại những phần thông tin cần thiết nhất nên rất phù hợp cho những người thị lực kém. Đừng quên kết hợp với các kỹ thuật nêu trong phần 1, 2, 3 ở trên trong bài viết này để tạo ra một phiên bản Mobile Site dễ đọc và dễ nhìn.

Tuy nhiên, có một hạn chế đó là các Mobile Site sử dụng khá nhiều chức năng JavaScript và AJAX có thể không tương thích với các phần mềm dùng để đọc màn hình mà người thị lực kém hay sử dụng.

5. Bật chức năng định vị bằng phím, giảm sự phụ thuộc vào chuột:

Hãy giúp cho người xem có thể di chuyển trong website của bạn bằng cách dùng các phím mũi tên và các tổ hợp phím. Nhiều người lướt web trên các màn hình rất lớn (23″ hoặc hơn) và việc theo dõi sự chuyển động của con trỏ chuột tí hon (rất dễ bị mất dấu đối với người thị lực kém) là một điều không dễ chịu chút nào. Vì thế đừng tạo ra quá nhiều sự phụ thuộc vào chức năng của con chuột, hãy tận dụng bàn phím để tăng khả năng di chuyển và sử dụng trang web cho người có thị lực không được tốt.

Theo Tinh Tế

Nếu nói về những thủ thuật SEO cho một website mới chắc nhiều bạn đã ngao ngán với vô số các bài đọc về việc làm sao để được index nhanh, làm sao để nhanh qua sandbox của Google… Nhưng để hình dung một cách cụ thể những công việc cần phải làm cho một website mới hoàn toàn thì hầu như chưa mấy ai nói cụ thể về vấn đề này.

Hôm nay nhân đang lúc đang có tâm sự trong lòng, lại bị lên cơn lười chán làm việc , mình muốn viết một bài chia sẽ những kinh nghiệm mà bản thân mình thường áp dụng cho việc phát triển website mới. Hy vọng rằng bài viết sẽ hữu ích với những webmaster mới còn ít kinh nghiệm.

1. Bước đầu tiền cho 1 website:

Khi mới hoàn thiện 1 website và chuẩn bị release phiên bản đầu tiên, phần lớn các bạn thường nghĩ đến việc làm sao để có nhiều thật nhiều backlink một cách nhanh nhất, làm sao để Google index cho nó nhanh … Nhưng theo mình thì việc đầu tiên các bạn cần làm là quên ngay những suy nghĩ ở bên trên đi và tập trung vào hoàn thiện website hiện tại trước.

“Hoàn Thiện” xin đưa vào ngoặc kép và in đậm, mục đích là để các bạn chú ý vào đấy. Hoàn thiện ở đây gồm những công việc sau:

• Kiễm tra các bugs lặt vặt như các lỗi font, nhảy trình duyệt, png ….
• Tối ưu hóa tốc độ load website: bật cache, nén Css, tắt script ko cần thiết …
• Kiếm tra thật kĩ lại css để chánh các hidden text và các hidden link lỡ tay đặt vào website
• Làm một cái sitemap “chuẩn”: chuẩn là đây là đúng chuẩn rss 2, cấu hình ưu tiên url cụ thể …
• Verify với Google, Yahoo nếu là website chơi Google Adsense thì cho thêm thằng Bing. Đừng nghĩ chỉ có 1 mình Google đem về traffic nhé, trang tiếng anh của mình traffic chính là từ Yahoo & bing đấy.
• Tạo tài khoản Google Analytics: cái này chắc ai cũng biết để làm gì.

Đấy trên là sơ sơ những vấn đề bắt buộc phải làm để hoàn thiện một website non.

2. Bước tiếp theo viết một vài bài cho ra hồn.

Khổ nhất với những website non là ở chỗ này, vì sau này già rồi thì có đi copy tí chút cũng chẳng sao cả. Nhưng mà còn non mà đã hóng hớt đi copy là bị bắt chết ngay.

Việc copy các nội dung từ website khác cho một website mới, tuy nói nghe nhẹ nhàng đơn giãn nhưng hậu quả nó để lại là rất nặng nề và gây nhiều “biến chứng” về sau.

Các search engine là những cái máy, những nó chẳng ngu đâu, nó khôn phết đấy. Bộ lọc nội dung của nó đủ khôn để biết được nội dung nào là mới và nội dung nào là các bố đi copy về. Nhưng website có nội dung copy thì được đưa vào dạng duplicate content, ở đây ko phải là nội dung trùng lặp trên cùng 1 website mà là website non này có nội dung trùng lặp với một website khác nhiều tuổi hơn. Với số lượng website lên đến hàng tỷ thì phần thắng thuộc vê ai thì ai cũng biết rồi, nói nữa thêm mõi mồm.

Đây là mới kể đến các search engine, còn người dùng mới ác. Nội dung bạn copy trang khác, tức là website bạn chẳng có gì đặc biết để kiến người dùng phải nhung nhớ mà quay lại hằng ngày. Người dùng Vietnam còn dễ tính, chứ người dùng nước ngoài thì nó liệt website của bạn vào danh sách những trang không cần vào cũng biết nội dung trong đấy là gì.

Nói chung chung các tác hại của nó là như thế, các bạn cần phải biết web non thì mình phải đầu tư. Chứ cứ ăn trực của thằng khác mãi thì ko ổn.

3. Bước tiếp theo là xây dựng các kênh vệ tinh.

Kênh vệ tinh ở đây là các sub-page trên các mạng xã hội điển hình: Facebook, Twitter là cần phải có, còn lại Linked, Sina, Sing, Quora … thì tùy vào điều kiện “thổ nhưỡng” cũng như lượng người xem mà bạn tập trung vào.

Việc xây dựng sub-page hay fanpage thì đơn gian rồi ko cần phải nói, nhưng để xây dựng sao cho pro thì để có thêm tí tuổi rồi hẳng tính. Mình sẽ có vài bài nói về nó sau.

Vậy mục đích của việc này là gì và tại sao nó cần phải có. Rằng thì là nó như thế này, với xu thể hiện tại các directory đã chết nên việc website của bạn đạt độ tin tưởng cao hay thấp là phụ thuộc phần nhiều vào độ viral của website trên các mạng xã hội thông dụng. Đây là chân lý 2010-2011 đấy, ko phải mình bịa ra đâu.

4. Bước cuối cùng:

Cái này hơi cay đắng những cần phải nói cho nó ra vấn đề.

Bước này tốn tầm 1 tháng hoặc hơn tùy vào sức khỏe mỗi bạn. Công việc chính của nó là bạn quên cái công việc SEO đi và tập trung sàn lọc trên mạng những nguồn nội dung phù hợp với website của bạn, sau đó biên tập và đăng lên website thật đều đặn. Đều như vắt chanh ý, một tuần ít nhất 3 bài, bạn nào khỏe thì 5-10 bài, khỏe hơn thì ngày 3 bài cũng okay. Nhưng mà đừng có khỏe quá 5-10 bài/ngày là ko được đâu. Nguồn tài nguyên Google dành cho việc index nội dung trên website của bạn là ko đủ để nuôi số ấy.

Còn nếu bạn nào thuộc hàng siêu khỏe, thì tự biên tập tự viết lấy. Nội dung loại này thì đảm bảo 100% sẽ được index.

Trên là cụ thể 4 bước căn bản cần bắt buộc phải làm cho một website mới, nếu bạn có ý định thực sự đầu tư vào website của mình. Các bạn nên nhớ nếu bắt đầu tốt thì mọi việc sẽ trở nên thuận lợi hơn rất nhiều trong tương lai, hy vọng với bài viết này sẽ giup các bạn bắt đầu thật tốt.

Viết tặng các bạn nông dân nuôi gà công nghiệp .

Minh Đại – SEO Vietnam

Ngay sau khi được bổ nhiệm làm Tổng Giám đốc Tập đoàn FPT vào tháng 3.2011, Trương Đình Anh đã nhận nhiều lời ra tiếng vào, có tốt, có xấu từ những người trong tập đoàn. Trong khi đó, giới truyền thông nhận định ông là người mạnh mẽ, quyết đoán đến mức cực đoan.
Tuy nhiên, kết quả kinh doanh 6 tháng đầu năm 2011 đã góp phần giảm bớt những hoài nghi về công cuộc tái cấu trúc mà Đình Anh đã và đang làm với FPT.
FPT cho biết, 6 tháng đầu năm 2011, Tập đoàn lãi 1.204 tỉ đồng, tăng 11% so với cùng kỳ năm 2010 và doanh thu gần 12.190 tỉ đồng, tăng 22%.
Khuấy động
Ông thay đổi trên 3 mặt quan trọng gồm Tổ chức, Lĩnh vực kinh doanh và Nguồn lực.
Trước hết ở tổ chức và nguồn lực. Từ năm 2007, FPT mở rộng đầu tư sang các ngành như ngân hàng, bất động sản, chứng khoán khiến nhiều người quan ngại cho rằng tập đoàn này đang đi xa dần giá trị kinh doanh cốt lõi. Tuy phát triển đa ngành là vậy, nhưng tốc độ tăng trưởng của FPT giai đoạn từ năm 2008 đến 2010 chỉ xấp xỉ 20%, thua xa thời kỳ hoàng kim của tập đoàn này được duy trì hàng chục năm trước đó. Đình Anh cho rằng, những người FPT đang ngủ quên trên chiến thắng, mang tâm lý thụ hưởng cá nhân (căn bệnh này không hiếm đối với các công ty phình nở quá nhanh với hoạt động đa ngành khó kiểm soát). Người FPT không phải là những người thiếu năng lực. Do vậy, ông đang làm nhiệm vụ đánh thức họ. “Những người FPT đã chiến đấu để làm nên FPT hôm nay và họ sẽ phải chiến đấu với FPT trong tương lai”, ông nói.
Cách đánh thức của Đình Anh là khuấy động, đưa mọi thứ quy về một mối và những người còn có chí hướng với FPT buộc phải ở cùng hội cùng thuyền. Hàng loạt động thái được đưa ra như sử dụng biện pháp hoán đổi cổ phần từ các công ty cổ phần con là FPT IS, FPT Software, FPT Trading để biến thành các công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên do FPT sở hữu 100% để dễ dàng hơn cho việc tập trung nguồn lực và hợp lực. Sắp tới, khi điều kiện cho phép, FPT Telecom, FPT Online sẽ tiếp tục đi theo con đường đó.
FPT sẽ thành tập đoàn với các công ty con theo mô hình 2 cấp quản lý tinh gọn (chỉ có Tổng Giám đốc và cấp quản lý trung gian).
Ông đề xuất tập hợp để tận dụng nguồn lực, tiết kiệm chi phí ở các hạng mục: kho bãi, tòa nhà. Sử dụng thống nhất domain email cho toàn tập đoàn là fpt.com.vn cũng như sẽ triển khai sử dụng điện thoại IP phone cho toàn tập đoàn. Đặc biệt, bộ phận truyền thông trước đây có quá nhiều nhân viên, hoạt động trong nhiều công ty con cũng được cắt bớt để quy về một mối.

Đồng thời, ông cũng đã “dẹp” hàng loạt các trung tâm dữ liệu đang tồn tại rải rác của FPT để mang về trung tâm dữ liệu của FPT Telecom và FPT IS nhằm hiệu quả nhất chi phí đầu tư (data center, văn phòng, điện, nhân viên).
Tổ chức FPT sau nhiều năm phát triển đã phình to một cách vung vãi, lãng phí và chồng chéo chức năng của nhau. Bộ phận “back office” (không tham gia vào sản xuất) đang được rà soát lại theo hướng tinh gọn và hiệu quả, với mục tiêu giảm từ mức 16% tổng nhân lực xuống còn khoảng 10% thời gian tới. “Các khoản tiết kiệm từ việc tái cấu trúc sẽ là nguồn lực bổ sung giúp cho FPT tăng trưởng”, ông cho biết.
Bên cạnh việc “chặt” đi những phần không hiệu quả, Đình Anh cũng yêu cầu các đơn vị phải biết con gà đẻ trứng vàng trong mảng kinh doanh của họ và cam kết sẽ phải tập trung phát triển, đẩy mạnh nó. Đình Anh nói: “Người FPT sẽ phải nâng cao năng suất lao động, phải liên tục tìm kiếm sản phẩm mới, đưa ra dịch vụ mới, phát triển thị trường mới, phương thức kinh doanh mới, ngành hàng mới. Họ sẽ được hỗ trợ mọi công cụ, nguồn lực để làm điều đó. Nhưng nếu không đạt, họ sẽ phải ra đi”. Ông cương quyết về mọi thứ. Bản thân Đình Anh cũng đứng trước cam kết phải đưa FPT tăng trưởng đến 30%.
Không dừng ở đó, Đình Anh cho biết sẽ phát triển hướng kinh doanh mới của tập đoàn theo lối mạo hiểm, điều mà FPT từng làm từ trước đó rất lâu nhưng dần quên lãng. Ông sẽ tạo lập lại bộ phận đầu tư mạo hiểm trong Tập đoàn FPT nhằm hỗ trợ vốn, kinh nghiệm quản trị và chiến lược cho các nhà kinh doanh trẻ có ý tưởng xuất sắc về công nghệ thông tin truyền thông. “Ban đầu, FPT có thể trợ vốn, giữ một số ít cổ phần trong các công ty này, khoảng trên 30-51% và về sau có thể tăng lên theo thời gian”, ông cho biết.
Đây cũng là cách giúp FPT có thể không chỉ tăng trưởng về doanh thu mà còn về mặt hàm lượng tri thức của một công ty có tiếng về công nghệ. Song song với nỗ lực tái cấu trúc tổ chức và nguồn nhân lực, Đình Anh đang triển khai những chiến lược với hàm lượng chất xám của người Việt để nhằm gia tăng doanh thu lâu dài.
Điều ông làm đầu tiên là triển khai hệ thống công nghệ thông tin tương tác (FPT Social Platform). Có thể hình dung như sau, nếu bạn là khách hàng mua điện thoại di động của FPT (FPT có dùng điện thoại F99), nghĩa là thông tin của bạn sẽ được lưu lại trong hệ thống dịch vụ khác của tập đoàn, chẳng hạn như các dịch vụ nội dung số, ngân hàng (FPT có ngân hàng Tiền Phong Bank). Và bạn sẽ dễ dàng được tiếp thị hoặc có cơ hội sử dụng các dịch vụ đa dạng khác nhau của tập đoàn. Điều này góp phần làm tăng doanh thu nhiều hơn trên một người sử dụng.
Một sáng kiến khác của Đình Anh sẽ được triển khai là dịch vụ “Kios thanh toán bằng tiền mặt”. Tham vọng của ông là mở 10.000 điểm trong thời gian không xa. Đây là mô hình tương tự máy bán hàng tự động mà theo đó, người tiêu dùng có thể đưa tiền vào máy và mua trực tiếp các thẻ chơi trò chơi trực tuyến, cũng như các loại thẻ khác. Ông cho rằng máy này do FPT đầu tư chỉ khoảng 1.000 USD/máy và sẽ được triển khai theo hình thức nhượng quyền. Bên cạnh đó, Đình Anh cũng bày tỏ tham vọng hiện thực hóa trò chơi trực tuyến thuần Việt tại Việt Nam, điều mà ông từng ấp ủ bấy lâu nay.
Ông chia sẻ: “Tham vọng của tôi về trò chơi trực tuyến thuần Việt tại Việt Nam đã bắt đầu từ năm 2004. Tuy nhiên, nguồn lực khi đó chưa cho phép. Chúng ta chỉ tốn khoảng 300.000-500.000 USD để nhập trò chơi trực tuyến từ nước ngoài và chuẩn bị khoảng 3 tháng để tung ra thị trường, trong khi đầu tư một game thuần Việt hết 1-1,5 triệu USD trong vòng gần 1 năm. Và sau khi đầu tư xong thì để đảm bảo doanh thu, bạn vừa phải bán được game ở thị trường nội địa, vừa phải xuất khẩu. Tuy nhiên, đến lúc này FPT đã sẵn sàng để làm điều này”.

Tập trung cốt lõi
Bên cạnh những chiến lược gia tăng tính thuần Việt trong sản phẩm và dịch vụ về lâu dài, Đình Anh cho biết, FPT sẽ tập trung phát triển mạnh những mảng đã làm nên danh tiếng của FPT cũng như đưa FPT vươn ra thế giới. Có 5 công ty con trong FPT mà Đình Anh cho rằng sẽ tạo nên chiến lược lõi của công ty này, gồm FPT Telecom, FPT IS, FPT Trading, FPT Software và FPT Education. Những hoạt động mạnh mẽ của 5 công ty này là nguồn đóng góp chính vào tăng trưởng 22% doanh thu của Tập đoàn trong nửa đầu năm 2011.
Với FPT Telecom, công ty mà Đình Anh giữ vị trí Tổng Giám đốc trước kia, ông đã triển khai hàng loạt chiến lược quan trọng. Công ty đã nâng cấp hạ tầng Internet, mở rộng thị trường tại Lào thông qua việc liên kết với các đối tác lớn tại quốc gia này là LaoTel và ETL. Công ty cũng nâng cấp các thương hiệu thuần Việt mà FPT đang nổi danh như trang nhacso.net, bên cạnh việc phát triển thêm mạng xã hội banbe.net và mô hình cổng thanh toán gate.vn. Kết quả là tăng trưởng doanh thu của FPT Telecom đạt mức 35% so với cùng kỳ năm ngoái.
Công ty Hệ thống Thông tin FPT (FPT IS) đạt doanh số 1.610 tỉ đồng, tăng trưởng 16% so với cùng kỳ năm 2010 và hoàn thành 38% kế hoạch năm. Lợi nhuận trước thuế đạt trên 201 tỉ đồng.
Công ty Phần mềm FPT (FPT Software) sau 6 tháng đạt mức doanh thu trên 586 tỉ đồng, tăng trưởng 28% so với cùng kỳ năm 2010 và hoàn thành 45% kế hoạch năm. Lợi nhuận trước thuế đạt trên 157 tỉ đồng, hoàn thành 122% kế hoạch đề ra và đạt được 53% kế hoạch năm.
Công ty Thương mại FPT (FPT Trading) đạt mức doanh thu ấn tượng 8.118 tỉ đồng, tăng 20% so với cùng kỳ và hoàn thành 47% kế hoạch năm. Lợi nhuận trước thuế của FPT Trading đạt 107% so với kế hoạch đề ra, ở mức 279 tỉ đồng và hoàn thành 52% kế hoạch năm. Và cuối cùng là mảng giáo dục, Đình Anh tỏ ra tự hào về năm nay là năm đầu tiên 100 sinh viên của Đại học FPT ra trường và 100% kiếm được việc làm. Ông cũng cho biết FPT Education tiếp tục xây dựng cơ sở tại Hòa Lạc và Đà Nẵng.
“Một công thức bất biến là nếu đặt ra tăng trưởng cao thì FPT buộc phải mở rộng ngành nghề kinh doanh mới. Nhưng mở thế nào thì mở, vẫn phải xoay xung quanh trục công nghệ”, ông cho biết.
Còn quá sớm để có thể nói Đình Anh sẽ thành công hay không trong tầm nhìn đưa FPT từ đây đến 2024 nằm trong top 500 doanh nghiệp lớn nhất toàn cầu do Tạp chí Forbes của Mỹ bình chọn. Tuy nhiên, đã có thể nhận thấy FPT Telecom, đơn vị cũ ông từng điều hành, đã luôn tăng trưởng xấp xỉ 70% và trong giai đoạn khủng hoảng 3 năm gần đây là khoảng 40%. Và cùng với những nỗ lực mà Đình Anh và FPT đang làm hiện nay thì mục tiêu tăng trưởng 30% của Tập đoàn FPT dù khó nhưng vẫn có cơ sở.

Theo ceovn

Để thêm tính đa chiều về cuốn sách ”Nhân tài và Đắc dụng” đang gây tranh cãi, CEOVN xin đăng lại bài viết của tác giả Lưu Trọng Văn. Nghe nói tác giả là chuyên gia PR của ông chủ cafe Trung Nguyên. Những điều ông viết đáng để chúng ta suy ngẫm về một người thành đạt trên thương trường.

Đặng Lê Nguyên Vũ – Kẻ “vĩ cuồng”

Lưu Trọng Văn

Vũ luôn từ chối các cuộc vui chơi, thậm chí hầu như không bao giờ đi du lịch, vì Vũ luôn than quỹ thời gian ít quá. Vậy mà lần ấy Vũ rủ tôi lên Sapa. Dọc đường thấy cảnh dân chúng còn nghèo nàn, Vũ ứa nước mắt, nói: “Đất đai trù phú vậy, sao lại nghèo? Phải quy hoạch lại, phải có tầm nhìn khác đi, phải đưa công nghệ mới vào thì mới giầu được”. Lên Sapa, rảo mấy vòng, len lỏi vào mấy ngõ ngách, tới cả một số bản người H’mông, 3 giờ sáng hôm sau Vũ dựng tôi dậy chỉ để nhìn đỉnh Fanxipan, rồi kéo tôi lên xe về lại Hà Nội. Sau này tôi mới biết ý định của Vũ lên Sapa, chẳng qua chỉ để xem vị trí của người dân tộc ở Sapa thế nào. Vũ nói: “Họ như kẻ ngoài rìa ở khu du lịch này. Sau này xây dựng “Thiên đường cà phê” em muốn đồng bào dân tộc với không gian văn hóa đặc sắc của họ phải là chủ thể, vì họ chính là hồn, là vía của vùng đất đó”. Tôi hỏi: “Thế Vũ ngắm đỉnh Fanxipan làm gì?”. Vũ nói: “Em muốn nhìn thấy đỉnh cao nhất của đất nước khi mặt trời chưa mọc để cảm nhận hết cái khát vọng vươn lên của đất nước mình”.

Cuộc gặp mặt của một số nhân vật có tên tuổi trong làng kinh doanh với một số người đẹp đang rất “hào hứng”, Đặng Lê Nguyên Vũ xuất hiện. Không chấp nhận những câu chuyện phiếm chỉ để giết thời gian, Vũ “cướp” diễn đàn, say sưa nói về lựa chọn nào cho kinh tế VN phát triển bền vững, về thế mạnh cạnh tranh của VN là gì, về khát vọng đem thương hiệu VN chinh phục thế giời, toàn là những vấn đề vĩ mô cả. Một số “đại gia” đánh bài chuồn, nhưng điều lạ lùng là chính các người đẹp lại tỏ ra thích thú lắng nghe. Một người đẹp thú nhận, chưa bao giờ được nghe những điều như thế, em quá chán ngồi tán dóc về những chuyện ăn gì, mua sắm gì, mua xe gì rồi tự hào vỗ ngực ta là đẳng cấp, ta là nhất rồi. Vũ tranh thủ khuyên các người đẹp, cố lôi cổ các bác “đại gia” kia thoát khỏi cái “giấc mơ con đè nàt cuộc đời con” của mình đi.

Ở bất cứ đâu Đặng Lê Nguyên Vũ có mặt, Vũ đều tranh thủ tận dụng mọi cơ hội để lôi kéo mọi người vào những điều mà mình đau đáu, khát vọng như thế.

Đêm của Vũ rất ngắn, hai, ba giờ sáng Vũ tỉnh dậy điện thoại cho bạn bè của mình chia sẻ những ý tưởng mới, những dự án mới, những điều trăn trở về những nguy cơ đang đe dọa nền kinh tế nước nhà kéo theo sự bấp bênh của đời sống nhân dân. Có lần cùng đoàn doanh nhân tháp tùng thủ tướng đi thăm Trung Quốc, cả đêm Vũ không ngủ được vì thấy nước người ta phát triển nhanh quá trong khi đó nước mình cứ ì ạch. Sáng ra gặp nhiều thành viên trong đoàn, Vũ hỏi: “Đêm qua các anh ngủ ngon không?”. Mọi người bảo: “Ngủ ngon lắm”. Vũ đau đớn: Là giới tinh hoa của nước nhà tại sao họ có thể ngủ ngon được chứ?

Bất cứ lúc nào rảnh Vũ chui vào thư viện của mình đọc sách, nghiên cứu tìm hiểu những điều gì làm cho các quốc gia khác phát triển hùng mạnh . Vũ đi tìm hiểu ở nhiều quốc gia tiên tiến xem dân khí của họ ra sao. Vũ đúc kết được rằng, không phải do dân đông, giàu tài nguyên, đất đai rộng lớn, lịch sử lâu dài, mà do các quốc gia ấy có khát vọng vươn lên. Vũ soi rọi lịch sử và hiện tại nước nhà để tìm cho ra, điều gì là cái neo kìm hãm dân tộc. Vũ chính là doanh nhân đầu tiên của VN nhận thức và gọi ra cái tên của cái neo ấy, đó là nền “văn hóa âm tính”. Chính nền “văn hóa âm tính” làm người VN dễ dàng bằng lòng với mình, dễ dàng an phận, dễ dàng chấp nhận số phận, tự ru mình trong những khuôn khổ đạo đức nhỏ, đã là sức ì cơ bản nhất làm đất nước chậm tiến. Chỉ mau chóng cải sửa nền “văn hóa âm tính” ấy, chuyển qua nền “văn hóa dương tính” hừng hực niềm đam mê sáng tạo và khát vọng thì đất nước mới phát triển hùng mạnh được. Hiểu điều ấy, Vũ lên cả một kế hoạch hành động, bắt đầu từ việc khởi xướng diễn đàn “Việt Nam nhỏ hay không nhỏ” trên báo Thanh Niên, đến hàng chục cuộc đăng đàn diễn thuyết với lớp trẻ, sinh viên về khát vọng lớn. Bằng tất cả nhiệt huyết, nguồn lực kinh tế của mình, Vũ hăng hái lao vào cuộc cổ vũ quyết liệt cho tinh thần sáng tạo. Hơn ai hết Vũ coi sáng tạo và khát vọng là động lực chính cho đất nước cất cánh. Vũ vận động truyền thông, vận động các học giả, trí thức cổ vũ cho cuộc đổi mới trong giáo dục, lấy “giáo dục động lực” làm chủ thể.

Nhà điêu khắc Lê Liên ở Hà Nội không hề ngạc nhiên khi Vũ nhờ ông làm 30 bức tượng các vĩ nhân trên thế giới ở mọi thời đại từ chính trị, quân sự, kinh tế, khoa học, văn hóa, tôn giáo. Ông bảo: “Anh biết khát vọng cháy bỏng của chú mày cho đất nước mình rồi, chú mày muốn có tượng các vĩ nhân không để trưng, để ngắm, để làm cảnh đâu mà để hàng ngày đối chất chứ gì?”. Vũ gật đầu. Một trí thức ở ẩn khi biết Vũ thường xuyên làm cái việc đối chất với các vĩ nhân đã nói: “Kẻ luôn đối chất với mình chỉ là kẻ trên tầm thường một chút, còn kẻ dám đối chất với các vĩ nhân là kẻ không tầm thường, là kẻ “vĩ cuồng”,nhưng đất nước đang rất cần những kẻ vĩ cuồng, những kẻ không tầm thường như thế!”. Ông nói thêm: “Tôi hèn, đến đối chất với chính mình mà tôi còn sợ, nhưng tôi biết nếu một dân tộc không có những con người dám đối chất với các vĩ nhân mà cả thế giới ngưỡng mộ, tôn vinh, thì chẳng bao giờ dám vượt lên chính mình được, chẳng bao giờ có thể hùng mạnh được”. Vũ tâm sự: “Tôi so tôi với các bậc vĩ nhân để tôi luôn biết mình đang ở đâu, đang còn quá nhỏ bé để không bao giờ cho phép mình tự bằng lòng với mình. Tôi đối diện với các vĩ nhân để tôi luôn hỏi “Trước một sự việc, một sự biến khó khăn của đất nước, của nhân loại, tại sao các ngài giải quyết được?”. Tôi đối diện với các vĩ nhân, chăm chăm nhìn ngắm họ, tôi tự hỏi, cởi áo quần ra họ cũng giống tôi thôi, tại sao tôi cứ phải có mặc cảm thua kém họ ?”.

Đặng Lê Nguyên Vũ “Vĩ cuồng” ư? Đúng! Nhưng chỉ “vĩ cuồng” cái khát vọng làm sao đất nước Việt trở nên vĩ đại. Háo danh ư? Đúng, nhưng không hề háo danh cho mình mà lúc nào cũng hừng hực háo danh cho dân tộc, cho quốc gia.

Cuộc đời lăn lộn làm dân của tôi, tôi luôn đau đáu tìm kiếm những con người để tôi đặt niềm tin, để tôi hy vọng cho Tổ quốc. Cái Tổ quốc mà cha tôi yêu và viết câu thơ để đời:

Đi giữa vườn nhân dạ ngẩn ngơ

Vì thương người lắm mới say thơ

Hạt cafe. Ảnh internet mang tính minh họa.

Và nói câu để đời “Ta thà bị lừa còn hơn không tin vào con người”. Cái Tổ quốc mà em trai tôi yêu và giữa tuổi 20 , tuổi đẹp nhất một đời người đã hiến dâng máu mình cho nó. Cái Tổ quốc mà tôi yêu với tất cả trái tim dù là trái tim xơ xác vì có quá nhiều những vết xước thời cuộc. Trong hành trình tìm kiếm đó tôi đã sung sướng tìm ra một con người trong số những con người tôi luôn tin là còn đang lẩn khuất đâu đó nữa, đó là Đặng Lê Nguyên Vũ. Tôi không hề ngượng miệng, không hề sượng ngòi bút khi đưa ra sự thật này. Dù ai đó hoài nghi theo cái lẽ thông thường, rằng: “Chắc là gã Văn này được thằng Vũ ấy cho nhiều lắm đây”. Đúng, Vũ đã cho tôi rất nhiều, trong đó có cái quý giá nhất đó là niềm tin cháy bỏng rằng, nếu chúng ta dám ước mơ lớn, dám khát vọng lớn đưa dân tộc chúng ta lên đỉnh vinh quang của nhân loại, chúng ta có ý chí mãnh liệt thì chúng ta sẽ biết cách thực hiện được nó. Và hơn hết Vũ đã cho tôi thấy những việc Vũ đã làm với tư cách một kẻ “vĩ cuồng” nhất ở thời điểm này của đất nước này để tôi thêm vững niềm tin vào thế hệ trẻ của đất nước.

1. Đương đầu với Tập đoàn đa quốc gia khổng lồ hàng đầu thế giới về cà phê, buộc Tập đoàn ấy phải lùi bước chia lại thị phần cà phê của VN cho doanh nghiệp VN.

2. Quảng bá, cổ vũ hết mình cho Thương hiệu Việt, cho Thương hiệu Nông sản Việt, từng bước đưa thương hiệu Cà phê Trung Nguyên thuần Việt ra với thị trường cà phê thế giới.

3. Cổ vũ cho lớp trẻ Tinh thần khởi nghiệp mới, gắn với khát vọng cho một nước Việt vĩ đại, hùng cường.

4. Có ý tưởng táo bạo chưa từng có, đó là xây sựng thành phố Buôn Ma Thuột thành “Thủ phủ cà phê Toàn cầu” và xây dựng “Thiên đường cà phê Toàn cầu” – một Thiên đường cà phê duy nhất trên thế giới ở Đắk Lắk.

5. Mua lại cả một bảo tàng cà phê thế giới với hơn 15.000 hiện vật quý giá của Đức để làm tài sản văn hóa cho VN, từ đó xây dựng Bảo tàng Cà phê thế giới độc đáo nhất ở VN.

6. Xây dựng cả một học thuyết mới có tên là “Học thuyết cà phê” mà nội dung cốt lõi của nó là sự sáng tạo và liên kết sức mạnh nhân văn toàn cầu, vận động các trường đại học trên thế giới ủng hộ nó và cùng biến nó thành giáo trình cho sự thành công của bất cứ ai trong thời đại khủng hoảng toàn cầu hiện nay.

7. Đầu tư mọi nguồn lực để kêu gọi, tập hợp các chuyên gia kinh tế, xã hội, văn hóa, khoa học của VN cũng như thế giới, trong đó có cả các chiến lược gia kinh tế hàng đầu thế giới như Tom Cannon, Peter Tinmer để xây dựng kịch bản cho con đường phát triển bền vững cho VN, cũng như kịch bản cho ngành cà phê thế giới.

8. Bay qua Brazil – đất nước xuất khẩu cà phê lớn nhất thế giời, vận động các nhà kinh doanh cà phê Brazil rồi gặp gỡ các nghị sĩ,các chính khách Brazil, các nhà hoạt động kinh tế Inđonexia thuyết phục họ cùng liên kết với VN – đất nước xuất khẩu cà phê lớn thứ 2 thế giới, để tạo sức mạnh đòi lại sự công bằng cho hàng chục triệu người dân trồng cà phê.

9. Đem hết sức mình, kiên trì vận động các chính khách,các nhà kỹ nghệ Israel để giúp VN công nghệ tưới tiêu bảo vệ nguồn nước cho Tây Nguyên. Liên kết với các Tập đoàn của Nauy để hỗ trợ kỹ thuật phân bón hữu cơ tốt nhất cho cây trồng và đất trồng, có thể nhanh chóng đẩy năng suất cây trồng lên hơn 30%.

10. Tập hợp các chuyên gia về đối ngoại, lập ra đề án “Ngoại giao văn hóa”, “Ngoại giao xanh” gửi lên Bộ Ngoại giao. Vận động Bộ Ngoại giao ủng hộ và biến nó thành hiện thực để đất nước có thêm nhiều bè bạn.

11. Đưa ra luận thuyết đảo chiều tư duy, biến quyền lực khổng lồ nước ngoài nào đó đang đè lên đất nước mình thành cái đế, cái bệ đỡ để VN cất cánh.

12. Đưa ra lý luận chiến lược, một nước có nền kinh tế nhỏ như Việt Nam nếu biết vận dụng kinh nghiệm và bài học thành công của Chiến tranh Nhân dân trong chiến tranh tạo nên thế trận Chiến tranh Nhân dân trong thời bình thì có thể chiến thắng trong cuộc cạnh tranh với các thế lực kinh tế hùng mạnh của các cường quốc.Lý luận này được đại tướng Võ Nguyên Gíap và nguyên thủ tướng Võ Văn Kiệt rất ủng hộ.

13. Không ngừng lại ở những vấn đề quốc gia, Vũ còn vận động cả “Quỹ Hòa bình quốc tế” – một tổ chức uy tín hàng đầu thế giới ủng hộ đề án “Phát triển bền vững toàn cầu ”với cốt lõi là Năng lượng tri thức sáng tạo, tri thức xanh và ngọn cờ của chủ nghĩa nhân văn.Và đã được Ban lãnh đạo của Qũy nhiệt thành đón nhận.

Bất cứ ai công tâm chắc sẽ không thể phủ nhận được những gì Đặng Lê Nguyên Vũ đã lăn xả, đã hiến dâng vì sự nghiệp chung của quốc gia.

Một con người như thế của đất nước ở thời đại đang quá thiếu vắng những anh hùng, trớ trêu thay, bi kịch thay lại đang bị tổn thương, đang bị không ít kẻ hẹp hòi, đố kỵ, chĩa đòn roi tấn công không thương tiếc vì những điều ai đó đã cố tình dựng lên. Với lương tâm công dân của mình tôi xin được lên tiếng để làm cái việc rõ ràng, minh bạch đó là bảo vệ Vũ, bảo vệ tư tưởng của Vũ, bảo vệ khát vọng vì một nước Việt hùng cường của Vũ, bảo vệ những giấc mơ tưởng chừng như điên rồ của Vũ nhưng đang từng bước được Vũ biến thành hiện thực. Tôi xin bảo vệ, như người lính sẵn sàng ra chiến trường để bảo vệ những giá trị cao quý của dân tộc.

Những anh hùng vẻ vang của các cuộc chiến tranh, đất nước ta có quá nhiều, nhưng chiến tranh chỉ là lát cắt của lịch sử và cái đích của nó cũng chỉ vì sự phát triển thịnh vượng muôn đời. Các quốc gia phát triển luôn ý thức được điều đó, vì vậy họ có những anh hùng làm nên niềm tự hào, làm nên sức mạnh dân tộc mình, như nước Nhật có Toyota, Sony, nước Hàn có Sam Sung, LG, Hoa Kỳ có Microsoft vv… Trong khi đó đất nước ta thì chưa có ai. Vì sao vậy? Phải chăng vì chính những mầm mống của nó đang còn phải chịu cái số phận chỉ là những đứa con ghẻ ,đang còn phải chịu biết bao búa rìu của những kẻ có tầm nhìn hạn hẹp, của sự đố kỵ, của những xâu xé lợi ích cục bộ, ích kỷ?

Với tư cách một công dân yêu đất nước mình, tôi kêu gọi những ai đang đau đáu với khát vọng vinh quang cho dân tộc – một dân tộc phải đổ nhiều xương máu nhất cho sự vẹn toàn bờ cõi, cho sự bình yên bầu trời, hãy có chính kiến của mình, hãy lên tiếng của mình không phải chỉ vì một trường hợp cá nhân Đặng Lê Nguyên Vũ, mà trước hết, trên hết vì đại cục.

Một đại cục, mà một quốc gia muốn phát triển phải có những con người có khát vọng lớn, phải có những thương hiệu hàng hóa lớn, phải có đội quân doanh nhân là chủ lực và được đặt ở vị trí, vai trò của lịch sử. Một đại cục, ở đó bất cứ ai có ý tưởng mới, lớn lao, đầy khát vọng cao đẹp sẽ được cả dân tộc chung tay biến thành hiện thực. Một đại cục mà mỗi thương hiệu quốc gia làm nên sự phát triển quốc gia phải được bảo vệ như tài sản vô giá của cả quốc gia.

Đặng Lê Nguyên Vũ tự nhận biết về mình và tự nhận rằng mình đang rất cô đơn – Đó là số phận của kẻ muốn vượt lên chính mình, luôn phải chấp nhận. Nhưng tôi không tin Vũ sẽ mãi mãi cô đơn khi đất nước đang hình thành, đang xuất hiện một lớp trẻ đông đảo cũng có tầm nhìn, cũng có đầy khát vọng như Vũ, họ đang và sẽ tình nguyện đứng bên Vũ, sát cánh với Vũ, tin tưởng ở Vũ.

“Có niềm tin rồi sẽ có tất cả” đó là câu nói mà Vũ thường tâm niệm.

Đồng sáng lập kiêm cựu Giám đốc điều hành Steve Jobs của Apple được bình chọn là một trong những vị CEO vĩ đại nhất của nước Mỹ hiện đại. Ông đã dành toàn bộ trái tim và tâm hồn của mình cho Apple, đưa Quả táo từ bên bờ vực thẳm phá sản trở thành một đế chế hùng mạnh như ngày nay, với giá trị thị trường đứng nhất nhì nước Mỹ.

Sức khỏe của Jobs là đề tài gây nhiều tranh cãi suốt những năm qua. Cuộc chiến của ông với căn bệnh ung thư là một mối lo thường trực của các fan hâm mộ, của giới đầu tư và bản thân ban Giám đốc Apple. Giờ đây, dù cho có tin tưởng Tim Cook đến đâu, người ta vẫn không khỏi lo lắng về việc liệu Apple có thể duy trì được sức sáng tạo phi thường của mình trong những năm tới, khi không còn nữa nguồn cảm hứng và tầm nhìn xa rộng từ Steve Jobs.

Tổng thống Mỹ Obama đã dành những lời lẽ trân trọng nhất cho Steve Jobs. “Tôi và Michelle đều rất buồn khi hay tin Steve Jobs đã ra đi. Steve là một trong những nhà phát minh vĩ đại nhất trong lịch sử nước Mỹ, đủ can đảm để nghĩ khác, đủ táo báo để tin rằng mình có thể thay đổi thế giới, và đủ tài năng để làm được việc đó”.

“Khi gây dựng nên một trong những công ty thành công nhất hành tinh từ garage nhà mình, ông đã thể hiện rõ tinh thần Mỹ. Với việc cá nhân hóa máy tính và đưa Internet vào trong túi người dùng, ông đã tạo ra một cuộc cách mạng thông tin: không chỉ dễ dàng tiếp cận mà còn rất trực quan và thú vị khi sử dụng”, ông Obama ca ngợi.

Ngay cả lãnh đạo của những công ty được cho là đối thủ lớn nhất của Apple cũng không thể cầm lòng trước tin dữ. Ngay sau khi tin tức về Steve Jobs loan đi, Bill Gates đã khẳng định, ông sẽ nhớ Jobs “sâu sắc”. “Steve và tôi đã quen nhau gần 30 năm. Vừa là đồng nghiệp, đối thủ và bạn bè trong hơn nửa đời người. Thế giới hiếm khi có được người có tầm ảnh hưởng sâu rộng như Steve. Với những người có may mắn được làm việc hoặc hợp tác cùng ông, tôi cho đó là một niềm vinh dự to lớn”.

Đồng sáng lập Paul Allen của Microsoft cũng hết lời ca ngợi Jobs. “Chúng ta đã mất đi một người tiêu phong vĩ đại, một bậc thầy luôn biết cách tạo ra những sản phẩm vĩ đại”.

Trên trang Facebook của mình, đồng sáng lập Mark Zuckerberg đã cám ơn Steve Jobs với tư cách “một người thầy và một người bạn”. “Xin cám ơn ông vì đã thay đổi thế giới”. Larry Page, đồng sáng lập Google tiết lộ, Jobs tốt đến mức dù đang ốm nặng, vẫn đến gặp Page để đưa ra lời khuyên khi Page nhận chức Giám đốc điều hành. “Tôi thật sự buồn khi nghe tin về Steve. Ông là một người vĩ đại với những thành tựu khó tin và một trí tuệ xuất sắc”, Page viết trên Google+. “Mối ưu tiên hàng đầu dành cho trải nghiệm người dùng của ông luôn là niềm cảm hứng cho tôi”.

Sergey Brin, đồng sáng lập còn lại của Google cũng chia sẻ trên Google+ rằng ngay từ những ngày đầu của Google, “khi Larry và tôi tìm kiếm hướng đi và sự lãnh đạo, chúng tôi nghĩ ngay đến Cupertino. Steve, niềm đam mê của ông dành cho những gì hoàn hảo là điều mà bất cứ ai chạm vào một sản phẩm của Apple cũng cảm thấy được (bao gồm cả chiếc Macbook mà tôi đang dùng để soạn những dòng này, ngay lúc này đây). Và trong những lần chúng ta gặp nhau, tôi đã được tận mắt chứng kiến sự đam mê ấy”.

Giám đốc điều hành Marc Benioff của Salesforce.com tôn vinh Jobs là “vị thủ lĩnh vĩ đại nhất mà ngành công nghệ từng biết” trên Twitter, và rằng sự ra đi của ông là một mất mát lớn của cả thế giới. Còn Michael Dell thì thừa nhận trên Google +: “Hôm nay thế giới đã mất đi một nhà lãnh đạo có tầm nhìn, ngành công nghiệp công nghệ mất đi một tượng đài còn tôi mất đi một người bạn đáng kính. Di sản mà Steve Jobs để lại sẽ còn được nhiều thế hệ tương lai nhớ đến”.

Không chỉ trong giới công nghệ mà các ngôi sao điện ảnh, ca nhạc cũng ngỏ lời tiếc thương Steve Jobs.

Nam diễn viên John Favreu khẳng định :”Chúng ta đã mất đi một con người có tầm nhìn đích thực ngày hôm nay”, trong khi nhà biên kịch truyền hình nổi tiếng Damon Lindeloft, người sản xuất series phim truyền hình “Lost” viết rằng, “Đại diện cho tất cả những người mơ mộng vẫn đang mắc kẹt trong garage nhưng đủ điên rồ để thử thay đổi thế giới, tôi muốn nói rằng ông sẽ luôn ở trong tim chúng tôi”. Còn nữ diễn viên Alyssa Milano (Phù thủy) lại muốn cảm ơn trí tuệ của Steve Jobs và khẳng định “Ông sẽ mãi là một phần quan trọng trong thế giới của tôi, với những phát minh đặc biệt của ông”.

Làng công nghệ thế giới sững sờ đón nhận tin Steve Jobs, cha đẻ của Apple, người đứng sau những thiết bị làm thay đổi toàn bộ diện mạo làng công nghệ như iPhone, iPad, iMac và iTunes, vừa qua đời ở tuổi 56.

Sau khi có thông tin người lao động trở thành giám đốc điều hành (CEO) sau khi tham gia chương trình thực tập sinh tại Nhật trở về, nhiều ý kiến cho rằng đây là câu chuyện khó tin.

Bởi, hầu hết những tu nghiệp sinh Việt Nam cũng như các nước khác sang Nhật đều làm công nhân đứng máy, rất ít ai được làm việc trong các bộ phận mang tính chất quản lý như khối kinh doanh, nhân sự. Làm việc như một công nhân trong 3 năm sau đó trở về Việt Nam làm CEO thì họ lấy đâu ra kiến thức để điều hành?

VnEconomy đã gặp một trong những nhân vật CEO đặc biệt đó, anh Đỗ Phương Huy, sinh năm 1986 tại Bến Tre. Hiện, anh Huy là Giám đốc Công ty TNHH Viptop Việt Nam, có trụ sở tại khu công nghiệp Long Định, Long Cang, tỉnh Long An. Đây là một chi nhánh của công ty Kabushiki-kaisha Viptop Nhật Bản, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp chế tạo nhựa.

Anh đến với chương trình thực tập sinh Nhật Bản như thế nào?

Mùa hè năm 2007, lúc ấy tôi là sinh viên năm thứ hai của Đại học Giao thông Vận tải Tp.HCM, ngành công nghệ thông tin. Lúc đó, hoàn gia đình quá khó khăn, một gia đình nông dân để nuôi được một sinh viên đại học là cực kỳ vất vả.

Về quê nghỉ hè, tôi tình cờ biết được một chương trình đưa lao động Việt Nam sang thực tập sinh ở Nhật Bản không mất phí của Hiệp hội Phát triển nhân lực quốc tế Nhật Bản (IM Japan), kết hợp với Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội Việt Nam. Tôi đã đăng ký dự tuyển với suy nghĩ, để lập nghiệp không chỉ có một con đường duy nhất là học đại học.

Công việc của anh có vẻ thuận lợi từ khi bắt đầu tuyển dụng cho đến khi hoàn thành khóa vừa học vừa làm tại Nhật Bản và trở về nước?

Hồi mới sang Nhật tôi cũng bỡ ngỡ và gặp không ít khó khăn, khi trước mắt mình là Nhật Bản quá hiện đại, quá phát triển mà ngôn ngữ của mình lại như một đứa trẻ học tiếng mẹ đẻ, bập bẹ, chưa hoàn thiện.

Tuy nhiên, bấy giờ tôi nghĩ, mình đang bắt đầu, đây sẽ là một ngôi trường mới với nhiều thứ rất đáng học hỏi.

Để khắc phục điểm yếu của mình là trình độ tiếng Nhật, ngoài giờ thực tập, làm việc ở công ty, tôi tìm đến những trung tâm từ thiện day tiếng Nhật miễn phí. Điều khiến tôi vô cùng cảm động là sự nhiệt tình và tốt bụng của thầy giáo ở các trung tâm này. Từ đó, tôi bắt đầu hiểu hơn về văn hóa, con người Nhật Bản và tôi thấy mình may mắn.

Và may mắn nhất là sau khi hết hạn hợp đồng về nước, anh được doanh nghiệp Nhật giao cho vị trí giám đốc điều hành chi nhánh của họ tại Long An?

Cũng có thể, bởi thực tế không có nhiều người được như vậy.

Theo tôi được biết thì doanh nghiệp Nhật tại Việt Nam rất “chuộng” lao động là thực tập sinh ở Nhật trở về, nhưng phần lớn họ làm trưởng một bộ phận nào đấy về kỹ thuật.

Có thể do tôi may mắn vì doanh nghiệp mà tôi thực tập và làm việc 3 năm tại Nhật có quyết định đầu tư ở Việt Nam nên họ đã chọn tôi.

Nhiều người cho rằng, những tu nghiệp sinh Việt Nam sang Nhật đều làm công nhân, đứng máy, rất ít ai được làm việc trong các bộ phận mang tính chất quản lý như khối kinh doanh, nhân sự hay hành chính tổ chức. Vậy, vị trí giám đốc điều hành có quá sức với anh không?

Mặc dù không có bằng cấp của một trường đại học, nhưng những gì học hỏi được từ thực tế tại doanh nghiệp Nhật Bản vẫn khiến tôi rất tự tin vào khả năng điều hành doanh nghiệp của mình.

Tại Nhật, ngoài công việc chính hàng ngày là thợ đứng máy dập khuôn, chế tạo các sản phẩm nhựa, tôi được đào tạo rất nhiều các kiến thức về kỹ thuật, cách quản lý doanh nghiệp, về tiêu chuẩn ISO, trong những buổi học ở công ty và các công ty khách hàng…

Ngoài ra, trong thời gian học tập và làm việc tại Nhật Bản, tôi còn tham gia những hoạt động ngoại khóa của IM Japan với các doanh nghiệp, tổ chức khác. Đó là cơ hội để kết nối với mọi người và học hỏi kinh nghiệm tốt nhất.

Đây cũng là thời gian tôi trưởng thành nhiều nhất.

Vậy anh có gặp khó khăn gì trong công việc hiện nay không?

Tôi về nước tháng 2/2011, và tháng 3/2011 là tôi nhận nhiệm vụ tại công ty này.

Ban đầu, vị trí của tôi là giám đốc sản xuất. Sau đó, do phải kiêm nhiệm cả vấn đề quản lý nhân sự, giao dịch khách hàng, Tổng giám đốc của Kabushiki-kaisha Viptop Nhật Bản đã bổ nhiệm tôi vào vị trí giám đốc điều hành.

Hiện tại, doanh nghiệp cũng chỉ mới hoạt động với quy mô nhỏ, và nhân sự của chúng tôi hiện nay mới chỉ hơn 10 người, trong đó có 6 công nhân. Vì thế, tôi cũng chưa thấy có gì là vất vả và quá sức cả.

Sau ba năm ở Nhật, anh đã mang về Việt Nam được những gì?

Cái nhìn thấy đầu tiên, lớn nhất mà tôi có được là một tay nghề vững vàng, trình độ tiếng Nhật tốt, và hơn thế chính là ý thức kỷ luật, tác phong của một lao động chuyên nghiệp.

Ngoài ra, với số tiền tiết kiệm được là 2 triệu Yên, tương đương với khoảng 500 triệu đồng, tôi đã xây dựng được cho mình được một ngôi nhà. Ngoài ra, với công việc ở chi nhánh của Viptop tại Việt Nam, tôi có thể mang những kinh nghiệm đã được học tập tại Nhật về áp dụng ở Việt Nam.

Theo VNECONOMY

Hiện tượng

Giấc mơ đó chỉ trở thành hiện thực khi Trần Bảo Minh được giao nhiệm vụ mới, Giám đốc Marketing của Công ty Pepsi IBC vào năm 1999 (lúc đó IBC đã lần lượt mua lại cổ phần của các đối tác Việt Nam trong liên doanh, tiến dần đến việc trở thành doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài vào năm 2003). Từ đó, hàng loạt ý tưởng marketing thông minh của Pepsi Việt Nam ra đời. Năm 2001, chương trình “Từ World Star Challenger đến ngày hội kỹ thuật bóng đá Pepsi” do Minh cùng đội ngũ marketing của Công ty thực hiện đã giành giải “Chương trình marketing xuất sắc nhất khu vực châu Á” của Tập đoàn. Cũng trong năm đó, ông nhận giải thưởng “Giám đốc Marketing xuất sắc nhất châu Á – Thái Bình Dương” của Tập đoàn.

Năm 2002, Pepsi thành công với hàng loạt sản phẩm mới từ nước tinh khiết Aquafina, sá xị Mirinda, đến các loại nước uống đóng chai hương vị trái cây. Song, thành công lớn nhất của Trần Bảo Minh là đưa sản phẩm nước tăng lực Sting (2002) và nước cam ép Twister (2003) vào thị trường. Sting ra đời từ cuộc nghiên cứu thị trường châu Á cho thấy, người tiêu dùng chuộng nước uống tăng lực có chất nhân sâm. Còn Twister kết hợp nước tinh khiết với đường và bột cam, thay cho nước cam người Việt thích dùng. Năm 2003, doanh thu của Pepsi Việt Nam tăng mạnh, riêng Sting tăng 30% và Aquafina tăng 80%. Đến nay, năm 2011, Sting chiếm 52% thị trường nước uống tăng lực cả nước (theo Neilsen Việt Nam).

Doanh số tăng, danh tiếng của Trần Bảo Minh cũng theo đó lan xa. Một năm sau đó, Trần Bảo Minh được “điều” sang Anh để dự buổi phỏng vấn với một lãnh đạo marketing cao cấp của Tập đoàn Pepsi tại London, Anh quốc. Sau 45 phút đấu trí căng thẳng, Trần Bảo Minh bước ra khỏi phòng phỏng vấn với trọng trách mới: Giám đốc Marketing toàn cầu của Tập đoàn Pepsi.

Năm 2004, Minh là người châu Á đầu tiên giữ vị trí quản lý cao cấp ở Pepsi toàn cầu. Năm đó ông 36 tuổi. Chỉ sau 45 phút, ông đã bước một bước từ một thị trường Việt Nam doanh số 18 triệu két/năm để sang thị trường toàn cầu 3 tỉ két/năm. Ông Phạm Phú Ngọc Trai, lúc đó đương là Tổng Giám đốc Công ty Pepsi Việt Nam, nhận xét: “Minh đã là người Việt Nam đầu tiên đảm nhiệm công việc marketing, vốn là của người nước ngoài tại các công ty toàn cầu ở Việt Nam. Đây là một sự hãnh diện cho giới trẻ Việt Nam”.

Sang Mỹ rồi về Thái Lan làm việc cho Tập đoàn Pepsi, cái tên Trần Bảo Minh ít được biết đến cho đến khi có tin ông về nước đầu quân vào Vinamilk. “Cũng giống như Pepsi, Vinamilk hấp dẫn tôi bởi khả năng bước ra thị trường quốc tế của thương hiệu này”, Minh nói. Tháng 10.2006, Trần Bảo Minh về nước, ngồi vào chiếc ghế Phó Tổng Giám đốc phụ trách kinh doanh, marketing của Vinamilk, lúc đó trụ sở đặt tại số 184-188 Nguyễn Đình Chiểu, Q.3, TP.HCM.

Nhiệm vụ của ông là xây dựng hình ảnh thương hiệu mới cho các sản phẩm của Vinamilk. Tại thời điểm đó, Dutch Lady đang dẫn đầu thị trường sữa nước về sản lượng và thị phần, giá bán cũng cao hơn Vinamilk 10-15%.

Ông thuyết phục Hội đồng Quản trị đặt hàng Viện Dinh dưỡng Quốc gia tiến hành thử nghiệm lâm sàng với 2 nhóm trẻ em, một nhóm uống sữa tươi ngoại các loại và một nhóm uống sữa tươi của Vinamilk. Các chỉ số về chiều cao, cân nặng, IQ của 2 nhóm trẻ được theo dõi hằng tháng và kết quả các chỉ số đo được của 2 nhóm trẻ là tương đương.

Lần đầu tiên, sữa nội được khẳng định một cách có khoa học là chất lượng không thua sữa ngoại. Thông điệp “sữa nội chất lượng” và “sữa tươi 100%” của Vinamilk đã tạo dấu ấn mạnh mẽ lên nhận thức và hành vi tiêu dùng mới. Doanh số bán 2 sản phẩm này của Vinamilk tăng gấp 3 lần trước đó. Theo ông Nguyễn Thanh Long, từng là Giám đốc Thương mại của TH Milk, hiện là Giám đốc chi nhánh phía Bắc của Asia Foods, đó là những ý tưởng làm thay đổi cục diện thị trường sữa Việt Nam chứ không chỉ là doanh số của một công ty.

Nếu mục tiêu của sữa nước là chiến thắng đối thủ thì đối với sữa chua là chiến thắng chính mình, vì tại thời điểm đó, sữa chua Vinamilk đã chiếm gần 90% thị trường. Ông Minh nói: “Bài toán tiếp thị đặt ra ở đây là làm thế nào để tăng và mở rộng đối tượng người dùng, tự tạo nhu cầu thị trường”. Những đoạn phim quảng cáo 30 giây được phát liên tục trên truyền hình mô tả cảm giác tươi vui, ngon khi ăn một hũ sữa chua nhằm thực hiện sứ mệnh “làm đẹp” sản phẩm. Song song đó, các bài viết trên báo tập trung phân tích sự cần thiết của việc ăn một hũ sữa chua mỗi ngày thế nào, những tác dụng đối với sức khỏe của sữa chua, hướng người tiêu dùng đến chất lượng của sản phẩm.

Trong báo cáo phân tích về Vinamilk, Công ty Chứng khoán HSC có nhận xét: “Sau công cuộc cải tổ thương hiệu một cách toàn diện và các chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ, đặc biệt là cho các nhãn hàng sữa tươi, năm 2007, cuộc cách mạng marketing của Vinamilk đã đạt được thành công khi tạo ra hình ảnh tươi mới cho các nhãn hàng chính của mình”.

Từ việc thay đổi toàn bộ cục diện này, Hội đồng Quản trị Vinamilk quyết định đặt ra tham vọng tiến đến doanh thu 1 tỉ USD. Theo báo cáo Đại hồi đồng cổ đông thường niên của Vinamilk, từ mức lợi nhuận trước thuế chỉ khoảng 660 tỉ đồng năm 2006, đến năm 2007, 1 năm sau khi Minh về, con số này đã tăng gần 50%, lên 955 tỉ đồng. Đà tăng này vẫn tiếp tục trong những năm sau đó với 1.370 tỉ đồng năm 2008 và hết năm 2009, thời điểm Trần Bảo Minh rời Vinamilk, đã vượt 2.730 tỉ đồng.

Thế rồi, khi Vinamilk đang thời kỳ hưng thịnh, tháng 7.2009, Minh rời Vinamilk để sang ngồi ghế Tổng Giám đốc TH Milk, một thương hiệu sữa mới được gầy dựng ở phía Bắc, được dự báo sẽ là đối thủ của Vinamilk trong tương lai.

Ngay từ cuối năm 2008, khi ông Minh đang làm Phó Tổng Giám đốc Vinamilk, bà Thái Hương, Chủ tịch Tập đoàn TH, đã đặt vấn đề mời ông về. Ông Minh kể lại, chính câu nói trong buổi gặp đầu tiên của bà Thái Hương đã “đánh gục” được ông. Bà Hương nói: “Tôi muốn làm nên sản phẩm sữa tươi tốt nhất cho trẻ em Việt Nam”. Câu nói này đã đánh trúng mục tiêu của Minh, như ông nói, “khi tôi về làm cho một công ty là phải đưa công ty đó lên vị trí số 1, chứ không phải số 2”. Trước cuộc hẹn với bà Hương, Minh hoàn toàn chưa biết bà Hương đang chuẩn bị tung ra sản phẩm sữa tươi, mà chỉ được giới thiệu là Tổng Giám đốc Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bắc Á. “Nếu TH Milk mua bột về khuấy, tôi sẽ không về làm dù có trả lương cao gấp 10 lần”, ông Minh nói.

Sau hơn 1 năm, từ một vùng đất cỏ dại mọc phủ đầu người, đến cuối năm 2010 TH Milk đã có trang trại bò nuôi 6.000 con (đến nay là 20.000 con), được coi là “thành phố bò” lớn nhất châu Á. Nhưng Trần Bảo Minh chỉ ngồi ở TH Milk được hơn 1 năm. Cuối năm 2010 người ta lại nghe tin ông ra đi.

Sự cố

Khi nhắc đến Minh, không ít người dành nhiều tình cảm, lòng ngưỡng mộ. Nhưng cái tên Trần Bảo Minh cũng gắn với không ít điều tiếng và hầu hết vẫn được xem là những tin đồn bởi ông chưa bao giờ lên tiếng chính thức về chúng.

Trước khi về TH Milk, tháng 8.2009, cái tên Trần Bảo Minh từng được gắn vào chức danh Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Cổ phần Vinamit. Sau đó, có tin đồn do “cơm không lành canh không ngọt”, Minh chia tay Vinamit và lại kéo theo cả đội ngũ của mình về TH Milk. Với thông tin này, Trần Bảo Minh cho biết, ông chỉ đứng tên trong Hội đồng Quản trị của Vinamit một vài tháng, không trực tiếp điều hành. “Nếu tham gia vào một công ty, tôi sẽ làm sếp chứ không làm phó chủ tịch hội đồng quản trị, một vị trí vốn không có thực quyền”, Minh khẳng định.

Ông Nguyễn Lâm Viên, Chủ tịch Vinamit, qua điện thoại cũng khẳng định: “Anh Minh chỉ tham gia ở Hội đồng Quản trị trong vài tháng, không trực tiếp điều hành”.

Rời Vinamilk, Minh chỉ giải thích ngắn gọn: “Ba năm là đủ cho một cuộc đổi dời, một cuộc làm mới chính mình”. Tuy nhiên, dư luận khá khắt khe khi đặt vấn đề “đạo đức kinh doanh” khi Minh rời một công ty sữa để về làm cho một công ty sữa khác, tạm coi là đối thủ của công ty hiện tại. Cái tên Trần Bảo Minh cũng gây nhiều dư luận trái chiều khi nhiều thông tin cho rằng, mỗi khi rời công ty nào ông đều kéo theo cả đội ngũ quản lý cao cấp. Minh đã giữ im lặng suốt 2 năm sau đó, không một lời giải thích. Khi chúng tôi đặt lại câu hỏi này, Minh trả lời bằng một câu hỏi khác: “Tại sao không ai đặt câu hỏi ngược lại rằng, công ty đó có tin tưởng, trọng dụng nhân sự mà tôi để lại hay không? Những người này đều đã là cấp quản lý, họ có tài và thừa thông minh để lựa chọn con đường sự nghiệp của mình, làm sao tôi có thể kéo họ đi nếu họ nhìn thấy cơ hội tốt hơn khi ở lại”.

Thực tế, không ít nhà quản lý dưới quyền Trần Bảo Minh, sau khi ông ra đi vẫn ở lại và thăng tiến đến những vị trí cao trong công ty, như Giám đốc Tài chính Hoàng Công Trang, Giám đốc Kinh doanh Tiếp thị Nguyễn Thế Dục Nhật ở TH Milk. Trước đó, khi rời Vinamilk về TH Milk, ông chỉ rút Giám đốc Thương mại Phạm Trọng Bảo Châu về làm cùng. Các vị trí quản lý hoạch định tài chính, marketing và kinh doanh của Vinamilk do Minh tuyển dùng và gửi đi đào tạo ở Singapore về đều ở lại làm việc. Tại Vinamilk, theo thông tin chúng tôi có được, có ít nhất 3 nhân sự cao cấp, từng là cấp dưới của ông Minh, nay giữ vị trí quản lý chủ chốt với thu nhập từ tiền thưởng và cổ phiếu lên đến vài tỉ đồng mỗi năm. Minh cũng cho biết, ở Vinamilk hiện có khoảng 10 cộng sự từng làm việc với ông ở Pepsi, TH Milk có vài chục người và Asia Foods khoảng hơn 10 người. “Lực lượng của tôi trải dài trên 3 công ty này và chuyện rút toàn bộ nhân sự chỉ là cách mọi người muốn nói”.

“Khi quyết định đi, tôi tổ chức họp và thông báo công khai, tôi cũng nói rõ tôi cần vài người theo mình để thực hiện cuộc trường chinh mới. Mặt khác, tôi cũng xem họ sẽ được trọng dụng thế nào. Bởi tôi hiểu, nếu tôi ra đi không minh bạch, những người tin tưởng theo tôi sẽ bị ảnh hưởng không ít”, Minh cho biết.

Có một thực tế là khi nói đến Trần Bảo Minh, ít ai bình luận đến năng lực mà mọi nhận xét về ông hầu như chỉ xoay quanh mấy chữ “đạo đức kinh doanh”. Sau những lời đồn về chuyện lôi kéo nhân sự, Trần Bảo Minh cũng “mang tiếng” về lương thưởng, khi có tin cho rằng ông rời Vinamilk sau khi nhận ít nhất là 4-5 triệu USD tiền và cổ phiếu thưởng của năm 2009. Thực hư thế nào? “Tôi rời Vinamilk từ tháng 7.2009, trong khi ai cũng biết tiền và cổ phiếu thưởng của doanh nghiệp chỉ được trả vào cuối năm”, ông nói.

Trong nghề marketing, nhiều người nhận xét Minh có cách tiêu tiền của nhà giàu. Với các chiến dịch marketing lớn, trao cho Minh một cọc tiền, Minh sẽ làm thành công. Tại Vinamilk, năm 2007, Vinamilk chi 975 tỉ đồng cho tiếp thị và bán hàng. Năm 2008, tuy các khoản chi này có giảm nhưng việc chi 2 triệu USD để tiếp thị cho nhãn hàng cà phê Moment (nay nhà máy đã được bán cho Trung Nguyên) của Vinamilk, do Phó Tổng Giám đốc Trần Bảo Minh công bố vào tháng 5.2008, được coi là một hành động “chơi trội” của đại gia. Trần Bảo Minh hiện là Giám đốc Điều hành Công ty Cổ phần Thực phẩm Á Châu (Asia Foods). Với Asia Foods hiện nay, ông cũng cho biết công ty dành 150 tỉ đồng để làm marketing cho sản phẩm mì ăn liền, trong khi mức chi cho marketing những năm trước đó chỉ khoảng 30 tỉ đồng.

Với nhận xét tiêu tiền kiểu nhà giàu, Trần Bảo Minh phản ứng: “Nhận xét như thế thì không hiểu gì về kinh doanh cả”. Minh giải thích, khi xem xét chi phí marketing, phải coi kết quả cuối cùng là doanh thu, lợi nhuận tăng thế nào. Làm marketing ai cũng xài tiền, nhưng hơn nhau ở chỗ xài phải ra tiền, phải tăng doanh thu, lợi nhuận. Trần Bảo Minh thậm chí không chấp nhận khái niệm lỗ tạm thời. Những chiến dịch marketing của ông đã ghi lại, túi bên này ông vừa bỏ ra khoản tiền lớn đầu tư cho marketing ngay lập tức túi bên kia ông đã thu về lợi nhuận.

Tuy nhiên, không phải mọi quyết định marketing của Trần Bảo Minh đều thành công. Quyết định đầu tư 2 triệu USD để tiếp thị cà phê Moment nói trên là một minh chứng. Ông Nguyễn Thế Dục Nhật Giám đốc Kinh doanh Tiếp thị của TH Milk, kể thêm một thất bại của Trần Bảo Minh là sản phẩm Sữa ngủ ngon (Sweetdream milk) ông đưa ra từ thời còn ở Vinamilk. Sau 5-6 tháng, sản phẩm này đã ngưng sản xuất do không phù hợp với thị hiếu và thói quen của người tiêu dùng Việt Nam. “Quan trọng là anh ấy có nhiều ý tưởng mà không phải ai cũng làm được. Và một vài ý tưởng trong số đó thành công đã tạo được dấu ấn rồi”, ông Dục Nhật nói.

Ngoài ra, một điểm yếu của Minh, theo những người cộng sự lâu năm của ông nhận xét, là tính hiếu thắng. Chính cá tính này cũng là nguyên nhân sâu xa khiến Minh rời các công ty lớn sau một thời gian gắn bó. Song, ông Dục Nhật nói thêm: “Đó có lẽ cũng là một tố chất của nhà lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo mà không có tính hiếu thắng, khó thành công”.

Minh đóng góp không nhỏ vào sự tăng trưởng vượt bậc của Vinamilk, nhưng dường như sự xuất hiện đúng thời điểm và sự nổi trội của ông khiến dư luận đánh đồng thành tựu của Vinamilk là thành tựu của Trần Bảo Minh. Và những lời ưu ái đó của dư luận lại gây bất lợi cho ông hơn là lợi. Hơn ai hết, Trần Bảo Minh hiểu rõ vai trò và đóng góp hơn 30 năm của bà Mai Kiều Liên, người nắm quyền cao nhất ở Vinamilk đối với doanh nghiệp này. Ông lý giải ra đi chỉ vì muốn bắt đầu một cuộc trường chinh mới, khi những mục tiêu ông đặt ra ở Vinamilk đã hoàn thành, mặc cho những đồn đại về điều này vẫn còn tiếp diễn. “Hoàn toàn không có xung đột nào cả. Lĩnh vực nào tôi giỏi nhất, tôi là người cầm lái, bởi tôi chịu trách nhiệm về uy tín, danh dự và quyền lợi công ty. Nếu chỉ vì quyền lợi bản thân, chấp nhận giao nửa bánh lái cho người khác, đó là vô trách nhiệm. Nếu tôi tin mình có khả năng cầm lái giỏi nhất trong lĩnh vực đó, mà vẫn giao bánh lái cho người khác, tôi là người hèn nhát”, Trần Bảo Minh nói như thể đang giải thích cho nguyên nhân rời TH Milk của mình vào cuối năm qua.

Chiêu thì độc nhưng không ít lần chính các tác giả này đã phải lãnh quả đắng.

Từ chặn 2 đầu

Trong giai đoạn nửa đầu tháng 8, khi VN Index giảm về khu vực 380-400 điểm, thanh khoản xuống thấp trầm trọng, đã xuất hiện phương pháp “chặn 2 đầu” như sau: NĐT sẽ mua vào một CP nào đó đầu phiên với giá tham chiếu, đồng thời “mượn” sẵn một lượng CP đó từ nhân viên môi giới hoặc CTCK.

Nếu đến cuối phiên, giá CP vẫn giữ tham chiếu hoặc không biến động gì mạnh, NĐT sẽ án binh bất động. Trường hợp giá CP tăng mạnh 5-7%, ngay lập tức NĐT sẽ sử dụng số CP mượn để bán ra (bán khống).

Trường hợp nhận thấy giá CP có thể giảm sàn, NĐT sẽ dùng số CP mượn để bán ra lập tức nhằm “sửa lỗi” của mình. Số CP mua đầu phiên sẽ được dùng để trả cho CTCK hay nhân viên môi giới vào ngày T+4.

Thoạt nhìn, đây là phương pháp rất “ưu việt” khi CP dù tăng hay giảm, NĐT vẫn từ hòa vốn cho đến có lãi. Nhưng muốn đạt được sự “ưu việt” phải thỏa mãn điều kiện CP phải biến động mạnh trong phiên và phải mượn được CP.

Tại thời điểm phương pháp này ra đời, một trong những CP được áp dụng nhiều nhất là SHN (CTCP Đầu tư Tổng hợp Hà Nội) vì đây là mục tiêu ưa thích của dân lướt sóng và có khá nhiều nguồn hàng.

Tuy nhiên, khi số lượng người sử dụng tăng lên thì khả năng mua đáy bán đỉnh sẽ khó xảy ra, lúc đó chênh lệch giữa giá mua-bán sẽ thu hẹp và nếu không tính toán cẩn thận NĐT sẽ lỗ bởi phí giao dịch cũng như trả lãi cho việc vay mượn CP.

Nhìn chung phương pháp “chặn 2 đầu” vừa có lợi nhuận hoặc giảm thiệt hại thua lỗ, mặt khác NĐT gia tăng giao dịch cũng giúp cho CTCK thu thêm được một khoản phí nhất định.

Đến ôm 2 mâm

Do các cơ quan quản lý “siết” chặt việc CTCK đứng ra tổ chức bán khống, vì vậy một số CTCK đã giao cho nhân viên nguồn hàng để tự thương lượng với khách hàng hoặc chính các môi giới đứng ra tổ chức bán khống. Và cũng từ đây, hàng loạt “tai ương” đã xảy ra với bên “nhà cái”.

Giai đoạn cuối tháng 6, rộ lên tin đồn về việc một số môi giới tự do sau khi ký hợp đồng bán khống với NĐT tại một mức giá nhất định, thay vì đem CP của mình đang có bán đối ứng lại quyết định “ôm” hàng.

“Máu” hơn nữa, các nhân viên này quyết định sử dụng đòn bẩy tài chính để mua thêm chính những CP đó. Với cách làm này nếu CP tăng giá, nhóm môi giới nói trên sẽ ăn “2 mâm”, đồng thời CP tăng cũng giúp cho khoản đầu tư có sử dụng đòn bẩy sinh lời đáng kể.

Tuy nhiên, thị trường tiếp tục giảm đã khiến các môi giới vừa phải chung tiền cho NĐT, đồng thời lỗ cho cả khoản đầu tư cá nhân của mình.

Phức tạp hơn cả là trường hợp tại một CTCK cho triển khai nghiệp vụ quyền chọn (option) chui. Thông thường, sau khi ký hợp đồng quyền chọn mua cho NĐT, nhân viên môi giới tại đây mới tiến hành mua vào một lượng CP nhất định để “dằn túi”, phòng trường hợp NĐT yêu cầu CTCK giao hàng.

Nhưng theo tìm hiểu của ĐTTC, vì không muốn để một lượng lớn CP “nằm im” mà không sinh lời, CTCK này lại đem cho các khách hàng mượn để bán khống. Trường hợp sau khi số CP này được bán khống, giá CP lại tăng, bên bán khống thua lỗ.

NĐT mua quyền chọn mua (option) có lãi, vì giá thị trường cao hơn giá mua quyền chọn ban đầu. Ở đây, nhà cái (tức CTCK hoặc môi giới) vẫn có lãi bởi những khoản phí cũng như lãi suất cho vay. Trường hợp này, 2 bên lợi và 1 bên thiệt.

Nhưng trong trường hợp giá CP giảm và giảm mạnh, rủi ro rất lớn cho bên nhà cái sẽ xảy ra. Thông thường, khi ký hợp đồng option mua, NĐT sẽ “thế chân từ 10-15% cho “nhà cái”, vì vậy khi CP giảm từ 10-15%, NĐT coi như “cháy tài khoản” và phía “nhà cái” sẽ cùng lúc bán ra số CP mình đã mua vào.

Nhưng điều ngặt nghèo ở đây, là do đã “lỡ” cho một nhóm NĐT khác mượn hàng để bán khống và chưa đến lúc phải mua trả lại, nên khi CP giảm hơn 15% sẽ tăng thành 20-25%, nhà cái sẽ phải chịu lỗ thêm 5-10%.

Thông qua những sự việc trên đây, điều cần nói đến không phải là chuyện thắng hay thua giữa nhà cái và khách hàng, quan trọng hơn chính là bán khống đã “bén rễ” trong các chiến thuật, phương pháp đầu tư hiện nay.

Việc hạn chế của các cơ quan quản lý đối với hoạt động bán khống sẽ không đơn giản và thiết nghĩ đã đến lúc phải tính đến phương án triển khai, bởi lẽ đây là nghiệp vụ không thể thiếu tại nhiều TTCK thế giới.

Bản thân các NĐT lẫn các CTCK đã tìm ra được những cách thức để vận dụng cũng như đã phải chịu thua lỗ vì bán khống chứng tỏ rằng họ không quá bỡ ngỡ khi tiếp cận.

(Theo Sài gòn đầu tư tài chính)

QC tìm kiếm: Phân khúc tiềm năng

Dự án thử nghiệm đo lường quảng cáo (QC) trên Internet mới nhất của Kantar Media (Trước đây là TNS Media) cho biết: QC hiển thị/banner (phổ biến nhất trong QCTT) chiếm khoảng 3,5% trong tổng giá trị QC tại Việt Nam, tăng đáng kể so với 1-2% năm ngoái. Theo đó, tổng giá trị QCTT trên 10 website có mức QC hiển thị lớn nhất Việt Nam lên tới 26,32 triệu USD (khoảng 540 tỷ đồng). Ông Bill Crang, Giám đốc Phát triển kinh doanh Kantar Media nói: để đáp ứng nhu cầu khách hàng trong bối cảnh QCTT đang gia tăng, Kantar Media chuẩn bị tung ra dịch vụ Monitoring (theo dõi) QCTT.

Theo ước tính của một số chuyên gia về Internet Marketing, tại Việt Nam QC hiển thị/ banner chiếm khoảng 60% ngân sách Internet marketing. Còn báo cáo của IAB (Interactive Advertising Beaureau – HIệp Hội QC Tương Tác) cho biết: năm 2010 QC hiển thị/banner chiếm 24% của tổng giá trị QCTT trên thế giới, trong đó thị phần QC tìm kiếm (QCTK) (sử dụng SEO, SEM) chiếm tới 45%. 

Tại Việt Nam QCTK mới chiếm khoảng 15-20% tổng giá trị QCTT. Vì vậy, QCTK là một phân khúc có tiềm năng phát triển cao tại Việt Nam, vì thị trường Việt Nam cũng sẽ đi theo xu hướng thế giới. QCTK được yêu thích vì tính “nhắm chọn” cao, có thể mang đến Conversion Rate (tỷ lệ chuyển đổi thành khách hàng) tốt so với nhiều kênh QC khác. 

QCTK giúp mang tới các thông tin, sản phẩm và dịch vụ đúng thời điểm và đối tượng khách hàng cho người dùng, Thường khi có nhu cầu mua sản phẩm thì người ta mới tìm kiếm thông tin về sản phẩm đó. Nghiên cứu Cimigo Netcitizens 2011 cho thấy, có gần 90% người sử dụng Internet tại Việt Nam chọn Google là công cụ search ưa thích để tìm kiếm thông tin.

Viễn thông dẫn đầu

Theo Kantar Media, trong danh sách 20 công ty sử dụng QC hiển thị nhiều nhất, thì lĩnh vực viễn thông chiếm đa số, với những công ty như Vinaphone, Mobiphone, Nokia AS, VNPT, Viettel… Ba công ty đầu tiên cũng là ba công ty đứng đầu về sử dụng ngân sách QCTT hiển thị,. Ước tính chi phí mà ba công ty này dùng cho QCTT hiển thị trong một năm lần lượt là 1,1 triệu USD (khoảng 23 tỷ đồng, 803.000 USD (16 tỷ đồng) và 766.000 USD (15 tỷ đồng).

“QCTT đã được cải thiện. DN đã chủ động đến với QCTT, không ít DN kén chọn các nhà cung cấp dịch vụ QCTT. Đây là một tín hiệu đáng mừng cho QCTT ở Việt Nam”, ông Nguyễn Minh Quý.

Con số đó không nhỏ chút nào! Theo sau ngành viễn thông là các ngành giao thông, may mặc – nguyên phụ liệu – dệt; phân phối, tài chính-bảo hiểm, vệ sinh – sắc đẹp, công nghệ thông tin và văn phòng… Nếu so sánh mức độ khác biệt trong chi phí QCTT và QC truyền thống thì các công ty ngành may mặc – nguyên phụ liệu – dệt, công nghệ thông tin và văn phòng rất năng động, với tỷ lệ tiêu dùng cho QCTT là 25% tổng ngân sách QC. Trong khi đó, ngành thực phẩm và giải khát chỉ dùng ít hơn 1% ngân sách cho QCTT.

Tuy nhiên, theo ông Bill Crang, những “tay” tiêu dùng QC nhiều nhất như: P&G Việt Nam, Tân Hiệp Phát, Masan, Vinamilk… lại gần như “mất tăm” trong danh sách những công ty dùng QCTT nhiều nhất, chỉ trừ Unilever Vietnam đứng thứ 5. Đó là do QC trên truyền hình vẫn còn “thống trị” tại Việt Nam và cả trên toàn thế giới.

Quảng cáo banner chiếm đa số

Trên thế giới những cách thức tính chi phí QC phổ biến nhất là CPC (tính phí theo số lượng click), CPM (tính phí theo số lần người đọc mở QC ra xem), fixed rate hay CPD (tính phí cố định theo thời gian). Với các mô hình tính phí theo CPM hay CPC thì việc tính chi phí sẽ hiệu quả và rõ ràng hơn. Trên thực tế phương pháp CPC dung hòa quyền lợi của người mua và người bán, mặc dù chi phí trả cho một click là khá cao và hiện tượng giả click vẫn còn xảy ra. 

Theo ông Nguyễn Minh Quý, Giám đốc điều hành Công ty Nova Ads (đối tác QC thứ ba của Google tại Việt Nam), hình thức tính phí CPD vẫn được áp dụng phổ biến ở Việt Nam. Theo cách tính này, chi phí QC sẽ được tính theo kích thước hiển thị của mẫu QC và thời gian đăng QC (ngày, tuần, tháng…), chứ không tính đển số lượng click của người đọc. Trên thế giới cách tính này ít còn được áp dụng vì kém hiệu quả, nhưng tại Việt Nam nó còn rất phổ biến, đặc biệt với QC banner. Vì thị trường QCTT Việt Nam còn khá “sơ khai” nên việc áp dụng những cách tính phức tạp hơn như CPC, CPM chưa được khách hàng đón nhận rộng rãi. Theo ông, dường như chưa có nhà khai thác dịch vụ QC nào ở Việt Nam tính chi phí theo CPA (Cost per Action), tức là tính phí dựa vào các hành động của khách hàng sau khi xem QC (đăng ký tài khoản, mua hàng..). Đây là cách tính mà bên mua QC sẽ rất ưa chuộng, nhưng chỉ dùng được khi thương mại điện tử phát triển mạnh.

Phân loại các nội dung QC trực tuyến

Tìm kiếm (Search)

Hiển thị/banner (Display/banner)

Phân loại (Classifieds)

Tạo ra hành động (Lead generation)

Video online (Digital video)\

Tài trợ (Sponsor)

Email 

Biến việc không thể thành có thể

Nhà sản xuất iPhone đã chi tiêu hào phóng cho tất cả các giai đoạn của quá trình sản xuất, đem lại cho mình lợi thế quá trình hoạt động to lớn.

Khoảng 5 năm trước, Jony Ive – chuyên viên thiết kế nổi tiếng của Apple quyết định rằng ông muốn có một điểm đặc trưng mới thế hệ MacBook tiếp theo: một chấm đèn màu xanh lá cây nhỏ trên màn hình, chiếu sáng qua vỏ nhôm của máy tính để biểu thị khi máy quay đang bật. Vậy vấn đề là gì? Đó chính là theo quy luật tự nhiên, ta không thể chiếu ánh sáng xuyên qua kim loại.

Một cựu nhân viên biết rõ sự phát triển, yêu cầu giấu tên để tránh phiền phức cho biết Ive đã triệu tập một nhóm các chuyên gia vật liệu và sản xuất để tìm ra cách biến việc không thể thành có thể. Nhóm này phát hiện ra họ có thể sử dụng một tia la-de theo yêu cầu để xuyên qua các lỗ hổng nhôm đủ nhỏ để gần như vô hình với mắt người nhưng đủ lớn để ánh sáng xuyên qua.

Áp dụng giải pháp đó với số lượng lớn lại là một vấn đề khác. Apple cần các thiết bị la-de và cần rất nhiều. Nhóm các chuyên gia tìm thấy một công ty của Mỹ chuyên sản xuất thiết bị la-de cho việc sản xuất vi mạch mà, sau một số tinh chỉnh, có thể làm được việc đó. Mỗi máy thường có giá khoảng 250.000 USD. Apple đã thuyết phục người bán ký một hợp đồng độc quyền và kể từ đó đã mua hàng trăm sản phẩm của họ để chế tạo các lỗ hổng cho các ánh đèn xanh lá cây hiện đang tỏa sáng trên các sản phẩm như MacBook Airs, Trackpads và bàn phím không dây.

Một cửa hàng của Apple

Có thể hầu hết khách hàng của Apple chưa từng bao giờ để ý nhiều đến ánh sáng màu xanh lá cây đó nhưng việc tạo thành nó nói lên lợi thế cạnh tranh to lớn cho Apple: Quá trình hoạt động. Đây là thế giới của sản xuất, mua bán và hậu cần trong đó giám đốc điều hành mới Tim Cook, vô cùng xuất sắc, đã chiếm được lòng tin của Steve Jobs.

Theo hơn chục cuộc phỏng vấn với các nhân viên cũ, các giám đốc điều hành tại các nhà cung cấp và các chuyên gia quản lý quen thuộc với hoạt động của công ty, Apple dã xây dựng một hệ sinh thái khép kín tại đó Apple áp dụng kiểm soát với hầu như mọi phần của chuỗi cung ứng từ thiết kế đến các cửa hàng bán lẻ.

Do có khối lượng lớn – và hoạt động không ngừng, Apple có được sự giảm giá lớn với hầu hết các linh kiện, với năng lực sản xuất và cước phí vận tải hàng không. Mike Fawkes, cựu giám đốc chuỗi cung ứng tại Hewlett-Packard và hiện là nhà đầu tư mạo hiểm của VantagePoint Capital Partners nói: “Sự tinh thông trong quá trình hoạt động là một tài sản lớn cho Apple cũng như sự đổi mới sản phẩm hoặc marketing. Họ đã thực hiện quá trình hoạt động xuất sắc tới mức chưa từng thấy trước đây.”

Chi tiêu hào phóng = Lợi nhuận

Lợi thế quá trình hoạt động này là điều cho phép Apple kiểm soát việc giới thiệu sản phẩm đại trà mà không phải duy trì số lượng hàng tồn kho lớn và bào mòn lợi nhuận. Theo ước tính của nhà phân tích Gene Munster của Piper Jaffray, điều này cho phép Apple, vốn thường bị chỉ trích bởi giá cao, bán ra sản phẩm iPad ở mức giá mà rất ít đối thủ cạnh tranh có thể đánh bại trong khi vẫn kiếm được 25% lợi nhuận trên mỗi sản phẩm.

Và nếu những tin đồn mới nhất là đáng tin, sự tin thông quá trình hoạt động này rất có thể là một phần của những gì đem lại cho Apple đủ tự tin để bước vào thị trường truyền hình nổi tiếng khốc liệt vào năm 2013 với bộ sản phẩm TV có thể liên kết chặt chẽ với những phần mềm hiện tại của Apple như iTunes. Sự hoài nghi phổ biến với khả năng cạnh tranh của Apple trong một thị trường mà giá cả rất nhạy cảm nơi lợi nhuận thường là một chữ số là “chính xác những gì mọi người nói khi Apple tham gia vào thị trường điện thoại di động,” Munster nói.

Apple bắt đầu đổi mới trên những chi tiết thực chất của việc quản lý chuỗi cung ứng hầu như ngay lập tức sau khi Steve Job trở lại vào năm 1997. Vào thời điểm đó, hầu như các nhà sản xuất máy tính vận chuyển sản phẩm bằng đường biển, một sự lựa chọn rẻ hơn rất nhiều so với vận tải hàng không. Theo John Martin, giám đốc hậu cần, người đã làm việc với Jobs để sắp xếp các chuyến bay, Jobs đã trả 50 triệu USD để mua tất cả các không gian vận chuyển hàng hóa vào kỳ nghỉ còn trống để đảm bảo rằng sản phẩm iMacs xanh mờ mới có mặt rộng rãi vào dịp giáng sinh năm tới. Động thái này gây bất lợi cho các đối thủ cạnh tranh, như Compaq, về sau muốn đặt chỗ bằng vận tải hàng không.

Tương tự, khi doanh thu của iPod giảm vào năm 2001, Apple nhận thấy rằng công ty có thể đóng gói rất nhiều máy nghe nhạc nhỏ xíu trên các chuyến bay đến nỗi mà việc vận chuyển chúng trực tiếp từ các nhà máy tại Trung Quốc đến tận tay người tiêu dùng trở nên rất kinh tế. Fawkes nhớ lại khi một nhân viên của HP mua đặt mua một chiếc và nhận được nó vài ngày sau đó, theo dõi hành trình của nó trên thế giới thông qua website của Apple, đó là một khoảng khắc ngạc nhiên mà anh ta chỉ thốt được lên từ “Ồ.”

Lợi thế quá trình hoạt động này là điều cho phép Apple kiểm soát việc giới thiệu sản phẩm đại trà mà không phải duy trì số lượng hàng tồn kho lớn và bào mòn lợi nhuận.

Tâm lý đó – chi tiêu hào phóng quá bất cứ nơi nào cần thiết và gặt hái lợi nhuận từ khối lượng lớn hơn trong thời gian dài – được thể chế hóa xuyên suốt chuỗi cung ứng của Apple và bắt đầu tại giai đoạn thiết kế. Ive và các kỹ sư của mình đôi khi cũng trải qua hàng tháng trời sống ở bên ngoài để có thể tiếp cận gần gũi với các nhà cung cấp và nhà sản xuất nhằm giúp tinh chỉnh các quá trình công nghiệp chuyển các mẫu thiết kế thành các thiết bị được sản xuất hàng loạt.

Với những thiết kế mới ví như vỏ ngoài một khối của MacBook được cắt từ một miếng nhôm, các nhà thiết kế của Apple đã phải làm việc với các nhà cung cấp để tạo ra các thiết bị dụng cụ mới. Quyết định tập trung vào một vài dòng sản phẩm và làm theo yêu cầu là một lợi thế lớn. Matthew Davis, nhà phân tích chuỗi cung ứng của Gartner, đã xếp Apple là một chuỗi cung ứng tốt nhất thế giới trong 4 năm qua nói: “Họ có một chiến lược vô cùng thống nhất và bất cứ bộ phận của hoạt động kinh doanh của họ đều liên kết xung quanh chiến lược đó.”

Khi đến lúc phải bước vào sản xuất, Apple sử dụng một vũ khí lớn hơn: hơn 80 tỷ USD tiền mặt và đầu tư. Công ty cho biết kế hoạch tăng gấp đôi chi phí vốn trên chuỗi cung ứng vào năm tới lên 7,1 tỷ USD trong khi cam kết 2,4 tỷ USD nữa vào việc trả trước cho các nhà cung ứng chủ chốt. Sách lược này đảm bảo sự có sẵn và các mức giá thấp cho Apple – và đôi khi hạn chế lựa chọn cho những người khác.

Theo người cựu quản lý tại HTC cho biết, trước khi công bố iPhone 4 vào tháng 6 năm 2010, các đối thủ cạnh tranh như HTC không thể mua được nhiều màn hình như họ cần bởi vì các nhà sản xuất đang bận rộn hoàn thành các đơn hàng của Apple. Theo người quản lý công ty sản xuất máy khoan, để sản xuất iPad 2, Apple cũng có thể nhanh chóng rất nhiều máy khoan cao cấp để sản xuất vỏ bọc bên ngoài cho thiết bị mà thời gian trong khi các công ty khác phải mất từ sáu tuần đến sáu tháng.

Là một nhà cung cấp cho Apple vô cùng hấp dẫn bởi vì khối lượng lớn nhưng cũng rất khó nhọc vì những ràng buộc kèm theo. Khi Apple yêu cầu báo giá cho các linh kiện ví dụ như màn hình cảm ứng, nó đòi hỏi tính toán chi tiết làm thế nào ra được mức giá đó gồm cả các dự toán cho chi phí vật liệu và nhân công và lợi nhuận dự tính. Apple yêu cầu rất nhiều nhà cung cấp chính phải giữ hàng tồn kho trong hai tuần ở trong vòng 1 dặm với các nhà máy lắp rắp của Apple tại châu Á và đôi khi không thanh toán trong vòng 90 ngày sau khi đã sử dụng một linh kiện, theo một giám đốc điều hành, người tư vấn cho Apple và yêu cầu giấu tên vì sợ làm tổn hại đến mối quan hệ.

Tuy vậy, không phải tất cả các nhà cung ứng đều nhượng bộ. Một giám đốc điều hành làm việc với các nhà sản xuất các linh kiện chính cho biết các chiến thuật mặc cả của Apple có xu hướng gây áp lực giảm giá dẫn đến lợi nhuận thấp hơn.

Sau vài tháng thương lượng, công ty này từ chối khoản tiền 1 tỷ USD từ Apple nhằm yêu cầu nhà cung cấp cam kết phần lớn năng lực sản xuất của mình để phục vụ cho các sản phẩm của Cupertino. Người giám đốc biết rõ những cuộc đàm phán này yêu cầu được giấu tên bởi vì những thảo luận đó không được công khai cho biết mặc dù thương vụ này đem lại 1 tỷ USD tiền mặt ngay trước mặt, công ty ông không muốn quá phụ thuộc vào Apple – và không muốn giúp Apple giảm giá.

Sự kiểm soát của Apple đạt tới đỉnh cao trong việc chuẩn bị cho một trong những lần công bố sản phẩm nổi tiếng của mình, một quá trình được thu xếp chặt chẽ được đúc kết qua nhiều năm công bố lần đầu của các sản phẩm Mac, iPod, iPhone và iPad. Trong nhiều tuần trước khi công bố, các nhà máy làm việc thêm giờ để xây dựng hàng trăm nghìn thiết bị. Để theo dõi hiệu quả và đảm bảo sự bí mật trước khi công bố, Apple đặt các màn hình điện tử trong một số hộp của các bộ phận cho phép những người quan sát tại Cupertino theo dõi mọi việc tại các nhà máy tại Trung Quốc, một nỗ lực nhằm ngăn chặn sự rò rỉ.

Theo một tư vấn làm việc cho Apple, ít nhất có lần công ty đã vận chuyển các sản phẩm trong các thùng đựng cà chua để tránh bị phát hiện. Khi iPad 2 được công bố, các thiết bị thành phẩm được đóng gói trong các hộp kín và các nhân viên của Apple kiểm soát mỗi điểm giao hàng – bến tàu, sân bay, kho xe chất hàng và trung tâm phân phối – để đảm bảo rằng mỗi sản phẩm được bảo toàn.

Các gian hàng bán lẻ của Apple mang lại lợi thế hoạt động cuối cùng cho công ty. Một khi sản phẩm được bày bán, công ty có thể theo dõi nhu cầu theo cửa hàng và theo giờ và điều chỉnh dự đoán sản xuất hàng ngày. Nếu một linh kiện nhất định nào đó hết, các nhóm được triển khai và được phê duyệt để chi tiêu hàng triệu USD cho các thiết bị thêm để tránh đình trệ sản xuất.

Lợi  nhuận cực lớn của Apple – lợi nhuận gộp là 40% quý trước, so với 10-20% của hầu hết các công ty phần cứng khác – phần lớn là do sự tập trung vào hoạt động. Điều này chắc chắn sẽ vẫn còn là một ưu tiên dưới thời Cook. Vị CEO mới này được biết đến là đã đưa cho các đồng nghiệp một bản Competing Against Time (tạm dịch Cạnh tranh với thời gian), một cuốn sách về việc sử dụng chuỗi cung ứng như một vũ khí chiến lược trong kinh doanh. Theo Martin, giám đốc hậu cầu, Cook sử dụng một câu nói nổi tiếng để nhấn mạnh nhu cầu với hiệu quả: “Không ai muốn mua sữa hỏng cả.”

Kế hoạch tăng gấp đôi chi tiêu lên tới 7,1 tỷ USD  vào chuỗi cung ứng của Apple tiếp tục sự tập trung vào tổ chức hợp lý hóa để đạt hiệu quả cao hơn và kiểm soát sản xuất.

(Nguồn doanhnhan.net)

Mức thuế thu nhập doanh nghiệp áp dụng chung cho các ngành kinh doanh được cho là không phù hợp.

Cho rằng, thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp ở mức 25% như hiện nay là quá cao, nhiều doanh nghiệp “đăng đàn” phát biểu tại hội thảo “Đề xuất của doanh nghiệp và cá nhân về việc sửa đổi, bổ sung Luật Thuế thu nhập doanh nghiệp”, được tổ chức sáng 8/11 tại Hà Nội.

Lợi nhuận hàng năm tới cả nghìn tỷ đồng, với “đại gia” viễn thông như Viettel, thuế thu nhập doanh nghiệp cũng không phải là “chuyện nhỏ”. Đại diện của tập đoàn này phát biểu, hiện có nhiều doanh nghiệp đang rất khó khăn, nên mức thuế áp dụng chung cho các ngành kinh doanh là không phù hợp.

“Tiến trình cải cách thuế phải làm sớm hơn nữa”, ông nêu quan điểm. “Chúng ta cố thu được một cục to, rồi có khi để doanh nghiệp chết cả?”, vị này đặt câu hỏi với hội trường, tham dự là cán bộ tài chính của nhiều tập đoàn, tổng công ty nhà nước và doanh nghiệp.

Cách áp mức thuế suất “cào bằng” 25% như hiện nay với mọi doanh nghiệp được cho là dễ dàng hơn với ngành thuế, nhưng ông cho rằng không hợp lý, nhất là trong bối cảnh tác động từ khủng hoảng kinh tế thế giới, cũng như chính sách thắt chặt tiền tệ, tài chính ở trong nước đến các doanh nghiệp không giống nhau.

Chia sẻ quan điểm này, TS. Nguyễn Thị Liên (Khoa Thuế và Hải quan – Học viện Tài chính) cho rằng, thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp nên “mạnh dạn không chờ đến năm 2020 mà ngay năm 2015-2016 đã có thể giảm về mức 20%”.

Trong bài phát biểu của mình, Chủ tịch Hội Tư vấn thuế Nguyễn Thị Cúc cho biết thêm, thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp của Việt Nam ở mức 25% như hiện nay đang ngang bằng với Trung Quốc nhưng còn cao hơn Hồng Kông, Singapore… 

Bà cho rằng, mức thuế suất hiện hành chưa thực sự tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tích tụ vốn tái đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh. Vị nguyên Phó tổng cục trưởng Tổng cục Thuế này cũng ủng hộ mạnh mẽ việc giảm thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp. 

"Giảm thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp thực ra sẽ tăng động viên cho ngân sách nhà nước, do giảm thuế chính là tạo điều kiện để doanh nghiệp có thêm nguồn lực tài chính, tăng tích lũy tái đầu tư, đẩy mạnh phát triển sản xuất kinh doanh… tạo thêm nhiều lợi nhuận để nộp thuế", bà nói.

Ở một góc độ khác, đại diện của Hiệp hội Ngân hàng cho rằng, điểm quan trọng không hẳn ở mức thuế suất là bao nhiều, mà còn do nhiều quy định hiện có xu hướng bỏ qua các chi phí kinh doanh hợp lý của doanh nghiệp như tiếp thị, khánh tiết… gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh.

Theo ông, chi phí tiếp khách, quảng cáo, khánh tiết, hội nghị… hiện nay đang bị bó lại với tỷ lệ 10% doanh thu. Trong khi đó, nhiều khoản chi cho dịch vụ quảng cáo liên quan đến doanh nghiệp nhà nước như các báo, đài truyền hình Trung ương… “Có thể chi phí quảng cáo lên rất cao so với doanh thu, nhưng trả cho các cơ quan truyền thông nhà nước thì sẽ trở thành doanh thu của doanh nghiệp khác, “đi đâu mà thiệt”, ông nói.

Cùng bức xúc này, đại diện Viettel nói thêm, lĩnh vực viễn thông rất khác nên nếu cứ quy định chi phí quảng cáo, tiếp thị… chỉ được trong khoảng 10% doanh thu sẽ không hợp lý. “Thực tế là năm nào chúng tôi cũng vấp cái này, bắt bẻ nhiều quá thì phải giấu, phải tính…”, ông nói thẳng.

Hay chuyện quy định ăn trưa thì không được tính vào chi phí của doanh nghiệp, trong khi ăn ca thì ngược lại được tính, vị đại diện Hiệp hội Ngân hàng cho là quá “tủn mủn”.

Cũng đồng tình với quan điểm này, bà Nguyễn thị Cúc nói thêm, trong thực tế có những cơ quan thuế địa phương đã không cho tính vào chi phí doanh nghiệp khoản chi cho chị em cán bộ về thăm quê Bác, hay chiếc bánh Trung Thu cho các cháu…

Rất nhiều các khoản chi, có thể ở hình thức hạch toán này là được chấp nhận, nhưng khác đi và phù hợp thực tế hơn lại không, được nhiều vị đại biểu “nhắc tên” với đại diện Bộ Tài chính tại hội nghị. 

Bà Cúc lưu ý thêm, nếu cũng là tiền học cho con, tiền thuê nhà nhưng doanh nghiệp trả hộ thì được hạch toán vào chi phí, nếu trả tiền cho người lao động để tự tìm nhà ở, trường học cho con thì lại không được tính vào chi phí, dẫn đến chưa thuận lợi và bình đẳng. “Nếu yếu tố hóa đơn, chứng từ là căn cứ tính thuế thì không nên gắn ai chi trả”, bà nói.

Hay với trường hợp doanh nghiệp vay vốn kinh doanh của cá nhân, tổ chức không phải ngân hàng, theo quy định hiện nay chỉ được hạch toán chi phí lãi vay bằng 150% so với lãi suất cơ bản của Ngân hàng Nhà nước là không còn hợp lý…

Một đại diện từ Hiệu hội Thức ăn chăn nuôi thì lên tiếng về chênh lệch tỷ giá tính vào chi phí. Theo ông, thực tế là doanh nghiệp ngành này một năm nhập khẩu khoảng 7,5 triệu tấn nguyên liệu với trị giá khoảng 3 tỷ USD, nhưng không được mua ngoại tệ từ ngân hàng.

Khoản chênh lệch giá giữa tỷ giá niêm yết chính thức và chi phí thực tế, doanh nghiệp không biết hạch toán vào đâu, cuối cùng buộc phải “biến báo” làm méo mó tình hình tài chính và hạch toán kế toán, ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Những quy định quá khác biệt giữa hạch toán kế toán và thuế thu nhập doanh nghiệp, trên cả góc độ chi phí tính thuế, thuế suất… vẫn đang tồn tại, làm khó cho doanh nghiệp. 

Vị đại diện Hiệp hội Ngân hàng cho rằng vấn đề đã được bàn từ năm 2007, trước khi ban hành Nghị định 124 (Nghị định 124/2008/NĐ-CP quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Luật Thuế thu nhập doanh nghiệp), nhưng đến nay vẫn được bàn “như mới”.

Theo ông, do các quy định về các khoản chi được hạch toán vào chi phí doanh nghiệp hiện nay không rõ ràng nên nhiều doanh nghiệp, tiếng là lãi và phải nộp thuế thu nhập, nhưng thực tế là lỗ khi đã “trót” chi cho ăn trưa công nhân thay vì… ăn ca vào buổi trưa, hay quảng cáo xúc tiến bán hàng, hoặc các khoản chi cho hoạt động đoàn thể trong doanh nghiệp… 

“Thực tế là có lãi đâu, nhưng theo quy định thì vẫn là lãi và phải nộp thuế”, ông cho biết.

Cho nên, với tinh thần làm luật khoa học hơn của Bộ Tài chính đã nhận được nhiều sự quan tâm của doanh nghiệp. Sự đảo ngược quy trình, bắt đầu từ lấy ý kiến doanh nghiệp rồi mới bắt tay vào soạn thảo là một cách làm mới. 

Phó vụ trưởng Vụ Chính sách thuế (Bộ Tài chính) Nguyễn Văn Phụng cho biết, những ý kiến của doanh nghiệp sẽ được thu thập để chuẩn bị cho việc sửa Luật Thuế thu nhập doanh nghiệp vào năm 2013. Ý kiến đóng góp của doanh nghiệp có thể chuyển trực tiếp đến Bộ Tài chính, thông qua cổng thông tin điện tử www.mof.gov.vn.

(Theo VnEconomy)

Diễn biến giá vàng SJC trong 7 phiên gần nhất, tính đến 11h hôm nay, 9/11/2011 (đơn vị: nghìn đồng/lượng) – Ảnh: SJC.

Tăng thêm 200.000 đồng mỗi lượng so với cuối giờ chiều qua, giá vàng miếng trong nước sáng nay tiếp tục nhích về hướng 47 triệu đồng/lượng, trong khi giá vàng thế giới duy trì nỗ lực tái lập mốc 1.800 USD/oz.

Giá USD trên thị trường tự do tăng sáng nay, dù ngoại tệ này đứng giá trên thị trường ngân hàng.

Lúc 10h40 sáng nay, vàng SBJ tại thị trường Tp.HCM được Công ty Sacombank-SBJ mua vào ở mức 46,45 triệu đồng/lượng (mua vào) và 46,7 triệu đồng/lượng (bán ra). Cùng thời điểm, Công ty Bảo Tín Minh Châu tại Hà Nội thông báo thu mua vàng Rồng Thăng Long với mức giá 46,54 triệu đồng/lượng và bán ra ở mức 46,74 triệu đồng/lượng.

So với mức giá đầu ngày hôm qua, vàng miếng các thương hiệu hiện đã tăng giá 350.000-400.000 đồng mỗi lượng. Xu hướng tăng của giá vàng trong nước đã được duy trì trong vòng khoảng 3 tuần trở lại đây, với tổng mức tăng đã lên tới gần 4 triệu đồng/lượng. Đặc biệt, sau khi tái lập mốc giá 45 triệu đồng/lượng vào đầu tháng 11, tốc độ tăng giá của vàng trong nước đang được đẩy cao hơn.

Giá vàng trong nước đang được tiếp sức chủ yếu bởi sự đi lên của giá vàng quốc tế. Những yếu tố trong nước như tỷ giá USD/VND và tương quan cung-cầu hiện tại không có nhiều ảnh hưởng tới giá vàng, khi mà giá ngoại tệ tương đối ổn định suốt từ đầu tháng 11 tới nay, cung-cầu vàng cũng không có dấu hiệu căng thẳng.

Công ty Sacombank-SBJ cho biết, gần đây, giao dịch vàng miếng tại hệ thống này diễn ra chậm, khối lượng mua bán khá cân bằng, với mức giao dịch thấp, chỉ từ 1.000-2.000 lượng vàng mỗi ngày.

Tăng nhẹ là xu hướng chính của giá vàng tại thị trường châu Á sáng nay. Lúc 10h20, giá vàng giao ngay tăng 6,1 USD/oz so với đóng cửa đêm qua tại New York, đứng ở 1.792,2 USD/oz. Quy đổi theo giá USD tự do, mức giá vàng thế giới này tương đương khoảng 46,3 triệu đồng/lượng.

Phiên hôm qua tại New York, giá vàng đã có thời điểm lên mức 1.804 USD/oz, cao nhất kể từ cuối tháng 9 tới nay. Tuy nhiên, vàng đã không duy trì được ngưỡng giá trên 1.800 USD/oz này cho tới hết phiên. Khi đóng cửa, giá vàng giao ngay giảm 10,5 USD/oz, tương đương giảm 0,6%, còn 1.786,1 USD/oz.

Vàng giảm giá một phần do hoạt động chốt lời của giới đầu tư, một phần do tin tức khả quan phát đi từ Italy. Thủ tướng nước này, ông Silvio Berlusconi, hôm qua đã chấp nhận từ chức sau khi quốc hội nước này thông qua kế hoạch cắt giảm ngân sách vào tuần tới. Chính phủ Italy hiện chưa công bố bản kế hoạch thắt chặt ngân sách cuối cùng. Giới đầu cơ tin rằng, việc ra đi của ông Berlusconi sẽ mở ra một tương lai mới cho việc giải quyết vấn đề nợ công của nền kinh tế này.

Tuy nhiên, nỗi lo về tình trạng nợ nần của Rome vẫn đang là đám mây đen che phủ thị trường tài chính châu Á sáng nay. Vàng tiếp tục phát huy vai trò “vịnh tránh bão”, thể hiện qua việc tăng giá bất chấp xu hướng giữ giá (sideway) của đồng USD.

Quỹ tín thác vàng lớn nhất thế giới SPDR Gold Trust hôm qua mua vào hơn 8,5 tấn vàng, nâng khối lượng nắm giữ lên 1.264,1 tấn. Chính động thái này của quỹ đã nâng giá vàng qua mức 1.800 USD/oz trong đêm qua.

Theo nhận định của các nhà phân tích của Công ty Sacombank-SBJ, trên phương diện kỹ thuật, vàng đã vững bước trên mức 1.750 USD/oz nên việc tái lập mốc 1.800 USD/oz chỉ còn là vẫn đề thời gian.

Giá USD tự do tại Hà Nội sáng nay được nâng thêm 20 đồng ở chiều mua và 50 đồng ở chiều bán so với sáng qua, lên các mức tương ứng là 21.320 đồng và 21.400 đồng.

Ngân hàng Nhà nước hôm nay duy trì tỷ giá USD/VND bình quân liên ngân hàng ở mức 20.803 đồng. Vietcombank cũng không thay đổi bảng giá niêm yết USD ở mức 21.005 đồng (mua vào) và 21.011 đồng (bán ra).

Tại Tokyo, tỷ giá USD/Euro sáng nay phổ biến ở mức hơn 1,38 USD/Euro, tăng nhẹ so với sáng qua.

Giá dầu thô ngọt nhẹ giao tháng 12 tại New York lúc 10h35 giờ Việt Nam tăng 0,28 USD/thùng so với chốt đêm qua, lên 97,08 USD/thùng. Đêm qua, khi đóng cửa, giá dầu tăng 1,28 USD, tương ứng 1,3%, lên mốc 96,80 USD/thùng, cao nhất từ ngày 28/7.

Theo chuyên gia kinh tế dầu lửa James Williams, ba yếu tố chính chi phối thị trường dầu hôm qua gồm: Iran và chương trình hạt nhân của nước này gây ra những lo sợ về Israel sẽ tấn công cơ sở hạt nhân của nước này; tình hình bấp bênh ở Italy và Hy Lạp; OPEC nâng dự báo triển vọng tiêu thụ năng lượng.

(Theo VnEconomy)

Bởi, ngay trước đó thị trường đã hứng chịu một đợt giảm 10 phiên liên tiếp, đẩy VN-Index tuột tay 96 điểm, xuyên thủng mọi ngưỡng hỗ trợ kỹ thuật lao về mức 386 điểm (25/5). Tương tự, HNX-Index cũng giảm liềm một mạnh 12 phiên mất gần 14 điểm chốt ở mức 69 điểm (25/5).

Nhà đầu tư nhỏ lẻ chối từ cuộc chơi

Thị trường chứng khoán (TTCK) Việt Nam như vừa trải qua một “cơn đại lốc xoáy”, hàng loạt cổ phiếu lớn, trên cả hai sàn niêm yết giảm giá thê thảm. Danh sách những mã cổ phiếu có giá trị giao dịch bằng “mớ rau, chén trà đá” được nối dài sau mỗi phiên.

Song với câu hỏi đã đến thời điểm mua vào và đầu tư giá trị chưa thì cả giới chuyên gia và nhà đầu tư cũng khẳng định chưa thể đưa ra câu trả lời.

“Thị trường đang tái diễn kịch bản của thời kỳ khủng hoảng 2008. Khi mà các chuyên gia cứ luôn cho rằng giá cổ phiếu đã quá rẻ, khiến các nhà đầu tư rơi vào vòng xoáy bắt đáy và cắt lỗ kéo dài tới cả nửa năm và cuối cùng là chạy càng nhanh càng tốt,” ông Nguyễn Tuấn Anh, một nhà đầu tư kỳ cựu đưa ra kinh nghiệm.

Theo tính toán của các nhà đầu tư, thời điểm này gửi tiền mặt vào ngân hàng với lãi suất như hiện tại còn an toàn hơn nhiều lần so với việc nhảy vào, nhảy ra tại thị trường chứng khoán.

Cũng theo ông Tuấn Anh, những nhà đầu tư cá nhân như ông đã đứng ngoài cuộc chơi khốc liệt từ khá lâu rồi.

Đồng tình với quan điểm trên, ông Trần Đăng Huy, Trưởng phòng Môi giới Công ty Chứng khoán Woori nhấn mạnh, giờ đây thị trường không còn thịnh hành hoạt động đầu tư nhảy sóng, đầu tư theo kỹ thuật. Đến lúc, các quyết định đầu tư phải căn cứ vào các yếu tố cơ bản. Nền kinh tế còn quá nhiều khó khăn, trong khi các doanh nghiệp tăng vốn ồ ạt và sử dụng vốn tràn lan. Hiệu quả kinh doanh của nhiều công ty chưa thấy đâu, song mỗi dự án đầu tư lợi nhuận cá nhân của các ông chủ lớn dường như lại tăng lên và đủ sức khấu hao dần số cổ phần chủ chốt họ đang nắm giữ.

“Nhà đầu tư quá chán nản, họ có cảm giác bị bỏ rơi. Tôi được biết nhiều nhà đầu tư hiện đã quay về gửi tiết kiệm những khoản tiền mặt khá lớn. Phản ứng của họ vẫn là tiếp tục quan sát và chờ đợi,” ông Huy nói

Gánh nặng giải chấp, bán tháo và cả đánh xuống

Đánh giá chung về xu hướng, hầu hết các thành viên trên thị trường đều tỏ ra quan ngại về mối tương quan cung cầu.

Theo nhận định từ Công ty Tư vấn và Đầu tư S&D, “Thực tế lượng tiền sẵn có của nhà đầu tư không nhiều, trong khi huy động vốn qua các kênh tín dụng lại gặp nhiều khó khăn và khả năng chịu đựng rủi ro cũng có giới hạn. Sự hy vọng về một lượng tiền khổng lồ chảy vào thị trường chỉ có thể trông chờ vào những thay đổi tíc cực từ phía Ngân hàng Nhà nước, mà điều này trong ngắn hạn là rất khó xảy ra.”

Vì vậy, các chuyên gia cho rằng sân chơi hiện chỉ dành cho các nhà đầu tư tổ chức và nhà đầu tư lớn chịu đựng được mức rủi ro cao. Đồng thời, nhiều “cơn lốc xoáy” sẽ còn  khả năng tiếp diễn trên thị trường khi mà những gánh nặng giải chấp, bán tháo, đánh xuống vẫn đang treo lơ lửng.“Giá cổ phiếu giảm nhanh càng làm tăng gánh nặng tài chính cho các nhà đầu tư sử dụng hình thức vay cầm cố. Thị trường bị kéo giảm mạnh do ảnh hưởng bởi trạng thái tài khoản thấu chi, khiến nhà đầu tư buộc phải thanh lý chứng khoán nhưng không tìm được giá mua phù hợp. Thêm vào đó, mặc dù giá hàng loạt cổ phiếu đã chạm sàn do tâm lý thị trường và áp lực bán bắt buộc, song việc dồn ứ một lượng lớn cổ phiếu không tìm được người mua khiến tình hình càng thêm trầm trọng,” theo ghi nhận từ ông Marc Djandji, Giám đốc Khối Nghiên cứu, Công ty Chứng khoán Bản Việt.

Lợi dụng tình thế thị thị trường, một số nhóm nhà đầu tư sẽ thực hiện hoạt động bán khống, cùng nhau hùa vào đánh xuống thi trường nhằm mục đích mua hàng trả nợ.

Ông Trần Đăng Huy đưa ra, thực tế từ nhiều tháng nay sự hỗ trợ tín dụng của các công ty chứng khoán giảm nhiều, do đó áp lực giải chấp chỉ là một phần. Lợi dụng lực cầu trên thị trường quá yếu cộng thêm vào đó là các thông tin xấu về tình hình lạm phát, lãi suất và chính sách thắt chặt tín dụng sẽ là môi trường cho hoạt động bán khống gia tăng.

Ngoài ra ông Huy cũng phân tích, tình trạng thao túng chỉ số VN-Index trong suốt thời gian vừa qua đã làm méo mó hoạt động phân tích trên thị trường. Trong khi chỉ số HNX-Index đã về dưới mức 70 điểm thấp hơn so với thời điểm khủng hoảng 2008, thì chỉ số VN-Index vẫn quanh vùng 400 điểm. Về thực chất mức giá chứng khoán như hiện nay, chỉ số này đang bị đánh giá sai hơn 100 điểm, khoảng chênh lệnh này cũng chính là cái cớ để các tổ chức vin vào đánh xuống tiếp.

“Trong bối cảnh thị trường hiện nay, các đợt phục hồi hoặc chững lại là cơ hội cho các nhà đầu tư muốn thoát ra khỏi thị trường. Các khu vực hộ trợ bị thủng sẽ chuyển đổi thành khu vực kháng cự, trong khi đó nếu thị trường tiếp tục giảm thì khu vực hỗ trợ mới của VN-Index sẽ là 300 -350 điểm và của HNX-Index là khoảng 50 điểm” .

(Nguon Dan Tri)

Thanh khoản trong hệ thống ngân hàng được bảo đảm (ảnh: Việt Hưng).

Khảo sát thị trường tiền tệ cho thấy, lãi suất cho vay VND đang có dấu hiệu giảm nhẹ. Tại Vietinbank, BIDV và các ngân hàng quốc doanh, lãi suất cho vay VND dao động từ 20 -23%/năm (hạn chế cho vay tiêu dùng); các ngân hàng ngoài quốc doanh từ 23 – 27%/năm; Công ty Tài chính CP Điện lực từ 20 – 22%/năm (hạn chế cho vay tiêu dùng)…

Cán bộ tín dụng một ngân hàng cho biết, mặt bằng lãi suất cho vay VND của ngân hàng quốc doanh, thương mại cổ phần lớn và công ty tài chính có biểu hiện giảm nhẹ từ 0,3 – 0,5%/năm nhưng lại hạn chế đối với các khoản cho vay tiêu dùng, ưu tiên lĩnh vực sản xuất. Còn lãi suất cho vay của khối ngân hàng ngoài quốc doanh và ngân hàng cổ phần nhỏ hiện vẫn rất cao, chủ yếu tập trung ở những gói giải ngân cho vay tiêu dùng, mua nhà, mua ô tô…

Lý giải về xu hướng giảm lãi suất hiện nay, một số ngân hàng cho biết, nguyên do lãi suất liên ngân hàng giảm mạnh xuống còn 11% đối với kỳ hạn qua đêm và thanh khoản của hệ thống ngân hàng đã có những bước chuyển động tích cực.

Được biết, từ cuối tháng 4 đến nay, Ngân hàng Nhà nước đã hút ròng trên thị trường mở khối lượng 24.174 tỷ đồng (trong đó tuần từ 29/4 đến 13/5 hút ròng 9.324 tỷ đồng và tuần từ 16 – 20/5 hút ròng 14.850 tỷ đồng). Trong khi đó, Ngân hàng Nhà nước cũng đưa ra thị trường khoảng 20.700 tỷ đồng, bằng việc mua vào 1 tỷ USD trong hai tuần đầu tháng 5.

Theo giới chuyên gia tài chính, Ngân hàng Nhà nước (NHNN) cần linh hoạt hơn trong điều hành chính sách tiền tệ mới có thể giải bài toán lãi suất cao và kiềm chế lạm phát. Và trong thời gian này, NHNN nên bỏ trần lãi suất huy động và cho vay VND để thị trường tự điều tiết, đồng thời kết hợp các công cụ quản lý khác. Ở nước ta, lạm phát không hẳn do yếu tố tiền tệ mà còn do yếu tố phi tiền tệ, do chủ động điều chỉnh giá, do tác động của bất ổn chính trị của Bắc Phi và Trung Đông.

Về lý thuyết, trần lãi suất là hợp lý với mức lạm phát hiện nay, lãi suất huy động không nên vượt quá 14%. Còn trên thực tế, mặt bằng lãi suất huy động VND hiện xoay quanh 18%/năm, một số ngân hàng thậm chí còn nâng lên mức 20%/năm đối với những khoản tiền gửi lớn. Và một khi lãi suất đầu vào tăng cao, thì lãi suất đầu ra được ngân hàng nâng lên mức 25 – 27%/năm cũng là điều dễ hiểu. Hiện trên thị trường cũng đã xôn xao những tin đồn cho rằng NHNN chuẩn bị tháo bỏ cơ chế trần lãi suất.

Tuy nhiên, theo khẳng định của Thống đốc NHNN Nguyễn Văn Giàu, cơ quan này chưa đưa ra bất cứ điều chỉnh nào về lãi suất cho vay cũng như huy động đối với VND.

“Về lý thuyết, khống chế lãi suất cho vay có vẻ tốt, tưởng như sẽ khiến xã hội yên tâm nhưng hệ lụy của nó rất lớn. Cầu tín dụng đang cao hơn so với cung, nếu áp trần sẽ không khả thi và nhiều rủi ro. Điều tôi sợ nhất là sự biến tướng lách trần, dẫn tới tiêu cực trong cán bộ; hậu quả là không chỉ ngân hàng rủi ro, mà còn gây tổn thương cho cả hệ thống”, Thống đốc Nguyễn Văn Giàu nói.

Theo công bố từ NHNN, tính đến ngày 23/5/2011, tổng dư nợ tín dụng tăng 6,2% so với cuối năm 2010. Trong đó, VND tăng 2,59%, tín dụng ngoại tệ tăng 18,9%. Khối lượng tín dụng tăng ròng cho nền kinh tế đạt 135.800 tỷ đồng, sau gần 5 tháng, mức tăng này đạt khoảng 33% so với dự kiến khối lượng tín dụng cả năm nay. Mức tăng này hoàn toàn an toàn và nằm trong tầm kiểm soát.

(Nguon Dan Tri)

Kết thúc phiên giao dịch sáng nay, SBS giảm 3,4% (tương đương 300 đồng) xuống còn 8.600 đồng một cổ phiếu. Đây là một động thái trái ngược với diễn biến của thị trường chứng khoán trong phiên, với việc hàng loạt cổ phiếu tăng trần và Vn-Index tăng gần 13 điểm (3,21%).

Trong phiên giao dịch hôm qua, SBS đứng giá trong bối cảnh thị trường có một cuộc đảo chiều ngoạn mục của Vn-Index. Chỉ số của sàn TP HCM từ chỗ mất 15 điểm, sang tăng 11,68 điểm, đảo chiều tới gần 27 điểm trong một phiên – mức xoay lớn nhất trong vài tháng trở lại đây ở một phiên giao dịch. Đi kèm với đó, rất nhiều cổ phiếu lớn, nhỏ đang từ giảm sàn, chuyển sang tăng trần, riêng SBS đứng giá.

Còn sáng nay, SBS tiếp tục giảm sâu bất chấp việc thị trường đi lên ngay từ đầu phiên sau khi báo chí đăng tin một nhân viên môi giới VIP của công ty này (Lê Minh Truyền), bị cơ quan điều tra khởi tố vì tội làm giá chứng khoán.

Trao đổi với VnExpress.net, đại diện của SBS cho biết, trước khi có quyết định khởi tố của cơ quan điều tra, Lê Minh Truyền vẫn đang làm việc bình thường tại công ty và là nhân viên môi giới phụ trách khách hàng VIP. Tuy nhiên, sau khi bị khởi tố, theo quy định của pháp luật, nhân viên Lê Minh Truyền sẽ phải tạm dừng công việc tại SBS để phục vụ công tác điều tra.

Vụ việc của nhân viên môi giới SBS bị khởi tố có liên quan đến việc thao túng giá cổ phiếu của Công ty Dược Hà Tây mà ông Lê Văn Dũng (nguyên Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty Dược Viễn Đông) bị tình nghi là người "giật dây".

Trong số các công ty chứng khoán, SBS đứng thứ 4 về thị phần môi giới tại Sở Giao dịch Chứng khoán TP HCM năm 2010. Kết quả kinh doanh năm trước của SBS cũng khá tốt với lợi nhuận trước thuế 101 tỷ đồng. Trong quý 1 năm nay, công ty vẫn có lợi nhuận sau thuế hơn 6 tỷ đồng bất chấp sự ảm đạm của thị trường chứng khoán.

Tuy nhiên, vào đầu tháng 5, SBS đã phải gửi văn bản giải trình về việc giá cổ phiếu giảm sàn 5 phiên liên tiếp. Theo giải thích của công ty, giá giảm sàn liên tục là do tình hình chung và cung cầu về cổ phiếu trên thị trường.

(Nguồn VnExpress)

Và cũng chỉ mới một đôla đó, họ kỳ vọng giá cổ phiếu của công ty sẽ tăng theo nhờ nỗ lực của mình.

Những CEO đã hoặc đang hưởng mức lương tượng trưng chỉ 1 USD, không giống những đồng nghiệp của họ trong danh sách 500 CEO được trả lương cao nhất thế giới của Forbes. Trong danh sách đó, tổng lương thưởng của tất cả các CEO lên tới 4,5 tỷ USD năm 2010.

Còn các CEO lương thấp này thoạt nhìn thì có vẻ hẩm hiu, nhưng con số một đôla này hoàn toàn không tính đến tất cả cổ phiếu thưởng và các ưu đãi khác. Các công ty được dẫn dắt bởi những CEO trong danh sách này cũng chính là các công ty có cổ phiếu hoạt động tốt nhất trong những năm gần đây. Điều này chứng tỏ một khi lợi ích của các giám đốc điều hành gắn chặt với lợi ích của cổ đông, thì đôi bên đều có lợi.

1. Larry Ellison của Oracle – lương một đôl

Larry Ellison, CEO Oracle.

Nếu lên danh sách các đặc điểm của CEO 1 USD, bạn sẽ thấy có khiêm tốn, tiết kiệm và từ thiện. Ellison chính là người tiêu biểu cho đặc điểm thứ ba: ông đã đồng ý cho đến 95% tài sản của mình với mục đích làm từ thiện. Tuy nhiên, xét về khoản tiết kiệm thì có vẻ không đúng lắm khi ông cũng từng sở hữu du thuyền lớn nhất thế giới, ngôi nhà lớn nhất thế giới và thậm chí là cả dàn loa lớn nhất thế giới. Ellison có khối lượng tài sản khổng lồ trị giá 39,5 tỉ USD và là người giàu thứ 5 trên thế giới.

2. Steve Jobs của Apple – lương một đôla

Steve Jobs, CEO Apple.

Steve Jobs đã biến Apple trở thành công ty hàng đầu trên thị trường và luôn luôn thay đổi thế giới. Trong số các công ty tại Mỹ, thì Apple chỉ đứng sau ExxonMobil về mức vốn hóa thị trường. Kể từ khi quay trở lại công ty năm 1997, Jobs chỉ nhận mức lương một đôla mỗi năm và tạo ra mức hoàn vốn là 8,333% cho các cổ đông.

3. Larry Page và Eric Schmidt của Google – lương một đôla

Larry Page và Eric Schmidt của Google.

Cả Larry Page và Eric Schmidt – hai nhà đồng sáng lập ra Google chỉ nhận mức thù lao tượng trưng là 1 USD để điều hành cả cỗ máy tìm kiếm khổng lồ. Trước đây, khi còn là giám đốc sản phẩm của Google, Page đã từng nhận mức thưởng khi đi nghỉ là 1.785 USD năm 2010. Và giờ anh có số tài sản trị giá 19,8 tỉ USD bao gồm số cổ phiếu của Google và các khoản trả khác.

4. Jen Hsun-Huang của NVIDIA – lương một đôla

CEO Jen Hsun-Huang của NVIDIA.

CEO của NVIDIA Jen-Hsun Huang cũng nhận mức lương một đôlatrong năm 2010. 2009 là một năm đầy khó khăn đối với NVIDIA, nhưng thay vì sa thải nhân viên, Huang và các thành viên HĐQT của NVIDIA lại quyết định chỉ nhận mức lương tượng trưng này. Năm 2009, ông từng nhận được 4 triệu USD gồm lương và thưởng cổ phiếu.

5. Edward Liddy của AIG – lương một đôla

CEO Edward Liddy của AIG.

Giám đốc điều hành của tập đoàn AIG – Edward Liddy – cũng nhận mức lương một đôla cho năm 2010 và 2011. Tuy nhiên, giống như các đồng nghiệp khác trong danh sách này, Liddy vẫn sẽ được nhận các khoản cổ phiếu không công khai và có lẽ số tiền đó sẽ giúp ông chi trả được cho cuộc sống của mình một thời gian dài.

6. Jerry Yang của Yahoo! – lương một USD

CEO Jerry Jang của Yahoo!

Yang lên thay Terry Semel làm CEO của Yahoo và cũng nhận mức lương một đôlamỗi năm. Năm 1994, cùng với David Filo tại Đại học Stanford, Yang đồng sáng lập ra một chương trình tìm kiếm địa chỉ trên mạng với tên gọi: “ Jerry and David Guide to the World Wide Web ” và sau này phát triển thành Yahoo! Anh chỉ nhận 1 USD, nhưng người kế nhiệm của anh là Carol Bartz thì lại ngược lại, khi chỉ riêng lương cơ bản cho cô đã là hơn 1 triệu USD mỗi năm.

7. Vikram Pandit của Citigroup – lương một USD

Vikram Pandit, CEO của Citigroup.

CEO người Ấn Độ của tập đoàn tài chính khổng lồ Citigroup đã nhận mức lương một đôla cho năm 2009 và 2010. Vì những hậu quả tiêu cực mà cuộc khủng hoảng tài chính gây ra, Pandit đã tuyên bố trước HĐQT của Citigroup rằng “lương của tôi sẽ chỉ là một đôlamỗi năm cho đến khi chúng ta có lợi nhuận”. Và do vậy, tháng 1/2011, khi Citigroup công bố báo cáo kinh doanh quý thứ tư liên tiếp có lãi, đưa 2010 trở thành năm đầu tiên có lợi nhuận kể từ 2007, ông Pandit đã được tăng lương lên mức 1,75 triệu USD mỗi năm.

(Nguồn VnExpress)

Ông Martin Gill, Tổng Giám đốc Coca-Cola Đông Dương phát biểu tại buổi lễ ra mắt chương trình.

Đó là nhận định của ông Lê Kế Sơn, Phó tổng cục trưởng Tổng cục Môi trường (Bộ Tài nguyên và Môi trường) tại lễ ra mắt Chương trình Sống Tích cực (Live positively) của Công ty Coca-Cola Việt Nam ở Hà Nội ngày 24/5, nhân kỷ niệm 125 năm ngày thành lập của công ty.

Theo ông Sơn, việc doanh nghiệp quan tâm đến môi trường và cộng đồng không chỉ vì cộng đồng mà chung quy lại chính là vì sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp.

“Đóng góp đáng kể của công ty Coca-Cola Việt Nam không chỉ là tạo ra công ăn việc làm cho 1.600 người, không chỉ là đầu tư hơn 280 triệu USD vào Việt Nam, không chỉ là thu hút được hơn 20.000 thanh niên tham gia các hoạt động cộng đồng, không chỉ là cung cấp nước sạch cho hơn 360.000 hộ dân, mà điều đáng nói là Coca-Cola đã biết quan tâm và đầu tư hiệu quả cho bảo vệ môi trường,” Ông Sơn cho biết.

Coca-Cola cam kết sẽ “hoàn trả” lại toàn bộ các nguồn tài nguyên mà công ty sử dụng cho hoạt động sản xuất và kinh doanh ở Việt Nam bằng cách đẩy mạnh các hoạt động vì cộng đồng, đầu tư cho các dự án cung cấp nước sạch, tiết kiệm năng lượng và bảo vệ môi trường, theo ông Martin Gill, Tổng Giám đốc Coca-Cola Đông Dương.

“Live positively” là cam kết và đồng thời là lời kêu gọi của Coca-Cola để gắn kết thông điệp phát triển bền vững vào chuỗi giá trị của công ty với mong muốn tạo ra những thay đổi tích cực và lâu dài trên thế giới.

Thông qua chương trình này, Coca-cola cam kết tạo ra sự thay đổi trong 7 lĩnh vực bao gồm: Lợi ích từ nước giải khát, Sống năng động và lành mạnh, Nước, Bao bì vì sự phát triển bền vững, Tiết kiệm năng lượng và bảo vệ môi trường, Cộng đồng, và môi trường làm việc.

Bắt đầu hoạt động kinh doanh tại Việt Nam năm 1994, tính đến thời điểm này, Coca-Cola đã đầu tư hơn 280 triệu USD tại Việt Nam và cam kết sẽ đầu tư thêm 200 triệu USD trước năm 2012, cung cấp một dòng sản phẩm thức uống không cồn phong phú, chất lượng cao với kích cỡ chai đa dạng.

Với 3 nhà máy đặt tại TPHCM, Đà Nẵng và Hà Nội, Coca-Cola Việt Nam đã phát triển một đội ngũ gồm 1,600 nhân viên, cung cấp cho họ môi trường làm việc an toàn và lành mạnh. Thông qua Trung Tâm Đào Tạo Coca-Cola, công ty cung cấp cho mỗi nhân viên tổng 37 giờ đào tạo mỗi năm.

Coca-Cola cam kết sử dụng nước một cách trách nhiệm với quy trình xử lý 100% nước đã sử dụng trong quá trình sản xuất và duy trì sự “cân bằng tích cực về nước”, hoàn trả nước sạch cho thiên nhiên và con người tương đương với lượng nước đã sử dụng để sản xuất. Đến nay, công ty đã đầu tư hơn 2,1 triệu USD Mỹ vào các dự án dành cho cộng đồng Việt Nam, bao gồm dự án nước sạch, tổ chức Tết cho các gia đình khó khăn và cứu trợ đồng bào gặp thiên tai.

Ngoài việc giảm thiểu sử dụng vật liệu nhựa PET khi đóng chai, Công ty mong muốn thu hút hơn 20.000 thanh thiếu niên tham gia vào chương trình “Nhảy múa với Coke”, một chương trình khuyến khích mọi người tham gia các hoạt động thể thao thường xuyên vì cuộc sống năng động và lành mạnh.

(Nguồn Dân Trí)

Bà Thái Hương bên cạnh Chủ tịch nước Nguyễn Minh Triết, trong một dịp Chủ tịch nước về thăm Công ty Cổ phần Sữa TH.

Không chỉ là những cam kết suông, với những gì đã làm, có nhiều điều điều để nói về người phụ nữ này. Bà là Thái Hương, Tổng giám đốc Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bắc Á.

Bà Hương hiếm khi xuất hiện nhiều trên báo chí, nhưng điều mà hầu hết người dân xứ Nghệ đều thừa nhận, đó là bà đã và đang là một “đại gia” của xứ này.

Ngân hàng Bắc Á được thành lập năm 1994 theo quyết định của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Mười bảy năm sau, ngân hàng này đã có mạng lưới hoạt động ở các tỉnh, thành phố kinh tế trọng điểm của cả nước.

Bắc Á là một trong 10 ngân hàng được chọn tham gia vào hệ thống thanh toán tự động liên ngân hàng. Ngoài hoạt động trên lĩnh vực tài chính tiền tệ, Bắc Á còn vươn rộng cánh tay đầu tư vào các dự án trọng điểm: bò sữa, xi măng, khoáng sản, khách sạn, thương mại dịch vụ, siêu thị… Năm 2010, ngân hàng này cũng đã hoàn tất việc tăng vốn điều lệ lên 3.000 tỷ đồng theo yêu cầu của Ngân hàng Nhà nước.

Những điều này ghi dấu ấn của bà Thái Hương, “kiến trúc sư” và cũng là người điều hành của Bắc Á trong nhiều năm qua. Biệt danh “Hương Bắc Á” được người xứ Nghệ đặt cho bà như là một sự ghi nhận.

Bà Thái Hương sinh ra và lớn lên tại huyện Đô Lương, Nghệ An. Cái khó cái nghèo của quê hương dường như là một động lực thôi thúc bà phải làm được một điều gì đó cho miền đất này. Dự án bò sữa quy mô lớn nhất Việt Nam tại huyện Nghĩa Đàn, hiện được biết đến với tên gọi nhà máy sữa TH Milk, ra đời từ tâm nguyện ấy.

Bà Hương nói một cách đơn giản: “Từ trước đến nay chúng tôi đã đầu tư vào nhiều dự án có hiệu quả kinh tế cao. Tuy nhiên đối với quê hương Nghệ An, chúng tôi vẫn chưa có một dự án đầu tư tầm cỡ nào. Bởi thế khi quyết định đầu tư vào Nghĩa Đàn, dù biết còn lâu mới thu hồi được vốn, nhưng chúng tôi quyết tâm theo đuổi đến cùng, cho đến khi dự án thành công”.

Bà Hương đã dày công sang New Zealand và Israel để tìm tòi, khảo sát, thẩm định dự án, nhập khẩu đàn bò sữa tốt nhất đưa về Nghĩa Đàn và thuê chuyên gia của Israel phụ trách kỹ thuật chăn nuôi, chuồng trại. Bà cũng từng lặn lội đến từng thôn xã để vận động bà con nông dân cùng tham gia vào dự án.

Với vai trò tư vấn đầu tư đồng thời là nhà tài trợ vốn, bà Thái Hương đã theo đuổi dự án một cách quyết liệt. “Quả ngọt” đầu tiên chính là vào ngày 26/12/2010, Công ty Cổ phần Sữa TH đã chính thức giới thiệu ra thị trường sản phẩm sữa sạch TH True Milk.

Đây là một sự kiện quan trọng của ngành sữa Việt Nam, đơn giản vì từ trước tới nay, trong ngành công nghiệp này chưa có dự án nào quy mô lớn như vậy. Theo chủ đầu tư, đây là dự án có quy mô lớn nhất Đông Nam Á với số vốn đầu tư lên đến 1,2 tỷ USD, một dự án mà nói như chủ tịch UBND tỉnh Nghệ An, ông Hồ Đức Phớt, là “một niềm hy vọng của tỉnh”.

Mục tiêu của TH là rất rõ ràng: trở thành nhà sản xuất hàng đầu trong ngành hàng sữa có nguồn gốc từ thiên nhiên. Và để đạt được mục tiêu đó, hiện công ty đã nhập khẩu tổng cộng 10.000 con bò. Đến năm 2017 dự kiến sẽ có 137.000 con và nhà máy chế biến đạt công suất 500 triệu lít/năm, đáp ứng 50% nhu cầu sản phẩm sữa của thị trường trong nước.

Để đưa sản phẩm TH True Milk đến tay người tiêu dùng, Công ty Cổ phần Sữa TH đã xây dựng hệ thống cửa hàng bán lẻ TH True Mart. Chuỗi cửa hàng bán lẻ TH True Mart bước đầu có 9 cửa hàng tại Hà Nội và 2 cửa hàng tại Nghệ An, được đầu tư cơ sở vật chất hiện đại và ứng dụng phương pháp bảo quản sản phẩm đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm.

Bà Hương nói rằng khi chứng kiến dòng sản phẩm đầu tiên của TH Milk, bà đã “rơi nước mắt” vì hạnh phúc. Tuy nhiên, để TH Milk thực sự thành công trên thị trường sữa vốn nổi tiếng về sự khắc nghiệt trong cạnh tranh, bà Hương và các cộng sự còn có cả… núi công việc để làm.

Nhưng, điều đáng nói là TH Milk cũng chỉ là một dự án trong một kế hoạch lớn của bà Hương tại Nghệ An. “Đại kế hoạch” mà bà Thái Hương vạch ra quả là rất tham vọng, khi bà nói rằng, muốn biến toàn bộ miền Tây Nghệ An thành một “thành phố cao nguyên” kiểu mới.

Vùng Phủ Quỳ, theo cách gọi của bà, là nơi có tiềm năng về khoáng sản và đất. Hai thứ đó, nếu đem đấu thầu khai thác một cách hiệu quả, có thể tạo ra nguồn lực khổng lồ cho việc quy hoạch, đầu tư hạ tầng và phát triển. “Nếu làm tốt quy hoạch, sau đó đấu giá quyền sử dụng đất cũng như các nguồn lợi khoáng sản, chúng ta hoàn toàn có thể giải bài toán vốn đầu tư để phát triển khu vực này”, bà Hương nói.

(Nguồn DoanhNhânSàiGòn)

Mới đây, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN) cho biết, họ đã bán toàn bộ số ngoại tệ thu được trong 3 tháng đầu năm 2011 cho hệ thống ngân hàng.

Số tiền lên tới 2,7 tỷ đồng được xem là một thành tích của tập đoàn kinh tế lớn nhất quốc gia, trong khi lẽ ra, đó là việc làm rất đỗi bình thường, theo đúng quy định của Nhà nước.

"Chúng tôi là tập đoàn kinh tế nhà nước có thu, có chi ngoại tệ nên khi Ngân hàng Nhà nước yêu cầu bán lại khoản ngoại tệ thu được thì chúng tôi chấp hành nghiêm túc. Khi cần chúng tôi sẽ mua lại chứ cũng không giữ làm gì", ông ông Đinh La Thăng, Chủ tịch Hội đồng thành viên Petro Vietnam cho biết như vậy tại buổi họp báo đầu tuần qua.

Việc làm của PVN là rất đáng trân trọng, nhưng lời nói của ông Đinh La Thăng lại có chút gì hơi "miễn cưỡng" khiến nhiều người ngầm hiểu họ chỉ bán khi được NHNN "yêu cầu" chứ không "tự giác". Tuy nhiên, PVN vẫn còn "gương mẫu" so với các "ông lớn" khác của Nhà nước.

Thông tin từ Thống đốc NHNN Nguyễn Văn Giàu tại buổi họp báo Chính phủ cho biết tính đến hết tháng 3/2011, qua báo cáo từ 78 tổ chức, tập đoàn, tổng công ty thì tổng số dư tiền gửi ngoại tệ của các tổ chức này tính đến cuối tháng 3/2011 là 1,61 tỷ USD, trong đó, lượng tiền gửi có kỳ hạn là 376 triệu USD.

Khi đó, Thống đốc Nguyễn Văn Giàu khẳng định, con số dư tiền gửi có kỳ hạn rõ ràng là nhằm mục đích găm giữ. Do đó, trong thời gian tới, Ngân hàng Nhà nước sẽ có văn bản yêu cầu các tập đoàn, tổng công ty bán lại số ngoại tệ gửi có kỳ hạn nói trên cho tổ chức tín dụng theo chỉ đạo của Chính phủ.

Sau khi bán lại cho các ngân hàng, nếu các doanh nghiệp có nhu cầu chính đáng về ngoại tệ thì các ngân hàng chắc cũng sẽ phải bán lại đúng theo chỉ đạo của Chính phủ.

Đáng ra, việc các tập đoàn, Tổng công ty Nhà nước bán lại ngoại tệ cho ngân hàng phải được xem là "chuyện thường ngày ở huyện" bởi đó là nhiệm vụ của họ và cũng là lẽ công bằng vì họ đang hưởng lợi nhiều từ tài nguyên và lợi thế của quốc gia nên phải góp phần cùng Chính phủ thực hiện bình ổn thị trường ngoại hối.

Đằng này, phải chờ Chính phủ "yêu cầu", có văn bản chỉ đạo, NHNN có hướng dẫn thực hiện, nhưng vẫn không được thực hiện nghiêm chỉnh.

Cuối năm ngoái, khi bắt đầu thực hiện chủ trương này, các ngân hàng đã gặp không ít khó khăn khi các DN không chủ động hợp tác, thậm chí còn tìm mọi cách để chứng minh nhu cầu sử dụng để giữ lại càng nhiều USD càng tốt.

Đầu năm nay, khi Chính phủ tiếp tục siết chặt quản lý đối với ngoại hối thì việc này lại tiếp tục được nhắc lại nhằm yêu cầu phải thực hiện nghiêm.

DN nhà nước với vị trí, vài trò cũng như lợi ích được hưởng đáng ra phải là người chủ động thực hiện các chính sách, cùng góp tay với chính phủ thực hiện tốt các chính sách điều hành kinh tế xã hội.

Tuy nhiên, chỉ trong một việc nhỏ, là bán lại USD cho ngân hàng và được cam kết là sẽ được mua lại khi cần nhưng vẫn chưa được rốt ráo và triệt để. Một việc đáng lẽ đã trở thành nhiệm vụ bình thường, một thói quen nhưng lại đang để phải "chỉ tận tay, day tận mặt".

Nếu có sự nhất quán giữa nói và làm trong thực hiện chính sách này sẽ góp phần không nhỏ vào ổn định thị trường ngoại tệ và nâng cao hình ảnh trách nhiệm xã hội của các tập đoàn Nhà nước, vốn đã bị sứt mẻ khá nhiều sau hàng loạt các vụ làm ăn không hiệu quả thời gian qua.

(Nguồn: VEF.VN)

Ảnh minh họa: ABC News

Kiến thức về kinh doanh: để quyết định thành lập một công ty dù là nhỏ, bạn cần có những kiến thức cơ bản về kinh doanh.

Ngoài ra, theo bà Tamara Monosoff, tác giả cuốn Secrets of Millionaire Moms (tạm dịch: Bí mật của các bà mẹ triệu phú), bạn cần có ý tưởng và phải chuẩn bị từng bước đi để thực hiện ý tưởng đó.

Kế hoạch về thuế: trước khi bắt đầu kinh doanh tại nhà bạn nên tham gia các khóa học về lập kế hoạch thuế cơ bản hoặc tham khảo ý kiến những người đi trước bằng cách tham gia vào hiệp hội các doanh nghiệp nhỏ…

Kỹ năng PR và tiếp thị: dù kinh doanh ngành nghề gì bạn cũng cần biết cách thúc đẩy và phát triển dịch vụ của mình. Bạn nên tham gia những khóa học dài hạn hoặc ngắn hạn về PR để giao tiếp hiệu quả với khách hàng, tạo hình tượng chuyên nghiệp trước công chúng.

Thương mại điện tử: theo Gene Fairbrother, cố vấn hàng đầu cho hiệp hội các doanh nghiệp, khi có ý định tự mở doanh nghiệp bạn cần có một trang web cho công ty.

Để quản lý và khai thác hiệu quả trang web, bạn có thể tham gia những khóa học về thương mại điện tử (có thể học trực tuyến qua mạng) tại một số trường ĐH nổi tiếng.

Quản lý dự án: để kinh doanh tại nhà hiệu quả, bạn phải là người làm việc có tổ chức, có qui tắc và biết việc nào cần được ưu tiên trước.

(Nguồn Tin247)

Chỉ số chứng khoán châu Á Thái Bình Dương MSCI Asia Pacific Index mất 1,2% điểm xuống 134,61 tính đến 9h21 sáng nay theo giờ Tokyo. Tổng cộng trong 3 ngày vừa rồi, chỉ số này mất 2,8%.

Nikkei 225 của Nhật Bản và Kospi của Hàn Quốc đều mất 0,6% sáng nay. Hầu hết các chỉ số chứng khoán còn lại trong vùng như của Australia cũng giảm điểm khi giới đầu tư đang nghe ngóng chờ đợi diễn biến tiếp theo của vụ bắt giữ ông Giám đốc điều hành IMF, diễn ra vào hôm qua.

Giám đốc điều hành IMF bị cảnh sát New York áp giải, Ảnh: AFP

Ngoài ra, chứng khoán Nhật Bản còn đi xuống khi thị trường chưa chắc chắn về việc liệu Chính phủ Nhật có thông qua gói cứu trợ cho Công ty điện lực Tokyo Electric hay không. Còn tại Hàn Quốc, đà bán chốt lời các cổ phiếu công nghệ và ôtô cũng khiến thị trường giảm điểm.

Đồng euro mất 0,2% so với đôla Mỹ do giới đầu tư lo ngại cho rằng việc ông Giám đốc IMF bị bắt giữ vì “quấy rối tình dục” tại một khách sạn ở New York có thể làm chậm, thậm chí hủy bỏ quá trình cứu trợ Hy Lạp và Bồ Đào Nha.

Theo kế hoạch, hôm nay Hy Lạp sẽ đệ đơn lên EU và IMF, đề nghị một gói cứu trợ bổ sung cho gói 110 tỷ USD nhận được hồi tháng 10 năm ngoái. Tuy nhiên, vụ bê bối tình dục tại IMF có thể khiến những cuộc bàn thảo tại châu Âu đi chậm lại.

Giới phân tích đánh giá sự việc này như châm thêm dầu vào ngọn lửa khủng hoảng nợ công. “Đồng euro đang phản ứng tiêu cực trước tin về người đứng đầu IMF, nhất là trong thời điểm quan trọng khi EU và IMF đang dần tháo gỡ khủng hoảng nợ công tại Hy Lạp và Bồ Đào Nha”, một chuyên gia từ Ngân hàng UBS nhận định.

Hiện mỗi euro đổi được 1,4088, so với mức 1,4110 USD cuối ngày thứ sáu. Trước đó, có lúc đồng tiền chung châu Âu chạm mức thấp nhất kể từ 1/4 ở 1,4048 USD. Đôla New Zealand và đồng won Hàn Quốc cũng đồng loạt mất giá.

Do đôla tăng điểm, dầu thô lần đầu tiên đi xuống trong vòng 3 ngày. Hợp đồng dầu thô giao tháng 6 mất 84 cent xuống 98,81 USD một thùng vào giữa phiên giao dịch ngoài giờ tại New York. Kể từ hồi đầu tháng, giá dầu liên tục đi xuống, rơi khỏi mức cao nhất suốt 30 tháng ở 115 USD do sự tăng giá của đồng đôla Mỹ.

Còn ở London, dầu Brent giao tháng 6 cũng vừa mất 44 cent xuống 113,39 USD. Theo lời Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu hàng hóa thế giới của Ngân hàng Bank of America Merrill Lynch, giá dầu có thể giảm trong nửa sau của năm do có những dấu hiệu cho thấy giá tăng làm nhu cầu nhiên liệu đi xuống.

(Nguồn VnExpress)

Một thế giới của các ứng dụng

Dù là dùng một chiếc điện thoại thông minh (smartphone) hay một dòng điện thoại rẻ tiền, người sử dụng đang được tận hưởng sự bùng nổ của các tính năng và ứng dụng di động kỳ diệu. Hay là với chiếc iPad, bạn có thể sử dụng nó cho gần như bất cứ mong muốn gì của bạn, từ ngồi câu cá giải trí, đánh một bản nhạc cổ điển để giảm stress sau một buổi họp căng thẳng, cho đến quản lý các công việc hàng ngày. Số người sử dụng các sản phẩm di động và mạng xã hội đang tăng đột biến, và cùng với nó, ngành công nghệ lập trình ứng dụng cho điện thoại và mạng xã hội cũng bùng nổ, trở thành một bộ phận có tốc độ phát triển nhanh nhất trong ngành công nghiệp lập trình nói chung.

Để đáp ứng mong đợi của người sử dụng, các công ty hay cá nhân chuyên lập trình các ứng dụng đang cố hết sức để hiểu nhu cầu cũng như giá trị các lựa chọn của người sử dụng để có thể trình làng những ứng dụng được yêu thích nhất. Không còn giới hạn ở các trò chơi và giải trí, những ứng dụng dành cho các mục đích kinh doanh đang ngày càng lên ngôi, khi các ông chủ doanh nghiệp đang dần nhận ra tiềm năng to lớn của việc dùng các ứng dụng trong việc lôi kéo khách hàng và tiếp thị các sản phẩm trong tình hình cạnh tranh khốc liệt hiện nay.

Các ứng dụng cho mục đích kinh doanh

Đã có hàng nghìn ứng dụng đủ loại, từ những ứng dụng đơn giản để chia sẻ tài liệu, ví dụ như SlideShare trên Facebook, đến những ứng dụng quản lý tài chính như MyMoney trên Facebook, hay những ứng dụng bán hàng và tiếp thị sản phẩm như Marketplace trên Facebook. Nhưng còn hơn thế nữa, bạn còn có thể đặt làm ra những ứng dụng cho riêng doanh nghiệp của mình, phù hợp với nhu cầu và tình hình cụ thể của riêng mình. Với các ứng dụng này, bạn có thể liên kết toàn bộ công việc kinh doanh vào chiếc smart phone, hoặc chỉ cần vào Facebook, bạn có thể thông tin liên lạc với các đối tác hay khách hàng từ bất cứ nơi nào, có thể cho thử nghiệm sản phẩm mới, khảo sát thị trường hay lấy ý kiến khách hàng.

Hiện nay, hai nền tảng (platform) phổ biến nhất với số người sử dụng các ứng dụng kinh doanh nhiều nhất chính là mạng xã hội Facebook, và các thiết bị iOS (là viết tắt của các thiết bị di động: iPhone, iPod, iPad) danh tiếng của hãng Apple.

Phát triển kinh doanh trên Facebook

Hiện nay, theo các con số thống kê, Facebook có khoảng 350.000 ứng dụng, đã được tải về hàng tỷ lượt. Các ứng dụng của Facebook rất hiệu quả trong việc giúp tiếp cận hàng triệu khách hàng và tạo ra một “platform” để các khách hàng tương tác với các sản phẩm hay dịch vụ mà bạn cung cấp, gửi phản hồi cho bạn hoặc xem các phản hồi của khách hàng khác để dễ đưa ra quyết định. Marketing theo kiểu truyền miệng vốn rất hiệu quả, và với một cộng đồng khổng lồ trên FB thì doanh thu bán hàng của bạn sẽ rất khả quan. Một cách hiệu quả nữa là xây dựng một ứng dụng FB của riêng doanh nghiệp mình, có đủ các tính năng để giao lưu với khách hàng, tổ chức họp, gửi thông báo cho khách hàng, nhận phản hồi, làm bản tin, và liên kết với fan page của bạn. Tất cả những việc này sẽ làm cho khách hàng hay đối tác của bạn thấy tin tưởng và ít ra họ cũng không thể quên bạn.

Tất nhiên, để viết ra những ứng dụng kỳ diệu đó đòi hỏi người lập trình không chỉ có công nghệ cao mà còn phải có đôi chút kiến thức về kinh doanh và chiến lược marketing. Để chắc ăn, bạn hãy lựa chọn những công ty sản xuất phần mềm chuyên sản xuất ứng dụng cho Facebook và điện thoại di động đã có đôi chút tên tuổi như: Facebook Guru (www.facebookguru.co.uk) là một trong số những tên tuổi lớn nhất.

Ngoài ra có thể kể đến www.inkatechnology.co.uk, www.socialfactory.net,hay www.mobiledevelopmentexperts.com.

“Mở tiệm” trên Facebook

Hiện nay Facebook đã lập ra một quỹ gọi là fbFund, có mục tiêu khuyến khích việc xây dựng những ứng dụng dùng trên Facebook. Bất cứ ai quan tâm đến việc mở một công việc kinh doanh trên Facebook có thể đăng ký để có cơ hội giành được số tiền tài trợ từ 25.000 – 250.000 đô la Mỹ. Facebook đầu tư 10 triệu đô la cho quỹ này, và con số này có thể tăng dần theo thời gian.

Bằng việc thành lập quỹ này, FB mong muốn làm cho môi trường các ứng dụng của mình ngày càng “đơm hoa kết trái”. Thông qua việc cắt giảm những trở ngại trong việc thành lập một công ty, các ông chủ của FB muốn tạo điều kiện để phát triển cộng đồng những nhà kinh doanh và đầu tư, khuyến khích họ mở một công việc kinh doanh mới mẻ và hấp dẫn trên FB. Theo các ông chủ của quỹ này, đây là một mô hình tài trợ mà các quỹ đầu tư khác nên học tập. Vậy thì, nếu như bạn đang ước mơ trở thành một ông chủ kinh doanh trên mạng xã hội có cộng đồng lớn nhất thế giới thì hãy nhanh nhanh vào Facebook và gõ chữ fbFund vào ô “Tìm kiếm”. 250.000 đô la Mỹ có thể là một khoản tiền đầu tư kha khá cho bạn khởi nghiệp?

Trở thành triệu phú từ việc sản xuất ứng dụng cho iPhone

Từ trước khi ra mắt các sản phẩm iPhone 3G đang được yêu thích trên toàn cầu, Apple đã công bố là hãng cho phép sử dụng các ứng dụng của bên thứ ba. Tuy nhiên, để cho những ứng dụng này được bày bán trong Apple App Store (là cửa hàng trực tuyến bán các ứng dụng chính thức của hãng), để hàng triệu người sử dụng iPhone có thể tải về một cách hợp pháp, thì các công ty hay cá nhân viết ứng dụng phải trả một khoản phí để làm thành viên. Người viết ứng dụng có thể toàn quyền quyết định giá mà người sử dụng phải trả khi tải ứng dụng về máy của mình, và sẽ được hưởng 70% số tiền, còn 30% thì Apple sẽ thu lại. Với những ứng dụng có hàng trăm ngàn lượt người tải về, thu nhập của các công ty viết phần mềm ứng dụng chắc chắn không phải là nhỏ.

Nhận thấy tiềm năng kiếm tiền từ việc viết ứng dụng cho iPhone, rất nhiều công ty và cá nhân lập trình đã cho ra đời rất nhiều các ứng dụng thú vị và hữu ích để cung cấp cho Apple Store. Và tiềm năng đó đã trở thành hiện thực khi hãng Apple đã công khai doanh thu bán các ứng dụng iPhone là khoảng 2 triệu đô la Mỹ mỗi ngày ngay trong tháng đầu tiên kể từ khi ra mắt iPhone 3G và App Store vào tháng 7 năm 2008. Đến tháng 4 năm 2009, doanh số bán đã ghi nhận lượt tải ứng dụng thứ 1 tỷ.

Ngày nay App Store vẫn cực kỳ phổ biến và các ứng dụng mới vẫn có hàng triệu lượt người mua mỗi tháng. Từ 500 ứng dụng khi ra mắt iPhone 3G vào tháng Bảy năm 2008, đến cuối tháng Giêng năm nay, App Store có hơn 400.000 ứng dụng, và đã ghi nhận hơn 10 tỷ lượt tải. Các công ty sản xuất ứng dụng cho Apple cũng đang kỳ vọng doanh số bán hàng còn lớn hơn nữa khi hãng này tiếp tục đưa ra các hỗ trợ về công nghệ để các ứng dụng ngày càng có những chức năng “khủng”.

Các ứng dụng của iPhone đang thực sự là xu hướng lớn nhất trong lĩnh vực lập trình, khi rất nhiều nhà lập trình đơn lẻ lẫn công ty đã trở nên giàu có chỉ từ việc viết những chương trình thú vị, sành điệu và hữu ích cho App Store của Apple. Kiếm tiền từ thị trường công nghệ vẫn là một cánh cửa rộng mở cho những ai ưa thích khám phá.

(Nguồn Doanh Nhân)

Theo đó, sẽ có 5 khách sạn và khu nghỉ dưỡng mang thương hiệu Victoria sẽ được chuyển nhượng từ chủ đầu tư là liên doanh khách sạn Victoria Việt Nam sang công ty Thiên Minh. Bao gồm: Victoria Phan Thiết Beach Resort & Spa, Victoria Sapa Resort & Spa, Victoria Cần Thơ Resort, Victoria Châu Đốc Hotel, Victoria Hội An Beach Resort & Spa và Victoria Angkor Resort & Spa (Campuchia).

Theo ông Trần Trọng Kiên, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Thiên Minh, trong 10 năm qua, hệ thống khách sạn và khu nhỉ mát Victoria đã trở thành một lựa chọn lý tưởng cho những du khách ưa thích tiện nghi và dịch vụ cao cấp, với 6 khách sạn và khu nghỉ dưỡng sang trọng tiêu chuẩn 4 – 5 sao tại những thành phố du lịch đậm nét văn hóa của Việt Nam và Campuchia.

Thiên Minh hiện có nguồn hỗ trợ tài chính từ cổ đông là Công ty Tài chính Quốc tế (IFC).

Hiện tại, danh mục đầu tư của Thiên Minh bao gồm nhiều thương hiệu nổi tiếng như: Buffalo Tours, Intrepid Indochina, Mai Châu Lodge, Jetwing Indochina và khách sạn Festival Huế. Hàng năm, công ty phục vụ 80.000 du khách quốc tế tới khu vực Đông Dương và Thái Lan.

(Nguồn VnEconomy)

Gian hàng giày WT tại trung tâm thương mại Vincom – Ảnh: Anh Quân.

Vương Văn Thịnh, người sở hữu thương hiệu WT từng làm quản lý cấp cao một doanh nghiệp nhà nước lớn về da giày, nay tìm hướng đi riêng ở vị thế doanh nghiệp tư nhân.

“Tại sao lao động ngành da giày Việt Nam làm 12 tiếng một ngày mà lương vẫn thấp, vẫn nghèo!”, đó là điều đến giờ ông Thịnh vẫn còn tự hỏi, dù rằng đã làm cho liên doanh, cho nước ngoài thì năng suất công nhân đứng máy “không thể thấp được với họ”.

“Xuất khẩu da giày là nói cho vui thôi”, ông bảo thế. Khoảng 300 doanh nghiệp ngành da giày Việt Nam hiện nay, để xuất khẩu được thì gần như 100% là sử dụng thương hiệu của người khác, không được là chính mình.

Nguyên, phụ liệu thì chủ hàng nhập khẩu về, cán bộ kỹ thuật cũng đối tác đưa sang. Nói là chuyển giao kỹ thuật nhưng thực chất, công nhân Việt Nam chỉ thực hiện những công việc giản đơn nhất, bảo cắt thì cắt, ráp nối thì ráp nối…

“Mấy năm trước tôi làm xuất khẩu, tôi biết, giá đôi giày có là 100 USD thì chi phí gia công cũng chỉ từ 0,7-1 USD/đôi, gồm cả lương của ông tổng giám đốc cho đến cô lao công, toàn bộ khấu hao thiết bị, tiền điện nước, nhà sưởng, văn phòng phẩm…”, ông Thịnh nói, “Chỉ một đô mỗi đôi thì cách gì lương công nhân cao lên được!”.

Nhưng “đau” nhất là để làm ra đôi giày vẫn gắn mác ngoại hiện nay, người công nhân Việt cũng có thể làm tốt. Ông Thịnh cân nhắc, nếu nhập da của Ý, chất lượng nhân công đảm bảo thì chất lượng đôi giày cũng tương đương.

“Thế nên tôi muốn những phần giá trị gia tăng cao mình cũng phải được hưởng hết. Da mình mua loại tốt nhất, kê độn chưa tốt thì phải tiếp tục cải tiến thôi…”, ông nói chắc nịch. “Tôi cho rằng, muốn phát triển lâu dài, không dùng thương hiệu của mình thì suốt đời này mình đi gia công cho nước ngoài”.

Âm thầm chuẩn bị cả chục năm nay, chỉ vài năm gần đây, thương hiệu giày WT mới “khai khẩn” được một phần thị trường nội địa, chủ yếu ở phân khúc giày nam cao cấp, giá trung bình khoảng 1 triệu đồng/đôi.

Với đối tượng khách hàng nam, đặt nặng về chất lượng và kiểu dáng hơn giá tiền, WT là thương hiệu Việt duy nhất “sát cánh” cùng những Valentino, Giovanni… tại các trung tâm mua sắm nổi tiếng như Vincom, Parkson, Lotte…

“Không làm thương hiệu thì doanh nghiệp chỉ có chết, vấn đề là như thế”, ông Thịnh thẳng thắn. “Xây dựng thương hiệu riêng thì tất nhiên mình vất vả, nhưng lợi ích toàn diện, 100% là của mình. Một đôi giầy như thế, đâu phải tôi lời 1 USD được”.

“Tôi là doanh nghiệp tư nhân, tôi phải tính sao nhiều năm sau, doanh nghiệp của tôi vẫn tồn tại. Tôi chết đi thì doanh nghiệp vẫn còn, hết đời mình thì chuyển giao cho thế hệ sau…”, chủ sở hữu thương hiệu WT chém tay vào không khí, nói. “Thế thì phải dùng đến thương hiệu”.

“Mình không bỏ nhiều tiền quảng cáo, nhưng vẫn được nhiều người biết đến bằng cách đứng vào giữa đám đông, trong các trung tâm thương mại sang trọng”, ông Thịnh chia sẻ cách làm thương hiệu của mình.

Được người tiêu dùng chấp nhận, kinh doanh khá tốt, ông Thịnh cho biết, mỗi năm doanh thu từ kinh doanh tại 16 siêu thị, trung tâm thương mại trên toàn quốc tăng khoảng 20-30%.

Cạnh tranh vẫn phải dùng chất lượng, giá cả chỉ bằng 2/3 sản phẩm tương tự của nước ngoài, ông Thịnh tính toán vài năm nữa sản phẩm của ông sẽ tiêu thụ tốt hơn, khi người ta quen dùng hàng nội cao cấp.

“Hướng đi của WT là làm thương hiệu trên thị trường nội địa trước, để trên cơ sở đó mới chinh phục lại thị trường xuất khẩu. Tức là phải chắc chân trong nhà rồi mới ra ngoài được”, lời ông Thịnh.

Trong cấu thành sản phẩm của WT hiện nay, hầu hết là xuất xứ Việt Nam. Khoảng 80% là từ nguồn trong nước, chỉ trừ một số chi tiết bắt buộc phải nhập như đế chẳng hạn. Xu hướng là sẽ giảm tiếp vì công ty đang tìm thêm nhà cung cấp trong nước, bao gồm cả thuộc da ở miền Nam, không mua của nước ngoài nữa.

“Còn tất nhiên, khi tư tưởng sính ngoại vẫn còn, nhiều người vẫn quay lưng với hàng Việt, thì doanh nghiệp nội vẫn cần thêm thời gian…”, ông Thịnh bỗng nhiên chùng giọng.

(Nguồn VnEconomy)

Phương án miễn, giảm thuế thu nhập cá nhân mà Bộ Tài chính đề xuất chưa nhận được sự đồng thuận từ Ủy ban Tài chính – Ngân sách của Quốc hội, trong buổi làm việc cuối tuần qua. 

Ủy ban Tài chính – Ngân sách cũng cho hay, Quốc hội sẽ không ban hành bất kỳ nghị quyết nào liên quan đến việc giãn, giảm hay miễn thuế thu nhập cá nhân trong năm nay. Quan điểm của Ủy ban là nên xem xét chỉnh sửa, nhưng cần thực hiện vào năm 2012 theo đúng kế hoạch.

Theo các quan chức của Ủy ban, Luật Thuế thu nhập cá nhân mới được thực thi trong hai năm, vẫn còn phù hợp với thực tiễn và chưa nên sửa đổi vào lúc này. Mặt khác, ông Đinh Văn Nhã, Phó chủ nhiệm Ủy ban Tài chính – Ngân sách, cho rằng bằng các nỗ lực từ phía Chính phủ, bộ, ngành và nhân dân, giá cả sẽ giảm trong các tháng tới và sẽ ổn định.

Tuy nhiên, TS. Lê Đình Ân, Giám đốc Trung tâm Thông tin và Dự báo kinh tế – xã hội Quốc gia (Bộ Kế hoạch và Đầu tư) không đồng ý với quan điểm cho rằng “lạm phát chỉ là tức thời, nên chưa giảm thuế thu nhập cá nhân”.

Theo TS. Ân, “không thể lẩn tránh việc mặt bằng giá mới đã thay đổi một cách cơ bản, cao hơn hẳn cùng kỳ đến hơn 17%. Trong khi chưa làm được gì để bù đắp những khó khăn của người dân, việc miễn giảm thuế cho những người làm công ăn lương là cần thiết hiện nay”.

TS. Cao Sĩ Kiêm, thành viên Hội đồng Tư vấn chính sách tiền tệ Quốc gia khẳng định, tại thời điểm này, nếu Luật Thuế thu nhập cá nhân không được điều chỉnh một số điểm hoặc có cơ chế miễn, giảm thuế thu nhập cá nhân sẽ tạo ra sự bất hợp lý.

“Bởi lẽ, mức tính thuế cũng như mức giảm trừ gia cảnh cho người trong diện chịu thuế ở thời điểm 2006 thấp hơn nhiều so với giá cả hiện nay”, ông Kiêm nói.

Nhìn nhận cả quá  trình thực thi luật thuế thu nhập cá nhân đến nay, TS. Trần Du Lịch cho rằng khi xem xét việc sửa đổi, kiến nghị  về luật thuế này cần làm rõ hai điểm. Thứ  nhất, phải nhất quán đây là luật thuế thu nhập cá nhân hay là tiếp nối pháp lệnh thuế thu nhập cao trước đây vì tính chất của luật thuế thu nhập cá nhân rất khác với pháp lệnh thuế thu nhập cá nhân. Luật Thuế thu nhập cá nhân thực hiện nghĩa vụ người dân có thu nhập sẽ đóng thuế. Khi áp dụng luật thuế thu nhập cá nhân phải bảo đảm khả năng hành thu thuế công bằng.

Trong khi đó, đặc điểm kinh tế Việt Nam là kinh tế tiền mặt, vấn đề kiểm soát thu nhập của các cá nhân là không tốt do đó phát sinh một số điểm bất hợp lý, thiếu công bằng. Những người làm công ăn lương không có khả năng trốn thuế, trong khi, những đối tượng khác có thu nhập rất cao thì khả năng trốn thuế cũng cao.

Do đó, ông Lịch đề xuất: “Chính phủ cần đánh giá việc thực hiện luật thuế này trong hai năm vừa qua”.

Mục đích thuế  thu nhập cá nhân là phải đi theo lộ trình chuyển từ  thuế gián thu không công bằng sang thuế trực thu công bằng hơn, nhưng khi thực hiện lại mất công bằng, nên ý nghĩa bị giảm. Ông Lịch cũng cho rằng trước mắt nên nâng mức giảm trừ cho người làm công ăn lương, còn về lâu dài, muốn sửa luật đó như thế nào phải làm rõ quan điểm và tính toán hợp lý phù hợp với điều kiện phát triển và khả năng kiểm soát thu nhập cá nhân của hệ thống thuế.

Đối với thuế chứng khoán, nguồn tin từ Bộ Tài chính cho biết, Chính phủ  đã đồng ý miễn thuế suất 5% đối với cổ tức và miễn thuế 0,1% trên giá trị giao dịch đối với đầu tư chứng khoán. Tuy nhiên, nội dung này sẽ phải được Quốc hội thông qua.

Về kiến nghị này, quan điểm của vị Phó chủ nhiệm Ủy ban Tài chính – Ngân sách là “phải tính toán hết sức cẩn thận”. Theo ông Nhã, quy định đánh thuế trên cổ tức là không công bằng khi so sánh với lãi suất gửi tiết kiệm vì lãi suất không bị đánh thuế. Còn thuế đối với chuyển nhượng chứng khoán đang là áp lực đối với doanh nghiệp, nhất là trong lúc thị trường chứng khoán đang ở vào giai đoạn khó khăn hiện nay.

TS.Lê Đình Ân cho rằng ý kiến của Ủy ban Tài chính – Ngân sách về việc này là hợp lý, nhưng thị trường chứng khoán Việt Nam có những biến động không theo quy luật, chịu tác động của tình trạng đầu cơ. Do đó, việc điều chỉnh giảm, miễn thuế đối với chứng khoán là hợp lý trong một giai đoạn nhất định, tuy nhiên, về lâu dài, cần tính toán cách tính thuế phù hợp thay vì áp dụng cách tính không hợp lý rồi phải nghĩ cách miễn thuế khi thị trường gặp khó.

* Kiến nghị của Bộ Tài chính:

- Miễn thuế thu nhập cá nhân cho 3 đối tượng: người nộp thuế không có người phụ thuộc khi tổng thu nhập từ tiền công, tiền lương từ 5 triệu đồng/tháng trở xuống; khi có một người phụ thuộc mà thu nhập không quá 6,6 triệu đồng/tháng; khi có hai người phụ thuộc mà thu nhập không quá 8,2 triệu đồng/tháng. Việc miễn thuế cho các nhóm thu nhập nêu trên sẽ không ảnh hưởng đến số thu ngân sách. Ước tính, số tiền thuế mà mỗi cá nhân được miễn nộp tối đa là 50.000 đồng/tháng. và số tiền miễn thuế là 2.000 – 3.000 tỉ đồng, chiếm rất nhỏ trong số thu ngân sách hằng năm.

- Miễn, giảm thuế  đối với thu nhập từ cổ tức (hiện đang là 5%) và miễn thuế 0,1% trên giá trị  giao dịch đối với đầu tư chứng khoán.

(Nguồn VnEconomy)

Vàng giảm giá hơn 15 USD/ounce trong phiên giao dịch đêm 11/5.

Sau vài phiên nhích giá được vài chục nghìn đồng, vàng miếng trong nước sáng nay (12/5) trượt hẳn 200.000 đồng/lượng. Trên thị trường ngoại hối, tỷ giá USD liên ngân hàng tiếp tục lao dốc khi giảm thêm 5 đồng so với ngày hôm qua.

Tính tới 10h20, vàng Rồng Thăng Long của Công ty Bảo Tín Minh Châu và vàng SJC của Công ty Phú Quý cùng được niêm yết ở mức 37,36 – 37,47 triệu đồng/lượng (mua/bán). Còn theo bảng giá lúc 9h của Sacombank, vàng SBJ có giá 37,4 – 37,47 triệu đồng/lượng (mua/bán), vàng SJC có giá mua là 37,38 triệu đồng/lượng, bán ở 37,48 triệu đồng/lượng.

Cùng thời điểm sáng qua (11/5), giá vàng miếng trong nước được điều chỉnh lên vài chục nghìn đồng mỗi lượng, mức giá cao nhất đạt được trên thị trường là 37,67 triệu đồng/lượng. Theo đó, tính tới sáng nay, giá vàng trong nước đã hạ nhiệt thẳng 200.000 đồng/lượng.

Mức giảm mạnh của thị trường vàng nội địa xuất phát từ sự lao dốc của giá vàng quốc tế đêm qua, khi mất 1% do nhà đầu tư đổ xô bán tháo. Trên thị trường châu Á sáng nay, giá vàng biến thiên rất khó lường. Hiện, tính tới 10h25, trên bảng thanh toán Kitco, giá vàng giao ngay đang ở mức 1.505,7 USD/ounce và có chiều hướng đi lên tiếp.

Trên thị trường ngoại hối trong nước, sáng 12/5, tỷ giá USD liên ngân hàng do Ngân hàng Nhà nước công bố giảm thêm một phiên nữa, khi mất 5 đồng so với ngày 11/5, xuống còn 20.693 đồng/USD. Tỷ giá trần áp dụng tại các ngân hàng thương mại là 20.900 đồng, cao hơn giá giao dịch thực tế khoảng 270 đồng.

Cụ thể, tại Vietcombank, đồng USD được mua vào ở mức 20.550 đồng/USD, bán ra ở mức 20.630 đồng/USD. Tại Sacombank, giá USD mua vào là 20.510 – 20.530 đồng và bán 20.630 đồng. Tại Eximbank, giá mua vào đồng USD là 20.520 – 20.550 đồng, bán ra cũng ở mức 20.630 đồng/USD.

Đêm qua (11/5), trên thị trường quốc tế, giá vàng, bạc, dầu thô đồng loạt lao dốc, khi nhà đầu tư cho rằng Hy Lạp khó tránh khỏi tình trạng vỡ nợ, đồng Euro xuống giá mạnh đẩy USD vọt lên cao.

Chốt phiên, giá vàng hợp đồng tháng 6 giảm tới 15,5 USD/ounce, tương ứng 1%, xuống 1.501,4 USD/ounce trên sàn Comex ở New York. Bạc hợp đồng tháng 7 giảm 2,97 USD/ounce, tương ứng 7,7%, xuống 35,52 USD/ounce.

Khả năng tái cấu trúc nợ của Hy Lạp dường như là điều "khó tránh", Bill O’Neill, thành viên hãng cố vấn Logic ở New Jersey nhận định. “Đó là một mối nguy thực sự đối với hệ thống ngân hàng".

Nếu phải tái cấu trúc nợ, những nhà đầu tư đã mua nợ của Hy Lạp có khả năng phải đối mặt với tình trạng giá trị trái phiếu thấp hơn lúc họ mua vào. Khả năng này đủ để kéo đồng Euro xuống thấp và đẩy giá USD lên mạnh so với các đồng tiền chủ chốt khác.

Hôm qua, chỉ số đồng USD, thước đo giá trị đồng bạc xanh so với rổ 6 tiền tệ chủ chốt khác, đã tăng lên mức 75,308 điểm, so với mức 74.700 điểm trong phiên giao dịch liền trước.

Và khi đồng USD tăng mạnh, giá các hàng hóa khác như vàng, bạc bị tác động tiêu cực. So với bạc, giá vàng giảm ít hơn là nhờ một số yếu tố hỗ trợ, Adam Klopfenstein, chiến lược gia thị trường cao cấp tại Lind Waldock ở Chicago, nói.

Trên thị trường các kim loại khác, giá đồng giao tháng 7 giảm 13 xu Mỹ, tương ứng 3,2%, xuống 3,91 USD/lb. Bạch kim giao tháng 7 giảm 23,1 USD, tương ứng 1,3%, xuống 1.777,8 USD/ounce. Palladium giao tháng 6 giảm 17,25 USD, tương ứng 2,4%, xuống 715,4 USD/ounce.

Xu hướng giảm giá cũng xuất hiện trên thị trường dầu thô quốc tế. Giá dầu chốt dưới 100 USD/thùng, giá xăng giảm gần 8%, sau khi CME Group tạm ngưng giao dịch ở New York và nâng giới hạn giao dịch trong ngày đối với các hợp đồng năng lượng cụ thể.

Ngoài ra, thị trường dầu cũng bị tác động sau một báo cáo của Bộ Năng lượng Mỹ cho thấy, dự trữ của nước này trong tuần qua đã tăng thêm 3,78 triệu thùng, lên mức 370,3 triệu thùng. Trong khi, tổng cầu trong tuần giảm 0,9%, xuống mức 18,2 triệu thùng/ngày, thấp nhất từ tháng 6/2009.

Chốt phiên, giá dầu thô ngọt, nhẹ giao tháng 6 giảm 5,67 USD/thùng, tương ứng 5,5%, xuống 98,21 USD/thùng trên sàn New York. Giá thấp nhất trong phiên của dầu kỳ hạn là 97,5 USD/thùng. Giá xăng giao tháng 6 giảm 7,6% xuống 3,12 USD/gallon. Mức giá thấp nhất trong ngày là 3,07 USD.

(Nguồn VnEconomy)

Thận trọng vẫn là nguyên tắc giao dịch với nhiều nhà đầu tư hiện nay. Giao dịch chứng khoán giảm dần qua các phiên khiến tâm lý nhà đầu tư vốn đã thận trọng, lại càng dè dặt tham gia thị trường thời điểm này. Chứng khoán kéo dài chuỗi ngày giao dịch đìu hiu và các chỉ số biến động trong biên độ hẹp.

Áp lực bán gia tăng mạnh cuối phiên hôm nay khiến khả năng phục hồi của Vn-Index càng khó khăn hơn. Kết thúc phiên 13/5, Vn-Index tiếp tục giảm, với số điểm bị trừ (2,47 điểm) cao hơn hẳn hôm qua, chốt tại 479,67 điểm. 486 trở thành ngưỡng kháng cự mạnh với chỉ số sàn TP HCM, bởi sau khi đạt mốc này vào ngày 4/5, Vn-Index giảm nhiều hơn tăng.

Ngoài sự đi xuống về điểm số, giao dịch sàn TP HCM sụt giảm đáng kể so với 2 ngày qua, sáng nay chỉ đạt 18,2 triệu chứng khoán, tương đương 403,7 tỷ đồng. Ở các blue-chip vốn được coi là thanh khoản khá trên thị trường, giao dịch cũng không sôi động như trước. EIB giao dịch cao nhất HOSE cũng chỉ có một triệu, kế đến là SSI ghi nhận mức chuyển nhượng 0,87 triệu, trong khi STB dừng lại với 0,58 triệu cổ phiếu sang tay.

Giao dịch chứng khoán tiếp tục xuống thấp, sức mua yếu. Ảnh: B.H.

Vn-Index mất điểm trong bối cảnh hàng loạt chứng khoán mất điểm, trong đó có một số cổ phiếu dẫn dắt. MSN, SJS giảm kịch sàn vào gần cuối phiên, VIC, VNM cùng bị trừ 2 điểm, ITA, KDC, KBC mất 0,1-0,2 điểm. Vẫn có một số blue-chip ngược với xu hướng giảm chung, tuy nhiên mức tăng của BVH, DPM, HAG, HPG, PVF khá nhẹ nhàng, trong khi nhiều trụ cột khác đứng giá nên chưa hội đủ lực để giúp Vn-Index lội ngược dòng.

Mức giảm 0,33 điểm đưa HNX-Index về chẵn 82 điểm trong phiên cuối tuần. Giao dịch giảm nhẹ so với hôm qua, đạt 19 triệu chứng khoán, tương ứng 253 tỷ đồng. Số mã giảm nhiều hơn hẳn cổ phiếu tăng, trong hơn 170 mã mất điểm sáng nay, khoảng 30 cổ phiếu giảm sàn. PVG, THV, VND giao dịch cao nhất HNX, 1,19-2,43 triệu.

UPCoM-Index mất 0,32 điểm, xuống 34,48 điểm, ghi nhận 121.595 cổ phiếu, trị giá 1,1 tỷ đồng, lúc 11h15.

(Nguồn VnExpress)

Công nghiệp quảng cáo là gì?: Ngành công nghiệp, dịch vụ quảng cáo được coi là ngành kinh tế sáng tạo hay còn gọi là ngành công nghiệp sáng tạo. Sản phẩm của quảng cáo chủ yếu là các ý tưởng hay, mới hoặc các giải pháp tiếp thị, truyền thông … Nhưng chúng lại đóng vai trò chủ lực trong việc tạo ra các giá trị gia tăng cho sản phẩm, thương hiệu. Mỗi ngày có hàng trăm ý tưởng quảng cáo mới trên báo, tạp chí, ti vi cho hàng ngàn doanh nghiệp có nhu cầu. Hà nội và TP.HCM luôn coi ngành công nghiêp dịch vụ và công nghệ cao là ngành mũi nhọn. Những năm qua, ngành công nghiệp quảng cáo Việt Nam luôn tăng trưởng 30 – 35%/ năm, quả thật là một cơ hội thực sự lớn về việc làm và nghề nghiệp cho bạn trẻ.

Thế nào là truyền thông trong quảng cáo?: Qua khảo sát, nhiều bạn trẻ hay nhầm lẫn communication (truyền thông) với media. Bộ Giáo dục & Đào tạo có mã ngành tuyển sinh chuyên khoa Truyền thông & Báo chí ( Mã: 523201), trong đó có các chuyên ngành: Báo chí; Truyền thông đa phương tiện; Công nghệ truyền thông và Quan hệ công chúng. Vậy truyền thông thương hiệu (brand communication), truyền thông marketing (marketing communication) và truyền thông sáng tạo (creative communication) được đặt ở đâu?. Không hề có 3 chuyên ngành này, kể cả chuyên ngành quảng cáo. Lỗi này là do chúng ta đặt truyền thông lẫn chung với báo đài, báo chí (được hiểu là media: tivi, báo-tạp chí và radio) làm công cụ “tuyên truyền” chứ không phải là công cụ của marketing ( truyền thông tích hợp – IMC). Một loại công cụ chủ lực, phổ biến trong ngành công nghiệp quảng cáo và xây dựng thương hiệu. Dù 3 ngành học này rất thịnh hành và “hot” ở các nước có nền kinh tế và quảng cáo phát triển. Chính sự nhận thức “vĩ mô” kinh tế thị trường chưa cập nhập đầy đủ đó, làm cho các bạn trẻ tốt nghiệp các trường đại học Việt Nam ở các chuyên khoa truyền thông & báo chí khó mà kiếm việc tại trong các công ty quảng cáo lớn hoặc quảng cáo đa quốc gia.

Truyền thông là bao hàm tất cả mọi phương tiện truyền tải thông điệp, tính cách nhãn hiệu và hình ảnh đến công chúng. Bao gồm cả truyền thông gián tiếp (ATL: Abote The Line) hoặc truyền thông đại chúng ( mass communications); cả truyền thông trực tiếp (BTL: Below The Line) như: PR, Event, kích hoạt nhãn hiệu, POS, POSM…; và cả các loại truyền thông mới (new communication) như internet, PR 2.0, blog, forum…. Để ứng dụng thuần thục các phương tiện này, bạn cần phải có kiến thức nền tảng về marketing và thương hiệu. Trong thực tế, sinh viên từ các trường ĐH kinh tế (ví dụ sinh viên khoa Thương Mại & Du lịch trường ĐH kinh tế TP.HCM) hòa nhập vào ngành công nghiệp quảng cáo nhanh hơn các trường ĐH Khoa học – Xã hội và Nhân văn. Vì vậy, bạn muốn trở thành nhà quảng cáo, truyền thông hay PR chuyên nghiệp xuất sắc trong tương lai thì nhanh chóng trang bị cho mình thêm kiến thức về marketing và thương hiệu

Quan hệ công chúng (PR)- Nghề đang “hot”: Nhận định này hoàn toàn đúng. Một sinh viên khá giỏi tốt nghiệp ĐH chuyên ngành Ngữ văn – Anh, làm việc tại phòng đối của tập đoàn đa quốc gia về ngành hàng tiêu dùng nhanh chăm sóc sức khỏe khoảng 3-5 năm, được tham gia khóa đào tạo chuyên sâu về PR bài bản (khoảng 100 giờ), rất có thể tức thì lên chức PR Manager tại tập đoàn đa quốc gia nước giải khát khác. Ngành PR của ĐH Việt Nam có rất nhiều trường giảng dạy nhiều năm nay và hàng năm có vài ngàn sinh viên ra trường. Vậy sao có thể nói nghề PR vẫn đang rất “hot” ?

PR có nhiều nhóm công chúng khác nhau: PR với nhà đầu tư; với V.I.P; với khách hàng đại chúng; với khách hàng mục tiêu; với chính quyền; với giới truyền thông (báo giấy, nói và viết); PR nội bộ và PR 2.0…Hòa trộn trong tất cả các nhóm công chúng này đều thể hiện 2 hình thức là: PR vì lợi nhuận hay PR phi lợi nhuận. Chiến lược PR lợi nhuận thì quá rõ với các hoạt động marketing, xây dựng thương hiệu. Chiến lược PR phi lợi nhuận như “văn hóa trong giao thông”, “nói không với túi nilon”, “bảo vệ loài gấu”…Hiện nay tất cả các doanh nghiệp, công ty hay tổ chức đều có các hoạt động liên quan đến xây dựng hình ảnh, uy tín nên công cụ PR trở nên rất hữu ích. Vì vậy, chúng ta có thể khẳng định rằng: PR là công cụ truyền thông marketing, xây dựng thương hiệu (cho doanh nghiệp hay tổ chức) trong ngành công nghiệp quảng cáo?. Vậy tại sao các khoa PR không ở trong các trường chuyên về marketing và kinh tế nhỉ ?

Học viên lớp PR đi thực tế để viết đề tài về môi trường

Vị trí công việc và thu nhập như thế nào?: Nhà quảng cáo chuyên nghiệp,ai cũng biết rất rõ 2 điều:

1/ Không có lương ngoài giờ;

2/ Có sự đam mê, nên khi đã thành nghề thì khó lòng bỏ sang nghề khác. Phụ thuộc vào năng lực, bạn có thể chọn các vị trí khác nhau sau đây: Chiến lược thương hiệu (brand strategy); Dịch vụ khách hàng (account); PR (strategy, plan, creative, copywriter…); Media (strategy, planning, booking, buying …); Sáng tao (creative); Viết lời (copywriting); Nghệ thuật (art); Nhiếp ảnh (Photography); Thiết kế (design); OOH (out of home), Event, POS, POSM … Tất cả những công việc này đòi hỏi một “tay nghề thực hành” thuần thục chứ không phải là bằng cấp hay kiến thức lý thuyết. Một Account Manager giỏi tại các công ty nước ngoài luôn có mức lương tối thiểu từ 1.000 – 2.000 USD/ tháng và các công ty Việt Nam cũng luôn sẵn lòng trả bạn từ 500 – 1.000 USD/ tháng. Nhưng trên thực tế rất ít nhân lực giỏi chuyên môn các chuyên ngành nói trên. Vì sao?

Học ai, học ở đâu và học như thế nào ?: Không có trường ĐH nào ở VN hay trên thế giới “dám” nhân xưng là “lò” đào tạo các nhà quảng cáo, truyền thông và PR xuất sắc. Tại sao có hàng trăm trường ĐH lớn trên thế giới đều cần đến “giấy chứng nhận” đào tạo nghề quảng cáo, truyền thông, PR từ Hiệp hội Quảng cáo Thế giới (IAA) mà không ngược lại ?. Thế nên, việc đào tạo nghề quảng cáo, truyền thông và PR chuyên nghiệp tại các nước trong khu vực Châu Á –TBD và trên thế giới đều do Liên đoàn quảng cáo ở nước đó đảm trách. Quảng cáo là loại hình đào tạo nghề, giàu hàm lượng thực hành, ứng dụng chứ không phải đào tạo kiến thức hàn lâm như các trường ĐH. Vì vậy, những người tham gia giảng dạy (giảng viên) bắt buộc phải là nhà quảng cáo, truyền thông, PR chuyên nghiệp thì việc học của bạn mới mong có kết quả tốt. Nơi lựa chọn để học quảng cáo, truyền thông, PR chuyên nghiệp phải hội tụ tối thiểu 2 yếu tố:

1/ Đại diện chính thức (từ các tổ chức nghề nghiệp) các nhà quảng cáo, truyền thông chuyên nghiệp;

2/ Có quy trình kiểm soát chất lượng tốt nghiệp bằng kết quả của một đồ án có tính thực tiễn cao mà người học phải tự mình làm được.

Nếu bạn không làm được một “sản phẩm” quảng cáo, truyền thông, PR tử tế khi có sự hướng dẫn và giúp đỡ từ một nhà quảng cáo “đàn anh” giỏi đi trước (giảng viên) thì khó lòng nói rằng bạn sẽ là … Nhà quảng cáo, truyền thông, PR chuyên nghiệp trong tương lai gần.

Chúc bạn thành công !

Đỗ Kim Dũng

Phó chủ tịch Hiệp hội Quảng cáo Việt Nam
Viện trưởng Viện Nghiên cứu & Đào tạo Quảng cáo Việt Nam

1/ Mặt bằng và cây muỗng:

Ở một tiệm bán bún nọ khách rất đông và hầu như lúc nào cũng quá tải. Do chế biến ngon nên mặc dù trong hẻm số lượng khách lúc nào cũng đông đúc và luôn luôn trong tình trạng khách đứng chờ cho có bàn để ngồi. Nên mỗi lần mình tới đó ăn là cứ nghe bà chủ “kể khổ” về chuyện mặt bằng; muốn kê thêm vài cái bàn ra phía trước thì bị công an phạt vì tội lấn chiếm lòng lề đường, muốn mua hai cái nhà kế cạnh thì không có tiền mua (và có thể người ta không bán), muốn để bàn trên lầu thì không có chỗ ngủ nghỉ… Thế có phải là bài toán nan giải?

Cũng không hẳn! Chắc có lẽ là nhiều người cũng khó chịu với cái việc nhỏ như thế này mà không ai lên tiếng, hoặc có người lên tiếng nhưng bà chủ không chịu nghe. Đó là cây muỗng và đôi đũa, một loại muỗng nhỏ hơn bình thường cho nên số lượng thức ăn (có thể bún hay nước) đưa lên miệng nó ít, còn loại đũa nhựa cứ khiến bún trơn tuột, phải thực hiện nhiều lần mới đưa được cái cần phải đưa lên miệng, điều đó cũng gây cảm giác không thoải mái cho khách hàng.

Nhưng quan trọng ở đây mình muốn nói đến là thời gian. Thí dụ trung bình một người bắt đầu ăn và kết thúc là 10 phút, nếu tạo điều kiện “thuận lợi” hơn thì có thể học kết thúc sớm hơn, có thể mất 7 phút cho một tô bún. Và mỗi người kết thúc sớm hơn vài phút thì bàn ghế sẽ có chỗ sớm hơn, diện tích sẽ “nhiều” hơn. Kinh doanh thuận lợi hơn !

2/ Ý tưởng hay là cái tôi?

Một lần đọc báo tờ, thấy viết bài về một anh chàng du học sinh ở Singapore về nước khởi nghiệp, mặc dù chỉ mới 22 tuổi nhưng có những ý tưởng rất táo bạo, ý tưởng độc đáo đến nỗi đã thu hút được nhà đầu tư rót cho 7 tỉ để … mở quán cà phê. Đọc qua bài báo thì hiểu rõ đó là chiêu đánh bóng để quảng cáo cho cái quán đình đám này chuẩn bị khai trương. Thôi thì với bản tính ham tìm tòi và học hỏi nên một thời gian sau mình có tới đó để tham quan và coi cho biết cái độc đáo ở chỗ nào.

Hôm đó không đông khắch lắm, ngồi quan sát và cảm thấy không ổn tí nào, nên nói nhỏ với thằng bạn: Quán này chắc có thể đóng cửa sớm. Thằng bạn bảo em thấy bình thường mà, thế là mình mới chỉ ra vài cái cảm nhận ban đầu:

Sàn của tầng một làm bằng kiếng, cho nên các cô gái mặc váy hay đầm có đi đứng hoặc ngồi thì nếu khách hàng ở tầng trệt ngước lên thì sẽ xảy ra sự cố “lộ hàng”.

Cái thứ hai là nó quá ngột ngạt, bản thân cái quán nó không có sinh khí để thở rồi mà lại làm thêm một mô hình chiếc máy bay rồi để bàn ghế trong đó. Cái tiếp theo là nhân viên phục vụ quá tệ, họ sai nạnh nhau nên cứ đi tới đi lui nhưng làm không được việc…

Sau này quán đó bán lại cho một tập đoàn máy tính. Tuổi trẻ có tài là một chuyện nhưng cũng phải biết lắng nghe và tìm hiểu coi khách hàng cần cái gì chứ không phải là mình muốn gì!

3/ Muốn làm gì phải hiểu rỏ bản chất?

Một cái shop chuẩn bị khai trương bán cái walkman (máy nghe nhạc) khu tây ba lô quận 1, dĩ nhiên là mình không dám cản họ vì công việc của người ta mà mình thì không quen người chủ đó, lúc đó công ty mình cách đó một căn nên biết rất rõ việc kinh doanh đó sẽ thất bại. Phân tích cho thằng bạn nghe nó cũng không tin, nó bảo sẽ bán được còn mình thì nói không. Lý do nó đưa ra bán được là vì ở khu vực này đông người đi qua đi lại, còn mình phân tích cho nó nghe lý do bán không được như sau:

- Máy móc qua Việt Nam đã bị đánh thuế nên giá sẽ cao hơn bên đó, hoặc là một số bạn bên đó mua trả góp, chỉ cần bỏ ra một số tiền ít ỏi là sẽ có một cái máy nghe sau đó trả góp lần lần (một số nước chứ không phải là tất cả)

- Khi qua Việt Nam du lịch hầu như ai cũng đem theo ít nhất là một cái nên nhu cầu mua gần như không có.

- Qua Việt Nam tìm hiểu khám phá thưởng thức du ngoạn chứ không phải để… nghe nhạc

- Tây ba lô rất là “kẹo” cho nên vấn đề mua sắm họ tính toán rất kỹ, những mặt hàng không cần thiết hay giá mắc thì không bao giờ họ mua.

- Người ta nói buôn có bạn bán có phường, cho nên khách Việt Nam ra khu này phần lớn là tìm hiểu và mua tour du lịch chứ không ai có nhu cầu mua máy, nếu muốn mua họ sẽ tới những trung tâm, những con đường nổi tiếng có nhiều shop bán loại hàng hóa này…

Mặc bằng lúc đó họ thuê 8 triệu một tháng (hợp đồng 1 năm, trả tiền cọc trước ba tháng là 24 triệu) họ mướn hai nhân viên, một bạn trả 2 triệu một tháng (giá của năm 2007) tính tiền nhà, tiền nhân viên, tiền thuế, điện nước và chi phí phát sinh lặt vặt khác là 15 triệu một tháng. Họ bán 6 tháng chỉ được duy nhất… 1 cái, đúng ra là chủ nhà lấy hết tiền đặt cọc vì hợp đồng mới một năm, nhưng bà chủ tốt bụng thấy tội nghiệp quá nên kiu trả hết lại 24 triệu tiền cọc. Coi như sau 6 tháng họ lỗ khoản 90 triệu.

4/ Khách hàng – ông là ai?

Câu chuyện cuối cùng là một cái shop mới khai trương khoảng chừng 2 tháng và hiện giờ cũng còn đang hoạt động. Theo mình shop đó giỏi lắm tồn tại chừng một năm là phá sản, chủ là một siêu mẫu có tiếng trong làng thời trang.

- Đoạn đường đó một chiều không thuận lợi lắm.

- Đối tượng khách hàng nhiều tiền thì họ có thể đi du lịch lòng vòng các nước Châu Á và mua bên đó vì bên đó rẻ hơn, thí dụ có mắc hơn thì cũng là hàng độc.

- Khách hàng trung lưu hay ít tiền thì cũng không ghé đó mua vì giá nó mắc hơn nhiều so với các shop khác.

- Dựa vào sự nổi tiếng cũng không đúng, vì chủ nhân có bao giờ đứng đó bán hàng đâu mà khách tới đó sẽ gặp.

- Dựa vào mối quan hệ bạn bè cũng chưa chắc, trong những ngành có tính cạnh tranh cao thì chưa chắc mối quan hệ “ngầm” nó tốt hay xấu mà người ta tới mua để ủng hộ….

Điều cuối cùng mình muốn nói là: Khi kinh doanh bạn phải hiểu thật rõ bạn đang làm cái gì, khách hàng là ai và họ từ đâu tới?

bởi Kenny_ila

(Nguồn VnExpress)

Là người giàu nhất sàn chứng khoán năm 2007 và liên tiếp nằm trong Top 3 từ năm 2008 đến năm 2010, Đặng Thành Tâm nổi lên như một doanh nhân vượt qua qua khủng hoảng để thành công. Trong năm 2010, hàng loạt ì xèo xung quanh các doanh nghiệp của ông. Đầu tiên là cổ phiếu SQC có nguy cơ phải xin bãi yết vì hoạt động không thuận lợi. Mới đây, cổ phiếu SGT của đại gia họ Đặng xin hủy niêm yết cũng gây xôn xao dư luận. Doanh nhân họ Đặng cho rằng, ngoài lý do huy động vốn từ chứng khoán khó khăn, công ty hủy niêm yết để thực hiện tái cấu trúc toàn diện.

Chia sẻ với VnExpress.net về việc ứng cử đại biểu quốc hội, ông Đặng Thành Tâm cho rằng, việc ông tham gia ứng cử cũng là chuyện bình thường, không có gì quá to tát. Ông Tâm cho biết, ông chỉ mong muốn làm sao để giáo dục cơ sở được miễn phí ở trường công. “Đầu tư cho giáo dục là việc làm cần thiết. Các cháu được học hành sẽ giúp ích rất nhiều cho gia đình và xã hội”, ông Tâm chia sẻ.

Trong số 827 ứng cử viên đại biểu Quốc hội, có tới hơn 100 doanh nhân là Chủ tịch, Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc của các tập đoàn, tổng công ty nhà nước, cho tới các công ty tư nhân trong các lĩnh vực xây dựng, than, dầu khí… Trong đó phải kể đến ông Đinh La Thăng, Chủ tịch Hội đồng Thành viên Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam; ông Phạm Huy Hùng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Ngân hàng Công thương Việt Nam.

Riêng Tập đoàn Than và Khoáng sản Việt Nam (Vinacomin) đóng góp tới 3 ứng viên trong danh sách lần này, bao gồm ông Trần Xuân Hòa, Chủ tịch Hội đồng Thành viên kiêm Tổng giám đốc. Hai phó tổng giám đốc là ông Nguyễn Chiến Thắng và ông Nguyễn Văn Biên cũng tham gia ứng cử.

Ngoài ra còn có ông Nguyễn Minh Quang, Tổng giám đốc Tổng công ty Đầu tư phát triển hạ tầng đô thị (UDIC); ông Thân Đức Nam, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng giám đốc Cienco 5.

Một số doanh nhân nữ nổi tiếng cũng góp tên trong danh sách lần này. Tiêu biểu có chị gái ông Tâm, bà Đặng Thị Hoàng Yến, là Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty cổ phần Đầu tư Tân Đức. Bà Nguyễn Thị Nguyệt Hường, Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc Tập đoàn Đầu tư phát triển Việt Nam.

(Nguồn vnexpress.net)

Nhỏ biết né

Ngày nay, xu hướng “làm thuê” đã không còn hấp hẫn những nhân viên năng động. Do đó, việc thành lập công ty riêng đang là khuynh hướng lựa chọn của nhiều người, khi đã tích lũy đủ kiến thức, kỹ năng cũng như tài chính.

Thế nhưng, sau một thời gian, nhiều người đã ngán ngẩm vì không thể cạnh tranh nổi với đối thủ. Đây không phải là chuyện hiếm giữa các DN hoạt động trong cùng lĩnh vực.

Câu chuyện rút lui khỏi thị trường bán lẻ điện thoại di động của Công ty TNHH Đầu tư và Thương mại Hệ thống Quốc tế (Nettra) trong “cuộc chiến” với hơn 20 hãng điện thoại di động tại Việt Nam cách đây gần 3 năm là một minh chứng.

Mặc dù bản thân Nettra rất có tiềm lực, tài chính và nhiệt huyết, song, do thiếu hệ thống định vị thương hiệu mà Nettra hay nhiều doanh nghiệp (DN) vừa mới ra đời đã phải đóng cửa.

Trong khi đó, Thế giới di động khôn khéo lách vào thị trường với một cửa hàng nhỏ để đối đầu với hệ thống phân phối của FPT. Đến nay, Thế giới di động đã nắm thế chủ động trước các đối thủ khác, kể cả FPT.

Lý do “chết trẻ” của nhiều DN có cùng một nguyên nhân: do ưu tiên chọn cách đối đầu hơn là tìm hướng đi mới. Ông Trần Anh Tuấn, Tổng giám đốc Công ty Tư vấn The pathfinder, cho biết, nhược điểm của các DN nhỏ là cứ chọn các DN lớn mà cạnh tranh.

Điều này, chẳng khác nào “lấy trứng chọi đá”. Ở đây, không loại trừ trường hợp người điều hành DN mới, trước đây từng là nhân viên của DN mà mình đang cạnh tranh. Do đó, không thoát khỏi tư duy rập khuôn từ đơn vị cũ.

Thông thường DN kinh doanh cùng lĩnh vực có ba chiến lược chính: giá rẻ, chất lượng sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng. Với cả ba yếu tố này, DN nhỏ đều bất lợi. Có cách nào để lách qua những cái bóng lớn của đối thủ? Ở đây cần phải thấy, DN lớn có nghĩa là thị phần lớn, doanh số họ lớn nhưng sức mạnh thương hiệu (tình cảm khách hàng) thì chưa chắc lớn.

Như vậy, những đối thủ nhỏ trước hết phải xem xét mặt hàng kinh doanh để có thể “đánh” theo chiến lược thứ nhất. Song song, hai chiến lược còn lại là không thể bỏ qua: Thể hiện được mình (thông qua chất lượng cũng như mẫu mã liên tục) và được xã hội công nhận (tức phải có dịch vụ chăm sóc khách hàng tuyệt vời nhất). Hai yếu tố đó, phải liên tục củng cố.

Lớn tránh hở sườn

Những nhà sáng lập trình duyệt Netscape Navigator từng hy vọng đánh bại Microsoft Windows, nhưng họ quên mất rằng trình duyệt web phải chạy trên hệ điều hành.

Cuối cùng Microsoft đã phát triển Internet Explorer và tấn công vào điểm yếu của Netscape bằng cách cung cấp trình duyệt IE đi kèm với hệ điều hành thay vì bắt khách hàng phải trả thêm phí. Nếu Netscape cũng có một hệ điều hành thì có thể nó đã sống sót sau sự tấn công của Microsoft.

Các doanh nghiệp sở hữu một số điểm ưu việt, và đó là điều quan trọng để tham gia thị trường. Thế nhưng, luôn phải nhớ rằng ưu điểm đến mấy thì theo thời gian nó sẽ dần trở nên lỗi thời. Cũng giống như quân đội phải bảo vệ cánh bên sườn của mình, những điểm yếu của một DN là nơi có khả năng cạnh tranh và dễ bị tấn công và bị tổn thương nhất.

Các DN phải biết cách phòng thủ và phản ứng trước những cuộc tấn công này. Thông qua chiến lược này, các doanh nghiệp nên tập trung vào một phân khúc thị trường hoặc vào một thời điểm nào đó trước khi mở rộng.

Các nhà đầu tư luôn tư vấn cho những người khởi động dự án kinh doanh kiểm tra và xác định chiến lược tại các thị trường nhỏ hoặc các ngành hẹp trước khi nhân rộng. Điều này là cần thiết bởi nó giúp doanh nghiệp giảm sự cạnh tranh ở các điểm yếu và tập trung hiệu quả hơn vào những điểm mạnh.

Ngày nay, với sự phát triển của các phương tiện truyền thông, khách hàng có nhiều quyền lựa chọn hơn, cộng với xu thế toàn cầu hóa làm cho các cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

DN cần phải xem xét tất cả các mặt mạnh yếu của mình và đảm bảo an toàn cho những điểm yếu. Ứng với lý thuyết của Michael Porter thì 5 áp lực cạnh tranh (sơ đồ) tương ứng với mỗi mạng sườn, ở đó đối thủ có thể tấn công và làm bạn bị tổn thương.

(Nguồn DoanhNhanSg)

Một cách làm mới

Thời gian gần đây, Shop HDNT Fake Perfume – một shop nước hoa – trở thành cái tên quen thuộc với cộng đồng blog. Shop cũng không có món hàng gì rất đặc biệt, đơn giản là vì blogger này rất “chịu khó” đi spam sang các blog khác. Một ngày không biết bao nhiêu blog nhận được comment tự động từ Shop. Lâu dần thành quen, nhắc tới nước hoa là các blogger ghé luôn vào Shop 360 này để chọn.

Cũng như Shop HDNT Fake Perfume, hàng loạt cửa hàng đã “mọc” ra từ các blog mà khi cần, bạn chỉ cần vào Google, gõ tên mặt hàng mình cần kèm theo từ blog là ngay lập tức hàng loạt các shop online sẽ hiện ra để cho bạn lựa chọn và mua hàng.

Những cái tên như Maika’blog, Ring ring’blog, Catten’s blog… đã không còn quá xa lạ với những khách hàng điện tử với đủ các mặt hàng thời trang như quần áo, giầy dép, nước hoa hay mỹ phẩm.

Chỉ mới xuất hiện và thực sự mở rộng trong thời gian gần đây nhưng shop blog đã tạo ra được những hiệu ứng riêng của nó trên cộng đồng mạng. Một điều dễ nhận ra điểm khác biệt của shop blog so với các blog thông thường khác chính là hình ảnh của các sản phẩm xuất hiện là chủ yếu.

Đối với các sản phẩm thời trang như quần áo, giầy dép, túi xách… thì chủ nhân của chúng thường chụp ảnh cả 2 mặt trước sau, so sánh chất liệu và giá cả để khách hàng dễ bề lựa chọn. Để hút khách, chủ nhân của nó luôn ghi kèm theo những lời bình khá hấp dẫn như kiểu “cái áo này mặc mát cực”, hay “chỉ có 45k thôi nhé”…

Tên tuổi và địa chỉ cần liên lạc được đăng cẩn thận để khách hàng tiện bề tìm hiểu. Tất nhiên, chủ nhân của những shop blog này không quên đăng tất cả những lời bình mà những người ghé qua để lại và spam nó tới các blog khác để quảng bá hình ảnh và thương hiệu của mình.

Cũng giống như những cửa hàng thực ngoài đời, các blogger đồng thời cũng là chủ cửa hàng đã không ngừng tìm đủ mọi cách để làm sao cho gian hàng của mình trở nên hấp dẫn nhất đối với cộng đồng mạng. Blast của blog trở thành miền đất màu mỡ nhất để đăng slogan, tin nóng liên quan tới cửa hàng và các sản phẩm mới về hay những đợt hàng giảm giá mạnh…

Lợi cả đôi đường

Hiệu quả đầu tiên của việc mở các cửa hàng trên mạng qua blog chính là sức hút và khả năng lan tỏa rộng lớn của “hiệu ứng mạng” mà không phải bất cứ cửa hàng thông thường nào trên thực tế có thể làm được. Theo thống kê của hãng phân tích blog Technorati, mỗi ngày ước tính có khoảng 175.000 blog mới và trên 1,6 triệu lượt cập nhập blog trực tuyến.

Thậm chí, theo một nghiên cứu gần đây, blog được bình chọn là công cụ hiệu quả thứ tư trong hoạt động tiếp thị và thu hút khách hàng mới. Do đó, các chủ shop blog rất tích cực trong việc spam blog của mình tới cộng đồng mạng và sẵn sàng trả lời tất cả những lời bình để lại trên blog của mình.

“Công việc kinh doanh qua blog khá đơn giản, bạn lại vẫn có thể tiếp tục các công việc khác đang làm. Hàng ngày tôi chỉ cần online để cập nhật sản phẩm, trả lời các câu hỏi và mời thêm các bạn mới tới thăm cửa hàng của mình. Ai có nhu cầu thì có thể mời họ đến tận nơi xem hàng hoặc nếu họ đồng ý mua luôn thì mình có thể mang trực tiếp tới cho họ”. Thu Trang, chủ một shop blog về thời trang chia sẻ.

Một ưu việt nữa của shop blog so với các cửa hàng thực tế chính là khả năng tiết kiệm chi phí. Các chủ shop blog cho biết, trung bình nếu thuê một mặt bằng để mở cửa hàng phải mất từ 8 tới 15 triệu đồng/tháng và chi phí để sắm sửa nội thất, sửa sang cửa hàng cũng lên tới hàng trăm triệu.

Còn việc lập 1 website bán hàng trực tuyến thì ngoài tên miền, hosting, tạo giao diện…, muốn hoạt động được cũng mất vài triệu đến vài chục triệu đồng. Tất cả những chi phí đó sẽ được free trên blog. “Mở shop blog mình sẽ không bị mất tiền thuê mặt bằng và không bị ai đánh thuế cả. Nhưng cũng có cái khó là rất dễ bị hiểu lầm với một hình thức quảng cáo đơn thuần và việc bán hàng qua mạng ở nước ta vẫn chưa phải là phương thức giao dịch chính”. Dương Nhâm, chủ blog về nước hoa cho biết.

Đối với các khách hàng, đặc biệt là những bạn trẻ thì sự xuất hiện của shop blog sẽ giúp họ tiết kiệm được khá nhiều thời gian. Hải Yến (Công ty Hà Thành) cho biết cô rất thú vị với việc lượn lờ trên các shop blog. “Tôi không phải tốn thời gian và công sức đi ra ngoài mà tranh thủ thời gian rảnh rỗi có thể xem ngay tại công ty, tại nhà hay bất cứ lúc nào tôi muốn. Xem hàng trên shop blog rất tự do, không sợ xem lâu mà không mua rồi bị chủ mắng mỏ”.

Bí quyết bán hàng qua blog

Việc mở một cửa hàng trên blog không khó nhưng duy trì và phát triển nó thì lại là cả một vấn đề. Cách làm thông thường nhất của các blogger là đưa sản phẩm lên blog như một bài viết thông thường và dựa trên mối quan hệ của chủ blog trên cộng đồng mạng để phát triển đường link, quảng bá blog.

Tuy nhiên, hiện nay hầu hết các shop blog của các bạn trẻ Việt Nam vẫn còn sơ khai và khá đơn giản. Việc nâng cao chất lượng “cửa hàng” trên blog chưa thực sự được chú trọng.

Dương Nhâm cho biết, để có thể bán hàng hiệu quả trên blog thì cần phải kết hợp rất nhiều hình thức khác nhau để có thể đưa địa chỉ blog của mình tới nhiều người nhất. “Trước hết là việc chọn tên cho shop blog sao cho thực sự thu hút và thể hiện được mong muốn của mình khi kinh doanh. Các blogger cũng cần phải xác định rằng cộng đồng mạng chính là lượng khách hàng tiềm năng của mình, do đó phải không ngừng tạo dựng các mối quan hệ với cộng đồng bằng cách theo dõi, đọc nội dung các blog và góp ý một cách chân thành”.

Một kinh nghiệm “xương máu” mà nhiều chủ shop blog chia sẻ chính là việc đăng sản phẩm một cách trung thành trên blog. Một chủ shop blog về quần áo thời trang ngậm ngùi kể lại: “Lúc mới làm shop blog, để hút khách hàng mình đã treo blast “hàng hiệu mới về, giảm giá mạnh” suốt cả tháng trời và đã có rất nhiều người hỏi mua.

Khi đó mình không có nhiều hàng, mà lại đang làm ăn được nên đã đánh liều đăng cả những bức ảnh chụp chính những bộ đồ của mình (đã cũ). Một số người tinh ý đã phát hiện ra điều này và mình liên tục nhận được những lời đe doạ, chửi bới và spam comment, tin nhắn. Mình đã phải đóng cửa blog chỉ vì một hành động rất đỗi trẻ con đó”.

Điều đặc biệt quan trọng được các blogger nhắc nhở, đó là các chủ shop blog không nên quá chú trọng tới việc đánh bóng hình ảnh blog bằng các spam hay đưa ra các slogan giật gân nhưng nội dung không thực.

“Thật là khó chịu khi đột nhiên blog của bạn xuất hiện một spam quảng cáo từ một shop blog nào đó, rồi khi click vào thì toàn những thứ lăng nhăng không giống như quảng cáo”. Blogger có nick name Cathy chia sẻ.

(Nguồn DoanhNhan.Net)

Kinh doanh kiểu… chỉ sinh viên mới có

“Cái khó, ló cái khôn” là câu nói mà Hoàng (sinh viên năm thứ 2, trường ĐH Lao động – Xã hội) chia sẻ khi nói về dịch vụ giặt đồ thuê của mình. Hoàng được gia đình mua cho cái máy giặt để tiện dụng cho việc giặt giũ. Có chiếc máy giặt đúng là tiện lợi hơn rất nhiều. Nhưng sự leo thang của tiền điện, tiền nước ở các xóm trọ làm Hoàng méo mặt.

Chiếc máy giặt thuộc loại lớn, nên chỉ để giặt quần áo bản thân, Hoàng cũng thấy lãng phí. Thế là ý tưởng cho thuê máy giặt bất ngờ lóe lên: “Bạn bè của mình nhiều người rất ngại giặt đồ trong khi đó máy giặt của mình lại ít khi dùng nên mình tự hỏi tại sao không cho thuê máy giặt để đôi bên cùng có lợi”.

Nghĩ là làm, các tờ rơi quảng cáo cho dịch vụ “thuê máy giặt” được đưa đi phát tại các xóm trọ sinh viên với dòng chữ: “Các bạn chỉ việc đưa quần áo đến (tầm 7kg) và chờ trong khoảng 25 – 30 phút là quần áo sẽ thơm tho ngay. Mức phí cho mỗi lần giặt đồ chỉ là 25.000 đồng. Liên hệ với Hoàng theo số điện thoại…”. Với mức giá khá phù hợp với các bạn sinh viên “lười” giặt giũ nên dịch vụ của Hoàng bỗng nhiên hút khách: “Trung bình, mỗi sáng mình nhận giặt cho 4 người, tối thì khoảng 6 – 10 người. Khách đến giặt đông nhất là tầm 7h30 – 10h tối”.

Đình Tiến (trường ĐHDL Phương Đông) – khách hàng tới giặt quần áo – chia sẻ: “Những hôm trời lạnh, mình ghét nhất là giặt quần áo, vừa cóng tay mà quần áo mãi chẳng khô. Thấy được tờ rơi quảng cáo cho thuê máy giặt quần áo nên mình mang quần áo của mình và bạn cùng phòng dồn trong 5 ngày. Giặt thế này vừa rẻ hơn các quán giặt là mà lại được lấy ngay”.

Nhờ có những vị khách như vậy mà chiếc máy giặt “kiếm cơm” của Hoàng luôn hoạt động với công suất cao nhất. Số tiền Hoàng kiếm được không chỉ giúp Hoàng thanh toán được hóa đơn tiền điện, tiền nước hằng tháng mà còn giúp cậu có thêm một khoản thu nhập.

Hùng (sinh viên năm thứ 3, trường ĐH Giao thông Vận tải) cũng sở hữu một dịch vụ kinh doanh “độc”: Cho thuê sim điện thoại. Với lợi thế là dùng điện thoại thuê bao trả sau của mạng di động Viettel gọi dưới 10 phút không mất tiền, chàng trai này bỗng nảy ra ý định kinh doanh. Ý tưởng này chỉ vụt đến khi một lần Hùng trêu bạn: “Mỗi lần tớ cho mượn điện thoại là tính phí 3.000 đồng nhé!”. Điều Hùng không ngờ đến là người bạn kia “thanh toán” lệ phí thuê điện thoại ngay tại chỗ. Từ đó, Hùng thường xuyên cho bạn bè thuê điện thoại để “buôn chuyện” chỉ với mức 3.000 đồng/cuộc gọi, rẻ hơn nhiều so với cước phí viễn thông thông thường.

“Đầu tiên, tớ còn ngại, nhưng dần dần mọi người mượn gọi nhiều nên tớ cũng không ngại nữa. Dù sao cũng thuận lợi cả đôi bên mà. Mỗi ngày cũng phải kiếm được 70.000 – 80.000 đồng, có khi hơn” – Hoàng chia sẻ.

Cũng cùng có những ý tưởng hay ho như Hoàng và Hùng là Đặng Trang (Học viện Báo chí và Tuyên truyền). Vốn sở hữu nhiều váy vóc kiểu dáng đẹp, nhà lại ở cạnh trường nên Trang quyết định cho thuê váy.

Trang cho biết: “Mình biết các bạn nữ đều rất thích ăn diện, đặc biệt là trong những dịp đặc biệt như dạ hội, sinh nhật… Mình lại học ngành báo chí nên quen rất nhiều bạn hay đi phỏng vấn, lên truyền hình hoặc làm MC. Yêu cầu công việc khiến trang phục của các bạn ấy cũng phải thường xuyên thay đổi nhưng không phải bạn nào cũng có đủ điều kiện để mua sắm thường xuyên. Thế là mình quyết định cho thuê những bộ váy của mình”.

Là tín đồ của shopping nên Trang mua rất nhiều quần áo, váy hợp mốt. Do vậy nên dịch vụ mới mở chưa lâu song đã có khá đông bạn bè quen biết tới thử đồ. Giá thuê mỗi bộ váy không giống nhau vì còn phải tùy thuộc vào kiểu dáng và số tiền của từng chiếc. Mức thông thường là vài ba chục nghìn đồng một chiếc. Mỗi lần khách thuê, Trang cũng lấy tiền đặt cọc để bảo đảm là chiếc váy được nguyên vẹn khi trở về tủ đồ.

Lý giải cho việc ngày nào cũng có khách đến xem đồ, Trang nói: “Những vị khách đầu tiên của mình là người quen. Cứ người này giới thiệu người kia nên khách tìm đến ngày một nhiều. Nhà mình cũng có chỗ thử và gương ngắm đầy đủ lại riêng tư nên nhiều bạn rất thích. Nhiều bạn sinh viên trường khác được bạn bè giới thiệu cũng qua chỗ mình để thuê váy đi dự đám cưới hoặc dự tiệc”.

Những “tai nạn” hy hữu

Các dịch vụ kinh doanh lạ này đa phần diễn ra thuận lợi, đem lại thu nhập khá. Tuy nhiên, do tính chất độc đáo và mới mẻ của những mặt hàng được mang ra cho thuê nên Hoàng, Hùng và Trang nhiều khi cũng phải đối mặt với những tình huống “dở khóc dở cười”.

Hoàng chia sẻ: “Trước khi giặt, mình đã nói rõ với khách là phải phân loại riêng quần áo bị phai màu nhưng nhiều khách hàng quên nên sau khi giặt một số quần áo bị ra màu”.Cũng có nhiều hôm do việc học tập bận rộn hoặc có việc phải về quê nên Hoàng không nhận giặt thuê, ấy vậy mà điện thoại của cậu luôn trong tình trạng nóng ran bởi các cuộc gọi của khách hàng. Cài đặt chế độ im lặng cũng không xong, nhiều khi để tránh bị làm phiền, Hoàng buộc phải tắt máy.

Còn chiếc điện thoại của Hùng sau một ngày cho thuê thì luôn trong trạng thái pin yếu. Nhiều khi tối về tới phòng trọ, định đi sạc pin mà vẫn còn có người thuê. Thậm chí có khách còn chấp nhận thuê trong tình trạng máy đang sạc pin. Hiện giờ, tiền kinh doanh đã giúp Hùng sắm được thêm một chiếc điện thoại mới để tiện việc liên lạc và cho mọi người thuê.

“Khó xử nhất là có những bạn gọi nhầm sang mạng di động khác. Mình cũng chủ quan nên ít khi kiểm tra, bạn nào báo bị nhầm thì mình còn biết mà tính tiền chứ có bạn chẳng nói năng gì thì coi như hôm ấy tiền cho thuê máy cũng đi “tong”. Cũng may là những lần như thế không nhiều”, Hùng tâm sự.

Đặng Trang thì cũng không ít lần bị ấm ức vì mất “toi” chiếc váy mà bản thân rất thích: “Những chiếc váy bị rách thì khách hàng cũng đền bù nhưng cũng tiếc lắm vì mua lại chúng rất khó. Đặc biệt, có bạn nữ đến thuê váy rồi chịu mất tiền đặt cọc để “chiếm” luôn chiếc váy của mình. Nghĩ đến giờ vẫn tiếc”.

Không thể tránh khỏi những rủi ro nhưng những hình thức dịch vụ lạ lẫm và thông minh này thực sự hữu ích với nhiều sinh viên trong thời buổi “bão giá”

(Nguồn DoanhNhan.Net)

Những nghệ sỹ trẻ “âm thầm” cống hiến

Những thiết kế áo phông độc đáo ở Trung Quốc đã được nhà thiết kế 27 tuổi Chen Leiying giới thiệu ra công chúng. Dù không làm việc chính thức cho một công ty nào, nhưng những công ty đa quốc gia như Adidas đang bắt đầu chuyển hướng tìm kiếm những nhà thiết kế sáng tạo trẻ để tìm ra những hình ảnh và logo mới cho đối tượng khách hàng dưới 30 ở Trung Quốc – nhóm khách hàng vô cùng tiềm năng với số lượng hơn 500 triệu khách hàng.

Hãy gọi họ là những nghệ sỹ trẻ “âm thầm” của Trung Quốc. Từ Cáp Nhĩ Tân ở miền Bắc đến Quảng Châu ở miền Nam, những nghệ sỹ, nhạc sỹ và nhà thiết kế trẻ đang được các công ty khai thác nhằm tạo hình ảnh tươi mới hơn cho công ty họ.

Giống như những nghệ sỹ trẻ khác ở bất kỳ đâu, nhóm nghệ sỹ này đôi khi có cái nhìn và hành động không theo lẽ thường- nhưng hoàn toàn không có mục tiêu chính trị. Họ có xu hướng bỏ qua chính trị để theo đuổi mục đích thương mại và mức lương hấp dẫn từ các công ty nước ngoài.

NeochaEdge là tổ chức đầu tiên và duy nhất ở Trung Quốc quy tụ được nhóm nghệ sỹ trẻ này.  Do hai người Mỹ là Sean Leow và Adam Schokora sáng lập năm 2008, mục đích của NeochaEdge là giới thiệu tác phẩm của các họa sỹ, nhà thiết kế đồ họa, họa sỹ phim hoạt hình, nhà thiết kế âm thanh và nhạc sỹ trong khắp cả nước. NeochaEdge hiện có 200 thành viên và trả lương cho các thành viên theo các dự án thiết kế sản phẩm hay chiến dịch quảng bá của các thương hiệu như Nike, Absolut vodka và Sprite.

Jean-Pierre Roy- người mới đây đã hỗ trợ Adidas phát triển sản phẩm ở Trung Quốc cho biết, Adidas muốn trở nên mới mẻ thì “cách duy nhất là phải thu hút được giới trẻ”. Để đẩy mạnh hình ảnh đó, Adidas đã lựa chọn 4 họa sỹ người Trung Quốc, trong đó có cả Chen, thiết kế 20 ảnh đồ họa cho các mẫu áo phông mới.

Những nghệ sĩ của NeochaEdge giúp các nhà quảng cáo thu hút người trẻ đến với thị trường Trung Quốc. Tại Thượng Hải, những chai vodka Absolut trở thành dụng cụ chiếu sáng cho những show trình diễn grafiti ánh sáng trên đường phố.

Đại diện hàng đầu của công nghiệp sáng tạo

Trong năm qua, các thành viên của NeochaEdge cũng đã sản xuất một chương trình graffiti đèn đường phố cho Absolut, thiết kế giày cho công ty giày Jimmy Kicks và sáng tạo nội dung về văn hóa bóng rổ Trung Quốc trên một tạp chí điện tử cho Nike. Và đến cuối năm nay, NeochaEdge sẽ trở thành một phòng trưng bày nghệ thuật ảo, bán các tác phẩm nghệ thuật của các thành viên qua trang web của tổ chức.

Ông Roy nói: “Bạn không thể chỉ đến Trung Quốc và tự mình tìm xem ai là nghệ sỹ đang nổi”. Vì vậy Schokora, 30 tuổi, và Leow, 29 tuổi, là những người hướng dẫn đáng tin cậy nhất.

Theo Paul Ward- giám đốc khu vực châu Á của văn phòng quảng cáo Bartle Bogle Hegarty ở Thượng Hải và đã cộng tác với NeochaEdge trong một số dự án trong năm qua: “Không có nhiều người Mỹ trẻ có thể nói thông thạo tiếng Trung Quốc phổ thông và bàn bạc nhiều với các nhân viên tiếp thị như với các nghệ sỹ graffiti ở Quảng Châu”.

Các thành viên của NeochaEdge khác xa Ai Weiwei- nghệ sỹ Trung Quốc 53 tuổi và là một kẻ chống đối mới bị chính phủ tống giam. Những nhà thiết kế đồ họa, âm thanh và họa sỹ hoạt hình này có nhiều động lực khác. “Họ muốn phát triển sự nghiệp và không muốn thách thức những thiết lập chính trị. Nghệ thuật thương mại hiếm khi, nếu không muốn nói là không có, những quan điểm bất đồng”, Leow nói.

Trên thực tế, chính phủ cũng đang đứng sau hậu thuẫn cho những công ty như NeochaEdge. Chỉ riêng ở Thượng Hải, chính phủ đã xây dựng hơn 80 khu công nghiệp sáng tạo cho 6.000 doanh nghiệp. Năm 2008, chính quyền thành phố Thượng Hải đánh giá NeochaEdge là “một trong những đại diện hàng đầu của ngành công nghiệp sáng tạo”.

Thay đổi mô hình kinh doanh

Vậy làm thế nào mà hai doanh nhân Mỹ trẻ Schokora (lớn lên ở Detroit) và Leow (lớn lên ở thung lũng Silicon) lại trở thành cầu nối cho cộng đồng những người trẻ sáng tạo ở Trung Quốc?

Trước khi thành lập công ty, Leow đang sống và làm việc ở Thượng Hải với vai trò tư vấn kinh doanh và được hấp thụ nền văn hóa Trung Quốc. “Tôi đến rất nhiều triển lãm và các buổi biểu diễn nghệ thuật, và tôi đã từng nghĩ nghệ thuật Trung Quốc là hoàn toàn bắt chước và không hề sáng tạo. Nhưng thực tế thì tôi đã nhầm”, Leow nói. Chính điều này đã gợi cảm hứng cho ý tưởng phát triển neocha.com- một mạng xã hội quy tụ những nghệ sỹ đầy sáng tạo của Trung Quốc. (“Cha” trong tiếng Trung Quốc nghĩa là trà). Chỉ có một vấn đề duy nhất là không thu được lợi nhuận từ các nhà quảng cáo.

Trong khoảng thời gian đó, Schokora (đã sống ở Trung Quốc từ năm 2003) cũng đang làm quản lý truyền thông xã hội và kỹ thuật số cho Edelman- một công ty truyền thông toàn cầu. “Tôi biết neocha.com thậm chí trước khi gặp Sean”, anh nói. Năm 2007, Leow và Schokora gặp nhau tại một lễ hội âm nhạc ở Thượng Hải và cuộc gặp này nhanh chóng thúc đẩy mối quan hệ đối tác.

Không lâu sau, Schokora từ bỏ công việc tại Edelman và cùng Leow dẫn dắt neocha.com đi theo một đường hướng mới. Schokora (vốn chịu ảnh hưởng quan điểm của mình khi còn làm việc tại một công ty lớn) đã gợi ý thay đổi mô hình kinh doanh từ một trang mạng xã hội thành một tập đoàn sáng tạo.

Theo hai nhà sáng lập thì chiến thuật này đã có hiệu quả. Họ không tiết lộ doanh thu, nhưng cho biết doanh thu đã tăng gấp đôi so với năm ngoái. Hai nhà sáng lập cũng đang xem xét mở rộng hoạt động sang các thị trường châu Á như Ấn Độ.

Hurri Jin, biệt danh Bão Biển, là một trong số các nghệ sỹ của NeochaEdge (cơ quan đại diện cho những nghệ sỹ xuất sắc của Trung Quốc) tham gia vào buổi trình diễn graffiti ánh sáng tại Thượng Hải.

Tùy theo từng loại dự án, thành viên của nhóm họa sỹ sẽ kiếm được từ 20-90% số phí của NeochaEdge, rơi vào khoảng 10.000-100.000 USD.

Có thể kể ra một vài cái tên nổi tiếng nhờ NeochaEdge. Shadow Chen biết đến tổ chức này qua Twitter. Cô cho biết, NeochaEdge đã giúp cô được chú ý đến: “Ở Trung Quốc, sẽ rất khó để được công nhận nếu bạn là một họa sỹ tự do bình thường. NeochaEdge là một nơi lý tưởng mang lại cơ hội thể hiện tài năng của những nghệ sỹ trẻ độc lập”. Hurri Jin- 26 tuổi và nổi tiếng với biệt danh Bão Biển, đã tham gia 5 dự án với NeochaEdge và kiếm được 20.000 NDT (khoảng 3.000 USD) kể từ khi anh trở thành thành viên của NeochaEdge vào tháng 12/2009. “Đây thực sự là nơi giúp phát triển sự nghiệp của chúng tôi”, anh chia sẻ.

Âm nhạc và nghệ thuật đổi mới

Những ngày đầu Schokora và Leow phải đi tìm kiếm thành viên tại các buổi hòa nhạc, các lễ khai mạc phòng triển lãm và lễ hội âm nhạc. Tuy nhiên đến nay thì hầu hết các nghệ sỹ đều tìm đến với họ. Theo Schokora, mỗi ngày họ nhận được hàng chục thư điện thử từ những người trẻ tuổi trên khắp Trung Quốc- những người có nguyện vọng được tỏa sáng trên neocha.com.

Nhà sáng lập Schokora nói: “Chúng tôi bổ sung cho các công ty quảng cáo. Nếu họ muốn một người vẽ tranh minh họa, giả dụ như về Cáp Nhĩ Tân, thì sẽ dễ dàng hơn nhiều khi tìm kiếm cơ sở dữ liệu và hồ sơ trực tuyến của các ứng viên. Sau đó chúng tôi chỉ việc liên lạc với ứng viên phù hợp nhất”.

Khi các công ty mở rộng quy mô ra khỏi những thành phố lớn như Bắc Kinh, Thượng Hải và Quảng Châu, tài năng và độ tin cậy sẽ trở nên quan trọng hơn. Damian Coren- giám đốc quản lý của Leo Burnet tại Thượng Hải nhận định: “Mọi thương hiệu đều đang muốn xâm nhập vào những thành phố loại 2 và loại 3, và bất kỳ điều gì giúp họ tao dựng được chỗ đứng trong các thị trường khu vực đều rất được hoan nghênh”.

Đáng ngạc nhiên là ông Coren lại không hay biết gì về NeochaEdge, nhưng nhiều người khác lại biết. Mới đây Coca-cola đã hợp tác với NeochaEdge tổ chức cuộc thi tìm kiếm tài năng sáng tạo trẻ. Những người thắng cuộc sẽ nhận được giải thưởng trị giá lên đến 65.000 đôla tiền mặt và được tham dự Lễ Hội Sáng Tạo Quốc Tế Cannes Lions.

NeochaEdge đã tìm được chỗ đứng trong lĩnh vực cung cấp âm nhạc và nghệ thuật đổi mới. Nhưng liệu đó có phải là một ưu thế so với những nhãn hiệu lớn hơn nhưng có tư tưởng ít sáng tạo hơn?

Kiếm tiền từ công nghiệp sáng tạo

Coren cũng băn khoăn không rõ liệu NeochaEdge có thể hấp dẫn các công ty đa quốc gia. Anh cho rằng, thật khó mà đòi hỏi sự quan tâm lớn từ các thương hiệu trong nước, ‘bởi họ không phải là những người thích thử nghiệm và trở thành những người tiên phong”.

Hướng phát triển tương lai của NeochaEdge hiện vẫn chưa chắc chắn. Một là họ sẽ bán NeochaEdge cho một công ty quảng cáo lớn và làm việc riêng cho khách hàng của công ty đó. Hai nhà sáng lập cho biết đã có 3 tập đoàn quảng cáo lớn có ý định mua lại NeochaEdge. Hướng thứ hai là họ vẫn tiếp tục hoạt động độc lập và thậm chí sẽ ngày càng táo bạo hơn, có thể là bằng cách trưng bày những thương hiệu mà họ không cần phải nhờ đến trung gian là các công ty quảng cáo.

Tuy nhiên, ngành quảng cáo vẫn chưa trải qua những thay đổi lớn và điều này đã đẩy NeochaEdge vào một vị trí thú vị để xem xét những động thái tiếp theo.

“Dù làm gì tiếp theo thì chúng tôi vẫn muốn tiếp tục mang lại hy vọng cho giới trẻ- những tài năng của Trung Quốc có thể kiếm tiền từ ngành công nghiệp sáng tạo”, Schokora  nói.

(Nguồn Doanhnhan.net)

Pierre Cardin vẫn muốn giữ vai trò trong công ty sau khi rao bán thương hiệu.

Lý giải cho quyết định của mình, Pierre Cardin giờ đây 88 tuổi cho biết ông sẽ không thể duy trì công việc này trong vài năm tới, trong khi tập đoàn vẫn phải tiếp tục hoạt động.

Nhà thiết kế lừng danh gốc Pháp không có người thừa kế nên việc bán lại hãng thời trang này hoàn toàn dễ hiểu. Tuy nhiên, Pierre Cardin nói rằng sau khi bán lại tập đoàn, ông muốn mình vẫn sẽ giữ vị trí giám đốc sáng tạo để duy trì hình ảnh của thương hiệu thời trang quen thuộc.

Pierre Cardin đã tạo ra thương hiệu mang tên mình từ năm 1949 sau khi từ bỏ công việc tại hãng thời trang Christian Dior. Không chỉ trực tiếp sáng tạo, kinh doanh sản phẩm của mình, Cardin còn mở rộng tầm ảnh hưởng thương hiệu của mình bằng các phương thức nhượng quyền thương mại.

Pierre Cardin nổi tiếng là một nhà thiết kế đột phá tiên phong, cũng như một doanh nhân tài ba với hơn hệ thống 600 cửa hàng nhượng quyền của Cardin trên toàn thế giới. Tên tuổi của ông được sử dụng cho gần 1.000 sản phẩm khác nhau, có mặt tại hơn 180 quốc gia, vùng lãnh thổ trên thế giới và được đánh giá là một trong những cái tên đắt giá nhất. Châu Á là thị trường lớn nhất của các xa xỉ phẩm của hãng thời trang danh tiếng này.

Hồi năm 1978, Cardin đã trở thành người nước ngoài đầu tiên táo bạo đầu tư vào thị trường Trung Quốc và trở thành một trong những biểu tượng sang trọng nổi tiếng nhất Trung Quốc thế kỷ 20. Hiện nay, có hàng trăm sản phẩm mang thương hiệu Pierre Cardin, bao gồm quần áo, chai đựng nước, đồ nội thất và nước hoa.

Pierre Cardin cũng đã xuất hiện ở Việt Nam dưới dạng nhượng quyền thương hiệu cho một hãng thời trang trong nước.

             Pierre Cardin đưa ra mức giá cao hơn nhận định của nhà đầu tư.

Ông Cardin đặt ra mức giá 1 tỷ euro dựa trên mức giá 10 triệu euro cho mỗi sản phẩm của tập đoàn tại mỗi quốc gia. Con số này cao gấp đôi so với mức giá 500 triệu euro được ông Cardin đưa ra vài năm trước. Tuy nhiên, tình hình tài chính của công ty không hoàn toàn rõ ràng nên các ngân hàng đã không đồng thuận với định giá 1 tỷ euro mà ông đưa ra. Thay vào đó, họ ước tính giá trị của hãng thời trang Pierre Cardin là 200 triệu euro, tương đương gần 300 triệu USD.

Còn theo lập luận của Cardin, bản thân thương hiệu của hãng đã là một tài sản đắt giá và công ty này hoàn toàn xứng đáng với giá trị 1 tỷ euro mà ông đề xuất.

Hiện có một số nhà đầu tư Anh, Mỹ và cả Trung Quốc tiếp xúc với ông Cardin về việc mua lại hãng thời trang này. Nhà thiết kế lão làng không đề cập về doanh thu hàng năm của tập đoàn mà nhấn mạnh đến 400 bằng sáng chế có trong tay.

Theo ông Laurent Habib, chuyên gia tư vấn tài sản vô hình, cho rằng thương hiệu Pierre Cardin hơi phô trương và chuyển nhượng kinh doanh hơi nhiều, do đó rất nhiều tài sản vô hình đã bị lãng phí.

Vấn đề là tập đoàn Pierre Cardin kinh doanh quá nhiều mặt hàng, vì vậy nhiều dòng thời trang của hãng này đã bị mất đi. Vào mùa thu năm ngoái, Tuần lễ thời trang Paris của Pierre Cardin đã không thu hút được những nhà thiết kế thời trang hàng đầu hay những chuyên gia trong ngành. Bản thân bộ sưu tập của Pierre Cardin đã thiếu đi chất Pierre Cardin trước đây.

(Nguồn VnExpress)

Giới lãnh đạo và doanh nhân muốn nâng cao kỹ năng giao tiếp có thể học hỏi rất nhiều điều từ Trump, dù cho họ có đồng ý với quan điểm chính trị của ông hay không. Dưới đây là 5 kỹ năng nổi bật giúp Trump trở thành tâm điểm của giới truyền thông.

Donald Trump luôn là tâm điểm của giới truyền thông nhờ những kỹ năng giao tiếp bậc thầy

1. Nhấn mạnh vào thương hiệu của bạn

Các thương hiệu liên quan đến Trump luôn đại diện cho chất lượng và sự thanh lịch. Nếu sửa chữa lại một câu lạc bộ, ông sẽ thay thế những chiếc đèn rẻ tiền bằng những bộ đèn chùm sang trọng nhập từ Áo vì các thành viên của Trump National luôn muốn có được chất lượng tốt nhất. Tủ quần áo của Trump cũng đầy những bộ đồ đắt tiền, cà vạt riêng có chữ Trump, và những chiếc áo sơ mi thanh lịch với cổ tay kiểu Pháp. Ông luôn tận dụng mọi cơ hội để quảng bá cho thương hiệu của mình, đặc biệt là qua lời nói và cách ăn mặc.

2. Chỉ làm những việc mình đam mê

Nếu không có niềm đam mê đối với lĩnh vực của mình, bạn sẽ khó có thể trở thành “con cưng” của giới truyền thông. Trump đã nhắc đi nhắc lại rằng chìa khóa để thành công trong kinh doanh là làm những gì bạn muốn. Những người muốn tham gia vào lĩnh vực bất động sản chỉ vì thấy Donald Trump kiếm được rất nhiều tiền từ đó có lẽ đã không nghe được thông điệp này của ông. Ông từng nói: “Mấu chốt chính là ở niềm đam mê. Nếu thật sự yêu thích công việc mà mình đang làm, bạn sẽ thành công. Còn nếu không hứng thú với nó, thì bạn sẽ chẳng thể làm gì được”.

3. Thể hiện sự hào hứng

Trump đã rất đúng khi nói rằng nếu không có đam mê, bạn sẽ không có động lực và nếu không có động lực, bạn sẽ chẳng có gì cả. Đam mê liên quan chặt chẽ đến động lực. Khi Trump thực hiện một cuộc phỏng vấn, ông thường ngả người về phía trước, tích cực giao tiếp bằng ánh mắt và sử dụng ngôn ngữ cơ thể một cách sinh động và tự nhiên. Điều đó thể hiện rằng ông đang rất hứng thú và tràn đầy nhiệt huyết.

4. Kể chuyện

Trump là một người kể chuyện tài ba. Hầu như trong các cuộc đối thoại, ông thường dẫn ra những tình huống mà chính mình đã trải nghiệm về những buổi đàm phán hay về những giao dịch được mất trong kinh doanh. Ông luôn tìm cách gắn những câu chuyện đó với chủ đề của cuộc phỏng vấn hay bài diễn thuyết ấy. Và vì các nhà khoa học đã nói rằng não của chúng ta xử lý những câu chuyện nhanh hơn nhiều so với các khái niệm trừu tượng, thế nên hãy kể chuyện thật nhiều.

5. Luôn sẵn sàng tham gia và nêu ra quan điểm riêng

Thời gian gần đây, người ta cảm thấy như Trump xuất hiện ở khắp mọi nơi. Nhưng thật ra mỗi tuần, ông và các nhân viên nhận được hàng trăm lời mời và số lần họ từ chối còn nhiều hơn cả số lần đồng ý. Phần lớn các nhà lãnh đạo và các chuyên gia kinh tế không được mời nhiều như thế nên họ thường chấp nhận hết. Trump làm việc suốt ngày, thậm chí cả trong khi chơi golf, điều đó có nghĩa ông luôn luôn sẵn sàng thực hiện một cuộc phỏng vấn vì lúc nào ông cũng cần quảng bá cho thương hiệu của mình. Chắc hẳn không ít lần bạn đã nghe thấy câu trả lời như thế này khi đang cố sắp xếp một cuộc một cuộc gặp mặt: “Tôi đang rất bận. Chúng ta có thể lùi nó sang tuần sau không?”. Thế nhưng chúng ta không thể hoãn tới tuần sau được, vì khi hãng truyền thông gọi nghĩa là họ cần phỏng vấn ngay. Do vậy, những người đáp lại yêu cầu trên một cách nhanh chóng sẽ liên tục được mời tham gia phỏng vấn những lần sau.

Cùng với việc luôn luôn sẵn sàng, việc nêu ra quan điểm riêng cũng rất quan trọng. Donald Trump có thể xuất hiện chỉ để quảng bá cho một cuốn sách, một sản phẩm mới, một khách sạn, hoặc chương trình truyền hình, nhưng ông luôn sẵn lòng trả lời câu hỏi về bất cứ điều gì – từ Trung Quốc đến Charlie Sheen. Vì vậy, một khi đã là chuyên gia, bạn nên chuẩn bị tinh thần cho việc phải tiếp nhận những câu hỏi thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Những người phát ngôn giỏi là những người biết lái chủ đề sang thương hiệu hoặc sản phẩm của họ, nhưng vẫn luôn sẵn sàng bàn luận về những vấn đề khác.

(Nguồn vnexpress.net)

1.Trong kinh doanh có thể sử dụng hình thức khởi tạo ý tuởng.Hình thức này như sau:Giả sử đó là trong một cuộc họp chiến lược ,có rất nhiều nhân viên.Vậy làm sao chúng ta có thể có đươc những ý tưởng tốt đây?Mình có thể coi cây bút,..làm vật chuyền tay.Khi bút chuyền đến tay ai thi người đó đưa ra ý tưởng về chủ đề thông nhất.Nhưng phải đảm bảo 3 nguyên tắc: a.Tất cả cùng tham gia b.Không chỉ trích không phê phán bất kỳ ý tưởng nào c.Càng sáng tạo càng mới lạ càng tôt Như vậy người lãnh đạo đã làm được rất nhiều!Mình có cần phải nêu lợi ích của công cụ khởi tạo ý tưởng này không nhỉ?

2.Việc lật ngược vấn đề sẽ được giải thích dễ hiểu hơn thông qua một bài tập như thế này: Lấy một mảnh giấy và cuộn nó lại.Câu hỏi đặt ra là:Làm như thế nào để tờ giấy có thể phẳng ra?Quá đơn giản đúng không?Lật ngược tờ giấy lại.Từ bài tập này ta có thể ứng dụng trong cách giải quyết vấn đè.Hãy lật ngược lại!

3.Tại sao lại phải đưa ra những từ ngữ tiêu cực?Ví dụ : Không lịch sự với khách hàng… Ta ứng dụng theo hoat động của trí não.Con người có 3 não mà : não người , não thú và não bò sát.Đặc biệt não còn tư duy bằng hình ảnh. Chính vì thế chúng ta chia thành 2 cột:Không Lịch sự với khách hàng.Bạn thấy đơn giản không?Chỉ cần xoá đi chữ không là chúng ta đã có một giải phấp cho vấn đè rồi còn gì!

(Nguồn ytuongvietnam.com)

Khi mới 13 tuổi, Henry Sy một mình rời Trung Quốc đến Manila, Philippines tìm cha, một người bán hoa quả nghèo khó. Sau nhiều năm phụ giúp ông bán hàng, vào năm 24 tuổi, Henry Sy khởi nghiệp bằng một cửa hàng bán giày khiêm tốn tại quận Quiapo, Manila.

Đến cuối thập kỷ đó ông mở thêm chi nhánh mới và vào những năm 1970, Henry Sy xây dựng được siêu thị của riêng mình. Bước ngoặt lớn là vào năm 1985, ông khai trương trung tâm mua sắm đầu tiên. Cho đến nay, Henry Sy có trong tay cả một đế chế SM hùng mạnh với quy mô lớn nhất nước trong lĩnh vực bán lẻ, trung tâm thương mại, ngân hàng.

Hai chữ cái SM viết tắt cho “Shoe Mart”, do ban đầu các cửa hàng của Henry Sy chỉ bán giày dép. Trong nửa đầu năm 2009, thu nhập ròng của SM tăng 14%. Trong suy thoái, cổ phiếu của tập đoàn đầu tư SM Investments vẫn tăng gần gấp đôi giá trị so với tháng 12 năm ngoái.

Năm nay là lần thứ hai liên tiếp ông giữ vững danh hiệu người giàu nhất Philippines, theo đánh giá của tạp chí Forbes. Tài sản của ông tăng từ 1,4 tỷ USD năm 2007 lên 3,8 tỷ USD năm 2009, bất chấp khủng hoảng tài chính toàn cầu. Henry Sy cùng gia đình xếp hạng 234 thế giới trong danh sách những người giàu nhất năm 2009 của Forbes.

Henry Sy được mệnh danh là “Ông vua bán lẻ” tại Philipines. Ở độ tuổi 84, ông trùm ngành bán lẻ có một vợ và 6 người con. Hiện nay, con cái cùng các cháu của Henry Sy cũng tham gia vào quản lý công việc kinh doanh gia đình.

Công ty SM Prime Holdings, chuyên quản lý các trung tâm thương mại do người con trai Hans Sy nắm giữ, mở thêm được 31 khu mua sắm mới chỉ riêng trong năm vừa rồi. Ngân hàng lớn nhất Philippines Banco de Oro Unibank, do con gái Teresita Sy-Coson điều hành. Ngoài ra, vợ và những người con, cháu khác của Henry Sy có cổ phần tại hàng chục công ty khác.

Năm 2006, Henry Sy mua 66% cổ phần tại Ngân hàng Equitable PCI, nhà cho vay lớn thứ ba Philippines, nơi ông đã có 34% cổ phần, và sáp nhập nó với Ngân hàng Banco de Oro Universal của con gái. Hồi tháng 5, ngân hàng này đã ký thỏa thuận mua lại chi nhánh Philippines của ngân hàng Mỹ GE Capital. Ngoài ra, SM còn là chủ sở hữu của China Banking Corporation. Gần đây, ông bán 11% cổ phần tại Tập đoàn thực phẩm và đồ uống San Miguel lấy 680 triệu USD. Nhà Sy cũng mới công bố kế hoạch chuẩn bị xây dựng hệ thống sòng bạc của họ tại Manila.

Henry Sy từng được câu lạc bộ kinh doanh Makati Business bầu là “Nhà quản lý của năm”, và được Đại học De La Salle ở Manila phong tặng bằng Tiến sĩ danh dự ngành Quản lý kinh doanh hồi 1999.

Tập đoàn SM Investments nổi tiếng như một trong những công ty được quản lý tốt nhất ở Philippines. Trung tâm SM Mall of Asia, được xây dựng tại thành phố Pasay City, là một trong 6 trung tâm thương mại lớn nhất thế giới.

( Theo Vnexpress )

Lãi suất tăng cao sẽ gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp trong những ngành đòi hỏi vốn lớn như bất động sản.

Mặc dù kinh tế Việt Nam năm 2010 khép lại với nhiều điểm sáng như tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội đạt 6,78%, vượt chỉ tiêu 6,5% hay xuất khẩu đạt tốc độ tăng trưởng 25,5% so với năm 2009, nhưng cũng trong năm này, Việt Nam phải đối mặt với nhiều khó khăn. Lạm phát đã lên tới 11,75%. Tiền đồng liên tục giảm giá. Lãi suất cho vay của các tổ chức tín dụng đã lên tới 19-20%/năm trong những tháng cuối năm 2010. Điều này đã khiến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn.

Những yếu tố bất lợi trên được dự báo sẽ tiếp tục tiếp diễn trong năm 2011. Xét bức tranh kinh tế toàn cầu, chuyên gia kinh tế Lê Đăng Doanh đánh giá, thế giới đang đối mặt với một số bất ổn. Đó là việc tiếp diễn tình trạng mất cân đối cung cầu lương thực, giá năng lượng leo thang (do Tổ chức Các nước Xuất khẩu Dầu mỏ – OPEC quyết định không tăng sản lượng dầu), thách thức về môi trường do biến đổi khí hậu và diễn biến phức tạp cuộc khủng hoảng nợ ở khu vực đồng euro.

Tối ưu hóa hoạt động

Nhìn lại tình hình trong nước, sức ép lạm phát khiến giá hầu hết nguyên vật liệu phục vụ sản xuất đều tăng. Theo Bộ Công Thương, nhiều khả năng trong năm 2011, thị trường sẽ chứng kiến đợt tăng giá điện mới. Tập đoàn Than và Khoáng sản Việt Nam cũng có kế hoạch tăng giá bán than. Vì thế, những ngành sử dụng nhiều điện, than như thép, xi măng được dự báo sẽ bị tác động mạnh nhất. Trong báo cáo phân tích của mình, Công ty Chứng khoán Thăng Long (TLS) ước tính, nếu giá điện tăng khoảng 30-40%, giá thành 1 tấn thép sẽ tăng thêm khoảng 6-7%.

Tình trạng đội giá nguyên vật liệu cũng đang xảy ra ở các ngành nghề khác. Vì thế, trong năm qua, dù các doanh nghiệp niêm yết ước đạt mức tăng doanh thu bình quân 20-25% nhưng dự kiến tăng trưởng lợi nhuận chỉ ở mức khiêm tốn 0-2% so với năm 2009.

Để đối phó, Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen (HSG) cho biết, năm 2011, Công ty sẽ duy trì lượng tồn kho hợp lý và tự sản xuất một phần thép cán nguội nhằm chủ động và ổn định nguồn nguyên vật liệu. Ngoài ra, từ năm 2011, HSG cũng đưa một số dây chuyền mới vào hoạt động. Điều này sẽ góp phần gia tăng sản lượng cho Công ty.

Tăng năng suất sản xuất và doanh thu để bù đắp chi phí nguyên vật liệu cũng là cách được Công ty Cổ phần Tập đoàn Hòa Phát (HPG) nghĩ tới. Một quy trình sản xuất khép kín đã giúp HPG tiêu hao ít nhiên liệu. Ngoài ra, Công ty cũng quyết định đẩy nhanh tiến độ đầu tư giai đoạn 2 Khu Liên hiệp Gang thép Hòa Phát ở Hải Dương vì sản xuất thép bằng công nghệ lò cao mang lại tỉ suất lợi nhuận 10% so với 5-6% của việc sản xuất thép bằng lò điện.

Để tối ưu hóa hoạt động, một số doanh nghiệp còn cơ cấu lại bộ máy. Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí (PET) đã giải thể, sáp nhập, bán bớt đơn vị hoạt động không hiệu quả. Sang năm 2011, PET dự tính sẽ cổ phần hóa 4 doanh nghiệp, chỉ giữ lại 2 doanh nghiệp mà PET nắm giữ 100% vốn.

Một số công ty như Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai (HAG), Công ty Cổ phần Địa ốc Đất Xanh (DXG) thì tính chuyện lập các công ty con để chuyên môn hóa hoạt động kinh doanh. Tất cả không ngoài mục đích tiết kiệm chi phí, tăng doanh thu, cải thiện tỉ suất lợi nhuận.

Phòng ngừa rủi ro tỉ giá

Đối với doanh nghiệp xuất nhập khẩu, ứng phó rủi ro tỉ giá là điều được ưu tiên hơn cả. Theo chuyên gia Lê Đăng Doanh, tốt hơn hết, doanh nghiệp nên tính chuyện bán hàng đến đâu thu tiền về đến đó để tránh rủi ro tỉ giá. Bên cạnh đó, ông Trần Quang Trường, Phó Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Sản xuất và Kinh doanh Xuất nhập khẩu Dịch vụ và Đầu tư Tân Bình (TIX), cho biết, TIX còn lập công ty tại Mỹ để hỗ trợ hoạt động thương mại xuất nhập khẩu, tránh những rủi ro trong thanh toán.

Doanh nghiệp cũng có thể phòng ngừa rủi ro tỉ giá bằng cách chọn lựa ngoại tệ thanh toán và sử dụng các công cụ phái sinh như giao dịch kỳ hạn (forward), hoán đổi (swap), giao dịch quyền chọn (option). Đặc biệt, điều cần làm là thường xuyên theo dõi và dự đoán biến động tỉ giá.

Diễn biến mới nhất về tỉ giá là cuối tuần qua, Ngân hàng Nhà nước đã tăng mạnh tỉ giá liên ngân hàng lên 20.693 VND/USD, từ mức 18.932 VND/USD trước đó (tăng đến 9,3%), đồng thời giảm biên độ giao dịch từ +/-3% xuống +/-1%. Động thái này là nhằm tăng cung ngoại tệ cho các ngân hàng và giúp kéo tỉ giá niêm yết và tỉ giá trên thị trường tự do lại gần nhau hơn. Có thể thấy, cuối năm 2010, nhiều doanh nghiệp bị thiệt hại do phải mua USD với tỉ giá tự do, nhưng hạch toán sổ sách thì ghi tỉ giá chính thức. Vì thế, việc bình ổn tỉ giá sẽ giúp họ tránh được thiệt hại và có thể chủ động hơn trong việc vạch ra chiến lược kinh doanh.

Bảo toàn vốn

Năm qua, lãi suất tăng mạnh đã gây không ít khó khăn cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp trong những ngành đòi hỏi vốn lớn như bất động sản. Trong tổng vốn đầu tư vào các dự án bất động sản của Việt Nam, ước tới 60% là vốn vay ngân hàng. Vì thế, trước việc mặt bằng lãi suất khó hạ nhiệt, TIX đã giãn tiến độ đầu tư và bán các căn hộ chung cư tại quận Tân Phú, Tân Bình (TP.HCM) để hạn chế sử dụng vốn vay.

Đối với những ngành nghề khác, để giải quyết bài toán vốn, doanh nghiệp cần tranh thủ sự hỗ trợ từ đối tác, khách hàng. Chẳng hạn, khi nhận đơn hàng, doanh nghiệp nên đề nghị đối tác ứng tiền mua nguyên phụ liệu. Với cách thức này, doanh nghiệp không phải vay ngân hàng và sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh không nhỏ. Tuy nhiên, để làm được điều này, doanh nghiệp phải có sự hợp tác tốt với đối tác. Đặc biệt, doanh nghiệp phải chấp nhận chia sẻ lợi ích với đối tác, như giảm giá bán nếu họ ứng tiền trước.

Biện pháp chủ động hơn là bảo toàn vốn. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải chấp nhận bỏ qua những cơ hội mở rộng quy mô sản xuất. Trên thực tế, trong năm 2010, nhiều doanh nghiệp đã đầu tư thêm máy móc, mở rộng nhà xưởng với mục đích đón đầu cơ hội khi kinh tế phục hồi. Nhưng với mức lãi suất cao như hiện tại, không ít dự án phải bị hoãn lại vì không có vốn hoạt động. 

(Theo Ehowa)

Sara Blakely là một nữ doanh nhân có khẩu khí mềm mỏng nhưng ý chí sắt đá. Vào những năm 1990, chị đã có 7 năm ròng làm việc bán máy fax.

Không chịu nổi áp lực công việc, có nhiều khi chị bật khóc lúc gặp khách hàng tiềm năng phải chạy xe lòng vòng để định thần lại rồi mới có thể tiếp tục làm việc. Nhưng Blakery là người phụ nữ kiên trì, luôn tin tưởng rằng một ngày nào đó mình sẽ tạo ra và bán những sản phẩm trong mơ. Cuối cùng, ngày đó cũng đến vào năm 1998.

Blakery không hài lòng với trang phục và thử cắt bỏ phần chân của đôi tất da phụ nữ. Đó là bước đi đầu tiên cho ra đời những thiết kế vớ da ôm sát cơ thể nhưng không bọc bàn chân. Và hai năm sau, Spanx Inc. ra đời, sản xuất hơn 200 loại trang phục ôm sát cơ thể, mà nổi trội là Mama Spanx, ôm sát cơ thể từ bụng xuống chân phụ nữ mang thai, đồ bơi, và mới đây nhất là Spanx for Men.

Ngày nay, Spanx là doanh nghiệp trị giá nhiều triệu dollar với 105 nhân viên, cung cấp hàng cho 10.000 tiệm bán lẻ khắp thế giới.

Blakery, 40 tuổi, chia sẻ ý chí kiên cường quyết không bỏ cuộc đã dẫn dắt chị đến thành công trong kinh doanh:

Giây phút sáng kiến: Từ lâu rồi tôi đã chuẩn bị tinh thần đến ngày nào đó mình có thể làm chủ doanh nghiệp. Vậy nên giây phút tôi cắt đi phần bàn chân của cái vớ da và nhìn mình mặc nó trong gương thì tôi nhận ra đó là dấu hiệu cơ hội tôi mong chờ bấy lâu đã đến.

Sara Blakely, nhà sáng lập Spanx

Nguồn gốc của sự kiên trì bền chí: Tôi thường nghe những cuốn băng kể chuyện động viên như “Làm thế nào để trở thành người không bị ràng buộc bởi các giới hạn” của Wayne Dyer. Khi tôi 16 tuổi, tôi chứng kiến cảnh bạn mình bị tai nạn xe cộ và qua đời. Cũng cùng lúc ấy, cha mẹ tôi ly hôn, và cha tặng tôi sêri băng nghe đó kèm lời nhắn nhủ: “Cha ước đã có ai tặng nó cho cha khi cha ở tuổi con thay vì tự tìm thấy nó ở tuổi 40”. Tôi thuộc lòng cả 10 cuộn băng. Và đó cũng trở thành món quà tôi dành tặng những người tôi quan tâm nhất.

Kỷ niệm kinh doanh đầu tiên: Khi lên 7 tuổi, tôi nghĩ ra ý tưởng “những chiếc vớ quyến rũ”. Và mẹ đã dẫn tôi đi mua những món đồ nhỏ nhỏ xinh xinh bằng nhựa để mẹ con tôi khâu lên vớ ren trắng rồi tôi đem vào trường bán cho các bạn.

Bài học cuộc sống: Cha khuyến khích chúng tôi thất bại để có thể trưởng thành hơn. Hàng tuần, cha hỏi chúng tôi đã thất bại những gì. Nếu chúng tôi không có gì để nói thì cha sẽ rất thất vọng. Thế nên, từ khi còn nhỏ, tôi đã hiểu rằng không bao giờ sợ thất bại.

Spanx là doanh nghiệp trị giá nhiều triệu dollar với 105 nhân viên, cung cấp hàng cho 10.000 tiệm bán lẻ khắp thế giới.

Bí quyết bán hàng qua điện thoại: Hãy làm họ cười. Nếu có thể làm được điều đó, thì bạn sẽ có thêm 15 giây. Tranh thủ 15 giây đó để diễn giải rằng bạn cung cấp sản phẩm phù hợp nhất cho họ. Và quan trọng nhất là tạo sự khác biệt ngay từ những giây đầu tiên tiếp xúc. Khi thành lập Spanx, tôi nghe lời từ chối suốt 2 năm. Nhưng điều đó không làm nản chí. Tôi không có gì đặc biệt, chỉ có động lực, có tiếng gọi kiên trì kêu tôi không dừng bước.

Điều chỉnh thái độ tức thì: Bài hát Lose Yourself của Eminem sẽ giúp tôi vực dậy trong những lúc khó khăn hoặc giúp tôi lên tinh thần ngay trước khi thực hiện một bài diễn văn.

Bí mật kỳ lạ: Tôi cực kỳ mê bò bít-tết Nhật. Nhà hàng ưa thích của tôi là Nakato tại Atlanta. Tôi có thể ghé ăn 3 buổi tối liên tục.

Tôi được truyền cảm hứng từ những người thành công từ hai bàn tay trắng. Richard Branson và Oprah không có gì trong tay nhưng đã đạt đến thành quả to lớn bằng cách thức của riêng mình.

Trước khi thành lập Spanx, tôi thường ngồi nhiều giờ trên ghế bành và suy nghĩ, tự hỏi mình có thể làm những gì, làm giỏi những gì.

Bùa may mắn của tôi là cái balô may mắn màu đỏ của tôi từ thời sinh viên. Tôi đã cùng chiếc balô đó đi qua bao chặn đường gian lao, khổ nhọc, bị từ chối không biết bao nhiêu lần. Tôi từng bị chế giễu vì mang theo chiếc balô cũ này đến những buổi giới thiệu ý tưởng xin tài trợ. Nhưng bây giờ, tại Quỹ Sarah Blakery, nơi chúng tôi hỗ trợ phụ nữ đến trường và thành lập doanh nghiệp, balô đỏ còn quý hơn món tiền họ nhận được. Balô đỏ là biểu tượng của tiềm năng.

(Theo Doanhnhan360)

Theo một lãnh đạo Bộ Tài chính, TTCK suy giảm sâu là một trong những lý do chính để Bộ đề xuất miễn thuế thu nhập cá nhân đối với đầu tư chứng khoán năm 2011. Phương án này đang được Bộ hoàn chỉnh trước khi trình Chính phủ thông qua và Quốc hội sẽ quyết có miễn thuế hay không.

Lãnh đạo Bộ Tài chính cho biết, Bộ đề xuất miễn thuế thu nhập cá nhân (TNCN) cho 3 đối tượng: người có thu nhập dưới 5 triệu đồng/tháng và không nuôi người phụ thuộc; cá nhân có thu nhập dưới 6,6 triệu đồng/tháng và nuôi một người phụ thuộc; người có thu nhập dưới 8,2 triệu đồng/tháng và nuôi 2 người phụ thuộc. Ngoài ra, Bộ đề nghị miễn thuế suất 5% đối với cổ tức và miễn thuế 0,1% trên giá trị chuyển nhượng chứng khoán.

Phương án miễn thuế trên cùng với việc giãn thuế thu nhập DN cho các DN vừa và nhỏ, theo Thứ trưởng Bộ Tài chính Đỗ Hoàng Anh Tuấn, đã được Chính phủ thông qua trong phiên họp cuối tháng 3. Tuy nhiên, trong thẩm quyền của mình, Chính phủ chỉ có thể quyết ngay phương án giãn thuế thu nhập DN áp dụng cho các DN vừa và nhỏ, còn quyết định miễn thuế TNCN thuộc thẩm quyền của Quốc hội. Bởi vậy, Chính phủ yêu cầu Bộ Tài chính hoàn chỉnh phương án chi tiết để trình Ủy ban Tài chính Ngân sách của Quốc hội thẩm tra. Nếu được Ủy ban Thường vụ Quốc hội thông qua thì đề xuất miễn thuế TNCN sẽ được trình Quốc hội xem xét, thông qua tại kỳ họp diễn ra vào tháng 7 tới. Bộ Tài chính đang phối hợp với các bộ, ngành hữu quan hoàn chỉnh phương án miễn thuế TNCN cho các đối tượng chịu thuế trong năm 2011.

Về lý do Bộ Tài chính đề xuất miễn thuế TNCN đối với đầu tư chứng khoán, ông Tuấn cho biết, từ đầu năm 2011 đến nay, TTCK liên tục suy giảm. Hết quý I/2011, VN-Index giảm hơn 10%, khiến nhiều NĐT, đặc biệt là các CTCK thua lỗ kéo dài. Do khó kiếm lời trên TTCK nên NĐT tham gia giao dịch không nhiều. Do đó, khoản thu từ thuế TNCN đối với đầu tư chứng khoán là khá nhỏ. Thêm vào đó, trong bối cảnh DN kinh doanh khó khăn, TTCK suy giảm như hiện tại, thì khoản thu nhập từ cổ tức bị áp mức thuế 5% là chưa hợp lý, bởi thực tế nhiều DN thực hiện mức chi trả cổ tức khá thấp, khoảng trên dưới 10%. Trong khi đó, lãi tiền gửi tiết kiệm không bị chịu thuế thì thu nhập từ cổ tức bị đánh thuế là thiếu công bằng cho hoạt động đầu tư chứng khoán, không khuyến khích NĐT tham gia thị trường.

Đề xuất miễn thuế TNCN đối với đầu tư chứng khoán theo Bộ Tài chính là biện pháp thiết thực hỗ trợ TTCK trong bối cảnh thị trường suy giảm sâu như hiện nay. Việc miễn thuế không ảnh hưởng nhiều đến kế hoạch thu ngân sách năm 2011, bởi theo dự toán, số thu từ thuế TNCN trong năm nay chỉ khoảng 29.000 tỷ đồng, chiếm tỷ lệ rất nhỏ so với tổng thu ngân sách, trong đó thu từ đầu tư chứng khoán không đáng kể. Điều quan trọng là nếu Quốc hội thông qua đề xuất miễn thuế TNCN cho một số đối tượng sẽ không ảnh hưởng đến kế hoạch thu ngân sách mà Quốc hội giao Chính phủ thực hiện năm 2011. Cái mất của ngân sách là nhỏ, nhưng cái được cho TTCK là đáng kể, bởi sẽ tác động tích cực đến tâm lý NĐT, kéo họ quay lại thị trường, để dưỡng nguồn thu lớn hơn, dài hạn hơn trong những năm tới.

Theo ông Tuấn, phương án miễn thuế TNCN chi tiết dự kiến sẽ được trình Chính phủ xem xét trong phiên họp thường kỳ tháng 5/2011. Nếu được thông qua, Bộ Tài chính sẽ làm việc với các ủy ban của Quốc hội để tiến hành công tác thẩm tra phương án miễn thuế. Nếu được Ủy ban Thường vụ Quốc hội thông qua thì phương án này sẽ được đưa ra thảo luận và biểu quyết tại kỳ họp tháng 7 tới của Quốc hội.

Theo một lãnh đạo Ủy ban Tài chính Ngân sách của Quốc hội, Ủy ban đang chờ đề xuất chi tiết của Chính phủ về miễn thuế TNCN cho một số đối tượng. Giải đáp mối quan tâm của nhiều NĐT trên TTCK về khả năng Quốc hội thông qua phương án miễn thuế TNCN đối với đầu tư chứng khoán trong năm nay, vị lãnh đạo này cho biết, vấn đề mấu chốt nằm ở giải trình của Bộ Tài chính. Nếu phương án miễn thuế mà Bộ Tài chính đề xuất kèm theo thuyết trình thực sự khoa học, thuyết phục, giúp đại biểu Quốc hội nhận diện được đây là vấn đề bức xúc, đặc biệt là các nội dung miễn thuế không ảnh hưởng đáng kể đến nguồn thu ngân sách, nhưng lại hỗ trợ tích cực cho TTCK trong bối cảnh ảm đạm kéo dài, thì đại biểu Quốc hội sẽ ủng hộ phương án miễn thuế vì lợi ích chung của thị trường, rộng hơn là nền kinh tế.

(Nguồn:  ĐTCK)

- Thưa ông, ông đánh giá thế nào về việc chứng khoán hóa BĐS thông qua dự thảo Nghị định cho phép thành lập quỹ đầu tư BĐS, niêm yết cổ phiếu hoặc chứng chỉ trên thị trường ?

Theo tôi, việc cho phép vận hành loại hình quỹ đầu tư tín thác BĐS với những quy định và tiêu chí rõ ràng là một nỗ lực đáng ghi nhận. Tuy nhiên, việc niêm yết chứng chỉ của quỹ này trên TTCK mới chỉ cung ứng thêm một loại hàng hóa cơ sở (chứng chỉ) góp phần đa dạng hóa hàng hóa thị trường, còn việc phát huy sẽ còn tùy… Vì mục đích của quỹ là đầu tư và khai thác các tài sản BĐS, đặc biệt là BĐS thương mại, để có lợi nhuận, chứ không tham gia xây dựng ra sản phẩm để bán hoặc mua đi bán lại. Việc “bơm 65% giá trị tài sản vào BĐS” theo quy định là nhằm hướng hoạt động của quỹ vào mục đích như vừa nói. Ở nhiều nước, tỉ lệ này thường là 75%. Có thể xem đây là loại quỹ chuyên dùng và bản thân nó là một khách hàng lớn của ngành BĐS.

- Vai trò của một quỹ với tiêu chí bơm vốn và mô hình hoạt động như vậy, có thể đáp ứng kỳ vọng là một giải pháp thu xếp vốn hiệu dụng cho DN trong bối cảnh DN BĐS thiếu vốn như hiện nay ?

Hiện nay, TTBĐS đang hoạt động chủ yếu theo hình thức: DN bỏ một phần vốn (có thể vốn vay hoặc vốn chủ sở hữu…), triển khai dự án, sau đó bán một phần sản phẩm ngay khi chưa xong phần móng. Người mua sản phẩm là đối tượng góp vốn cho dự án. Cách huy động vốn này đã “cổ điển”, không đáp ứng được yêu cầu phát triển của thị trường. Do đó, để có một thị trường BĐS phát triển, rất cần những hình thức cung ứng, thu xếp vốn mới.

Quỹ đầu tư BĐS mà UBCKNN dự trù cho phép thành lập sẽ hoạt động như một quỹ tín thác (REIT) của các nước. Việc nó có phát huy vai trò tốt hay không, theo tôi, sẽ còn tùy thuộc vào tình trạng thị trường nói riêng, cả BĐS lẫn TTCK, và tình hình kinh tế nói chung. Đó là chưa nói đến kinh nghiệm và tình hình hoạt động của các quỹ đầu tư trên TTCK vừa qua thế nào, vì điều này làm cơ sở cho khả năng thu hút NĐT bỏ vốn vào các quỹ REIT.

- Có vẻ bài toán vốn cho TTBĐS không hẳn được giải đáp phần nào từ việc vận hành quỹ đầu tư BĐS sẽ “thu hút nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư và NĐT nhỏ nào cũng có thể đầu tư được” ?

Nên có sự phân biệt. Quỹ REIT là loại hình đầu tư “gián tiếp”, hay có thể nói thiên về đầu tư tài chính vào ngành BĐS. Việc tài trợ trực tiếp vào thị trường BĐS, đặc biệt là về lĩnh vực gia cư, nằm ở nguồn khác, đó là nguồn tài trợ cho vay trả góp. Đây là hoạt động tài trợ phổ biến lâu nay trên thế giới theo một tập quán hành xử khép kín chuyên nghiệp, cho phép thực hiện các khoản tín dụng dài hạn lên tới 30 năm, thường là trên 10 năm. Quỹ REIT chỉ là một “thành viên” trong bối cảnh đó. Theo nghiên cứu của tôi thì REIT phát huy tốt nếu nó đi song song hoặc đi sau khi ngành BĐS đã hình thành được hoạt động tài trợ hết sức chuyên biệt kia. Ngay như ở Mỹ, REIT cũng chỉ mới có từ năm 1960.

Hoạt động tài trợ chuyên biệt mà tôi vừa nói là loại “tín dụng để đương” (dạng tài trợ cho vay BĐS) hay “Mortgage”. Hoạt động này lại chỉ có thể phát huy trên một nền tảng đồng bộ giữa thị trường và luật lệ, mà thị trường ở VN chưa cho phép hay chưa có đủ điều kiện sử dụng. Mặt khác, chính sách tài trợ tín dụng BĐS của VN vẫn chưa được xây dựng phù hợp với mục tiêu gia cư liên quan đến an sinh xã hội, hỗ trợ người mua nhà. Đã vậy, đáng tiếc, ta lại coi BĐS như một lĩnh vực phi sản xuất, ít ra là từ cái nhìn tín dụng. Việc chỉ nhìn lợi ích trước mắt là khó tránh và điều này không giúp thị trường có điều kiện phát triển dài lâu…

- Có thể cải thiện tài trợ tín dụng BĐS, thưa ông ?

Theo tôi, muốn cải thiện không khó, nhưng phải đi từ trên xuống, phải rất tập trung và tỉ mỉ, từ luật lệ đến thông lệ hành xử, từ chủ trương chính sách đến các nghiệp vụ thực hành chuyên ngành và có tính tác nghiệp. Yêu cầu đồng bộ là vậy. Ví dụ như chính sách gia cư đối với người làm công ăn lương, hoạt động thế chấp, tái thế chấp, pháp lý định đoạt hay phát mãi tài sản, đặc biệt là về bất động sản thế chấp…

Đặt vấn đề chứng khoán hóa trong lĩnh vực BĐS trong điều kiện tài chính tài trợ địa ốc còn quá thô sơ và đơn điệu thì khó thành hiện thực. Hoặc, nói đến phát triển bền vững mà không có một hạ tầng tài chính với các công nghệ và công cụ hỗ trợ chuyên nghiệp chuyên ngành thì chẳng khác chỉ là sự gợi lên điều không thể…

- Xin cảm ơn ông !

(Nguồn:  DDDN)

Khó tránh nhiều nhà đầu tư chốt lời trước kỳ nghỉ lễ

(Công ty Cổ phần Chứng khoán Sài Gòn – SSI)

Việc VN-Index tăng điểm mạnh cuối phiên 27/4 không giúp cho tâm lý thị trường tốt hơn vì danh mục của hầu hết nhà đầu tư không có được mức tăng (%) mạnh bằng chỉ số – Nguồn ảnh: VNDirect.

“Phiên tăng điểm 27/4 đã tạo khí thế cho thị trường sôi động hơn. Tuy nhiên vẫn cần chú ý tới sự biến động của danh mục và dòng tiền vào thị trường vẫn ở mức khá hạn chế và rất thận trọng. Nếu các cổ phiếu chiếm tỷ trọng lớn tiếp tục tăng giá, khả năng điểm số vẫn được nâng đỡ vào phiên giao dịch ngày mai (28/4).

Mặc dù vậy, nhiều khả năng một lượng không nhỏ các nhà đầu tư ngắn hạn sẽ chốt lời trước kỳ nghỉ lễ khá dài cũng được tính đến trong kịch bản hai ngày cuối tuần”.

Cần một nhịp bán mạnh nữa đề hồi phục

(Công ty Cổ phần Chứng khoán Bảo Việt – BVSC)

“Việc VN-Index tăng điểm mạnh cuối phiên 27/4 không giúp cho tâm lý thị trường tốt hơn vì danh mục của hầu hết nhà đầu tư không có được mức tăng (%) mạnh bằng chỉ số. Thị trường chung vẫn sẽ chịu áp lực bán và kết quả xanh điểm không còn nhiều ý nghĩ trong tình hình thanh khoản suy yếu hiện tại.

Quan điểm của chúng tôi là giá cổ phiếu sẽ có những phiên sụt giảm mạnh dần với thanh khoản tăng (>25 triệu cổ phiếu/ phiên). Thị trường đang quay trở lại giai đoạn tích lũy cung giá cao và cần một nhịp bán mạnh nữa mới có thể bước vào hồi phục mạnh”.

Khả năng điều chỉnh có xác suất cao

(Công ty Cổ phần Chứng khoán Woori CBV)

“VN-Index phiên 27/4 đã tạo bước tăng tích cực khiến cho đường giá có xu hướng tạo tín hiệu tăng điểm trong ngắn hạn cùng với MACD đang tạo phân kỳ dương. Tuy nhiên, đường giá đang tiếp cận với đường biên trên của dải Bollinger Band nên khả năng thị trường điểu chỉnh là dễ xảy ra, nhất là trong hoàn cảnh thị trường vắng bóng hoàn toàn các thông tin hỗ trợ như hiện nay.

Nếu phiên giao dịch ngày 28/4 tạo được đột biến trong giao dịch cả về thanh khoản và chỉ số, đây sẽ là dấu tạo tiền đề cho một đợt tăng điểm trong ngắn hạn đến cuối tuần. Tuy nhiên, theo Woori CBV, khả năng điều chỉnh sẽ có xác suất cao hơn khi dòng tiền chưa có yếu tố hỗ trợ đủ mạnh để quay trở lại thị trường”.

Có thể đón nhận dòng tiền mới từ bất động sản

(Công ty Cổ phần Chứng khoán FPT – FPTS)

“Trong những phiên giao dịch gần đây có sự xen kẽ của các phiên tăng giảm ở cả hai chỉ số nhưng thanh khoản lại ít biến động. Điều đó cho thấy biến động của chỉ số ít phụ thuộc vào chênh lệch cung cầu trên toàn bộ thị trường mà cục bộ ở một số ít cổ phiếu. Hơn nữa, tổng giá trị giao dịch tiếp tục duy trì ở mức dưới 1.000 tỷ đồng mỗi phiên cho thấy thị trường chứng khoán tiếp tục không thu hút được nhiều sự quan tâm của nhà đầu tư.

Hiện tượng giảm giá, khuyến mại ở mốt số dự án bất động sản trong thời gian gần đây cho thấy khả năng thoái trào của thị trường bất động sản trong thời gian tới. Chúng tôi đánh giá đó là thông tin hỗ trợ tốt cho thị trường chứng khoán khi thị trường này có thể đón nhận dòng tiền đầu cơ mới. Tuy nhiên, làn sóng chuyển hướng đầu cơ của giới kinh doanh bất động sản nếu có cũng sẽ diễn ra một cách chậm rãi và theo nhận định chủ quan của chúng tôi hiệu ứng nói trên chỉ thực sự rõ sau ít nhất 3 tháng nữa”.

Rủi ro T+ cao

(Công ty Cổ phần Chứng khoán VNDirect)

“Tổ điều hành thị trường trong nước dự báo CPI tháng 5 sẽ tăng khoảng 1,8% – 2% so với tháng 4/2011, mặc dù không tăng cao như tháng 4 nhưng vấn đề lạm phát vẫn rất căng thẳng. Việc điều chỉnh tăng lương cơ bản lên mức 830.000 đồng/tháng từ ngày 1/5 và điều chỉnh giá bán điện theo thị trường từ ngày 1/6, có thể sẽ tiếp tục tác động xấu đến thị trường. Thị trường chứng khoán dù ở mặt bằng giá rẻ vẫn chưa đủ hấp dẫn để thu hút dòng tiền để có thể có một sóng hồi phục mạnh.

Về mặt kỹ thuật, giao dịch vẫn ở mức thấp, các chỉ số kỹ thuật vẫn chưa cho tín hiệu tích cực. VN-Index có xu hướng đi ngang, hiện tượng các cổ phiếu lớn đỡ giá cho thị trường sẽ tiếp diễn. HNX với sự dẫn dắt của VCG có thể xuất hiện một nhịp phục hồi ngắn như đầu tháng 3, tuy vậy cơ hội kiếm lợi nhuận cũng chỉ xuất hiện ở một số cổ phiếu thanh khoản tốt.

Nhà đầu tư vẫn nên ưu tiên giữ trạng thái cổ phiếu/tiền mặt thấp. Cơ hội tìm kiếm lợi nhuận tại nhịp nảy lên vẫn có nhưng rủi ro T+ cao. Nếu có quyết định giải ngân, nên hướng đến những cổ phiếu thanh khoản duy trì mức cao và đặt mục tiêu lợi nhuận mỏng”.

VN-Index sẽ có khả năng phá vỡ mức kháng cự 470

(Công ty Cổ phần Chứng khoán ACB – ACBS)

“Trong điều kiện các yếu tố vĩ mô còn có thể diễn biến tiêu cực, các nhà đầu tư có khả năng sẽ gặp rủi ro nếu tiến hành giải ngân một cách vội vàng, đặc biệt là đối với các nhà đầu tư ngắn hạn. Vẫn chưa thể khẳng định được động thái tiếp theo của Chính phủ để đối phó với lạm phát là như thế nào, do đó đối với các nhà đầu tư dài hạn nếu có ý định giải ngân thì tốt nhất nên lựa chọn những mã có cơ bản tốt.

Về mặt phân tích kỹ thuật, chúng tôi dự báo chỉ số VN-Index sẽ có khả năng phá vỡ mức kháng cự 470. Trong khi đó, HNX-Index đã có khả năng tiếp tục đi xuống”.

Khả năng giảm ngắn hạn vẫn cao

(Công ty Cổ phần Chứng khoán BIDV – BSC)

“Sau một thời gian tăng lãi suất rất mạnh, vấn đề được nhà đầu tư quan tâm là liệu bao giờ lãi suất sẽ hạ, và liệu lãi suất đã đạt đỉnh hay chưa? Nhìn nhận vấn đề này chúng tôi cho rằng mức lãi suất cao từ việc chạy đua huy động, khuyến mại và vượt trần hiện nay của một số ngân hàng chủ yếu xuất phát từ vấn đề thanh khoản của các ngân hàng, nên chưa phản ánh đúng mức thị trường của mặt bằng lãi suất. Nói cách khác, mặt bằng lãi suất vẫn chưa ở thế cân bằng, với việc huy động để làm nguồn cho các hoạt động tín dụng. Chừng nào lãi suất đạt được điểm cân bằng (vấn đề thanh khoản không còn căng thẳng), và tín hiệu về lạm phát có dấu hiệu hạ, lãi suất sẽ có cơ sở để hạ, thậm chí là hạ khá nhanh như đã từng diễn ra tại thời điểm cuối năm 2008.

Việc thắt chặt tiền tệ, một số tác động phụ đã xuất hiện, và đã có những lo ngại về sự đình đốn sản xuất, đặc biệt đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu phải chịu đưng quá lâu, việc thiếu hụt hàng hóa từ ngưng trệ sản xuất sẽ có tác dụng ngược với mục tiêu kiềm chế lạm phát. Số liệu từ quá khứ cũng ủng hộ quan điểm này.

Trước mắt, khả năng giảm ngắn hạn của thị trường vẫn ở mức cao, tín hiệu từ kĩ thuật không có nhiều thay đổi sau phiên giao dịch hôm nay. VN-Index loại trừ một số cổ phiếu lớn thanh khoản thấp chỉ tăng 0,5 điểm. Chúng tôi cho rằng nhà đầu tư mua vào tại thời điểm hiện nay cần chấp nhận đối mặt với rủi ro cao. Chờ đợi tín hiệu từ thị trường vẫn là phương án nên được ưu tiên. Việc mua khi chưa có tín hiệu tăng chỉ nên áp dụng tại các ngưỡng hỗ trợ có độ tin cậy chấp nhận được”.

* Nhận định thị trường của các công ty chứng khoán được trích dẫn chỉ có giá trị như một nguồn thông tin tham khảo.

(VĂN NHẬT – VNECONOMY)

1 trong 5 lỗi sau đây có thể là nguyên nhân gây nên:

1. Thị trường mục tiêu quá lớn. Sai lầm của các doanh nghiệp đó là không xác định được thị trường mục tiêu. Điều này dẫn đến tình trạng quảng bá sản phẩm/dịch vụ không thu được kết quả như mong muốn. Mặc dù sản phẩm/dịch vụ của bạn luôn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng nhưng trên thực tế không phải khách hàng nào cũng mua. Có thể tài chính của họ hạn hẹp hoặc cũng có thể sản phẩm/dịch vụ của bạn không đủ hấp dẫn hoặc không là gì cả. Và khi đó cho dù doanh nghiệp có nỗ lực đưa mục tiêu của công ty đến với khách hàng thì kết quả họ thu được vẫn sẽ chỉ là con số 0 mà thôi.

Trong trường hợp này biện pháp tốt nhất để cải thiện tài chính (không đề cập đến việc marketing có kết quả tốt hơn) đó là thu hẹp thị trường mục tiêu, vì thế doanh nghiệp chỉ cần truyền đạt thông điệp tới nhóm khách hàng đặc biệt.

2. Thị trường mục tiêu sai. Doanh nghiệp không thăm dò được nhu cầu mua sắm của khách hàng dẫn đến việc lựa chọn sai thị trường mục tiêu cho những sản phẩm/dịch vụ của mình. Có hai lỗi chính mà doanh nghiệp không nhận ra: sản phẩm/dịch vụ của công ty không thu hút khách hàng và khách hàng không có đủ tiền để mua sản phẩm/dịch vụ.

Lỗi đầu tiên đó là sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp không thu hút khách hàng. Điều này xảy ra khi việc đáp ứng không đúng với nhu cầu của khách hàng. Không phải doanh nghiệp nào nắm được nhu cầu của khách hàng thì sẽ bán được hàng. Thực tế đó chưa phải là mấu chốt thành công.

Lỗi thứ 2 đó là thâm hụt quỹ công ty. Do doanh nghiệp liều lĩnh kinh doanh sản phẩm/dịch vụ mà không có khả năng chi trả cho những chi phí cao. Do đó mặt hàng có giá trị thấp nhất sẽ là mục tiêu của doanh nghiệp, thị trường mục tiêu không chỉ cung cấp những mặt hàng/dịch vụ thấp mà còn phải đáp ứng được mong muốn của khách hàng.

3. Tìm kiếm thị trường mục tiêu trên tất cả những địa điểm không có tiềm năng. Doanh nghiệp phải xác định “thị trường tiềm năng” cho hoạt động marketing của mình và loại trừ những thị trường kém. Khi doanh nghiệp biết được khách hàng của thị trường mục tiêu là ai thì phải nhanh chóng nắm bắt cơ hội tiếp cận khách hàng tương lai không nên lãng phí thời gian vào những nơi không có khách hàng chất lượng.

Việc tạo mối quan hệ thân thiết với sở thương mại địa phương sẽ là cơ hội tốt cho các công ty hoạt động kinh doanh. Các công ty có thể mua danh sách những khách hàng có tiềm năng trong địa phương rồi đưa ra chiến dịch gửi thư trực tiếp. Đó là một ý tưởng quá tốt.

4. Thông điệp không hấp dẫn. Đồng ý rằng, các doanh nghiệp hiểu họ đang sở hữu thị trường mục tiêu tốt và biết cách làm cho nó phát triển mạnh nhưng doanh nghiệp vẫn không nhận được bất cứ phản hồi tốt nào từ khách hàng tương lai. Cho nên, vấn đề nằm ở thông điệp của bạn.

Hiện nay với tình hình kinh tế khó khăn, giá cả leo thang sẽ khiến khách hàng ngày càng trở nên khó tính trong việc mua sản phẩm/dịch vụ. Chính vì thế các doanh nghiệp phải đưa ra một lí do cực kỳ hấp dẫn để giải thích rằng tại sao khách hàng nên dành những đồng tiền khó kiếm được mua sản phẩm của bạn.

Điều này cho thấy doanh nghiệp cần rèn luyện kỹ năng viết quảng cáo hoặc có thể thuê người viết thông điệp quảng cáo cho sản phẩm/dịch vụ của công ty.

5. Thị trường mục tiêu phía trước thường không đáp ứng đủ. Vì vậy doanh nghiệp phải bắt tay vào việc cho chạy quảng cáo. Hoặc gửi thông điệp tới khách hàng; ngoài ra cũng có thể tìm đến các phương tiện truyền thông nhằm kết nối khách hàng với doanh nghiệp.

Theo gomm

Việc lôi kéo người tài của đối thủ cạnh tranh đòi hỏi các công ty phải cẩn trọng và có chiến thuật khéo léo, nếu không có thể bị mang tiếng xấu là cạnh tranh không lành mạnh, trường hợp tệ nhất là có bị kiện ra tòa vì vi phạm luật hoặc các thỏa thuận chung giữa các doanh nghiệp trong ngành. Các chuyên gia đưa ra một số lời khuyên dưới đây giúp các doanh nghiệp giảm thiểu những rủi ro nói trên.

1.Tiếp cận khôn khéo

Nếu doanh nghiệp có đủ kinh phí thì nên sử dụng dịch vụ của các công ty tìm kiếm và tuyển dụng nhân tài chuyên nghiệp để tránh bị mang tiếng về sau. Công ty tuyển dụng chuyên nghiệp biết cách sử dụng chiến thuật tiếp cận người tài rất khéo léo.

Thông thường, ban đầu họ nói chuyện với đối tượng ấy về một cơ hội, nhưng không tiết lộ tên của doanh nghiệp cần tuyển dụng và cứ vận động từng bước cho đến khi cuốn hút được người đó.

2.Tìm hiểu kỹ ứng viên

Có lẽ điều quan trọng nhất cần phải cân nhắc là liệu người tài mà doanh nghiệp đang đưa vào “tầm ngắm” có xứng đáng không, có bù đắp được những hậu quả mà doanh nghiệp có thể gặp phải do đối thủ cạnh tranh bị mất người tài gây ra.

Bên cạnh việc điều tra, xác minh rằng đó là nhân tài thật sự, doanh nghiệp còn phải giúp chính anh ta nói ra duyên cớ nhảy việc theo ý định của bản thân, chứ không phải do sự lôi kéo của ai khác.

3. Để ý đến những rắc rối về mặt pháp lý

Nếu người tài mà doanh nghiệp đang định lôi kéo từ đối thủ cạnh tranh đúng là người mà doanh nghiệp đang cần và doanh nghiệp muốn trao đổi với họ sâu hơn về việc gia nhập công ty thì bước tiếp theo nên làm là tìm hiểu xem họ có bị ràng buộc (qua thỏa thuận lao động) với công ty đang làm việc không. Cũng nên tham khảo thêm ý kiến của các chuyên gia luật để tránh những rắc rối sau này.

4.Thẳng thắn trao đổi với người tài về kỳ vọng của doanh nghiệp

Khi các bước trên đều ổn thỏa thì vấn đề còn lại là doanh nghiệp có đủ sức thu hút người tài hay không. Vì vậy, đừng quên nói thẳng với ứng viên về những khía cạnh tích cực, những điểm mạnh, cũng như những tồn tại, khó khăn và thách thức của doanh nghiệp.

Sau đó, nên đặt vấn đề sâu hơn, nói rõ doanh nghiệp kỳ vọng ở người tài giúp giải quyết vấn đề gì, ở khâu nào. Phải làm cho người tài thấy được cơ hội mà doanh nghiệp sắp đem đến sẽ tốt hơn nhiều so với hoàn cảnh làm việc hiện tại của người ấy.

Nên nhớ rằng sức hút của doanh nghiệp không đơn giản chỉ là vấn đề tiền lương, tiền thưởng. Thực tế cho thấy nhiều người tài thích được làm việc trong môi trường thuận lợi, được thường xuyên quan tâm, động viên để phát huy được năng lực của bản thân.

5. Cẩn trọng với đối thủ cạnh tranh

Cuối cùng, nên nhớ rằng đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp cũng có thể làm điều tương tự, nghĩa là họ sẽ lôi kéo người tài của chính doanh nghiệp đang “săn đầu người”. Vì vậy, vẫn cần phải quan tâm đến những nhân viên hiện tại và đối xử với họ tốt không kém những người mới.

Nguồn: doanhnhansaigon

Chấm dứt những cuộc nói chuyện không cần thiết với đồng nghiệp

Hãy bắt đầu quá trình sửa sang lại sự nghiệp của bạn bằng cách phớt lờ những đồng nghiệp phàn nàn không ngớt. Nếu có người tới bàn làm việc của bạn và bắt đầu kêu ca về công việc hay đồng nghiệp khác, bạn không được tham gia hay cuốn theo câu chuyện của họ.

“Những hành động tiêu cực như vậy sẽ ảnh hưởng tới cả ngày làm việc và môi trường xung quanh bạn và không ai muốn tiêu tốn năng lượng vào việc đó cả”, chuyên gia tư vấn về sức khỏe Trish Balbert, nói.

Hãy kết thúc những cuộc nói chuyện một chiều như vậy bằng cách nói với đồng nghiệp rằng bạn cần gọi điện thoại hay đi họp. Anh/ cô ấy sẽ nhận ra rằng bạn không hứng thú với lời cằn nhằn của họ.

Chia nhỏ công việc

Balbert khuyên bạn nên chia nhỏ những dự án lớn và “khó” thành các phần nhỏ. Cô ấy nói: “Khi đảm nhận một dự án lớn, chia nhỏ thành các phần là điều quan trọng. Làm như vậy bạn sẽ ít áp lực và dễ hoàn thành hơn”.

Phân loại các ưu tiên cũng hữu ích trong việc hoàn thành các dự án và nhiệm vụ sắp đến hạn. Balbert nói: “Mọi người thường sắp sếp mọi thứ theo thứ tự mà họ nghĩ là quan trọng, chứ không phải theo tầm quan trọng thực sự của chúng. Do đó, cách tốt nhất là ưu tiên hóa theo thực tế hơn là cảm tính của bản thân.”

Không quên chăm sóc bản thân

Bạn không phải lúc nào cũng có thể kiểm soát mức độ căng thẳng trong ngày của mình, nhưng bạn có thể tạo ra sự bình thản cho mình. Balbert thường khuyến khích khách hàng của mình chú ý tới bản thân khi làm việc. Đó là những việc rất đơn giản như không ăn trưa tại bàn làm việc, đi lại thay vì ngồi liên tục trước màn hình máy tính, uống đủ nước…

Dù công việc khá áp lực, bạn cũng không nên làm việc thâu đêm suốt sáng, thậm chí làm việc cả vào cuối tuần. Sự nghiệp quan trọng nhưng sức khỏe và hạnh phúc riêng còn quan trọng hơn. Do đó, đừng quên chăm sóc bản thân và tận hưởng cuộc sống bên ngoài công sở.

Nguồn: doanhnhansaigon.vn

Tại một đất nước nằm trong vành đai núi lửa và thường xuyên phải hứng chịu nhiều trận động đất, các công ty tại Nhật Bản hoạt động trong những lĩnh vực như hàng không, dầu mỏ hay điện lực đều có sự chuẩn bị cho những tình huống bất trắc. Họ chuẩn bị sẵn các phương án đối phó, thuê chuyên gia tư vấn và đôi khi cũng diễn tập trước những tình huống đó. Thế nhưng, khi thảm họa thực sự xảy ra như trận siêu động đất và sóng thần vừa qua, không ít doanh nghiệp vẫn ở trong tình trạng “chưa sẵn sàng” để vượt qua thử thách.

Chuyên gia Caroline Sapriel làm việc cho công ty tư vấn khủng hoảng CS&A, người có nhiều năm kinh nghiệm hỗ trợ tư vấn cho giám đốc điều hành các công ty tại Nhật Bản, nhận xét: “Rõ ràng nhà quản lý không phải là các vị chỉ huy quân sự. Họ cũng chỉ là những con người bình thường và không được đào tạo để xử lý khủng hoảng. Khi thảm họa xảy ra, công tác quản lý doanh nghiệp không đơn thuần chỉ cần sự đồng thuận mà hơn hết đó phải là khả năng kiểm soát và ra lệnh dưới những sức ép rất lớn”.

Theo bà Sapriel, sự chuẩn bị là tối quan trọng, song nhiều công ty Nhật Bản vẫn chưa thể lường trước những tình huống tồi tệ nhất. Như trường hợp của Tokyo Electric Co. (TEPCO) – công ty quản lý nhà máy điện hạt nhân Fukushima bị sự cố rò rỉ phóng xạ sau thảm họa động đất và sóng thần, Chủ tịch Masatake Shimizu đã phải nhập viện vài ngày do không chịu nổi sức ép của các quyết định khó khăn.

Theo nhiều chuyên gia xử lý khủng hoảng, TEPCO hiện đang đối mặt với một trong những thảm họa doanh nghiệp khủng khiếp nhất, khi sự cố rò rỉ phóng xạ có thể ảnh hưởng nghiêm trọng tới sức khỏe con người và môi trường như thảm họa tràn dầu của BP tại Vịnh Mexico hồi năm ngoái.

Nhà tư vấn Eric Dezenhall làm việc cho một công ty tư vấn khủng hoảng có trụ sở ở Mỹ nhận xét: “Điều đầu tiên mà người ta dễ nhận thấy là hiếm có quan chức cấp cao nào sẵn sàng trả lời trực tiếp trước các phương tiện truyền thông đại chúng trong trường hợp xảy ra thảm họa, do lo ngại họ sẽ trở thành đối tượng đầu tiên bị quy trách nhiệm. Tại một số công ty, chìa khóa để trở thành giám đốc điều hành là phải tránh đổ lỗi cho cho người khác hoặc hoàn cảnh khách quan”.

Nhắc lại sự cố tràn dầu của BP, chuyên gia Sapriel cho biết Giám đốc điều hành Tony Hayward đã phải chịu rất nhiều sức ép từ thảm họa này. Ông ta trở thành tâm điểm của truyền thông đại chúng và buộc phải từ chức sau bức hình chụp ông đi du thuyền ngay trong thời điểm tồi tệ nhất của thảm họa tràn dầu. Bà Sapriel nói: “Các công ty thực sự cần một quan chức cấp cao có khả năng ‘đứng mũi chịu sào’ và chịu được áp lực công việc”.

Còn nhà tư vấn Dezenhall thì cho rằng, trước sức ép của truyền thông đại chúng, các công ty thường có xu hướng cố gắng giảm nhẹ những ảnh hưởng tiêu cực của thảm họa, song trên thực tế bản thân họ cũng không chắc về những gì thực sự đang diễn ra.

Giám đốc công ty quan hệ công chúng BTP Advisers, ông Mark Pursey, đánh giá: “Đưa ra những thông tin tích cực để xoa dịu công chúng cũng là một biện pháp, song nó có thể phản tác dụng nếu tình hình trở nên xấu đi. Trường hợp của BP cũng vậy, tôi cho rằng họ đã phải chịu không chỉ sức ép từ người dân tại ven Vịnh Mexico mà còn từ các nhà đầu tư đang hoảng loạn”.

Theo Doanhnhan.net

Hôm 13/4 vừa qua, quỹ đầu tư Mỹ Kohlberg Kravis Roberts (KKR) loan báo quyết định mua lại 10% cổ phần của Công ty Cổ phần Hàng tiêu dùng Masan, một nhà sản xuất nước mắm hàng đầu tại Việt Nam.

KKR hiện đang quản lý lượng tài sản trị giá khoảng 61 tỷ USD trên toàn cầu. Việc mua cổ phần của Masan là thương vụ đầu tiên của quỹ đầu tư này tại Việt Nam.

Theo đó, Công ty Cổ phần Hàng tiêu dùng Masan sẽ phát hành 14 triệu cổ phần phổ thông cho Kohlberg Kravis Roberts, nghĩa là sở hữu của Masan Group trong Công ty Cổ phần Hàng tiêu dùng Masan sẽ giảm xuống còn 78%. Với trị giá 159 triệu USD, đây là thương vụ mua bán sáp nhập (M&A) công ty tư nhân lớn nhất tại Việt Nam từ trước đến nay.

Năm tài chính 2010, doanh thu của Công ty Cổ phần Hàng tiêu dùng Masan đạt 5.690 tỷ đồng (272 triệu USD). Hai năm qua, Masan Group đã huy động được 500 triệu USD từ những tên tuổi uy tín như Mount Kellett, Orchid Fund…

KKR tin tưởng vào sức vươn lên của thị trường Việt Nam, phát ngôn viên Ming Lu của KKR cho biết. “Trong suốt thập niên trước, đất nước Việt Nam đã có nhiều tiến bộ đáng kể về kinh tế, cải cách cơ cấu và nâng cao rõ rệt mức sống của người dân”, ông này nói.

Với tăng trưởng GDP bình quân hàng năm 7,1% trong giai đoạn từ 1990 tới 2009, dân số 87 triệu người của Việt Nam, trong đó khoảng một nửa dưới 30 tuổi, hiện là một lực lượng người tiêu dùng “mạnh mẽ”, ông Adam Sitkoff thuộc Phòng Thương mại Mỹ ở Hà Nội, nhận định.

“Ngày nay, khi đi bộ trên đường phố, tôi vẫn bị sốc khi nhìn thấy một đứa trẻ người Việt chừng 10 tuổi đầu đội mũ Gucci với một chiếc máy nghe nhạc iPod trên tay”, ông nói với AFP. Theo ông, nhu cầu tiêu thụ của người Việt hiện tăng vọt, sau vài thập niên với hàng hóa kém chất lượng, giá cao và ít sự chọn lựa.

Các cửa hiệu hàng xa xỉ, điện thoại di động BlackBerry hay xe hơi hiệu BMW ngày càng trở nên bình thường như những tấm băng rôn màu đỏ tươi hay tiếng loa phóng thanh trên các đường phố Hà Nội.

AFP cũng cho rằng, sau hai thập niên tăng trưởng mạnh mẽ, hiện kinh tế Việt Nam cũng có nhiều điều bất cập, như chỉ số giá tiêu dùng tăng cao, nhập siêu lớn và tiền đồng suy yếu. Mới đây, tổ chức định mức tín nhiệm Moody’s còn lên tiếng cảnh báo xếp hạng tín dụng của Việt Nam có thể đương đầu với áp lực lớn, nếu dự trữ ngoại hối tiêp tục giảm.

Tuy vậy, Moody’s vẫn công nhận rằng trong dài hạn, đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) vào Việt Nam vẫn “tốt và đều đặn”. Theo ông Dariusz Kowalczyk, chuyên gia kinh tế tại Ngân hàng Pháp Credit Agricole CIB, “giới đầu tư dài hạn vào Việt Nam tin rằng, các khó khăn kinh tế vĩ mô chỉ tạm thời, trong lúc tiềm năng của Việt Nam rất vững chắc”.

Với tình hình vừa lạc quan vừa dè dặt như trên, một số nhà phân tích cho rằng, việc một quỹ đầu tư lớn như KKR tin tưởng vào triển vọng của Việt Nam, sẽ có tác động lôi cuốn đối với các nhà đầu tư khác.

“Thương vụ của KKR chắc chắn sẽ khiến một số nhà đầu tư nghĩ khác”, Dan Hallett, quan chức thuộc tổ chức đầu tư HighView Financial Group, nói.

Theo Doanhnhan.net

Nhưng đó là về mặt nhà cung cấp, còn về mặt người tiêu dung thì lại khá là oái oăn. Người tiêu dùng Vietnam thường có xu hướng can thiệp quá nhiều vào công việc thiết kế một website cho doanh nghiệp của mình. Ở đây tôi không nói đến mặt chức năng mà là về thiết kế.

Có một mẫu chuyện khá vui mà mình sưu tầm được trên internet, mẫu chuyện tuy là tiếng anh nhưng phản ánh khá đúng các vấn đề mà các website designer Vietnam gặp phải. Mình đã copy source từ website Theoatmeal.com và sửa lại phần nội dung cho đúng với trải nghiệm mà mình gặp phải, hy vọng các bạn sẽ thích.

1. Đừng ngại dùng font chữ kích thước lớn:

Phương án đầu tiên mà người đọc (bị thị lực kém) tìm kiếm đó là phóng to chữ lên. Vì thế hãy tạo cho website của bạn chức năng thay đổi kích thước font chữ (“Nhỏ-Vừa-To-Cực to” chẳng hạn). Tuy nhiên cũng cần chú ý là thay đổi kích thước chữ nhưng không được phá vỡ đi bố cục của website. Đừng làm cho khi phóng to chữ lên thì các thành phần khác như hình ảnh hay bảng biểu lại bị di chuyển lộn xộn, như thế sẽ làm cho người xem bị rối mắt và khó theo dõi nội dung.

Tùy vào mục đích của website, có thể bạn sẽ muốn tăng cỡ chữ mặc định của trang web lên một vài mức mà không cần phải tuân theo cỡ chữ mặc định mà các website khác đang dùng. Lấy ví dụ như trang Twitter, trang này lấy phần trạng thái của người dùng là nội dung chính của website nên cỡ font của nó được chỉnh lớn hơn so với thông thường. Và nếu bạn là người viết tin tức với những bài viết dày đặc chữ, lời khuyên là hãy tạo ra một phiên bản website chỉ chứa nội dung toàn là chữ, không có hình ảnh và video để người xem có thể chuyển qua lại giữa 2 phiên bản nếu thấy cần thiết.

2. Sử dụng độ tương phản một cách thông minh:

Một số chứng bệnh về mắt như tăng nhãn áp, viêm võng mạc sắc tố, bệnh màng lưới, bệnh đục nhân mắt làm cho người bệnh rất khó phân biệt được sự tương phản giữa các thành phần hay đối tượng, nói cách khác, đối với những đối tượng có màu sắc và độ sáng gần giống nhau là họ sẽ không thể phân biệt được chúng.

Trong khi đó, xu thế thiết kế web ngày nay sử dụng rất nhiều kỹ thuật tạo bóng, chuyển màu (Gradient), áp dụng màu chữ và màu nền gần giống nhau để tạo nên hiệu ứng dễ nhìn và tạo cảm giác êm diệu, mang tính chuyên nghiệp cao. Đó là đối với người thường, còn đối với người thị lực kém, đó chẳng khác nào một “ác mộng”.

Vì vậy, hãy cố gắng tạo ra một phiên bản thứ hai cho website của mình có độ tương phản cao giữa các thành phần trong trang web. Dùng font chữ đậm (Bold) đối với những đối tượng có độ tương phản thấp và tránh dùng những font chữ có nét mỏng, nhỏ. Bên cạnh đó, không được áp dụng các thủ thuật JavaScript hay CSS có chức năng ngăn không cho người dùng bôi đen chữ. Người thị lực kém có thói quen dùng chuột đôi đen đoạn chữ để tăng độ tương phản để dễ nhìn hơn, nếu bạn không cho họ bôi đen (dùng script) thì đây sẽ là một điều cực kỳ khó chịu đấy.

3. Khôn ngoan khi chọn màu cho các nút hành động:

Nút hành động (hay nút Action) ám chỉ những nút như Download, Contact, Buy… có chức năng dẫn dắt và tập trung sự chú ý của người xem và thường được các nhà thiết kế mã màu để nổi bật. Nhưng người bị mù màu sẽ gặp khó khăn nếu bạn phối màu sai. Cụ thể đó là các cặp màu Đỏ-Xanh lục, Vàng-Xanh dương, khi các màu này đi đôi với nhau, người mắc chứng mù màu sẽ không phân biệt được chúng. Thay vào đó, hãy dùng một tổ hợp màu khác hoặc chuyển sang phương án dùng chữ hoặc biểu tượng (Icon) để thay thế nút Action.

4. Mobile Site mọi lúc mọi nơi:

Rất nhiều website có chức năng Mobile Site cho phép xem trang web dưới dạng tối giản khi lướt web trên ĐTDĐ, và họ cũng chỉ xem được Mobile Site khi đang xem bằng điện thoại. Lời khuyên là bạn hãy cung cấp tùy chọn để dù người xem có xem trên máy tính thì vẫn có thể chuyển sang giao diện Mobile Site được. Vì sao? Vì Mobile Site có ưu điểm là gọn gàng, lược bỏ hết các thành phần không quan trọng, chỉ giữ lại những phần thông tin cần thiết nhất nên rất phù hợp cho những người thị lực kém. Đừng quên kết hợp với các kỹ thuật nêu trong phần 1, 2, 3 ở trên trong bài viết này để tạo ra một phiên bản Mobile Site dễ đọc và dễ nhìn.

Tuy nhiên, có một hạn chế đó là các Mobile Site sử dụng khá nhiều chức năng JavaScript và AJAX có thể không tương thích với các phần mềm dùng để đọc màn hình mà người thị lực kém hay sử dụng.

5. Bật chức năng định vị bằng phím, giảm sự phụ thuộc vào chuột:

Hãy giúp cho người xem có thể di chuyển trong website của bạn bằng cách dùng các phím mũi tên và các tổ hợp phím. Nhiều người lướt web trên các màn hình rất lớn (23″ hoặc hơn) và việc theo dõi sự chuyển động của con trỏ chuột tí hon (rất dễ bị mất dấu đối với người thị lực kém) là một điều không dễ chịu chút nào. Vì thế đừng tạo ra quá nhiều sự phụ thuộc vào chức năng của con chuột, hãy tận dụng bàn phím để tăng khả năng di chuyển và sử dụng trang web cho người có thị lực không được tốt.

Nếu nói Google cấm việc sử dụng dịch vụ dịch trực tuyến thì không phải, mà việc sử dụng các plugin hay script của các bên thứ 3 được tích hợp sẵn trong blog mới là vấn đề quan ngại. Google cũng có công cụ dịch trực tiếp thông qua các widget hay tích hợp sẵn thanh taskbar trong trình duyệt Chrome để cho người đọc tự quyết định xem có dịch hay không.

Các plugin hay script dịch tự động (phần nhiều) sẽ tự động chuyển thể các bài viết khi có traffic đến từ nước khác và tất nhiên chất lượng thì rất tồi. Điều tồi tệ của các công cụ này là sau khi dịch, nó sẽ tạo ra các bản sao trong sitemap và database khiến cho cơ sở dữ liệu của bạn nặng và hàng trăm, thậm trí hàng nghìn broken links xuất hiện trong tài khoản Google Webmaster Tools. Đây là điều không hề tốt cho vấn đề SEO và Google thừa biết điều này.

Nhằm giúp bạn theo dõi mức độ hiệu quả của các chiến dịch quảng cáo, chúng tôi xin giới thiệu một số sách lược sau đây: 

- Lượng khách hàng ghé thăm cửa hàng có tăng lên?  Bạn hãy ghi nhận tình hình bán lẻ bằng cách đếm số người vào thăm cửa hàng. Bạn đừng quên theo dõi tình hình này trước khi tiến hành chiến dịch quảng cáo. Dựa trên cơ sở đó bạn rút ra kết luận. 

- Tình hình bán hàng có được cải thiện sau quảng cáo? Bạn hãy so sánh tình hình bán hàng trước, trong và sau chiến dịch quảng cáo. Tuy nhiên, chúng tôi muốn lưu ý rằng quảng cáo thường gây ra các hiệu ứng tích lũy hay hiệu ứng chậm, do vậy việc bán hàng do xúc tiến quảng cáo có thể không xảy ra ngay tức thì. 

- Thứ ba, đối với việc quảng cáo thông qua các ấn phẩm, bao gồm cả việc phát các phiếu mua hàng điện tử. Khách hàng sở hữu các phiếu mua hàng điện tử này có thể được giảm giá hay được tặng quà khi mua hàng. Trước khi phát hành phiếu mua hàng điện tử, thì một việc cần làm là bạn phải sắp xếp chúng theo hệ thống. Việc phân loại một cách khoa học cho từng loại phiếu mua hàng khác nhau giúp bạn có khả năng xem xét, đánh giá và quyết định xem loại phiếu nào mang lại hiệu quả quảng cáo tốt nhất. 

- Việc khuyến khích và nhắc nhở các khách hàng về loạt quảng cáo bạn đã triển khai là rất cần thiết. Điều này làm khách hàng nhớ đến sản phẩm/dịch vụ và góp phần khắc sâu thêm hình ảnh về chúng. Bạn có thể thực hiện được điều này bằng cách đưa ra mức giảm giá 10 % cho đợt mua hàng đầu tiên (ví dụ trong một khoảng thời gian từ… đến những người mua hàng có trong tay ấn phẩm quảng cáo của bạn thì sẽ được giảm 10%). 

Bạn hãy sử dụng các phiếu phản hồi từ tạp chí. Một số ấn phẩm có phát hành các phiếu phản hồi còn được gọi là phiếu tìm hiểu thông tin. Hình thức này cho phép người đọc tạp chí cung cấp thông tin cho các nhà quảng cáo. Bạn nên phát hành phiếu tìm hiểu thông tin của riêng mình kèm theo mục quảng cáo sản phẩm của bạn trên tạp chí. Hãy nhớ sắp xếp các phiếu này theo hệ thống nếu bạn gửi nó cho một vài tạp chí để đăng quảng cáo. 

- Một phương thức theo dõi phản hồi của khách hàng là sử dụng đường dây điện thoại nóng để nhận và trả lời các câu hỏi của khách hàng. Lấy ví dụ, một công ty quảng cáo về sản phẩm kèm theo chương trình rút thăm trúng thưởng, thông thường một số điện thoại miễn phí sẽ được bạn sử dụng để các khách hàng có thể dễ dàng liên lạc. Khi đã thông báo số điện thoại miễn phí đó trên trang quảng cáo, bạn hãy quy về các số máy lẻ khác nhau cho các quảng cáo nhất định để tiện theo dõi. Các bạn cũng nên cân nhắc việc đặt một số điện thoại riêng biệt dành cho quảng cáo và công bố số điện thoại này trên Niên giám điện thoại dành cho các doanh nghiệp.

- Một cách nữa để đo lường mức độ thành công của quảng cáo là so sánh tình hình web site trước và sau quảng cáo. Trên các Website bao giờ cũng có các công cụ giúp bạn lấy được các thông tin ngày, thông tin tuần và thông tin tháng về lượt người truy cập. Nếu bạn duy trì một server riêng, thì nên đầu tư vào phần mềm có thể giúp bạn dễ dàng thu thập và theo dõi các báo cáo về lượng người truy cập. 

- Nếu bạn quảng cáo on-line, bạn hãy theo dõi số phần trăm những người xem và truy cập vào quảng cáo của mình. Phần lớn web bán chỗ quảng cáo trực tuyến đều theo dõi tỉ lệ nhấp chuột vào địa chỉ quảng cáo đăng tải trên trang đó, vì vậy, họ có thể cung cấp cho bạn các báo cáo về tình hình truy cập vào quảng cáo của bạn ra sao. Ngoài ra nếu thấy tiện lợi và hiệu quả hơn, bạn có thể tạo ra một trang web kết nối chỉ với banner quảng cáo của mình và sau đó theo dõi lượng người truy cập vào trang web đó. 

- Một cách theo dõi và đo lường rất thực tế, hiệu quả mà bạn đừng bỏ qua là hỏi các khách hàng, họ biết về công việc kinh doanh của bạn từ nguồn thông tin nào. 

Xin bạn hãy nhớ kỹ không thể xác định được mức độ thành công nếu bạn không biết mình đang cố gắng đạt được điều gì. Đây chính là một trong các nhiệm trọng yếu góp phần vào thành công trong kinh doanh:  đó là việc xác định thị trường và các khách hàng mục tiêu. Liệu bạn đã nhận dạng một cách chính xác khách hàng mục tiêu hay chưa? 

Cuối cùng hãy chắc chắn bạn có các mục tiêu quảng cáo rõ ràng. Bạn có thể muốn thúc đẩy công việc kinh doanh nói chung, nhưng các mục tiêu đặt ra phải rất cụ thể: mục tiêu làm tăng lượng bán hàng của một sản phẩm hay một dịch vụ mới; làm người ta biết đến công ty bạn; mục tiêu đẩy mạnh lượng hàng và dịch vụ bán ra trong một khoảng thời gian nhất định hay để mở rộng công việc kinh doanh trên một thị trường cụ thể. Cho dù mục đích đó là gì, thì bạn hãy xây dựng các cách thức thực hiện phù hợp. Chúc các bạn thành công!

(Theo bwportal)

Nhân viên nào cũng thế, cứ được sếp khen ngợi động viên là rất vui vẻ, hăng say làm việc. Nhưng cũng không phải vì thế mà họ không chịu nhận lời chê. Vấn đề là cách chê của sếp mà thôi.

Cách nhắc khéo nhân viên trong một số trường hợp cụ thể

Cần cân nhắc xem có nên trực tiếp đưa ra lời phê bình với người nhân viên đó không? Ví dụ trong trường hợp nhân viên ăn mặc quá lố lăng đến nơi làm việc, bạn chỉ cần gửi e-mail nhắc nhở chung tất cả mọi nhân viên phải tôn trọng quy định của Công ty trong cách ăn mặc. Bạn có thể viết rằng: “Mùa hè đang tới gần và mọi người thường có xu hướng thích mặc đồ mát mẻ. Tuy nhiên, tôi muốn nhắc nhở mọi nhân viên cần tuân thủ nguyên tắc ăn mặc lịch sự tại nơi làm việc”.

Hoặc trong trường hợp nhân viên sử dụng nước hoa có mùi rất khó chịu, bạn có thể viết email gửi chung cho toàn thể nhân viên có nội dung như sau: “Một số nhân viên trong Công ty mắc chứng dị ứng nặng. Đề nghị mọi người không sử dụng các loại mỹ phẩm, nước hoa nặng mùi và nên giữ vệ sinh cá nhân sạch sẽ tại nơi làm việc”. Việc nhắc nhở một cách gián tiếp như thế này khiến nhân viên cảm thấy được tôn trọng và dễ tiếp thu, lại không cảm thấy xấu hổ vì bị “chỉ tận tay, day tận trán”.

Có lúc cần phê bình trực tiếp, đó là khi nhân viên mắc lỗi trong công việc. Chẳng hạn, khi một nhân viên đi họp mà chưa chuẩn bị đầy đủ số liệu cần thiết, bạn có thể bắt đầu việc nhắc nhở bằng một câu khuyến khích: “Tôi thực sự hoan nghênh những đóng góp có ích của anh trong các cuộc họp gần đây”. Sau đó đưa ra lời phê bình: “Cuộc họp này, tôi thấy anh đã chưa chuẩn bị số liệu tốt như thường lệ”. Và cuối cùng kết thúc với mệnh lệnh: “Trong những cuộc họp sắp tới, tôi muốn anh không lặp lại sai lầm này nữa”.

Bạn còn có thể đưa ra những giải pháp: “Hiện giờ anh có cảm thấy quá tải công việc không? Nếu thấy thiếu thời gian chuẩn bị tài liệu, anh có thể đề nghị giúp đỡ”. Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái độ đúng mực và biết cách động viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh trung thực và lịch sự, chứ không phải chỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn thể hiện mối quan tâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác chính họ mới là người quan trọng.

Trong trường hợp lỗi của nhân viên có tính nhạy cảm cao, hãy cố gắng tránh nói trực tiếp trước đám đông để không làm mất mặt họ. Ngoài ra, việc kết thúc sự nhắc nhở, phê bình của bạn bằng những đề nghị cụ thể sẽ mang lại cho người nghe những cảm nghĩ, hành động hoặc thái độ tích cực.

Tuy nhiên, trong một số trường hợp bạn không thể tránh khỏi việc làm tổn thương người bị phê bình. Nhưng một khi họ có thời gian để nhìn nhận và sửa chữa lỗi lầm, họ sẽ hoan nghênh, tôn trọng những ý kiến góp ý chân thành của bạn.

Nguồn: Tạp chí Nhà Quản Lý

Bởi vậy bạn cần xây dựng tầm nhìn và quan điểm về một sự nghiệp luôn tiến lên phía trước một cách vững vàng ngay từ bây giờ. Chuyên gia nghề nghiệp Deborah Brown-Volkman đã đưa ra 5 lời khuyên về vấn đề này dưới đây:

Luôn suy nghĩ lạc quan

Điều này có vẻ đơn giản nhưng hãy cố gắng nắm lấy sức mạnh to lớn của những suy nghĩ tích cực trong sự nghiệp của bạn. Brown-Volkman nói: “ Khi bạn nghĩ điều gì tồi tệ sẽ xảy đến với công việc của mình, điều tồi tệ đó có thể xảy ra trong thực tế. Và nếu bạn tự nói với bản thân rằng mình là người tự tin, có khả năng và làm việc chăm chỉ, bạn hoàn toàn có thể chứng minh điều đó.”

Luôn nhìn về phía trước

Nếu không bắt kịp với các xu hướng trong lĩnh vực của mình, bạn sẽ trở nên lạc hậu và sớm bị đào thảo. Brown-Volkman khuyến khích các nhân viên nên “ Tìm hiểu về các xu hướng mới và rèn luyện bản thân trong các lĩnh vực phát triển mạnh. Với nền tảng kĩ năng thích hợp vào thời điểm thích hợp, bạn không cần lo lắng về khả năng được tuyển dụng của mình cho dù xung quanh có xảy ra chuyện gì.”

Luôn chuẩn bị sẵn sàng sơ yếu lý lịch

Luôn sẵn sàng sơ yếu lý lịch sẽ cho bạn sự tự tin. Khi cơ hội gõ cửa, bạn sẽ biết cách đón nhận. Brown-Volkman nhắc nhở mọi người: “ Thậm chí cả khi không tìm việc, bạn cũng nên thường xuyên cập nhật thông tin, thành tựu, kinh nghiệm trong sơ lý lịch. Đó là điều cần thiết cho sự nghiệp của bạn.”

Nuôi dưỡng mạng lưới quan hệ
Mạng lưới quan hệ là một phần tất yếu trong sự nghiệp của bạn. “ Nếu chỉ bắt đầu xây dựng mạng lưới quan hệ khi cần tìm hiểu thông tin gì đó, bạn sẽ không đạt được mục đích của mình. Thay vào đó, bạn nên xây dựng và mở rộng mạng lưới quan hệ hàng ngày. Bất cứ nơi đâu có người, ở đó có cơ hội để kết thêm thành viên trong mạng lưới của mình.

Tìm kiếm và nắm bắt cơ hội

Bạn đã bắt kịp với xu hướng, không ngừng xây dựng mạng lưới quan hệ, chuẩn bị sẵn sàng sơ yếu lý lịch và suy nghĩ một cách tích cực. Giờ là lúc cần sự sáng tạo – hãy tự tạo cơ hội cho mình.

Hãy tìm hiểu những điều đồng nghiệp đang làm mà bạn thì không và cân nhắc những yếu tố giúp mình luôn “ sống sót” trong thị trường tuyển dụng. Brown-Volkman nói thêm: “ Đừng nghĩ rằng “ Mình không thể làm được” mà hãy tin rằng bạn có thể đạt được điều mình muốn. Sau đó, bạn sẽ có cách để biến nó thành thực tế”.

Nguồn: Dân Trí

Vợ chồng anh Phạm Thanh Bình ở Cầu Giấy, Hà Nội có tổng thu nhập hàng tháng khoảng 13 triệu đồng. Anh Bình cho biết, vợ chồng anh chưa phải lo lắng cho ông bà ngoại nhưng hàng tháng phải mua thuốc cho ông nội bị bệnh tim khoảng 1,5 triệu đồng, gửi nuôi bà nội 1,5 triệu đồng cùng anh trai ở quê, tiền thuê nhà hết 3 triệu đồng, tiền học và mua sữa cho con gái 5 tuổi khoảng 1,5 triệu đồng, ngoài ra còn chi phí điện, nước, ăn uống… rất tằn tiện mới đủ.

Đó là thu – chi của một gia đình có thu nhập ở mức khá cao và hầu hết khoản chi không thể tiết giảm hơn, ngoài các khoản chi tiêu của hai vợ chồng. Anh Bình tính toán, sau khi trừ bảo hiểm y tế, xã hội, khấu trừ cho người nộp thuế, 2 người phụ thuộc, vợ chồng anh chỉ còn đóng thuế 50.000 đồng/tháng. “Một món tiền có thể là không nhiều, nhưng nếu nhìn lại thu nhập của hai vợ chồng không dư được một khoản để dành phòng ốm đau chứ chưa nói là mua nhà hay lo cho tương lai thì nói thu nhập cao thật bất hợp lý”, anh Bình nói.

Còn anh Nguyễn Minh Hiếu chia sẻ, hai vợ chồng may mắn không phải thuê nhà, bởi ông bà nội cho căn nhà nhỏ trong khu tập thể ở Nghĩa Tân, Hà Nội, nhưng con trai mới 8 tháng tuổi, không dám gửi trẻ vì bé quá, chi phí cho một người giúp việc khoảng 2,5 triệu đồng/tháng, hơn cả lương của vợ nên đành phải để vợ ở nhà trông con. Do vậy, cả nhà trông vào thu nhập khoản 8 triệu đồng/tháng của anh. “Hàng tháng cũng được cơ quan xếp vào danh sách đóng thuế thu nhập, trong khi gia đình vẫn phải bóp mồm, bóp miệng. Thằng cu mà ốm là nội, ngoại phải dúi cho ít tiền. Cầm thì ngại vì chẳng biếu ông bà được thì thôi, nhưng không cầm thì tiền đâu mà thuốc men cho con”, anh Hiếu than.

Còn anh Nghiêm Tuấn Hùng, cán bộ nghiên cứu khoa học tại một cơ quan nhà nước cho biết, với mức lương cơ bản 730.000 x 2,34 – 7,5% bảo hiểm, một tháng lương anh còn khoảng 1,58 triệu đồng. Cơ quan cũng hỗ trợ một số việc làm thêm nên tổng thu nhập một tháng khoảng 4 triệu đồng. Anh vẫn đang thuê nhà trọ như hồi còn sinh viên, mặc dù rất muốn thuê nhà khép kín.

Anh Hùng tính toán: tiền nhà trọ, điện nước khoảng 800.000 đồng; tiền ăn sáng 15.000 đồng x 30 ngày = 450.000 đồng; ăn cơm bụi 2 bữa 50.000 đồng x 30 = 1.500.000 đồng; xăng xe đi lại khoảng 300.000 đồng/tháng. Điện thoại di động thì đợi lúc nào nhà mạng khuyến mại 100% thì tranh thủ nạp dùng dần, tính trung bình khoảng 100.000 đồng/tháng. Tổng chi chỉ đáp ứng nhu cầu tối thiểu của cuộc sống cũng đã vào khoảng 3,2 triệu đồng/tháng, đồng thời “không được phép” ốm đau, không thể biếu bố mẹ, mặc dù anh là niềm hy vọng của cả gia đình ở quê khi đỗ đại học và trúng tuyển trong kỳ thi tuyển công chức ở một cơ quan nhà nước… “Chưa được may mắn đi đóng thuế hàng tháng nhưng không nghĩ tương lai quá xa, không lấy vợ, không la cà quán xá và mọi sinh hoạt cá nhân tranh thủ tối đa ở cơ quan…”, anh Hùng hóm hỉnh nói.

Có thể nói, đối với người làm công ăn lương, kể cả những người được liệt vào hàng thu nhập cao, thì cũng rất khó khăn trước tình hình lạm phát tăng cao. Không thiếu người thu nhập thì cao, nhưng mức sống lại thấp do giá cả các hàng hóa, dịch vụ thiết yếu đang tăng nhanh. Thực tế này đang đòi hỏi một sự sửa đổi từ các cơ quan ban hành chính sách.

(Nguồn tinnhanhchungkhoan.vn)

Xếp vào hạng siêu tỷ phú là những người đang nắm trong tay trên 1.000 tỷ won cổ phiếu, tương đương gần 800 triệu USD.

Khủng hoảng kinh tế, chính trị đã đem đến thiệt hại không nhỏ cho các nhà đầu tư Hàn Quốc, đặc biệt là những người giàu có. Quý 4 năm ngoái, tăng trưởng kinh tế nước này xuống dưới mức 0% lần đầu tiên trong vòng hơn một thập kỷ. Sự suy giảm giá trị của đồng won so với đôla Mỹ, cũng góp phần vào tổn thất thương mại của nước này.

Ông chủ các tập đoàn lớn là những người phải hứng chịu thiệt hại nặng nề nhất, điển hình là Chung Mong-Koo, chủ tịch Hyundai Heavy Industries với gần 1 tỷ USD bị cuốn trôi trong vòng chưa đầy 1 năm. Tài sản của 40 người giàu nhất Hàn Quốc năm nay chỉ đạt 27 tỷ USD, giảm 14 tỷ so với năm ngoái. Nếu như năm 2008 Hàn Quốc có 12 tỷ phú đôla thì nay con số này chỉ còn 5 người.

Tuy nhiên, không ít người vẫn tiếp tục phất lên nhờ chứng khoán, nhờ tài đầu tư, cùng tầm nhìn và khả năng lãnh đạo kiệt xuất.

1. Lee Kun-Hee

Theo thông tin trang Chaebol.com đăng tải hôm 1/7, người giàu nhất sàn chứng khoán Hàn Quốc là vị cựu chủ tịch tập đoàn Samsung, ông Lee Kun-Hee, với tổng giá trị cổ phiếu đang nắm giữ lên tới 3,125 nghìn tỷ won, tương đương 2,5 tỷ USD. Trong hơn hai thập kỷ gắn bó, ông đã đưa Samsung trở thành một trong những tập đoàn điện tử và dịch vụ cao cấp có tiếng nhất thế giới. Năm ngoái, sau khi bị phát hiện các tội danh tham nhũng và hối lộ, Lee Kun-Hee đã bị Tòa án Tối cao Seoul phạt 80 triệu USD cùng 3 năm tù treo. Tổng tài sản hiện nay của ông vào khoảng 2,9 tỷ USD, xếp thứ 314 thế giới.

2. Chung Mong-Koo

Thấp hơn một chút, đứng thứ 2 trong bản danh sách những người giàu nhất Hàn Quốc là ông Chung Mong-Koo, chủ tịch tập đoàn công nghiệp Hyundai, với số cổ phiếu trị giá 3,095 nghìn tỷ won (khoảng 2,4 tỷ USD). Năm 2000, Chung Mong-Koo đã giành quyền thừa kế toàn bộ số cổ phần, cùng quyền điều hành nhà sản xuất xe hơi hàng đầu Hàn Quốc từ bố, Chung Ju-Yung. Vào năm 2004, ông đã được chọn làm một trong những nhà quản lý tiêu biểu do tạp chí BusinessWeek bầu chọn. Tuy nhiên, cũng giống như Lee Kun-Hee, Chung Mong-Koo đã bị tố cáo dính líu tới tham ô, lừa đảo và hối lộ. Do gặp vấn đề về sức khỏe và tuổi tác, ông đã không phải chịu án tù 3 năm mà bị phạt 1 tỷ USD cho từ thiện cùng các hoạt động xã hội. Số tài sản 3,3 tỷ USD giúp Chung Mong-Koo và gia đình ông được xếp hạng 207 thế giới.

3. Lee Myung-Hee

Bà chủ tập đoàn bán lẻ Shinsegae, Lee Myung-Hee đang sở hữu 1,653 nghìn tỷ won (gần 1,3 tỷ USD). Bà cũng chính là em gái của người giàu nhất Hàn Quốc Lee Kun-Hee. Chuỗi siêu thị E-mart được xem như một trong những thành công nổi bật nhất của bà, cùng với hệ thống bán hàng Shinsegae, từng thuộc tập đoàn Samsung. Sau khi tách ra để trở thành một đơn vị kinh doanh riêng, Lee Myung-Hee đã dẫn dắt Shinsegae phát triển vượt bậc, chen chân vào thị trường Trung Quốc và sẽ sớm lọt vào 10 nhà bán lẻ hàng đầu thế giới. Ước tính, tổng tài sản của bà đạt 1,8 tỷ USD, xếp hạng 557.

4. Chung Mong-Joon

Ông Chung Mong-Joon từng là phó chủ tịch Liên đoàn bóng đá thế giới FIFA, chủ tịch Liên đoàn bóng đá Hàn Quốc KFA. Chính trị gia này hiện là cổ đông lớn nhất của tập đoàn Công nghiệp nặng Hyundai với số cổ phiếu trị giá 1,638 nghìn tỷ won (1,29 tỷ USD). Ông cũng là chính trị gia giàu có nhất Hàn Quốc với 1,3 tỷ USD.

5-6. Shin Dong-Joo và Shin Dong-Bin

Hai người con trai của Chủ tịch tập đoàn Lotte Shin Kyuk-Ho, đang nắm giữ hai vị trí phó chủ tịch tập đoàn, với tổng giá trị cổ phiếu đạt 1,92 tỷ USD. Trong đó, người anh Shin Dong-Joo sở hữu 980 triệu USD, còn Shin Dong-Bin có 940 triệu USD. Tập đoàn Lotte Hàn Quốc hoạt động trong nhiều lĩnh vực như bán lẻ, thực phẩm, hóa dầu, xây dựng, khu vui chơi giải trí. Tổng tài sản của hai người lên đến 2 tỷ USD.

7. Koo Bon-Moo

Trong số tài sản 1,45 tỷ USD, chủ tịch 64 tuổi của tập đoàn LG có trong tay 890 triệu USD cổ phiếu. Tập đoàn LG của ông có 51 công ty con, hoạt động trong các lĩnh vực điện tử, thiết bị gia dụng, hóa học và viễn thông. Con trai ông qua đời sau một tai nạn giao thông gần 20 năm trước. Vào năm 2004, ông quyết định nhận nuôi đứa cháu ruột, con trai người anh duy nhất của ông, Koo Bon-Neung.

8. Chung Eui-Sun

Chung Eui-Sun là thành viên thứ 3 trong gia đình họ Chung xuất hiện trong danh sách lần này, sau bố mình là Chung Mong-Koo và người chú ruột Chung Mong-Joon. Sau nhiều năm lận đận với chức danh Chủ tịch hãng xe hơi Kia Motors do kinh doanh thua lỗ, năm nay Chung Eui-Sun mới chen chân được vào danh sách giàu nhất sàn chứng khoán Hàn Quốc với tài sản đạt 869 triệu USD.

9. Kim Taek-Jin

Tuy xếp cuối cùng nhưng Kim Taek-Jin là nhân vật đáng chú ý trong danh sách. Khác với 8 đại gia đứng đầu, vị Chủ tịch của Công ty sản xuất trò chơi điện tử NCsoft là người duy nhất tự mình làm ra của cải, thay vì hưởng tài sản thừa kế. Tính đến cuối năm ngoái, số cổ phiếu Kim nắm giữ chỉ đáng giá 300 tỷ won. Vào đầu năm nay, thành công vang dội của game Aion trên thị trường Trung Quốc giúp giá trị cổ phiếu của công ty đã tăng gấp 3 lần. Hiện tại, Kim Taek-Jin có trong tay 1,026 nghìn tỷ won, tương đương với 808 triệu USD.

Cũng trong năm 2009, số người sở hữu lượng cổ phiếu có giá trị hơn 100 tỷ won tại Hàn Quốc tăng 19,4%, lên thành 111 người.

(Nguồn vnexpress.net)

Là người phụ trách marketing của Công ty Vinamilk, tôi có dịp tham dự nhiều khóa học về lãnh đạo. Tuy nhiên, khóa huấn luyện tin thần “Giá trị cuộc sống – Sức mạnh từ Tâm” hướng dẫn bởi chuyên gia quốc tế người Trung Quốc Thiền Ngọc Phân (Sufei) mà tôi vừa trải qua, đem lại những trải nghiệm độc đáo nhất từ trước tới giờ. Đây là khóa học được thiết kế cho các lãnh đạo và nhân viên của các tập đoàn hàng đầu tại nhiều quốc gia trong khu vực và thế giới như Trung Quốc, Mexico, Ấn Đô, Ai Cập, Malaysia…

Có những CEO đã khóc rưng rức vì hối hận cho sai lầm với gia đình và công ty, lại có những lãnh đạo nhảy lên như trẻ con vì tìm lại được chính mình. Những nhân viên bảo thủ nhất bỗng chốc thay đổi 180 độ nhận ra trách nhiệm của mình với công ty và lãnh đạo. Những đôi vợ chồng thành đạt trăm bề nhưng lại không có hạnh phúc gia đình đã ôm nhau trong nước mắt xin lỗi và hứa sống hòa thuận với nhau, những đồng nghiệp đã thú nhận với nhau bí mật lớn nhất của họ…

Quản lý của Công ty BKC hối lỗi vì thiếu quan tâm đế người thân của mình. Ảnh: Khinh Phong

Dù hoàn cảnh thế nào, họ đều nhận ra một chân lý – trước khi trở thành bất kỳ một địa vị nào trong xã hội dù cao nhất hay thấp nhất, ta phải có những giá trị làm người cơ bản nhất đã. Nếu không có một bản thân hạnh phúc, một gia đình gia đình hòa thuận thì sao có một sự nghiệp thành công?

Giảng viên Sufei đã khéo léo kết hợp những phương pháp truyền năng lượng của phương Tây với nghệ thuật “chạm vào tận đáy lòng” của phương Đông để đưa ra 2 ngày thật tuyệt vời cho 120 con người. Họ được sống trong một resort 3 sao giữa rừng Nam Cát Tiên biệt lập với mọi bề bộn của cuộc sống để thư giãn hoàn toàn, sau đó được nghe giảng, chơi những trò chơi thật thú vị.

Đầu tiên cô giáo Sufei “phá chấp” những tư tưởng duy ý chí cố hữu trong mỗi học viên để họ hoàn toàn trở về với cái tâm trong sáng, trẻ thơ trong họ. Thay vì cố gắng truyền tải một tư tưởng mới nhằm thay đổi người học như một số diễn giả khác, Sufei dùng gần 50% thời lượng của khóa học khơi gợi những giá trị làm người cơ bản nhất mà không ai có thể chối cãi hay “chấp” được như lòng hiếu thảo, tâm bất toại nguyện của bản thân…

Những trò chơi tưởng chừng đơn giản bỗng chốc kết thúc bất ngờ và được đẩy cảm xúc lên tận cùng để những người duy trí nhất cũng phải cảm ngộ. Lồng vào các trò chơi là những giây phút lặng trong bóng tối, khi ta chỉ còn đối diện với cái tâm của chính mình. Đó là lúc ta thấy được sự bất toại nguyện đến kinh khủng của nó.

Một học viên nước mắt lưng tròng với nỗi đau thất bại. Ảnh: Khinh Phong

Những lời của giảng viên từng chữ, từng chữ rót vào tâm của ta như dòng nước tươi mát của bao dung và yêu thương đang tưới tẩm để những hạt giống hạnh phúc trong mỗi người nảy mầm, đâm chồi và phát triển. Khi trái tim đã mở thì những bài học về lãnh đạo, kế hoạch cuộc đời, con đường thành công của 50% thời lượng khóa học còn lại không còn là những bài học nữa. Chúng biến thành sự tự trải nghiệm hay trực nhận của mỗi người. Có người thầy nào ảnh hưởng đến mình mạnh nhất ngoài chính mình đâu?

Mỗi người tham gia đều rút ra được những bài học quý giá về lòng biết ơn, tinh thần đồng đội, sự quyết đoán, tâm bao dung. Họ đã bị chấn động tâm lý mạnh và phát nguyện sẽ trở thành một con người mới từ ngày hôm nay – con người thành công. 120 con người ấy đã ra về với tràn đầy năng lượng và cam kết đóng góp cho gia đình, công ty và xã hội với tất cả trái tim và nhiệt huyết của họ. Tôi vốn tự tin mình là một người rất bản lĩnh nhưng tôi không cầm được nước mắt trước cảnh một anh quản lý của Công ty BKC trông rất to khỏe, mạnh mẽ, đã quỳ xuống xin lỗi vì sự thiếu quan tâm với người thân của mình. Tôi cũng đã gọi điện ngay cho mẹ mình để làm như vậy.

Tôi đã tham dự nhiều các lớp huấn luyện lãnh đạo, nghệ thuật sống và bí quyết thành công như của Jack Canfield, John Maxwell, John Roberts Powers, Dale Carnegie hay của các diễn giả Việt Nam như cô Lý Thị Mai, diễn giả Quách Tuấn Khanh… Các lớp học này đều rất bổ ích cho cuộc sống và công việc của tôi.

Trong khi các diễn giả phương Tây cung cấp lối tư duy tích cực, khẳng định mình, khả năng đặt ra mục tiêu, lập kế hoạch cuộc đời và nắm bắt những cơ hội thì các diễn giả Việt Nam lại thiên về khơi gợi lòng biết ơn, sự cân bằng cuộc sống, tình người… những tố chất căn bản của một người thành công. Bất kỳ ai, cho dù là lãnh đạo, nhân viên, sinh viên hay một bà nội trợ đều cần thường xuyên tham dự những khóa học như vậy để tìm lại chính mình và có một cuộc sống hạnh phúc.

Nền giáo dục của chúng ta đang tập trung quá nhiều vào kiến thức và kỹ năng mà quên đi năng lượng – yếu tố thiết yếu để biến kiến thức và kỹ năng thành thành quả. Khi không có năng lượng, cỗ máy “con người” không thể hoạt động được. Tuy nhiên, năng lượng tích cực lại thường xuyên bị mai một bởi khó khăn, thất bại, bất ổn gia đình, stress… Làm sao có được năng lượng tích cực cho bản thân, gia đình hay tổ chức? Tưởng là đơn giản nhưng thực tế rất khó.

Hãy dừng lại một phút và theo dõi những cảm xúc của bản thân ngay bây giờ. Nếu bạn cho là mình tràn đầy năng lượng, xin chúc mừng bạn. Còn nếu chưa, bạn và những người xung quanh thực sự cần được giúp đỡ.

(Nguyễn Khinh Phong – nguyên Giám đốc Marketing Công ty Vinamilk)

Chất lượng cũng giống như uy tín

Trong khi một công ty cứ tìm cách để quảng cáo chất lượng của mình thì khách hàng có thể vẫn đa nghi về nó.Vậy bằng cách nào để giới thiệu sản phẩm và dịch vụ một cách khôn khéo và chân thật? Sau đây là những cách thông thường hay bị lãng quên nhưng lại đầy giá trị trong việc truyền đạt chất lượng.

Chọn lựa từ ngữ thật cẩn thận

Nếu diễn tả các thứ theo kiểu “hàng chất lượng cao” sẽ rất hạn chế thông điệp quảng bá của bạn.Thay vào đó, hãy chọn những thuật ngữ như “thượng hạng”, “hiếm có” hoặc “không có đối thủ cạnh tranh”. Sản phẩm của bạn càng đắt giá hơn so với các mặt hàng tương tự thì bạn càng phải chọn lựa tỉ mỉ, kỹ lưỡng những thuật ngữ quảng cáo. Đồng thời, cũng nên cẩn trọng trước khi đặt cụm từ “chất lượng” bên trong quảng cáo.Hãy nâng tầm ích lợi của sản phẩm bằng những phương sách khôn ngoan, chẳng hạn nên đặt tên công ty hoặc khẩu hiệu với ít nhiều gợi ý liên tưởng đến hình ảnh chất lượng.

Chỉ ra và kể

Bất cứ khi nào có thể, hãy chỉ ra cho mọi người thấy những tính năng nổi bật của sản phẩm mình. Nếu sản phẩm của bạn có đắt giá hơn những sản phẩm cạnh tranh cùng loại khác thì hãy nói rõ điều gì cho phép bạn đề nghị người tiêu dùng phải chi trả cao hơn. Có thể đó là nguyên vật liệu đạt tiêu chuẩn cao hoặc quy trình quản lý chất lượng sản phẩm. Người tiêu dùng thường thận trọng với những lời chào hàng không rõ căn cứ, do đó cứ phải đi vào chi tiết.

Đừng bao giờ tiết kiệm khi làm hình ảnh

Nhiều người có thể nhận ra sự khác biệt giữa những tấm ảnh chụp “tay mơ” và những tấm ảnh chụp chuyên nghiệp.Những tấm ảnh mờ, chập choạng và có độ phân giải thấp làm nhiều người liên tưởng đến một ngân sách đầu tư ít, mà ngân sách đã ít ỏi thì chất lượng thường yếu kém. Nếu không đủ tài chính thuê một nhiếp ảnh gia chuyên nghiệp, bạn nên tự chọn từ những tấm ảnh trên mạng với mức giá rẻ, thậm chí không phải trả phí tác quyền để giới thiệu hàng hóa hay dịch vụ của mình. Cần luôn theo dõi những bảng chỉ dẫn trên máy in luôn có màu sắc sống động và trọn vẹn.

Giữ vững đẳng cấp

Đã chọn chất lượng thì chắc chắn bạn không thể nào cùng mua được hàng giá rẻ. Do đó hãy quảng bá bằng những cụm từ “giá trị” hoặc “mức giá phù hợp” và tránh các từ “giá thấp”, “giá rẻ”, “ít tốn kém” hoặc những từ ngữ hàm ý chất lượng thấp.

Mài giũa thông điệp và thực hiện

Một công ty chất lượng luôn tự tin và kiên định với bất kỳ chiêu thức tiếp thị nào thực hiện. Cách tốt nhất để thu hút sự chú ý của khách hàng là xây dựng và bám sát theo kế hoạch chiến lược tiếp thị và kế hoạch của một đợt quảng cáo.

Một điều nhỏ có ý nghĩa lớn

Chất lượng nằm trong các chi tiết nhỏ và … tất cả các chi tiết nhỏ! Hãy thêm một biểu tượng trên website! Hãy in những chiếc danh thiếp bằng giấy hảo hạng. Hãy xem xét kỹ lại các phần trong các tài liệu mà bạn đã định giới thiệu cho khách hàng. Làm sao để các khách hàng tiềm năng của bạn phát hiện ra được sự nhất quán trong các thông điệp của bạn chứ không phải là những lời lẽ rỗng tuếch.

Trên tất cả, hãy hiểu rằng khách hàng cần được cảm thấy số tiền họ bỏ ra nhiều hơn để dùng cho một sản phẩm cao cấp hơn là xứng đáng

Nếu giúp cho khách hàng dễ nhận ra điều đó, bạn sẽ nhanh chóng nâng được doanh số và lợi nhuận trong thời gian tới.
 

(Theo adela.vn)

Sau đây là 5 nghề “hot” nhất trên thị trường mà bạn hoàn toàn có thể nộp đơn xin việc mà không nhất thiết phải có những tấm bằng phòng thân.

1. Event Planning – Tổ chức sự kiện

Nếu bạn sở hữu một khả năng tổ chức sẵn có, óc sáng tạo và một cá tính sắc sảo event planner, người lên kế hoạch cho các sự kiện, có thể là sự lựa chọn không tồi. Công việc yêu cầu khả năng bao quát đến từng chi tiết nhỏ, ví dụ khi tổ chức cho một bữa tiệc bạn cần phải chú ý tới tất cả các khâu bao gồm chọn địa điểm, đặt đồ ăn, gửi thư mời và sắp xếp đi lại.

Thường xuyên phải làm việc thêm vào buổi tối và cuối tuần nhưng bạn cũng sẽ nhận được xứng đáng so với công sức bỏ ra. Chỉ cần tổ chức một sự kiện, bạn có thể kiếm tiền mua cả một căn hộ trị giá vài chục nghìn đô hay số tiền bạn kiếm được mỗi giờ cũng vào khoảng 20-40 USD. Sự kiện có quy mô càng lớn thì số tiền một planner có thể kiếm được càng nhiều.

2. Public Relations – Quan hệ công chúng

Là người giúp cho mạng lưới làm việc diễn ra suôn sẻ và được mệnh danh là “người kết nối”, bạn muốn trở thành một PR chuyên nghiệp? Chịu trách nhiệm về nội dung các ấn phẩm báo chí được phát hành, đảm bảo về độ chính xác cũng như cập nhật thường xuyên và phạm vi bao phủ của những sự kiện, thông tin về công ty cũng như sản phẩm mới xuất hiện đòi hỏi họ là những người sáng tạo, tháo vát và có khả năng ngoại giao xuất chúng.

Nhưng luôn nhớ rằng PR đôi khi yêu cầu bạn phải làm việc ngoài giờ mà không được trả công. Mặc dù không cần một chứng chỉ bằng cấp cụ thể nào để có thể theo lĩnh vực này, nhưng việc quan sát thực tập, học hỏi kinh nghiệm từ khi còn là sinh viên là một trong những con đường dễ dàng nhất đảm bảo trang bị kiến thức cho bạn vào nghề này.

Trung bình thu nhập bình quân cho một chuyên viên quan hệ công chúng vào khoảng hơn 40.000 USD/năm, theo như số liệu năm 2004.

3. Advertising – Quảng cáo

Đứng trước sự biến động của thị trường và nền kinh tế, nghề quảng cáo vẫn giữ một vị trí ưu thế trong các ngành hot nhất hiện nay. Công việc đòi hỏi những người có thể lực tốt, đầu óc sáng tạo và sức chịu đựng dẻo dai. Chỉ cần bằng cử nhân trong lĩnh vực liên quan như truyền thông hoặc marketing, bạn có thể trở thành một chuyên viên quảng cáo.

Họ là những người thiết lập những chiến dịch quảng cáo cho các doanh nghiệp, giữ liên hệ với giới truyền thông, hợp tác với các nhà cung cấp bản quyền và các công ty marketing để đảm bảo cho chiến dịch quảng cáo của mình diễn ra theo đúng tiến độ và trên phạm vi dự tính.

Hầu hết công việc của các chuyên viên quảng cáo đều yêu cầu cần đi lại thường xuyên. Tuy nhiên, lương thu về không tồi, khoảng hơn 40.000 USD/năm.

4. Web Designer – Thiết kế web

Cùng với sự bùng nổ của mạng internet thì nhu cầu về chuyên viên thiết kế web cũng gia tăng. Những con người chuyên nghiệp, đầy tính sáng tạo này cùng với những đồng nghiệp của mình để thiết kế và duy trì những trang web, nhằm truyền tải những thông tin, tin tức mới nhất tới khách hàng.

Người thiết kế web cần phải thông thạo định dạng HTML và các chương trình đồ họa máy tính như Dreamweaver, Photoshop, Illustrator và Flash. Những phần mềm này thường được dạy trong một khóa học có chứng chỉ từ 6-12 tháng.

Trong khi những người làm việc tự do có thể kết thúc công việc tại nhà thì những người thiết kế web lại phải làm việc hết sức chu đáo cho đến khi công việc hoàn thành, và họ tự nguyện thay đổi, làm việc vào buổi đêm và thậm chí cả ngày nghỉ. Mức lương trung bình vào khoảng 60.000 đô la mỗi năm.

5. Search Engine Optimization – Tối ưu hoá thứ hạng công cụ tìm kiếm

SEO là quá trình tối ưu hóa web pages để được thứ hạng cao trên các công cụ tìm kiếm như Google, Yahoo… thông qua những từ khóa xác định. Lương khởi điểm 40.000 USD.

Bà Amanda Vega, chủ tịch công ty tư vấn phát triển website, tiếp thị, phát triển thị trường và quan hệ công chúng cho biết: SEO là một lĩnh vực còn rất mới. Đối với nghề này, bằng cấp chỉ xếp thứ 2 sau kinh nghiệm.

Mặc dù tốt nghiệp với tấm bằng thạc sĩ của trường ĐH Columbia trong tay nhưng bà khẳng định bằng cấp quan trọng để đạt được khẳng định được vị trí của mình trong công việc và được hưởng mức tiền lương xứng đáng thì lao động chăm chỉ và kinh nghiệm vẫn là chìa khoá cho sự thành công.

(Theo vietbao.com)

Lãnh đạo cấp cao của một doanh nghiệp lớn tại Hà Nội cho biết, ông rất quan tâm tới khả năng mua một lượng lớn cổ phần tại MobiFone khi Nhà nước yêu cầu phải thoái vốn mạnh ở hãng di động này. “Tuy nhiên, khi MobiFone chiếm tới 50% lợi nhuận của VNPT thì việc mua được cũng không hề dễ dàng bởi có rất nhiều người khác cùng nhòm ngó. Lãnh đạo VNPT cũng sẽ cân nhắc kỹ khi bán ‘cần câu cơm’ chủ yếu của mình cho người khác”, ông này nói.

Về phương án VNPT có khả năng sẽ cho công ty con mua lại cổ phần ở mạng di động, ông này cho biết, hầu hết các công ty lớn của tập đoàn này là hạch toán phụ thuộc, trừ MobiFone. Trong khi đó, MobiFone được Credit Suisse định giá lên tới 2 tỷ USD nên việc công ty con của VNPT có đủ tiền mua cổ phần để giữ khả năng điều hành là khó xảy ra.

MobiFone có thể IPO ngay trong năm nay. Ảnh: Hoàng Hà.

“Chúng tôi rất quan tâm tới cơ hội đầu tư vào MobiFone, nhất là khi quy định VNPT phải thoái vốn xuống dưới 20% được công bố. Tuy nhiên, các cơ quan chức năng cần có hướng dẫn cụ thể hơn để các nhà đầu tư tiềm năng có thể thấy rõ các bước cần thực hiện”, lãnh đạo một Tập đoàn viễn thông nước ngoài lớn, có văn phòng đại diện tại Hà Nội chia sẻ.

Theo Nghị định 25 do Chính phủ ban hành và có hiệu lực từ 1/6, một tổ chức, cá nhân đã sở hữu trên 20% vốn điều lệ hoặc cổ phần trong một doanh nghiệp viễn thông thuộc danh mục quy định thì không được sở hữu trên 20% tại một đơn vị khác cùng lĩnh vực.

VNPT đang là tập đoàn mẹ sở hữu 100% tại 2 công ty con VinaPhone và MobiFone. Theo nghị định 25, VNPT sẽ buộc phải thoái vốn tại một trong 2 đơn vị trên xuống dưới 20% hoặc hợp nhất thành một mạng di động duy nhất.

Trao đổi với VnExpress.net, ông Bùi Quốc Việt, Giám đốc Trung tâm Quan hệ công chúng VNPT cho biết, là doanh nghiệp nhà nước, VNPT chắc chắn phải tuân thủ các quy định hiện hành. Nếu Chính phủ yêu cầu bán, mua lại hay sáp nhập, VNPT dù không muốn cũng phải làm. Còn hiện tại, VinaPhone và MobiFone chưa cổ phần hoá nên VNPT vẫn thay mặt nhà nước quản lý phần vốn tại đây.

“Chỉ khi 2 doanh nghiệp này thực hiện cổ phần hóa thì các hoạt động chuyển nhượng vốn mua bán hay sáp nhập mới có thể tính đến”, ông Việt cho biết. Theo ông, việc cổ phần hóa các mạng di động lớn còn rất nhiều vấn đề tranh cãi. Bản thân MobiFone đã mất tới 4 năm vẫn chưa hoàn tất công việc cổ phần hóa. “Như vậy, việc thoái vốn hay sáp nhập, mua bán ra sao, chúng tôi còn chờ hướng dẫn và sẽ có phương án phù hợp với tình hình”, ông Việt nhấn mạnh.

Một lãnh đạo khác của tập đoàn này nhận xét, trong khi VinaPhone chưa có kế hoạch cổ phần hóa, MobiFone đã mất 4 năm mà chưa biết khi nào lên sàn. Điều này cho thấy, lộ trình thoái vốn tại một trong 2 doanh nghiệp này có thể tốn rất nhiều thời gian và phức tạp.

Trong khi đó, các lãnh đạo MobiFone không đưa ra bình luận gì về khả năng thoái vốn của VNPT tại doanh nghiệp của mình. Một lãnh đạo cấp cao của mạng này cho biết: “Những vấn đề như vậy nằm ngoài thẩm quyền của lãnh đạo MobiFone. Ngay cả kế hoạch cổ phần hóa, chúng tôi làm xong và trình lên cấp trên rồi nhưng khi nào thực hiện còn phải chờ nữa là việc thoái vốn lớn đến như vậy”.

Theo phân tích của các chuyên gia về viễn thông, việc thoái vốn VNPT xuống còn 20% tại một trong 2 mạng di động chỉ có thể thực hiện dễ dàng ở MobiFone bởi hãng viễn thông này đã có sẵn kế hoạch cổ phần hóa. Trong lần trả lời phỏng vấn báo chí gần đây, Bộ trưởng Bộ Thông tin và Truyền thông Lê Doãn Hợp cũng khẳng định việc MobiFone sẽ cổ phần hóa ngay trong năm 2011. Bên cạnh đó, quá trình tư vấn, định giá chuẩn bị cho phát hành lần đầu (IPO) cũng được nhà tư vấn nước ngoài là Credit Suisse thực hiện.

Còn VinaPhone là đơn vị hạch toán phụ thuộc, kế hoạch cổ phần hóa chưa có. Nếu tiến hành việc thoái vốn tại mạng di động này thì VNPT phải cho VinaPhone hạch toán độc lập rồi mới có thể tiến hành các quy trình khác. Điều này sẽ khiến cho việc thoái vốn trở nên vô cùng phức tạp.

Trước khi quy định VNPT phải thoái vốn xuống dưới 20% tại một trong hai mạng di động được công bố, ban lãnh đạo MobiFone từng có dự kiến về một cơ cấu sở hữu chuẩn trong tương lai xa. Theo đó, Nhà nước, cổ đông chiến lược nước ngoài và các cổ đông ngoài công ty ở trong nước sẽ giữ mỗi người một phần ba số cổ phiếu có quyền biểu quyết. “Đây sẽ là một cơ cấu sở hữu tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của MobiFone”, ông Lê Ngọc Minh – chủ tịch Hội đồng thành viên mạng di động này nói.

(Theo vnexpress.net)

• Domain đăng ký: 6/2007  
• Hoạt động chính thức 8/ 2007  
• Phục vụ cho các học viên đã tham gia chương trình  CEO của ĐH KTế TpHCM   

Kỹ thuật làm website

• Xây dựng trên hệ thông CMS WordPress: thường xuyên được nâng cấp, nền tảng mở, dễ quản trị, tối ưu cho SEO (Google), dễ tìm người phát triển tiếp, dễ phát triển thành site cộng đồng ( nhiều nhóm member khác nhau với quyền khác nhau), có thể tích hợp bổ sung rất nhiều tính năng khác
• Đã tối ưu tốc độ hiển thị website, giảm load cho server (tiết kiệm chi phí hosting), ứng dụng CDN và nhiều công nghệ khác

Dữ liệu website

• Hơn 3300 bài post, với số lượng TLDN lớn
• Hơn 300 thành viên, trong đó gần 100 thành viên là CEO,đã từng là học của chương trình CEOHCM

Google Page rank 3/10  Alexa 1090000

Đặc tính khác

• Email: có thể nâng tới mức 1000 account email cho 1000 thành viên dạng: ten@ceohcm.com ,  tổng dung lượng mail có thể sử dụng trên 1000 GB
• Hình: mỗi thành viên có 1GB lưu trữ riêng để lưu trữ hình
• Hệ thống calendars: làm việc chung thông qua lịch làm việc,tích hợp với email, sms
• Mail group: gửi thông báo hay trao đổi giữa các thanh viên trong nhóm
• Hệ thống chat bằng text và voice: bất kì thành viên nào trong hệ thống online sẽ thấy thành viên khác, có thể tiến hành chat text hay voice
• Hệ thống bookmark: giúp lưu giữ và chia sẽ các link Internet hay
• Hệ thống làm video và lưu trữ cho từng thành viên
• Và hơn 50 đặc tính khác

Giá chuyển nhượng: 2000USD

- Bạn đang dùng phần mềm kế toán không chạy được trong môi trường web? Và bạn không muốn thay đổi phần mềm kế toán đang sử dụng?

- Bạn không muốn giao dữ liệu kế toán quan trọng cho nhà cung cấp thứ ba (công ty cho thuê server) ?

- Bạn là chủ doanh nghiệp, và bạn muốn dữ liệu kế toán bảo mật ngay bên cạnh bạn??

in hoa don tu xa

Mạng ứng dụng công nghệ VPN (Virtual Private Network)  mà các tập đoàn lớn đang sử dụng để kết nối và quản lý các chi nhánh, nhân viên trên toàn cầu vào Việt Nam,   SGC có thể triển khai với chi phí thấp và mang lại nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ có nhiều cửa hàng, chi nhánh, người làm việc di động bằng giải pháp VPN, 2 trong nhiều ứng dụng:  Kết nối các chi nhánh, nhân viên làm việc từ xa với trụ sở chính:                Chúng tôi sẽ tư vấn và cung cấp giải pháp cho Doanh nghiệp bạn giải quyết các vấn đề trên.”  Kết nối mạng Lan, chia sẻ tài nguyên, gia tăng sức mạnh, tiết kiệm chi phí

giai phap VPNKẾT NỐI MẠNG LAN, CHI SẺ TÀI NGUYÊN

GIA TĂNG SỨC MẠNH, TIẾT KIỆM CHI PHÍ

Chúng tôi sẽ tư vấn và cung cấp giải pháp cho doanh nghiệp bạn giải quyết các vấn đề trên

Vui lòng liên hệ: Công ty TM – DV- KT SGC

TPHCM: 23Hoa Cúc, P.7, Q.Phú Nhuận

ĐT: 08.35174010.       Fax: 08.35174026

Thành phố Vũng Tàu: 95A Phan Châu Trinh, P.2

ĐT/Fax:0643 527 517.            Hotline(24/7): o939 246 247

eMail: info@sgc.vn .                 Website: www.sgc.vn

Hãng Input Dynamics ở Cambridge, Anh quốc, vừa đưa ra một phần mềm giúp biến các mẫu điện thoại di động thông thường thành thiết bị màn hình cảm ứng. 

Theo trang công nghệ Geek, trong bối cảnh điện thoại màn hình cảm ứng phổ biến trên khắp thế giới hiện nay nhưng chi phí không hề rẻ, thì phát kiến mới của Input Dynamics quả là hữu dụng. Thậm chí cả khi đã có nhiều mẫu cảm ứng giá rẻ được các hãng công nghệ tung ra thị trường.

Công nghệ mới này dựa trên khả năng tiếp điểm âm thanh.

Không đòi hỏi phần cứng bổ sung, phần mềm mang tên TouchDevice này có khả năng biến màn hình điện thoại thông thường thành màn hình cảm ứng, không những vậy còn có thể biến vỏ máy thành bề mặt cảm ứng nhờ công nghệ tiếp điểm âm thanh.

TouchDevice hoạt động dựa trên một chiếc microphone được thiết kế đặt bên trong điện thoại. Thêm vào đó, ở mỗi điểm khác nhau của vỏ máy, khi chạm vào đều cho ra những âm thanh khác nhau. Việc phân tích cẩn thận cho thấy, từ những âm thanh này có thể nhận biết tay người đã chạm vào đâu của thân máy và cách cử động của ngón tay.

Từ đó, kỹ thuật viên đã tạo ra các điểm tiếp xúc cảm ứng ngay từ động tác vuốt thân máy. Nghĩa là, người sử dụng không những có thể chạm vào các biểu tượng trên màn hình cảm ứng để tùy chọn chức năng như ở các mẫu điện thoại cảm ứng đắt tiền, mà còn có thể cuộn màn hình bằng cách vuốt thân máy hoặc chạm thân sau của máy khi cần “ra” các lệnh quan trọng.

Theo nhà phát minh Giovanni Bisutti, chiếc microphone được đặt trong điện thoại để lấy dấu “vân” âm thanh do các cử động của ngón tay tạo ra, như chạm, vuốt… trên vỏ máy và nhanh chóng chuyển thành những lệnh tương ứng với hệ điều hành của điện thoại. Theo ông, cách chuyển hóa này đơn giản dễ làm và không làm tăng chi phí.

Phần mềm này nhận dạng được điểm tiếp xúc trong khoảng 1 cm2. Theo công bố của Input Dynamics, phiên bản TouchDevice hiện tại mới chỉ có thể hoạt động với những lần chạm mạnh từ móng tay hoặc bút cảm ứng.

Hãng này cho biết đang chuẩn hóa các thuật toán để có thể tiếp cận những dấu hiệu âm thanh riêng biệt hơn khi chạm móng tay, đầu ngón tay mềm vào điện thoại. Trong tương lai, các thuật toán này sẽ có thể xử lý các va chạm từ nhiều ngón tay cùng lúc, biến những chiếc điện thoại cũ kỹ thành thiết bị cảm ứng đa chạm.

(Nguồn QTM)

Hãng cung cấp các giải pháp quản lý hệ thống, lưu trữ và an ninh hàng đầu thế giới- Symantec vừa công bố loạt sản phẩm mới giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí lưu trữ, quản lý và tìm kiếm thông tin hiệu quả trên toàn hệ thống doanh nghiệp.

Theo IDC, khoảng cách giữa khối lượng dữ liệu số được tạo mới và dung lượng lưu trữ đang ngày càng cách biệt. IDC dự báo rằng, trong vòng 4 năm tới "thế giới số" của thông tin sẽ tăng trưởng 400%, trong khi đó ngân sách CNTT sẽ chỉ tăng thêm 20%, và số lượng nhân viên bổ sung chỉ 10%. Do đó, nếu không quản lý tốt, loại bỏ được thông tin trùng lặp thì chi phí dành cho lưu trữ sẽ ngốn ngày càng nhiều ngân sách CNTT. Vì vậy, Symantec đã đưa ra nhiều giải pháp giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược phân loại thông tin đồng thời tự tin xóa bỏ dữ liệu vô giá trị để tăng tài nguyên lưu trữ và giảm thiểu rủi ro thay cho việc giữ mọi thông tin mãi mãi.

Trong đó, giải pháp Symantec Enterprise Vault 9.0 sẽ mang đến khả năng tuân thủ chính sách dễ dàng và công cụ tìm kiếm trực tuyến e-discovery hiệu quả nhờ kết hợp thư điện tử từ hòm thư trực tuyến Microsoft Exchange với các nguồn nội dung được lưu giữ trong doanh nghiệp vào một khu vực lưu trữ trung tâm. Điều này cho phép các tổ chức giảm thiểu chi phí, quản lý khả năng tìm kiếm trực tuyến một cách tập trung và hỗ trợ các hoạt động điều tra nội bộ. Phiên bản này cũng tương thích với nhiều nền tảng khác nhau như Microsoft Exchange Server 2010 Service Pack 1 (SP1), Microsoft SharePoint Server 2010,…

Trong khi đó, công nghệ Enterprise Vault Discovery Collector giúp các tổ chức có thể truy xuất dễ dàng các thông tin không được quản lý từ máy bàn hoặc máy xách tay,…nhanh chóng xử lý, sắp xếp chúng sẵn sàng cho những yêu cầu truy xuất trực tuyến.

Ngoài ra, Symantec còn công bố bộ đôi giải pháp Symantec ApplicationHA và Symantec VirtualStore để giúp khách hàng có thể tự tin hơn khi ảo hóa các ứng dụng kinh doanh quan trọng và giảm thiểu chi phí lưu trữ trên nền tảng VMware.

Dựa trên công nghệ hàng đầu Cluster Server (máy chủ liên kết cluster) của Veritas, giải pháp ApplicationHA sẽ cung cấp khả năng sẵn sàng cao cho các ứng dụng doanh nghiệp quan trọng thông qua khả năng bao quát và kiểm soát ứng dụng trong các môi trường VMware.

Trong khi đó, VirtualStore lại được xây dựng trên công nghệ Veritas Storage Foundation (nền tảng lưu trữ) để giúp cung cấp nhanh các máy chủ và máy tính ảo, đồng thời giúp sao lưu hiệu quả và tăng tốc quá trình khởi động của máy ảo. Cả ApplicationHA và VirtualStore đều được tích hợp thông suốt với các công cụ quản lý VMware khác như VMware vCenter Server, cho phép khách hàng có thể triển khai các công cụ này mà không ảnh hưởng tới mô hình hoạt động của họ.

Cùng với sự phát triển của các kết nối Internet băng thông rộng và máy tính/thiết bị cá nhân, người ta có thể làm việc tại bất cứ đâu như: ở nhà, khách sạn, sân bay, quán cafe Internet, trên đường đi công tác… vào bất cứ thời gian nào. Phương thức làm việc mới có thể giúp tăng hiệu suất làm việc của nhân viên, giảm chi phí, nhưng các tổ chức và DN lại phải đối đầu với nguy cơ thất thoát thông tin cũng như mất an toàn của hệ thống. Vậy làm thế nào để giải quyết vấn đề này?

Các rủi ro đối với người dùng từ xa và hệ thống mạng của DN

Đối lập với các lợi ích mà phương thức làm việc từ xa mang lại, tổ chức/DN cũng phải đối mặt với không ít các rủi ro, các rủi ro thường gặp nhất là:

• Cấu hình không chuẩn và việc thiếu các bản vá lỗi làm tăng các mối nguy hiểm.

Các máy tính (MT) ở nhà do thiếu sự giám sát của các chuyên gia CNTT nên thường có cấu hình không phù hợp trong việc chia sẻ file hay in ấn, gây nên những nguy cơ như lộ thông tin quan trọng đối với bạn cùng phòng, vợ con. Những người làm việc từ xa thường không sử dụng hệ điều hành và các ứng dụng không được cập nhật mới nhất, ngay cả các PM diệt virus cũng không được cập nhật. Vì vậy các MT ở nhà thường dễ bị nhiễm virus và các chương trình phá hoại hơn các MT ở trong công ty. Việc phát hiện, làm sạch các MT này thường mất nhiều thời gian hơn. Do đó, MT của những người làm việc từ xa là một nguyên nhân tiềm tàng gây mất an toàn cho cả hệ thống mạng khi truy cập từ xa vào hệ thống.

• Mạng không dây (Wireless) không an toàn với cấu hình mặc định.

Một mối nguy hiểm đối với môi trường MT tại nhà chính là Wireless. Ngày nay, nhiều MT ở nhà được nối bằng mạng Wireless. Đa số các thiết bị Wireless thường được cấu hình mặc định và tính năng kiểm soát WEP (phương thức để mã hóa và xác thực trong kết nối Wireless) ở chế độ tắt, những người dùng thông thường thường quên hoặc không biết cách bật tính năng này lên. Chính vì vậy những người dùng khác có thể sử dụng như là một phương tiện để xâm nhập vào hệ thống bên trong, truy cập vào mục chia sẻ file. Nguy hiểm hơn nữa là những kẻ tấn công giỏi vẫn có thể dễ dàng vượt qua rào cản WEP.

• Nguy cơ bị tấn công MT ở nhà.

Với các kết nối băng thông rộng, các kẻ tấn công có thể tiết kiệm thời gian để xâm nhập vào máy người dùng ở nhà. Trừ khi có các sản phẩm như tường lửa cá nhân được triển khai hợp lý, còn không thì các hoạt động dò đường, tìm cách xâm nhập của hacker sẽ không bị phát hiện trong thời gian dài. Những hacker này có thể khai thác các cổng được mở trên MT để ăn cắp tài nguyên hoặc phá hoại các hệ thống không được bảo vệ kết nối khác.

Ngoài ra, không thể không kể đến mối nguy hại từ những PM phá hoại (các loại virus, sâu MT) làm chậm hệ thống của người dùng, phá hoại file và các ứng dụng, làm tiêu tốn băng thông. Các loại sâu MT thường cài đặt một cửa hậu trên MT bị lây nhiễm để sau này những kẻ gửi thư rác thông qua đó gửi các email quảng cáo hoặc ăn trộm thông tin. Nguy hại hơn phải kể đến các PM gián điệp thường được đính kèm trong các PM chia sẻ, các bức ảnh hay file nhạc. Nếu không có các giải pháp bảo mật (BM) thích hợp, những kẻ tấn công có thể dùng loại PM này để truy cập đến các tài nguyên trong hệ thống thông qua các mạng riêng ảo (VPN) không được bảo vệ.

Giải pháp hạn chế rủi ro khi làm việc từ xa

Để hạn chế các rủi ro khi làm việc từ xa, có thể áp dụng công nghệ mã hóa đường truyền (tạo đường hầm) theo chuẩn IPSec hoặc SSL (Secure Sockets Layer) từ người dùng tới tài nguyên của DN/tổ chức. Mỗi một chuẩn mã hóa có ưu nhược điểm khác nhau, chuẩn mã hóa IPSec độ ổn định cao, hỗ trợ các ứng dụng tốt nhưng đòi hỏi phải cài đặt và cấu hình rất phức tạp cho các máy trạm này trước khi kết nối. Trong khi đó mạng riêng ảo sử dụng công nghệ mã hóa SSL (gọi tắt là SSLVPN) cho phép kết nối từ bất cứ đâu có kết nối mạng và một trình duyệt web thông dụng, mà không cần cấu hình trên máy trạm khi kết nối tới tài nguyên của DN/tổ chức.

Hiện nay trên thị trường Aventail là một trong những hãng được đánh giá có giải pháp SSL VPN dễ dàng triển khai và tối ưu về công nghệ. Các công nghệ nổi bật của Aventail là:

• Bảo vệ tài nguyên hệ thống

Aventail được xây dựng như một cổng truy cập các tài nguyên, nó hạn chế tối đa các truy cập trực tiếp vào hệ thống, che giấu toàn bộ mô hình mạng (Topology) đối với mạng bên ngoài, qua đó các hacker từ xa không có khả năng truy cập trực tiếp vào các tài nguyên, cũng như không có khả năng tấn công từ chối dịch vụ vào các tài nguyên của hệ thống. Aventail cũng hạn chế tối đa việc lợi dụng đường truyền để phát tán thư rác, các mã độc hại vào trong hệ thống mạng cũng như lợi dụng các tài nguyên này để tấn công các hệ thống khác.

• Xác thực mạnh các người dùng từ xa

Nhằm đảm bảo chỉ có người dùng hợp pháp mới có khả năng kết nối tới các tài nguyên của hệ thống, ngoài phương thức xác thực của mình, Aventail hỗ trợ các phương thức xác thực người dùng khác như SecurID, Certificate, Radius, AD… và các phương thức xác thực mạnh khác có khả năng tạo thành hệ thống xác thực qua N yếu tố, tùy thuộc vào lựa chọn của khách hàng, sẽ giúp cho khách hàng đảm bảo đúng người có quyền mới có thể khai thác tài nguyên của hệ thống.

• Mã hóa dữ liệu trên đường truyền với công nghệ SSL VPN

Công nghệ SSL VPN với các thuật toán mã hóa mạnh của Aventail cung cấp một phương thức kết nối mà các người dùng từ xa không cần cài đặt chương trình đặc biệt nào khi kết nối đến tài nguyên của tổ chức/DN. Điểm đặc biệt trong công nghệ SSL VPN của Aventail so với một số sản phẩm SSL VPN cùng loại là Aventail hỗ trợ mọi ứng dụng, tài nguyên trên giao thức chuẩn TCP.

• Chính sách điều khiển truy cập tới các tài nguyên

Aventail cho phép áp dụng các chính sách khác nhau đối với từng tài nguyên, đối với từng người dùng, thậm chí cho phép áp dụng chính sách theo cả độ an toàn của thiết bị/MT mà người dùng từ xa sử dụng để truy cập đến tài nguyên.

• Kiểm soát an ninh đối với thiết bị/MT của người dùng từ xa

Một trong những rủi ro đối với phương thức làm việc từ xa là các MT của người dùng không được đảm bảo an toàn. Giải pháp bảo vệ máy trạm (End Point Control) của Aventail có khả năng thiết lập chính sách an toàn cho các máy trạm bằng cách tích hợp chặt chẽ với tường lửa cá nhân và PM chống virus, đảm bảo chỉ những thiết bị người dùng cuối đã được bảo vệ đúng đắn mới được phép kết nối đến tài nguyên của hệ thống.

Riêng đối với các máy PDA và MT công cộng ở quán Café Internet, Aventail giới hạn quyền truy cập đối với một số tài nguyên. Ví dụ, khi người dùng từ xa truy cập đến tài nguyên từ MT công cộng(không đảm bảo an toàn) sẽ chỉ được truy cập email, một số ứng dụng Web và không cho phép truy cập file hoặc dữ liệu nhạy cảm của DN. Ngoài ra, giải pháp của Aventail cung cấp nhiều tính năng BM cao hơn, ví dụ các máy từ xa sẽ được quét dọn để xóa các dữ liệu nhạy cảm đã tạo ra trong quá trình kết nối hoặc dữ liệu tải về sẽ được đưa vào một "kho mã hóa" tạm thời và chúng sẽ bị xóa khi phiên làm việc kết thúc.

Nếu bạn ra khỏi gường, chỉ cần khoảng vài mét, ngồi làm việc trong một chiếc áo choàng và đôi dép lê để đi trong nhà, trong khi đó lại tiết kiệm được rất nhiều tiền so với việc đi lại tốn nhiều chi phí và thời gian, bạn có muốn điều đó? Với tư cách là chủ một doanh nghiệp hoặc một nhà quản lý, bạn có giám cho phép các nhân viên của mình được làm việc trong một môi trường như vậy?

Theo thống kê được trang bị bởi Hiệp hội CNTT (CompTIA), 67% những người tham gia thống kê đã nói rằng tổ chức của họ thấy năng suất làm việc của các nhân viên tốt hơn khi cho phép các nhân viên của mình làm việc từ xa, có thể full –time hoặc part –time. Lý do chính cho việc tăng năng suất  này là không tốn thời gian đi lại.

Không nghi ngờ gì, rõ ràng việc làm việc từ xa đã mang lại nhiều lợi ích cho các nhân viên và người lao động, tuy nhiên với những điều phân phối đối với cuộc sống tại nhà, trẻ nhỏ, rồi công việc bếp núc hay giặt rũ liệu những người làm việc từ xa như vậy có thể phát huy năng suất bằng các nhân viên làm việc tại văn phòng? Quan trọng hơn, công nghệ nào có thể bảo đảm cho dữ liệu của bạn được an toàn, nhóm của bạn đảm bảo tính kết nối và tính trách nhiệm đối với nhân viên của bạn? Xin nhấn mạnh rằng điều đó là hoàn toàn có thể, miễn là bạn có một kế hoạch tốt!

Kế hoạch

Dù bạn quyết định cho phép các nhân viên của mình làm việc ở nhà một ngày hoặc cả năm ngày trong tuần thì chìa khóa chính để chương trình làm việc từ xa thành công nằm trong việc phát triển một kế hoạch xuyên suốt từ đầu chí cuối, Steve Simmons, phó chủ tịch Trung tâm phát triển phần mềm tại VIPdesk đã nói như vậy. VIPdesk đã thực hiện cách thức “outsourcing”, một dịch vụ khách hàng tại nhà, cung cấp sự hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng. Tuy nhiên với một nhóm chăm sóc khách hàng và làm việc toàn bộ ở nhà, công ty cần đến một chính sách làm việc từ xa hợp lý để vận hành thành công công việc của mình.

Việc hiểu phần mềm và các công cụ mà các nhân viên sử dụng trong suốt các hàng động hàng ngày, cách họ sử dụng chúng như thế nào, và những rủi ro bảo mật có liên quan trong việc cho phép dữ liệu công ty “offsite” sẽ nói lên hết toàn bộ kế hoạch làm việc từ xa của bạn. Sau một cuộc khảo sát và xem xét kỹ lưỡng, bạn có thể quyết định rằng việc tính toán hoặc các thông tin tài nguyên con người chỉ nên để trong văn phòng, còn dữ liệu bán hàng có thể xem bên ngoài trụ sở công ty bạn, lấy ví dụ như vậy. Bạn nên đề cập một cách thận trọng đến những thứ như vậy trước khi cho phép các nhân viên của  mình làm việc “offsite” nhằm tránh vấn đề hoạt động không đều của kỹ thuật hay những lỗ hổng dữ liệu.

“Không thực hiện nó theo bản năng”, Simmons đưa ra lời khuyên như vậy. “Không cho phép các “gã” bán hàng bán cho bạn một vài sản phẩm sẽ giải quyết được tất cả các vấn đề của bạn. Một trong những điều mà chúng tôi đã phát hiện ra đó là, có thể nói là rất nhiều lần, các hãng nói thiết bị X có khả năng tương thích với VPN đó, tuy nhiên trong thực tế lại không phải luôn luôn như vậy. Bạn không phải khi nào cũng gặp một câu chuyện đơn giản như vậy.”

Hiểu biết về công nghệ

Lớp công nghệ đầu tiên cho kế hoạch làm việc từ xa được an toàn là VPN (virtual private network), VPN sẽ cung cấp sự mã hóa dữ liệu giữa nhân viên đang làm việc tại nhà trên kết nối của riêng họ và mạng bên trong của văn phòng. VIPdesk sử dụng phương pháp thẩm định hai hệ số cho việc bổ sung bảo mật mạng (thẩm định một hệ số chỉ yêu cầu username và password, không mang lại độ bảo mật cao).

Một thiết bị điều khiển truy cập mạng, thiết bị NAC, là một thành phần quan trọng khác cần phải xem xét. NAC sẽ truy vấn các máy tính – trước khi nó cho phép truy cập vào mạng – để kiểm tra xem phần mềm nào đó, chẳng hạn như tiện ích chống virus có được cài đặt hay không. Khi người dùng nào đó đăng nhập, NAC thậm chí còn có thể bảo đảm rằng người dùng này đã cài đặt tường lửa và rằng các bản vá đã được cập nhật một cách kịp thời. Nếu những yếu tố này không hội tụ đủ thì máy tính của người dùng này sẽ không thể truy cập vào mạng.

Nếu công ty lưu các thông tin thẻ tín dụng hoặc dữ liệu của họ, trong trường hợp này bạn nên xem xét đến một ứng dụng của hãng thứ ba trên các máy tính công ty để có thể vô hiệu hóa các thiết bị USB ngoài khi người dùng đăng nhập vào mạng công ty thông qua VPN. Cách xắp xếp tổ chức này sẽ bảo vệ được dữ liệu nhạy cảm của bạn và ngăn chặn được người dùng từ xa download dữ liệu. Nếu phần mềm phát hiện được sự hiện diện của thiết bị USB bên ngoài, chẳng hạn như một “thumb drive”, nó sẽ ngắt kết nối. (VIPdesk sử dụng Secure It Easy.)

Giám sát cẩn thận

Trong khi không thể để ý đến mọi kích chuột của các nhân viên, cách tốt nhất ở đây là thiết lập một nguyên tắc cơ bản và bảo đảm rằng các nhân viên không kịp lắng nghe một cách chi tiết một trận bóng đá trong suốt thời gian làm việc.

Brian Diamond, người sáng lập Telecommuting360, một Website và mở forum chuyên dụng cho việc giáo dục mọi người về việc làm việc từ xa, khuyên các nhà quản lý cần phải rõ ràng trong việc quan sát các nhân viên. Ông đã nhấn mạnh rằng, hầu hết các văn phòng từ xa và các gói làm việc từ xa đều có việc kiểm định kèm theo (built in). Cho ví dụ, Citrix, cung cấp việc đăng nhập của hãng bằng sản phẩm XenDesktop để nhà quản lý có thể nhận bản ghi về toàn bộ ngày làm việc của nhân viên, gồm có các chat sessions, e-mail đã gửi và các cuộc thoại IP.

Về các quy định cũng có thể rất khác nhau, một số yêu cầu các nhân viên này có thể tố cáo các nhân viên khác khi bị phát giác, chính vì vậy cần bảo đảm một yêu cầu về luật lệ của bạn trước khi tiến hành. Phác thảo một chính sách với việc bắt đầu rằng, nhân viên có thể kiểm tra nhân viên, Diamond đã nói vậy và phải có chữ ký xác nhận, sau đó gửi đi hàng tháng đến bộ phận nhắc nhở. Một vấn đề quan trọng ở đây là, nếu các nhân viên biết rằng họ bị kiểm tra, khi đó động lực làm việc của họ sẽ bị thuyên giảm.

 “Nếu bạn không thấy được những gì (các nhân viên làm việc từ xa) đang làm, bạn sẽ giảm năng suất làm việc theo thời gian”, ông ta nhấn mạnh.

Nếu bạn không có gói kiểm định, một giải pháp đơn giản khác là yêu cầu người làm việc từ xa sử dụng phần mềm instant messaging để bạn có thể thấy trạng thái online của họ và “ping” tới họ bất cứ thời điểm làm việc nào trong ngày.

Một cách khác nữa là Pidgin, một công cụ IM dành cho máy khách mã nguồn mở và miễn phí có một tính năng được gọi là "buddy pounce" tính năng này cho phép bạn theo sau người dùng sẽ được thông báo về thời điểm khi họ đăng nhập. Một số ứng dụng doanh nghiệp khác, chẳng hạn như dịch vụ SameTime của Lotus IBM, dịch vụ cung cấp IM, việc ghi chép, và built-in VoIP một cách an toàn.

Bạn cũng có thể cần phải đề phòng đến các chương trình như Auto Reply Manager, đây là một chương trình tự động tạo các thông báo và gửi các reply dựa trên các nguyên tắc người dùng thiết lập. Nếu bạn nghi ngờ một nhân viên nào đó đang sử dụng một công cụ này, hãy gửi một thông báo cụ thể và quan sát kiểu trả lời mà bạn nhận được như thế nào.

Quản lý các cuộc meeting và các dự án từ xa

Việc giao tiếp trực tiếp và nghe ngữ điệu âm thanh chính là cách truyền thông tốt hơn rất nhiều so với việc bắn các mail xuôi – ngược, tuy nhiên nếu nhóm của bạn là làm việc từ xa thì Web conferencing có thể là một giải pháp tốt trong trường hợp này.

Gmail và Skype cũng cung cấp các tùy chọn an toàn và miễn phí, nhiều chương trình instant messaging hiện nay bắt đầu kết hợp chặt chẽ vấn đề “conferencing”. Tuy nhiên trong khi video chất lượng xấu của hầu hết các webcam để lại nhiều vấn đề cần phải cải thiện, video độ phân giải cao sẽ là một giải pháp tốt nhất cho các cuộc meeting.

Sử dụng các phần mềm quản lý dự án như Microsoft Project hay mã nguồn mở Basecamp để có thể kiểm tra các nhiệm vụ một cách dễ dàng. Phần mềm quản lý dự án không chỉ cho phép bạn thấy được các nhiệm vụ, hạn mức, trạng thái,… mà còn cho phép nhóm làm việc của bạn chia sẻ các tài liệu trực tuyến.

Cách thức làm việc từ xa có thể không phải là một cách xắp xếp thích hợp cho tất cả các văn phòng hay tất cả các nhân viên, tuy nhiên với một kế hoạch được thiết kế thật cụ thể và chi tiết, đảm bảo độ an toàn cao hoàn toàn có thể mang lại rất nhiều lợi ích và năng suất lao động.

Làm việc từ xa hay Telecommuting mang đến cho các nhân viên sự linh hoạt và khoảng yên lặng cần thiết để tối ưu hóa năng suất lao động của họ. Cộng thêm vào đó, loại hình lao động này còn cho phép có thể tiết kiệm được các chi phí  khác. Đối với các chuyên gia CNTT thì telecommuting là một cách sống và làm việc hữu hiệu nhất.

Mặc dù vậy, cách làm việc tại nhà không phải lúc nào cũng dễ dàng cho các nhân viên. Với telecommuting, những hỗ trợ để thực hiện cho cách làm việc này phải thỏa mãn một số vấn đề, đầu tiên đó là các nhân viên cần phải tự phải có động cơ, tiếp đó là cần sự hỗ trợ mạnh của công nghệ (chẳng hạn như kết nối Internet tốc độ cao và VPN), xác định rõ ràng công việc có thể được thực hiện từ xa. Bên cạnh đó cũng cần phải bảo đảm cho các nhân viên làm việc từ xa của họ cảm thấy thích thú như một phần của các nhóm nhân viên làm việc tại văn phòng, kết hợp với những người làm ở xa vào các luồng công việc và tính toán năng xuất lao động dựa trên kết quả thay cho những dấu hiệu ảo.

Đôi khi các thành phần ban quản lý CNTT không hiểu hết được những vấn đề chính có thể ảnh hưởng đến năng suất và tinh thần làm việc của các nhóm. Họ có thể tạo ra các lỗi làm cho người làm của họ cảm thấy buồn phiền và gây kém năng suất hay tốn nhiều chi phí mặc dù đã dốc toàn tâm sức vào công việc chung của công ty. Nếu muốn triển khai được cách làm việc từ xa, bạn phải có một đội các chuyên gia về công nghệ độc lập để có thể tự thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả; nếu không bạn sẽ tạo ra khoảng cách, mối bất đồng, sự ngờ vực và sự lộn xộn trong luồng công việc.

Bạn có cách để không phải lặp lại những lỗi của người khác. Trong bài báo này, quản trị mạng chúng tôi sẽ giới thiệu cho các bạn một số vấn đề mà những nhân viên CNTT làm việc từ xa chia sẻ về những ưu điểm của telecommuting mang lại cho doanh nghiệp, bên cạnh đó là các quá trình giúp các nhân viên làm việc từ xa tương tác với các thành viên của nhóm khác, và một số vấn đề cần tránh. Đây là những gì mà nhân viên của bạn muốn tin tưởng bạn biết về telecommuting.

Những người làm việc từ xa cũng cần đến những kỹ năng về công nghệ đặc biệt để làm việc tại nhà. Trong một bài viết khác chúng tôi sẽ giới thiệu cho các bạn về một số kỹ năng đặc biệt mà những người làm việc từ xa cần phải có.

1. Telecommuting tiết kiệm được nhiều chi phí, đó là một sự thật

Nhiều công ty có khả năng lợi dụng nguồn tài chính theo một số cách từ việc hỗ trợ cho người làm việc từ xa. Đầu tiên, với một số lượng ít người làm việc tại văn phòng chính của công ty sẽ tiết kiệm cho công ty nhiều kinh phí đắt đỏ về việc thuê mướn văn phòng, đồ đạc trang bị và sự bảo trì những tiện nghi đó.

Thứ hai, các công ty có thể thuê các nhân viên làm việc từ xa rộng khắp, tính theo góc độ địa lý. Họ có thể thuê những nhân viên có chất lượng mà không cần quan tâm đến vị trí địa lý. Cho ví dụ, một công ty ở vùng vịnh San Francisco có thể tìm kiếm một lập trình viên hàng đầu để làm việc từ xa từ Oklahoma để giảm được đáng kể tiền trả cho các chuyên gia phát triển gần đó bởi tiền thuê nhà quá cao.

Những ưa điểm ở đây còn phải kể đến đó là sự tham gia của những công dân bị tàn tật, 70% trong số người này không có công ăn việc làm, lý do chính là thiếu phương tiện giao thông thích hợp với họ để đến nơi làm việc, đặc biệt trong những vùng nông thôn. Làm việc từ các văn phòng ở nhà được trang bị đủ công nghệ tiên tiến thông qua VPN và băng thông rộng có thể khắc phục được những hạn chế này.

2. Người làm việc từ xa có thể cho năng suất lao động cao hơn

Một trong những trở ngại lớn nhất đối với telecommuting là việc thuyết phục các ông chủ rằng cách làm việc từ xa sẽ không dẫn đến tình trạng chểnh mảng. Vấn đề này đã được trải nghiệm, nhiều nhà quản lý cho rằng cứ không nhìn thấy là không làm việc, điều đó tạo ra sự cản trở lớn đối với telecommuting.

Mong rằng các nhà quản lý CNTT vượt qua được trở ngại “thời gian hiện hữu = năng suất lao động”. Vì đôi khi một số người thực sự chỉ làm việc hiệu quả khi làm việc từ xa, họ có thể nghỉ ngơi một chút khi đầu óc họ cảm thấy mệt mỏi hoặc chỉ cần tốn 15 phút để tiếp ông thợ sửa nước chứ không phải 45 phút để về nhà, tiếp đó là đợi khoảng một giờ đến hơn đó cho tới khi họ hoàn toàn công việc và 45 phút nữa để quay trở lại văn phòng làm việc.

Hầu hết các người làm việc từ xa tin tưởng rằng họ đạt được năng xuất lao động tốt hơn khi làm việc tại nhà so với trong văn phòng. Tại sao ư? Đó là sự tĩnh lặng hơn, công việc làm ít bị gián đoạn hơn.

3. Telecommuting không cho các cá nhân riêng lẻ

Những người làm việc từ xa hạnh phúc là thứ đầu tiên để nói với bạn rằng “lifestyle” là không dành cho tất thảy mọi người. Họ cần tự bắt đầu, cần tìm các cách khác nhau để tương tác với các đồng nghiệp, họ phải tin tưởng rằng những ưu điểm có giá trị hơn nhiều so với những nhược điểm.

Một số nhà quản lý không thích cách thức làm việc từ xa này vì những cảm nhận của họ không được tốt trong quá khứ. Họ có thể cho phép ai đó làm việc từ nhà, nhưng lại thiếu động cơ cần thiết để làm việc từ xa và bị ăn mòn bởi nó. Các chuyên gia CNTT làm việc từ xa mong các nhà quản lý CNTT hiểu rằng cảm nhận đó sẽ không phải là một lý do cho trở ngại này. Những con người khác nhau sẽ thành công trong những môi trường khác nhau đó là vì  telecommuting không làm việc cho bạn (hoặc vợ, chồng bạn) không có nghĩa nó không làm việc cho ai đó.

Một giải pháp rõ ràng ở đây là xem telecommuting như một phần thưởng cho các nhân viên văn phòng làm việc năng suất. Mặc dù vậy, trường hợp này không hẳn lúc nào cũng đúng. Một số người cần đến sự nhộn nhip và hối hả của môi trường văn phòng để thực hiện tốt công việc của họ sẽ không thích hợp khi làm việc ở nhà một mình.

Thay vì đó, Telecommuting đơn giản là một tùy chọn để tạo cảm nhận cho các chuyên gia CNTT, những người biết được môi trường tốt nhất để truyền cảm hứng cho năng suất làm việc của anh ta. Cho ví dụ, Steve O'Hara-Smith, một chuyên gia phát triển UNIX với 27 năm trong nghề thương mại cho rằng các nhà quản lý cần phải tạo cho telecommuting một sự lựa chọn dễ dàng bất cứ khi nào cũng phải khả thi, thay vì việc yêu cầu các điều kiện khác thường trước khi thực hiện nó. Telecommuting không nên bị hạn chế trong các tình huống mở ở đó văn phòng bị ngập lụt, các nhân viên bị thương không thể đến được văn phòng hoặc bị hỏng đường sắt khiến mọi người không đến được trụ sở chính. Một lý do mà tại sao mà O'Hara-Smith có thể bắt đầu làm việc theo cách telecommuting là anh ta đã phải đối mặt với các điều kiện không thể của chính anh – các vấn đề về sức khỏe gia đình.

4. Tin tưởng những người của bạn

Sự tin tưởng là vấn đề cốt lõi cho những người làm việc từ xa. Sự hiện diện hay không hiện diện của nó tạo ra một sự khác biệt lớn về tinh thần của họ. Nếu bạn thuê một chuyên gia có danh tiếng, và anh ta là người biết quản lý thời gian của mình, trong khi đó bạn lại cư xử với họ giống như một cậu bé học cấp ba thì chắc chắn họ sẽ đi tìm một công việc khác.

Rõ ràng sự tin tưởng là quan trọng để có được sự thành công với telecommuting. Điều này đã mất nhiều năm trong trải nghiệm của một số nhân viên, một người được sự chấp thuận làm việc ở nhà hai ngày mỗi tuần. Tuy nhiên người quản lý của cô ta đã đồng ý một cách miễn cưỡng và nó được thể hiện ra ngoài bằng hành vi của anh ta. Hành động đồng ý miễn cưỡng đó đã ảnh hưởng vào tinh thần của nhân viên này và làm cho cô ta cảm thấy không được tin tưởng và tôn trọng như trước và ảnh hưởng rõ ràng đến công việc.

5. Các kỹ năng quản lý cho Telecommuting

Telecommuting là một bài test đích thực cho kỹ năng quản lý của một nhà quản lý. Đã rất khó để đánh giá năng suất lao động khi làm việc tại văn phòng, giờ đây những người giám sát cần phải bổ sung thêm sự phức tạp cho cách thức làm việc này. Và không phải nhà quản lý nào cũng có được các kỹ năng cần thiết chi việc quản lý làm việc từ xa.

Các nhà quản lý cần phải biết cách quản lý tài nguyên, các vấn đề khác,… có thể ảnh hưởng đến công việc. Nếu họ không có khả năng truyền thông tốt, không biết cách quản lý thời gian của họ thì chắc chắn rằng công việc sẽ không thể trôi chảy và tạo được năng suất.

Những người làm việc từ xa mong muốn rằng các nhà quản lý nên tập trung vào kết quả công việc. Tập trung vào việc quản lý công việc thay cho các nhân viên. Các nhân viên giám sất họ phải thông tin một cách rõ ràng đối với một khái niệm nào đó và các thời hạn mục tiêu lẫn sự phụ thuộc của họ. Không chỉ cung cấp cho họ sự sắp xếp và ngày hạn định; các nhân viên quản lý còn phải bảo đảm rằng anh ta biết nội dung bên trong dự án và ở đâu nhiệm vụ thích hợp hơn.  

Tập trung vào đầu ra không đơn giản là vấn đề tìm ra người gặp phải lỗi trong sản xuất. Mà nó phải hòa với cách mọi người thực hiện được công việc của họ. Cho ví dụ, nếu một nhân viên làm việc từ xa kết thúc dự án trước hạn dịnh, người quản lý nhân viên này nên tìm ra xem nhân viên có thể bắt đầu một nhiệm vụ mới hay không hay anh ta chỉ tốn thời gian rảnh rỗi để thực hiện những thứ khác. Một số người luôn gặp thời hạn cuối cùng cần phải có phần thưởng xứng đáng cho họ. Ngược lại, nếu ai đó để công việc vượt quá hạn định, nhà quản lý cần phải tìm ra nguyên nhân gốc của vấn đề; không chỉ thừa nhận sự kém cỏi trong năng lực làm việc của nhân viên.

6. Liên lạc người làm từ xa theo một vòng lặp

Tập trung hết sức vào các nhiệm vụ nhưng cũng không nên bỏ bê việc kiểm tra theo dĩ những nhu cầu con người của những người làm việc từ xa – đặc biệt nếu họ hiếm khi có cơ hội tương tác với các nhân viên khác. Điều đó nói lên rằng cần có những cần phải bỏ ra một chút thời gian để chúc mừng sinh nhật họ (thậm chí nếu chỉ cần bằng email), bày tỏ sự quan tâm về các vấn đề họ gặp phải và chia sẻ tình cảm với họ trong những thời điểm nào đó. Dù bạn có thể thực hiện bất cứ cách nào đi nữa, nhưng cần thiết là phải để làm họ cảm thấy như một phần của công ty.

Nhân viên quản lý nên quy định những người làm việc từ xa phải có một số lượng đáng kể những cuộc gặp gỡ mặt đối mặt với nhân viên quản lý và phần còn lại của nhóm để lĩnh hội đủ các vấn đề có thể bị thất lạc do điện thoại.

Một số người khuyên rằng các nhân viên quản lý nên thiết lập các cuộc meeting bằng điện thoại “một – một” với mức độ thường xuyên – không cho mục đích quản lý sự hiện diện mà để bảo đảm sự quan tâm về việc quản lý từ xa được bộc lộ. Những cuộc meeting, mặt đối mặt hoặc trên điện thoại, cho phép các nhà quản lý có cơ hội kết nối với những người làm việc từ xa của mình bên cạnh đó còn có thể nhận được nhiều thông tin phản hồi và các vấn đề có giá trị khác.

7. Các công cụ và công nghệ tạo sự khác biệt lớn

Thật thú vị, công nghệ không phải là hàng rào chắn khi nói đến telecommuting. Trong thực tế, nó lại là những gì cho phép các nhân viên có thể làm việc tại nhà (ngoại từ khi không có mạng và máy chủ). Bất cứ người nào có một kết nối Internet (đôi khi có thể là một VPN) cũng đều có thể thực hiện tốt công việc của họ. Tuy nhiên nếu bạn muốn các nhân viên làm việc từ xa của mình thành công, bạn cần phải cung cấp cho họ một số công cụ cần thiết và bảo đảm rằng họ được tích hợp vào các luồng công việc của doanh nghiệp.

Tập các công cụ tối thiểu cho các nhân viên làm việc từ xa gồm:

    * Điện thoại văn phòng tốt với tính năng voice-mail để chuyển tiếp các cuộc gọi đến từ bàn làm việc đến nhà riêng.

    * Một kết nối Internet nhanh và có độ tin cậy cao

    * Truy cập VPN vào mạng công ty

    * Một mạng nội bộ cho phép truy cập các thông tin cần thiết cho các công việc hàng ngày.

    * Các công cụ hội thảo từ xa

    * Các công cụ chia sẻ trình diễn

    * Các ứng dụng làm việc từ xa

    *  (IM) client

IM chính là một công cụ hữu dụng cho các nhân viên làm việc từ xa và những người quản lý của họ. Nó có thể giúp cho những người làm việc từ xa kết nối được với văn phòng và những nhân viên ngang hàng với họ. Ưu điểm của IM còn cho phép các nhân viên làm việc part-time hiện hữu thường xuyên hơn, chính vì vậy những người quản lý các nhân viên làm việc part-time đó thấy được các nhân viên của họ nhiều hơn, tạo được sự gần gũi trong công việc hơn.

Khi bạn thiết lập một VPN và phần mềm công ty khác, hãy bảo đảm rằng nó có thể làm việc với cả hệ điều hành khác ngoài Windows. Thậm chí nếu công ty bạn là một cửa hàng của Microsoft, cần phải bảo đảm cho những người làm việc từ xa – đặc biệt những người yêu cầu sử dụng máy tính cá nhân của họ – có thể sử dụng bất cứ hệ điều hành nào mà họ ưa thích. Điều này yêu cầu công ty cần phải mua các đăng ký VPN thêm cho hỗ trợ này.

Tuy nhiên việc chỉ ra phần mềm và các dịch vụ một nhóm nào đó cần không phải lúc nào cũng là một nhiệm vụ dễ dàng. Quả thực thứ lớn nhất phải đối mặt là phải tìm ra các công cụ và các không gian để chia sẻ và cộng tác.

Bên cạnh đó bộ phận hỗ trợ CNTT của doanh nghiệp cũng cần phải hỗ trợ tích cực cho những người làm việc từ xa. Phải coi những người làm việc từ xa như một phần của cơ sở hạ tầng và sự hỗ trợ công nghệ cho các nhân viên này cần ngang bằng với các nhân viên trong văn phòng. Để telecommuting đạt được thành công, bạn cần phải có việc kiểm tra giám sát chặt chẽ.

Telecommuting mang đến nhiều lợi ích đáng kể cho nhiều người, với khả năng linh hoạt tuyệt vời và sức mạnh trên khả năng lập lịch biểu của chúng . Nó trợ giúp rất nhiều cho các doanh nghiệp để có thể thuê đúng người cho công việc mà không cần quan tâm đến vị trí địa lý hay giờ cao điểm. Mặc dù vậy, cũng như nhiều loại hình làm việc khác, để tăng được lợi ích, các nhà quản lý CNTT phải học được các kỹ năng mới, thiết lập các kiểu làm việc mới và mở rộng sự hiểu biết của họ về năng suất lao động của các nhân viên.

(Nguồn Quản Trị Mạng)

Người tù chiến tranh nổi tiếng một thời John McCain đã coi can đảm như một tôn chỉ sống, ông đã nói câu nổi tiếng: “Có những khoảng khắc ta bị trộn lẫn giữa lương tâm, nỗi sợ và hành động, khi có cái gì đó ẩn sâu trong ta chống lại tình yêu, lòng tự hào, nghĩa vụ và trong phút chốc, ánh lửa lóe sáng đốt cháy quyết tâm”. Câu nói này khiến ta liên tưởng đến hình ảnh một anh hùng cô đơn phải liên tục đấu tranh giữa cái xấu và cái tốt.

Một giám đốc bộ phận lên tiếng trước sự " mục rỗng" tại cấp lãnh đạo cao nhất trong công ty. Một nhà quản lý từ chối l àm việc trong dự án mà sếp mình khởi xướng do sợ làm mất thanh danh bản hãng. Một CEO chỉ trích ban lãnh đạo đã đầu tư phí phạm vào công nghệ bảo vệ môi trường. Tất cả những điều này xảy ra hàng ngày tại một doanh nghiệp. Vậy điều gì ẩn sau những hành động can đảm nhưng đầy rủi ro này? Làm cách nào để bạn có thể phân biệt được lòng can đảm và sự phá hoại trong doanh nghiệp?

Chắc chắn, đôi khi can đảm được hiểu là sự lựa chọn giữa sống và chết. Trong sự kiện 11/09/2001, những nhân viên cảnh sát và cứu hỏa đối mặt với rủi ro hy sinh mạng sống để cứu người. Trong thảm họa sóng thần tại Indonesia năm 2004, nhiều người sẵn sàng lao mình xuống dòng nước cứu những người lạ. Tuy nhiên, trong suốt 25 năm nghiên cứu về hành vi con người trong tổ chức, Kathleen K. Reardon, Giáo sư trường Đại học Nam California đã phát hiện ra rằng, can đảm trong kinh doanh hiếm khi thể hiện dưới hình thái thông thường. Thông qua phỏng vấn hơn 200 nhà quản lý trung và cao cấp được coi là “dũng cảm” (dù có đại diện cho tầng lớp xã hội của họ, hay đại diện cho công ty, đồng nghiệp hoặc sự nghiệp của chính mình), Reardon đã nhận thấy, loại can đảm này hiếm khi bốc đồng.

Trong kinh doanh, hành động can đảm thật sự mang tính rủi ro. Những người trở thành lãnh đạo giỏi thường liều lĩnh hơn bình thường, họ biết nắm lấy cơ hội thành công mà không “vùi dập” sự nghiệp nhờ vào sự chuẩn bị cẩn trọng và biết suy tính thiệt hơn. Can đảm trong kinh doanh không có trong bản tính tự nhiên của bất kỳ một nhà lãnh đạo nào, mà nó giống như một kỹ năng cần thiết, được rèn rũa thông qua quá trình ra quyết định. Nói cách khác, hầu hết các nhà lãnh đạo kinh doanh xuất sắc nhất tự học được cách đưa ra các quyết định mang tính rủi ro. Họ tự học nó trong một thời gian dài, và thông thường “bài học” kéo dài cả thập kỷ.

Muốn nắm vững bài học được bài học này cần phải biết cách “tính toán lòng can đảm”. Đây là một phương pháp đem lại thành công chắc chắn, trong khi vẫn tránh được những xử sự gây hiểu lầm, không hiệu quả. Phương pháp này có 6 giai đoạn: đặt mục tiêu ưu tiên và mục tiêu thứ hai; Xác định tầm quan trọng nếu đạt được mục tiêu; Đặt quyền lực cân bằng với sở thích; Đánh giá rủi ro và so sánh nó với lợi ích nhận được; Chọn thời gian hành động thích hợp; Lên kế hoạch cho những điều tình cờ.

Đặt mục tiêu

Bước đầu tiên trong quá trình “Tính toán lòng can đảm” là đặt mục tiêu. Giai đoạn này sẽ trả lời cho những câu hỏi sau: Trong tình huống nhiều rủi ro nhất, ta sẽ đạt được cái gì? Ta có thành công không? Nếu mục tiêu ưu tiên của ta là tổ chức, thì nó có ngăn cản hay thúc đẩy các nguyên tắc và giá trị của nhóm hoặc công ty? Nếu ưu tiên mục tiêu mang tính cá nhân, thì mục tiêu thứ hai là gì?

Giả sử có một người đồng sự tốt sắp bị đuổi. Anh ta bị nói xấu và người ta cố tình làm việc này để ngăn cản con đường tiến thân của anh. Các đồng nghiệp rất bức xúc, nhưng không ai đứng lên “sửa sai” hay cải chính. Người quản lý cấp cao nghe những lời nói xấu và có thể sẽ đưa ra quyết định sa thải. Khi rơi vào tình huống này, bạn có nên cố gắng bảo vệ người đồng nghiệp kia không? Hay bạn sẽ làm điều gì tốt cho công ty và đạt được mục tiêu của bản thân mà không khiến người quản lý cấp cao cảm thấy lạc lõng?

Bất kể mục tiêu ưu tiên và mục tiêu thứ hai của bạn là gì, chúng cũng cần phải có tính khả thi, chứ đừng là tham vọng không đâu. Mục tiêu ưu tiên bảo vệ doanh nghiệp có thể vừa “giải cứu” được người đồng nghiệp tốt, vừa ngăn cản được người quản lý cấp cao hành động dựa trên thông tin lệch lạc. Mục tiêu thứ hai có thể báo cho người quản lý cấp cao về một “kẻ xấu xa” trong công ty. Mục tiêu ưu tiên có thể giúp bạn nhận được lòng biết ơn và sự giúp đỡ sau này của người đồng nghiệp tốt. Mục tiêu thứ hai có thể giúp bạn cảm thấy bạn đã làm được điều gì đó cho tổ chức của mình.

Dù tỷ lệ thành công rất khó đoán biết, trước khi các quyết định “tính toán lòng can đảm” được thực hiện, nhưng bạn hoàn toàn có thể biết mục tiêu ưu tiên của mình là gì.

Ví dụ, nhà tư bản nổi tiếng Tania Modic, người quản lý Quỹ đầu tư Western Investments Capital đã không may với công việc đầu tiên của mình trên vai trò trợ lý trưởng bộ phận phát triển marketing thuộc một ngân hàng quốc tế. Trên thực tế, đây chỉ là chức danh “hoa hòe hoa sói”, vì chẳng có vị trưởng bộ phận marketing lại cần đến một trợ lý, và công việc cũng chẳng có gì thách thức. Tham vọng của Modic là muốn góp phần giúp ngân hàng phát triển, qua đó thúc đẩy thành công bản thân. Và dù có rất nhiều Sếp muốn giúp đỡ, nhưng lúc đó cô biết mình không thể thành công nếu cứ để mình trong tình trạng này. Vì vậy, Modic đã sử dụng thời gian trong các kỳ nghỉ và tiền của chính bản thân để thu thập một số tài liệu chứng minh cho các đồng nghiệp thấy rằng, ngân hàng đang “xuống dốc” và động viên mọi người tiến lên. Nhiều Sếp của cô đã quay lưng bất hợp tác, nhưng hành động dũng cảm của cô đã khiến ban quản trị cấp cao chú ý, và thưởng cho những lỗ lực đó, và đương nhiên, sau đó cô được đề bạt.

Mục tiêu ưu tiên của cô là tổ chức và cô đánh giá cơ hội đạt mục đích của mình khoảng 70%. Mục tiêu thứ hai là sự nghiệp cá nhân, và cơ hội thành công là 60%. Cô cũng biết rõ khả năng bị sa thải lên đến 50%, hoặc thậm chí cao hơn, nếu những bằng chứng đưa ra không thuyết phục. Và Modic quyết định sẽ hành động với những lợi thế có sẵn: Lợi ích của ngân hàng, của bản thân và cô tin rằng, ngay cả khi gặp phải tình huống tồi nhất cũng tốt hơn là không hành động gì. Cô quyết tâm hành động và sẵn sàng chịu áp lực. Giống như nhiều nhà lãnh đạo giỏi khác, Modic đã thành công nhờ nhận ra lợi ích khi biết cẩn trọng tính toán rủi ro, và dựa vào rủi ro làm “bàn đạp” phát triển.

Xác định tầm quan trọng của mục tiêu

Bước thứ hai trong “tính toán lòng can đảm” sẽ giúp bạn trả lời các câu hỏi: Việc đạt được mục tiêu có vai trò quan trọng như thế nào đối với bạn? Nếu bạn không làm điều gì đó để giải quyết tình hình hiện tại, doanh nghiệp của bạn có bị tổn thất không? Sự nghiệp của bạn có rẽ sang hướng khác? Bạn có thể nhìn thẳng vào mình trong gương? Tình hình hiện tại có củng hộ cho hành động của bạn? Bạn không nên sử dụng lòng can đảm vào những vấn đề có độ ưu tiên thấp.

Để phân biệt sự lãng phí nguồn lực vào các vấn đề không đáng, John Hallen borg, một nhà quản lý hãng giải trí có trụ sở tại Los Angeles, đã đặt ra ba mức độ đánh giá tầm quan trọng của rủi ro. Tại mức độ không quan trọng là những vấn đề ông không cảm thấy cần thiết phải làm, dù ông có thể thích kết quả đạt được và có thể mức độ rủi ro thấp. Ở mức độ quan trọng trung bình là những vấn đề liên quan đến quan điểm, nhưng không có giá trị cao, và ông có thể cảm thấy cần thay đổi khi nhận được thông tin mới. Ở mức độ quan trọng nhất liên quan đến những vấn đề “ung nhọt”, ông phải chấp nhận chúng như một phần của đạo đức hay giá trị mà ông muốn chống lại.

Những tình huống “ung nhọt” đòi hỏi lòng tin của bạn phải đứng vững, kiên cường trước các rủi ro. Nhìn chung, cũng hiếm khi xảy ra tình huống này. Nó diễn ra khi cuộc đàm phán giữa các đồng sự, đối tác trở nên khó khăn hoặc bế tắc, hầu như không thể tìm thấy sự cởi mở và cũng không thể lựa chọn cách đứng yên. Peter Rost, nhà vật lý học được giải Pfizer đã từng bị rơi vào tình huống “ung nhọt”, khi ông kêu gọi các cơ quan pháp luật cho phép nhập khẩu thuốc giá rẻ từ Canada và các nơi khác, dù biết rõ hoạt động này sẽ ảnh hưởng mạnh đến ngành công nghiệp dược phẩm Hoa Kỳ, và do đó ông bị coi là người “chống đối”, bị các đồng nghiệp xa lánh. Công việc của ông cũng gặp rủi ro khi ông nỗ lực ngăn cản bán các loại thuốc không nhãn mác. Ngành công nghiệp dược phẩm đã coi Rost như “kẻ thù”, sa thải và không chấp nhận ông. Rost đã quyết định không tiếp tục làm việc trong ngành và quay ra viết sách và tác phẩm nổi tiếng “The whistlelower: Confessions of a healthcare hitman” đã ra đời.

Cân bằng cán cân quyền lực

Mọi người thường nghĩ đơn giản rằng, trong doanh nghiệp, quyền lực chỉ là vấn đề vị trí trong sơ đồ tổ chức. Ai cũng nỗ lực để lên chức và không bao giờ chọn con đường đứng yên. Tuy nhiên, trên thực tế, trong những tình huống khó khăn, ngay cả những người trong ban quản trị cũng chưa chắc giải quyết được. Hiểu theo cách khác, quyền lực là một cái gì đó bạn có thể điều khiển được. Bằng cách thiết lập mối quan hệ với những người xung quanh và vận dụng nó, bạn hoàn toàn có thể “điều khiển” mọi người theo ý mình. Khả năng này sẽ giúp bạn “bứt phá” khi thực hiện mục tiêu đề ra.

Bạn có thể vận dụng một cách thông minh những mối quan hệ hiện có, nhưng cũng cần biết đúng thời điểm để tạo dựng quyền lực. Vào năm 1981, Jack Gallaway đã nhân danh Ramada tạo dựng nền tảng quyền lực cho chính mình, coi nó như một lần “tính toán lòng can đảm”. Vào thời điểm đó, Gallaway giữ chức Chủ tịch Hội đồng quản trị khách sạn Tropicana cùng Casino ở Las Vegas. Cả khách sạn và Casino này đều do Ramada làm chủ. Công ty đã tiêu tốn 340 triệu US$ xây dựng sòng bài Atlantic City Casino và bán đứt khách sạn để bù lỗ. Ban quản trị của Ramada luôn tỏ ra hoài nghi trước bất kỳ sự mở rộng nào của hệ thống hiện tại. Nhưng Gallaway tin rằng, mở rộng tại thành phố đang phát triển vượt bậc Las Vegas luôn là điều cần thiết.

Khi tiếp xúc với những nhà quản lý cấp cao của Ramada nhằm thuyết phục họ xây thêm một khách sạn mới gắn với tòa nhà Tropicana hiện tại, họ đã khuyên Gallaway tự làm lấy. Vì vậy Gallaway quyết định mình có thể tự làm bằng cách vận dụng các mối quan hệ rộng rãi của mình: Ông liên lạc với Mardian, nhà đầu tư bất động sản có trụ sở tại Phoenix. Đây là một bước đi thông minh, vì vị chủ tịch đầy quyền lực Ramada trước đây đã có quan hệ rất tốt với ông này.

Gallaway biết rõ Mardian đang xây dựng một sân vận động tại Las Vegas, và ông ta cùng những nhân viên của mình cần có một nơi nào đó để trú ngụ tại đây. Vì vậy, ông quyết định một vụ trao đổi: Sẽ cho nhân viên của Mardian ở tại khách sạn đề đổi lấy bản vẽ thiết kế tháp Tropicana mới có giá hơn 100.000 US$. Các nhà quản lý cấp cao của Mardian cũng biết rõ, nếu khách sạn được mở rộng, họ cũng được hưởng lợi sau này. Vì vậy họ nhanh chóng đồng ý.

Tính toán của Gallaway rất hợp lý. Khi Atlantic City mở cửa hoạt động vào năm 1982, Ramada xuất hiện và Gallaway thực hiện bước tiếp theo. Ông giới thiệu tới Ban quản trị của Ramada bản vẽ và mô hình thiết kế. Ban quản trị đã nhanh chóng thông qua dự án. Rõ ràng, Gallaway biết rằng, ông có thể mất chức khi chống lại cấu trúc tổ chức, nhưng ông đã giảm thiểu rủi ro bằng cách cân bằng quyền lực (làm việc với một người nhân danh Ramada). Cùng lúc đó, ông cũng tự chứng minh mình là cấp dưới trung thành bằng cách tìm cách hành động mà không gây rủi ro cho tổ chức. Khi thời gian khủng hoảng tài chính của công ty qua đi, Gallaway đã nhận được vị trí vững chắc tại Las Vegas.

nguồn: kienthuckinhte.com

Đặc biệt, trong thị trường lao động nhộn nhịp như hiện nay, hầu hết mọi người đều trải qua nhiều công việc trong sự nghiệp và chúng ta cần đánh giả bản thân thường xuyên để đảm bảo đi tới thành công.

Dưới đây là 8 điều các chuyên gia nghề nghiệp khuyên bạn nên làm để chắc chắn đi đúng hướng trên con đường sự nghiệp:

1. Luôn sẵn sàng cho quá trình tìm việc

“Làm thế nào để phù hợp, nổi bật và tiến lên trong công việc thực sự đầu tiên của bạn?”

Dù đang tìm việc hay đã có việc làm, bạn nên thường xuyên cập nhật thông tin cho sơ yếu lí lịch của mình và điều chỉnh một cách thích hợp với từng vị trí bạn dự tuyển. Emily Bennington, đồng tác giả cuốn sách “Làm thế nào để phù hợp, nổi bật và tiến lên trong công việc thực sự đầu tiên của bạn?”, cho biết: “Hầu hết người tìm việc đều gửi một kiểu sơ yếu lí lịch tới nhiều công ty cho các vị trí khác nhau. Điều đó sẽ khó thu hút sự chú ý của nhà tuyển dụng bởi họ muốn nhận thấy điểm gì đó đặc biệt ở ứng viên phù hợp với tổ chức của họ. Do đó, hãy dành thêm chút thời gian để “chăm chút” cho sơ yếu lí lịch của mình hướng tới từng công ty, nó chứng tỏ bạn thực sự quan tâm và biết cách khiến mình nổi bật.”

Không chỉ sơ yếu lí lịch mà bạn còn phải luôn sẵn sàng cho cuộc phỏng vấn xin việc. Lewis Lin, người thành lập một công ty tư vấn nghề nghiệp ở Seattle, Mĩ, lưu ý mọi người nên chuẩn bị kĩ lưỡng: “Những câu hỏi phỏng vấn phổ biến như “Tại sao bạn muốn làm việc cho công ty chúng tôi?” hay “Lí do bạn nghỉ việc là gì?” tuy cũ nhưng nhiều ứng viên vẫn không trả lời trôi chảy. Hãy luyện tập câu trả lời và chuẩn bị một số câu chuyện thú vị để kể trong cuộc phỏng vấn”.

2. Hình thành và phát triển một thương hiệu của bản thân

Thương hiệu đó là điều mọi người nhớ tới bạn. Chuyên gia nghề nghiệp Liz Ryan nói bạn cần xây dựng một câu ngắn gọn mô tả bản thân một cách chuyên nghiệp. “Ví dụ, mọi người có thể nhớ tới bạn như một người biết tuyển chọn nhân viên xuất sắc hoặc một người giải quyết vấn đề nhanh và hiệu quả. Như vậy, danh tiếng của bạn sẽ ngày được nâng cao.”

3. Thường xuyên hỏi đánh giá của sếp về bạn

Yêu cầu phản hồi của người khác về bạn là việc cần làm. Julie Janse, nhà diễn thuyết, viết sách và hướng dẫn nghề nghiệp, nói rằng bạn nên tìm hiểu ý kiến của mọi người về bạn, nó sẽ giúp bạn nhận ra mặt tích cực cũng như hạn chế của bản thân. Bạn có thể chuẩn bị sẵn vài câu hỏi, hẹn gặp sếp 5 – 10 phút. Với đồng nghiệp cũng vậy. Hãy nhấn mạnh tới những điều họ muốn bạn cải thiện và xin lời khuyên, gợi ý từ họ.

4. Xuất hiện trên Interner một cách phù hợp và chuyên nghiệp

Ngày nay, Internet là kênh hữu dụng nhất với các nhà tuyển dụng để tìm hiểu về ứng viên. Do đó, hãy đảm bảo rằng bạn kiểm soát được những thông tin của mình trên đó. Trước tiên, hãy thực hiện một cuộc tìm kiếm bản thân trên Internet, xóa đi những thông tin không thích hợp. Sau đó, bạn có thể bắt đầu phát triển thương hiệu trực tuyến của mình bằng cách lập tài khoản trên Twitter, Facebook cũng như các mạng lưới xã hội khác và diễn đàn về lĩnh vực của bạn.

5. Xây dựng, duy trì và phát triển mạng lưới nghề nghiệp vững mạnh

“Hãy xây dựng quan hệ với đồng nghiệp ở địa phương của bạn, trên đất nước và toàn cầu”, nhà chiến lược của VocationVillage.com, tiến sĩ Janet Civitelli khuyên bạn. “Bạn có thể tham dự một cuộc hội thảo lớn trong lĩnh vực một hoặc 2 lần trong năm và các câu lạc bộ địa phương định kì. Xem xét tới khả năng đảm nhận vai trò lãnh đạo trong các hoạt động đó để mở rộng tầm nhìn. Ngoài ra, đừng quên giữ liên lạc với đồng nghiệp từng làm việc với bạn.”

6. Không ngừng học tập về lĩnh vực của mình

Đọc sách và báo chí liên quan tới lĩnh vực của mình cho bạn sự hiểu biết cần thiết để đứng vững trong cuộc cạnh tranh. Thêm nữa, hãy tìm kiếm những cơ hội học tập không chỉ bổ sung kĩ năng trong ngành mà có khả năng ứng dụng rộng như thuyết trình hay tin học.

7. Xác lập chiến lược phát triển sự nghiệp dài hạn

Những thay đổi với nhịp độ nhanh về kĩ thuật công nghề và xã hội có thể nhanh chóng tạo ra sự thay đổi nghề nghiệp. Mọi người cần đặt ra kế hoạch dài hạn và chuẩn bị cho sự thay đổi đột ngột bởi chúng có thể kết thúc sự nghiệp của mình. Hãy lập ra một kế hoạch cụ thể cho sự nghiệp của bạn như trong 2 năm tới bạn cần tích lũy thêm những kĩ năng gì? 5, 10 năm nữa bạn sẽ ở vị trí nào?…

8. Luôn tận hưởng công việc

Hầu hết chuyên gia đều đồng tình rằng nếu việc đi làm hàng ngày khiến bạn sợ hãi, mệt mỏi, sự nghiệp của bạn đang rơi vào bế tắc. Giải pháp cho tình trạng này có thể là tìm kiếm một sếp mới, một sự nghiệp mới hoặc thái độ mới. Nhưng trước tiên bạn cần tìm ra nguyên nhân của sự bế tắc.

nguồn: doanhnhansaigon.vn

“Không có khách hàng trung thành tuyệt đối, cũng như chẳng có động cơ nào vĩnh cửu, chẳng có tình yêu nào là mãi mãi – một chuyên gia tư vấn đã nói như thế – Và bởi vậy, bất cứ khách hàng nào của đối thủ cũng có thể trở thành khách hàng tiềm năng của tôi”

Có ba cách “bắt” khách hàng của đối thủ. Cách thứ nhất – cách xấc xược nhất:  thu lượm chiến lợi phẩm ngay trên trận địa đối thủ. Cách thứ hai – tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và ve vãn, kéo họ vào cuộc “ngoại tình”. Phương pháp cuối cùng – thô thiển nhất: “bắt” nhân viên của đối thủ để từ đó “câu” luôn khách hàng mà người nhân viên này kéo về.

“Bắt" khách hàng của đối thủ ngay tại trận

Nói chung ai cũng biết rằng khách hàng là tài sản quý giá của bất cứ công ty nào mà không phụ thuộc vào việc công ty sẽ bán cho anh ta máy bay hay thức ăn cho chó. Nhưng không phải lúc nào nguồn khách hàng này cũng dồi dào. Trong thời buổi cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp phải luôn tìm cách chinh phục khách hàng mới, đặc biệt là nguồn khách hàng từ tay đối thủ. Họ tung ra những chiêu hấp dẫn nhất: giá rẻ, dịch vụ tốt, địa điểm thuận tiện, quà tặng…Điều này được nhiều doanh nghiệp áp dụng để htu hút khách hàng mới, tuy nhiên, nó cũng có thể gây ảnh hưởng không tốt đến thanh danh và uy tín của công ty.

Ví dụ, một ngày đẹp trời, tại các chi nhánh của ngân hàng nọ bỗng xuất hiện nhiều “kẻ lạ mặt” tay cầm tờ rơi, miệng tươi cười rổn ràng chào hỏi khách hàng. Té ra đây là nhhững “chiến binh” của ngân hàng khác đang muốn “bắt tù binh” ngay trên trận địa của “quân thù”.

Các chuyên gia cho rằng, trò này tương đối  phổ biến và thường được các nhà kinh doanh bán lẻ áp dụng. Ví dụ, cạnh khu siêu thị nọ, khách hàng có thể nhìn thấy cả một bảng quảng cáo to đùng của đối thủ siêu thị này. Chủ nhân của bảng quảng cáo đang muốn “đánh” vào tiềm thức của khách hàng đối thủ bằng những hình ảnh ấn tượng với mục tiêu làm sao để lôi kéo khách hàng đến với siêu thị của mình, càng nhiều càng tốt.

Ở Mỹ. Xung quanh các casino luôn đầy rẫy các bảng quảng cáo nhấp nháy nhiều màu sắc của các casino khác. Đơn giản là bởi khi thua cuộc và thất thểu bước ra khỏi của sòng bạc “đen đủi” này, các con bạc có thể nhìn thấy tên tuổi của sòng bạc khác ngay trước mắt. “Thử chơi bên kia xem, biết đâu vận mình ở đó lại đỏ cũng nên”. Vậy là mục tiêu đã hoàn thành, mong muốn của kẻ đi “chinh phục” đã trở thành hiện thực.

Ve vãn và rủ rê khách hàng vào cuộc “ngoại tình”

Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng đối thủ là một chiêu khá phổ biến: qua điện thoại, qua bưu điện hoặc qua buổi gặp gỡ nào đó. Một công ty bảo hiểm nọ đã mất khách hàng khi đối thủ của họ ra chiêu tấn công. Đó là khi đối thủ này biết được thời hạn hiệu lực của hợp đồng bảo hiểm hiện hành giữa khách hàng với công ty bảo hiểm nọ sắp hết hạn, và thế là một chiến dịch “tấn công” được chuẩn bị lỹ lưỡng. Những món quà nho nhỏ nhân ngày lễ, những bữa ăn trưa có chủ ý theo kiểu “mưa dầm thấm đá” đã có tác dụng.

Trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông, các doanh nghiệp cũng bày lắm mưu nhiều kế. Viettel với chiến dịch khuyến mãi rầm rộ đã kiếm được vô số khách hàng vốn có ý định “chung thân” với Vinaphone hay Mobiphone. Đã có thời, Viettel xuất hiện liên tục trên mặt báo với số lượng khách hàng tăng đến chóng mặt. Tuy nhiên, song song với nguồn tăng trưởng doanh thu và khách hàng là những lời than vãn của thượng đế: sóng yếu, dịch vụ chưa tương xứng…

Cũng có trường hợp khá thú vị khi một hãng quảng cáo Thụy Sĩ đã “săn” thành công khách hàng lớn – đại gia McDonald’s – bằng sự sáng tạo của mình. Các chuyên gia quảng cáo của hãng đã có được số điện thoại và số fax của một vị lãnh đạo McDonald’s. Họ quyết định dựng một tấm bảng quảng cáo ngày trên lộ trình từ nhà đến công ty của “đối tượng” với nội dung “ Vì sao bạn lại cần hợp tác với chúng tôi?” Đến cơ quan, vị top manager này nhìn thấy câu trả lời cho câu hỏi nọ ngay trên máy fax của mình, mà mỗi một câu trả lời lại kèm theo những lý lẽ hết sức thuyết phục. McDonald;s đã trở thành khách hàng của hãng quảng cáo nọ bằng cách như vậy.

"Bắt" khách hàng thông qua việc “săn” nhân viên công ty đối thủ

Đây là vấn đề bị lên án mạnh mẽ nhất song lại được nhiều doanh nghiệp áp dụng nhất và nó làm ta nhớ đến câu chuyện “gián điệp” trong lĩnh vực sản xuất. Một ngày kia, trong đội ngũ nhân viên của công ty nọ có một nàng “gián điệp” xinh đẹp của đối thủ được cài vào. Sau hai tháng, cô gái đã nắm hết thông tin về các nhân viên kinh doanh của hãng: lương bổng thế nào, ai chịu trách nhiệm về mảng khách hàng nào, và điều cơ bản là – ai trong số họ là kẻ bất mãn và đang muốn chuyển đổi công việc.

Cô gái không khó khăn lắm để tìm ra “đối tượng săn lùng” chính của mình: anh chàng nhân viên 32 tuổi với thâm niên 8 năm làm việc và một cơ sở dữ liệu khách hàng “hoành tráng” chính là kẻ đang muốn giũ áo ra đi. Thế là màn tấn công dội bom được cô gái tung ra: những cuộc hẹn hò trò chuyện, sự thông cảm vì nhân viên tài năng như anh ta không nhận được sự đối đãi tử tế của công ty, những bữa ăn trưa nhẹ nhàng rủ rỉ. “À, em biết, bên công ty X đang cần một người đúng như anh. Lương cao, đảm bảo cực kỳ hấp dẫn cho anh, chế độ thưởng cũng hấp dẫn không kém, ngoài ra còn có nhiều cái hay lắm đấy mà chỗ người quen, em mới nói cho anh biết. Anh cứ thử gặp họ nhé. Ông sếp bên đó là bạn của anh trai em. Em sắp lịch cho anh nhớ, cũng giống như bữa ăn trưa của anh em mình thôi, nhẹ nhàng thôi, anh cứ thử gặp họ rồi khắc biết”. Thế là xong. Tuần sau, anh chàng nọ đã có mặt ở công ty mới với chức vụ và mức lương hấp dẫn hơn. Chỉ có một điều có thể anh ta không biết: cái giá của anh ta có thể còn cao hơn nhiều nếu như tính đến chuyện 70% doanh thu của công ty cũ đến từ phần lớn các khách hàng mà anh ta quản lý. Công ty mới không những có thêm một nhân viên kinh gnhiệm mà còn “nẫng tay trên” một nguồn khách hàng mà họ nằm mơ cũng chưa chắc đã kiếm ra bằng cách nhanh nhất.

Tháng 10 năm ngoái, Citibank đã đâm đơn kiện các cựu nhân viên của mình tại chi nhánh Singapore. Các nhân viên này chịu trách nhiệm chăm sóc các khách hàng VIP giàu có (private banking), và khi chuyển sang đầu quân cho UBS, họ đã mang theo các thượng đế giàu có của mình. Không hiểu là UBS có phải là kẻ đầu têu trò này hay không nhưng Citibank vẫn quyết định đâm đơn ra tòa để kiện 3 cựu nhân viên của mình. Họ khẳng định rằng, với việc ra đi của ba nhân viên này, họ đã mất 20 khách hàng VIP với mức thiệt hại tính ra tiền là 50 triệu đô la Singapore (32 triệu đô la Mỹ). Theo ý kiến các chuyên gia thì việc Citibank kiện nhân viên ra tòa cũng nhằm mục đích hạn chế những nguy cơ có thể xảy ra khi nhân viên chạy sang làm việc cho đối thủ đồng thời răn đe các nhân viên có “âm mưu” hợp tác với đối thủ (nên nhớ là mức thưởng mà UBS đề nghị cho những kẻ “đào ngũ” từ Citibank cao hơn 60% so với mức của Citibank đài thọ).

Tất cả những điều này chúng tỏ rằng việc các doanh nghiệp áp dụng chế độ giảm giá, săn lùng khách hàng, thực hiện cuộc chiến quảng cáo hay cuộc chiến tranh giành nguồn nhân lực sẽ có thể tỏ ra hiệu lực, tuy nhiên, những cách thức đó có thể thất bại nếu như đối thủ có thương hiệu mạnh trên thương trường. vì vậy, bài học thương hiệu vẫn là luôn luôn mới.

nguồn: kienthuckinhte.com

"Chấp nhận thất bại thì dễ thôi, nhưng hiểu chính xác tại sao mình thất bại mới là khó" Đây là lời tâm sự của một doanh nhân người Mỹ trước khi nooph đơn phá sản cho công ty của mình. Và thực tế, rất nhiều công ty đã phải hứng chịu thất bại chỉ vì những lý do nhỏ nhặt để rồi sau đó phải hối hận thốt lên câu " Giá như…)

Bất cứ ông chủ nào, bất cứ công ty nào cũng nỗ lực hết mình để có được thành công và tránh xa những thất bại, nhưng rất hiếm khi bạn nghe nói đến những công ty chỉ thành công mà không thất bại, và những công ty thành công thường là những công ty biết tìm ra nguyên nhân thất bại để rồi từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm quý giá.

Đứng trước những thất bại trong kinh doanh, không ít người chỉ biết vin vào 2 cái cớ là nền kinh tế đang trong thời kỳ suy thoái và do công ty mình thiếu nguồn vốn. Thực tế đôi khi không hẳn là như vậy, mà phía sau mỗi thất bại kinh doanh đều ẩn chứa một nguyên nhân chủ quan nào đó. Có nhiều trường hợp những sai lầm đáng tiếc xảy ra đã dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng gây thiệt hại đáng kể cho doanh nghiệp. Dù bạn có tin hay không, thì điều đó cũng là những kinh nghiệm đáng để học hỏi. Biết đâu chừng một lúc nào đó bạn sẽ gặp phải trường hợp tương tự, bạn sẽ không quá bỡ ngỡ hay giẫm lên “vết xe đổ” của những người đi trước.

Dưới đây là một vài câu chuyện có thật kể về 3 sai lầm cơ bản mà các doanh nhân thường mắc phải.

Câu chuyện thứ nhất: Chỉ chú ý đến sản phẩm kinh doanh mà không hiểu cảm nhận của khách hàng

Tại một cửa hàng kinh doanh của Isuzu, hãng sản xuất xe hơi nổi tiếng ở Nhật Bản, có một khách hàng trong trang phục chỉnh tề bước vào. Hadoka Mutso, chủ cửa hàng, đoán chắc rằng thế nào khách cũng mua xe. Hai bên tay chào hỏi nhau rất lịch sự. Hadoka thì không ngừng giới thiệu về cửa hàng, về xe hơi,… khách thì gật gù tỏ ý tán thưởng. Lát sau, họ trở về văn phòng làm thủ tục. Cửa hàng cách văn phòng chỉ độ 2 phút đi bộ, nhưng không ngờ, ông khách đã thay đổi, sắc thái có vẻ khó chịu rồi bỏ đi, quyết định không mua xe nữa và cũng chẳng nói gì.

Ông chủ cửa hàng Hadoka Mutso lúc này không hiểu ra sao cả. Tối hôm đó, ông không ngủ được, gọi điện thoại cho ông khách hôm nay và hỏi: “Thưa ngài, tôi xin lỗi. Tôi thấy ban đầu ngài có vẻ muốn mua xe, sau đó lại bỏ ra về với vẻ bực tức. Vậy ngài có thể cho biết lý do để tôi cải tiến cung cách phục vụ”.

Ông khách nói: “Tôi thật khó chịu, tôi muốn mua xe, tiền cũng đã đem theo, song trên đường về văn phòng, tôi nói lý do tôi mua xe, ông lại …lặng thinh không nói gì. Con trai tôi vừa thi đỗ vào Đại học Havard, cả nhà phấn khởi, tặng xe cho nó. Tôi nói ba lần con tôi … con tôi … con tôi …, thì ông lại cứ xe tôi … xe tôi … xe tôi”. Nói xong ông khách gác máy không nói thêm gì nữa. Ông chủ Hadoka lúc này mới giật mình, té ra mình sai rồi, mình không quan tâm tới tâm trạng, niềm vui, nỗi buồn của khách. Họ đang mừng vì con thi đỗ, nếu như mình cũng chia sẻ niềm vui đó với họ, có lẽ xe ôtô đã bán được rồi … Thôi đành phải chờ khách khác để sửa sai vậy.

Câu chuyện thứ hai: Tên gọi không phù hợp

Công ty Tiyi, Đài Loan, đã sáng chế ra một sản phẩm mới “bàn chải lưỡng dụng”. Một mặt là bàn chải, mặt kia là xà phòng, lại được nối trực tiếp vào nguồn nước, rất tiện lợi và sạch sẽ.

Nhưng đặt tên cho sản phẩm là gì bây giờ? Mọi người trong công ty nghĩ mãi và cuối cùng nghĩ ra một cái tên hơi lãng mạn là: “Bàn chải uyên ương” vì “lưỡng dụng” được ví với “uyên ương” thì thật ăn ý. Quyết định thông qua một cách nhanh chóng và Tiyi bắt đầu được đóng gói và xuất ra thị trường.

Không ngờ, kết quả hoàn toàn ngược lại, lượng tiêu thụ sản phẩm mới quá ít ỏi làm cho các tác giả của sự ví von kia hết sức ngạc nhiên. Cuối cùng sau những lô hàng lỗ vốn, công ty mới hiểu ra nguyên nhân thất bại nằm ở … cái tên đặt cho nó. “Bàn chải uyên ương” đã khiến người tiêu dùng hiểu ra là “lưỡng dụng” để họ tắm chải, cọ lưng, trong khi thực chất “lưỡng dụng” do công ty sáng chế là dùng cho … nhà vệ sinh cơ.

Thì ra cái tên mỹ miều quá lại phản tác dụng khi họ “vẽ gà thành cáo”, nhưng cũng nhờ lần vấp ngã này mà công ty Tiyi đã có bài học quý giá: “Tên gọi là sinh mạng thứ hai của sản phẩm”.

Câu chuyện thứ ba: Sai một ly đi một dặm

Keesler, một công ty chuyên kinh doanh đồ gia dụng ở Mỹ, sáng chế ra loại khăn “Không thấm nước”. Sản phẩm này là dành để phục vụ trẻ em, có tác dụng làm các bé dễ chịu, đồng thời tiết kiệm được thời gian cho bố mẹ trẻ. Công ty cho rằng sản phẩm này chắc chắn sẽ đem về siêu lợi nhuận. Tuy nhiên trên thực tế, sản phẩm lại tiêu thụ rất khó khăn.

Vậy nguyên nhân ở đâu? Quá trình tìm hiểu làm người ta vỡ lẽ ra rằng chương trình quảng cáo, tiếp thị đã được tiến hành không đúng chỗ và chọn không đúng đối tượng. Công ty cho quảng cáo là: “Rất tiện cho các bậc cha mẹ”. Thế là có rất nhiều người hiểu sai là thuận tiện cho việc chăm sóc con cái một cách… lén lút, hay xóa sạch không để lại dấu tích gì. Chỉ sau khi đổi lại quảng cáo là “Để bé thơ càng dễ chịu” thì doanh số bán ra mới tăng lên và vượt kế hoạch.

Đúng là “Sai một ly đi một dặm”, may mà sự việc được công ty Keesler điều chỉnh kịp thời.

Có thể nói, kinh doanh không thể không tránh được những lúc làm ăn thua lỗ hay thất bại trên thương trường. Điều quan trọng là các công ty biết tìm ra sai lầm từ những thất bại đã mắc phải để sau đó vươn lên và thành công hơn trong các chiến lược kinh doanh tiếp theo.

nguồn: kienthuckinhte.com

Những nhà lãnh đạo tốt nhất và những nghệ sỹ tài ba nhất thường dựa vào sự tinh tế của mình để đảm bảo rằng những gì họ nói là đáng nhớ và khích lệ mọi người tới hành động.

Có sự tương quan nào giữa nhà lãnh đạo và những ngôi sao nhạc rock? Đối với cả hai, sự linh hoạt, khả năng thích ứng và kỹ năng hành động luôn được đặt ở vị trí quan trọng nhất. Hơn thế nữa, có rất nhiều điều thú vị mà một nhà lãnh đạo kinh doanh có thể học hỏi được từ các ngôi sao nhạc rock.

Các nhà lãnh đạo kinh doanh thường được so sánh như những nghệ sỹ sân khấu. Tất cả đều đứng trên một sàn diễn với một vai diễn lớn và được mong đợi khuấy động tình cảm của các khán giả. Những nhà lãnh đạo tốt nhất và những nghệ sỹ tài ba nhất thường dựa vào sự tinh tế của mình để đảm bảo rằng những gì họ nói là đáng nhớ và khích lệ mọi người tới hành động (cho dù đó là mua một đĩa CD mới hay đầu tư hàng triệu USD vào công ty).

Và với tầm quan trọng của yếu tố giao tiếp, tương tác giữa nghệ sỹ và khán giả, các nhà lãnh đạo kinh doanh, như các ngôi sao nhạc rock, phải có khả năng trình diễn tốt và điều chỉnh thông điệp của mình nhằm lôi kéo người nghe, cho dù là một người hay 10.000 người.

Đó là lý do tại sao hầu hết các nhà lãnh đạo kinh doanh có thể học hỏi được nhiều bài học giá trị từ các ngôi sao nhạc rock như Eric Clapton, Paul Simon và Alicia Keys. Họ là những minh chứng cho thấy một màn trình diễn xuất sắc sẽ đỏi hỏi hai phẩm chất: một sự cống hiến to lớn cho luyện tập lẫn hành động và lòng khát khao học hỏi tột cùng.

Ví dụ, Clapton không ngừng luyện tập xuyên suốt cuộc đời của ông, thậm chí cả trong giai đoạn mà Clapton gọi là "thời điểm đen tối nhất" trong ma tuý và rượu. Với sự hiến dâng của một tín đồ nhiệt thành, Clapton luyện tập giọng hát và giai điệu, di chuyển 5 ngón tay trên không trung khi không có nhạc cụ trong tay, và nhẩm lại giai điệu trước, trong và sau mỗi lần trình diễn trên sân khấu.

Cũng như vậy, Simon và Keys thấy rõ không có sự khác biệt giữa trình diễn và luyện tập, cả hai về bản chất đều là một quy trình như nhau.

Luyện tập, luyện tập và luyện tập

Đối với Clapton, luyện tập không chỉ giới hạn ở những bài hát ông có dự định biểu diễn. Thay vào đó, sự luyện tập bao gồm việc chú ý tới các giai điệu, luyện tập ngón tay và cử động của cổ tay cũng như cánh tay để giúp ông có thể chơi bất cứ bản nhạc nào. Một nghệ sỹ âm nhạc phải thành thục các cử động của bàn tay để hài hoà các nốt nhạc tạo ra âm thanh, hiệu ứng lẫn hình ảnh cho người nghe.

Bài học cho các nhà lãnh đạo kinh doanh? Trước tiên là nhận ra rằng có những "động tác" lãnh đạo cần phải thành thục. Một vài động tác có thể đơn nhất cho một văn hoá công ty hay một tổ chức cụ thể nào đó, song hầu hết đều mang tính phổ thông và như các cuốn sách hướng dẫn âm nhạc hay ảo thuật, có rất nhiều cuốn sách về lãnh đạo kinh doanh liệt kê những gì mà các nhà lãnh đạo cần làm, bao gồm việc đặt ra các mục tiêu và truyền tải chúng, lắng nghe chăm chú, thấu hiếu và truyền tình cảm tới mọi người.

Đương nhiên, việc đơn giản hiểu các nội dung cơ bản sẽ không biến một ai đó trở thành một nhà lãnh đạo, tương tự như việc một tay guitar không dễ dàng trở thành một ngôi sao nhạc rock. Đó là lý do tại sao bài học thứ hai trở nên khó khăn hơn: hiến dâng cho luyện tập.

Các nhà lãnh đạo kinh doanh thường giải thích rằng họ bù đầu vào công việc cả ngày và không có thời gian nào để luyện tập cả. Đối với nhiều người, quan niệm về luyện tập "nghề" lãnh đạo khiến họ khó chịu. Đó dường như là một sự trừng phạt, hay là một hành động của những người mới vào nghề.

Chính vì có quan niệm tiêu cực về luyện tập, nhiều nhà lãnh đạo thấy mình "mắc kẹt" trong phong cách lãnh đạo riêng biệt và rõ nét. Họ không có được một cấu trúc hành vi thích hợp vốn cần được dựa theo với tư cách là một nhà lãnh đạo kinh doanh, cho dù đó là một khía cạnh công chúng của hoạt động lãnh đạo (như phát biểu trước đám đông) hay khía cạnh cá nhân (như đưa ra phản hồi hay nhấn mạnh một quyết định khó khăn).

Nếu một nhà lãnh đạo không thể tìm thấy thời gian cho luyện tập, sẽ rất khó khăn để có được linh hoạt cần thiết trước những vận động không ngừng của môi trường xung quanh. Trừ khi nhà lãnh đạo thoả mãn với sự tù hãm hay ngồi gọn lỏn trong một vũng nước tù đọng được bảo vệ, cách duy nhất để thoát ra ngoài cho các giám đốc khát thời gian đó là học cách luyện tập trong khi làm việc.

Không ngừng lùng sục sự hoàn thiện

Để minh hoạ cho khái niệm này, chúng ta hãy nhìn vào sự nghiệp của ngôi sao nhạc rock nổi tiếng Paul Simon. Trong khi luyện tập và diễn tập, ông cũng biểu diễn luôn, ông không ngừng suy nghĩ về việc làm thế nào để biểu lộ thích hợp âm thanh và hình ảnh tới khán giả.

Paul Simon nổi tiếng với việc kiểm tra sự chịu đựng của các thành viên ban nhạc, các kỹ thuật viên và các kỹ sư cho đến khi họ đảm bảo một âm thanh thích hợp. Trong khi biểu diễn, ông cũng luyện tập, điều chỉnh những gì mà ông và ban nhạc của ông đang thể hiện tương ứng với tâm trạng của khán giả.

Khả năng thấy được một ai đó trong hành động và để điều chỉnh thích hợp theo là yếu tố hết sức quan trọng trong trình diễn nghệ thuật của các nghệ sĩ lớn như Simon, Clapton, Bette Midler và Bruce Springsteen.

Clapton, Simon, rất nhiều nghệ sỹ cũng như các nhà lãnh đạo nổi danh đã khám phá ra cách thức họ học hỏi tốt nhất và làm thế nào để việc hỏi hỏi đó truyền sức mạnh cho sự phát triển của họ. Trong cuốn sách Crucibles of Leadership, tác giả Robert J. Thomas đã đề cập tới điều này như một Chiến lược Học hỏi Cá nhân (Personal Learning Strategy) – một sự phối kết hợp hiệu quả giữa khát vọng, hiểu rõ các động cơ cá nhân và nhìn thấu vào phong cách học hỏi bên trong mỗi chúng ta.

Chiến lược Học hỏi Cá nhân không chỉ là một nắm các câu châm ngôn hay thuyết lý về những gì tạo nên một nghệ sỹ vĩ đại hay một nhà lãnh đạo tuyệt vời. Nó còn là một sản phẩm của sự phản chiếu sâu xa về những gì một người nào đó thực sự muốn hoàn thành được dịch thành những hướng dẫn luyện tập cá nhân. Nhưng khát vọng là chưa đủ. Cũng sẽ rất thiết yếu với việc nhìn rõ vào các động cơ của chúng ta: Những gì cần thiết cho tôi để theo đuổi một cái gì đó, thậm chí khi những luyện tập vất vả chưa hẳn đã đem lại các cải thiện ngay tức khắc?

Và cuối cùng, có một câu hỏi về việc làm thế nào chúng ta thực sự có thể đưa những ý tưởng mới và các cách thức thực hiện vào trong tính cách của chúng ta. Điều đặc biệt quan trọng là cách thức chúng ta chuyển những trải nghiệm vào sự lĩnh hội thấu đáo về những gì có thể học hỏi và phát triển.

Học hỏi từ khủng hoảng

Trong những bình luận về tiểu sử của mình, Eric Clapton thừa nhận rằng ông đã phải vật lộn với việc viết thành văn về các khía cạnh cuộc sống của ông – đặc biệt là quãng thời gian nghiện ngập và mất đứa con trai – nhưng cũng thấy rằng người đọc sẽ muốn biết về cách thức ông vượt qua và những trải nghiệm đó định hình nên âm nhạc của Clapton như thế nào. Các câu chuyện buồn của Clapton chứng đựng nhiều phát hiện được chia sẻ cho các nhà lãnh đạo kinh doanh – những người thấy bản thân mình cũng phải đương đầu với không ít khó khăn và trải nghiệm không ít thảm kịch.

Những nhà lãnh đạo kinh doanh danh tiếng – chẳng hạn như Muriel Siebert, người phụ nữ đầu tiên ngồi vào chiếc ghế chủ tịch Thị trường Chứng khoán New York, hay Jeff Wilke, phó chủ tịch cấp cao của Amazon.com – đều sử dụng những trải nghiệm khó khăn trong quá khứ để định hình nên một phương thức lãnh đạo trong đó sự sẵn sàng học hỏi được đặt ở trọng tâm. Họ tìm thấy một cách thức mà tại đấy những bất hạnh có thể khiến họ trở thành những người học hỏi hiệu quả hơn trong suốt phần còn lại của cuộc sống.

Khả năng thích nghi và phản ứng linh hoạt luôn là nhân tố quan trọng đối với các ngôi sao nhạc rock cũng như đối với các nhà lãnh đạo: Không có sự sẵn lòng học hỏi và phát triển, cả hai sẽ thấy mình bị tụt lại phía sau. Nó là yếu tố cho việc đảm bảo cho một album hay một công ty thành công, đồng thời cũng thoả mãn sự thay đổi nhanh chóng trong thị hiếu âm nhạc của mọi người mà không phải hi sinh hình ảnh cá nhân xuyên suốt. Những nghệ sỹ và các nhà lãnh đạoĩe giữ lại được các điệp khúc quen thuộc nhưng vẫn thể hiện sự "cách tân" bằng những giai điệu và thông điệp mới.

Sau cùng, có một bài học lãnh đạo khá nghịch lý rút ra từ các ngôi sao nhạc rock trẻ như Alicia Keys hay Neil Young: sức mạnh của sự im lặng. Sự im lặng có thể tạo ra nhưng phỏng đoán và thấy trước, nó có thể khấy động trí tưởng tượng, nó có thể đưa ra một cơ hội để thở và phản chiếu, và với các nghệ sỹ như Keys và Young, nó có thể nêu bật những gì tuyệt vời nhất trong một người nghệ sỹ.

Lần tiếp theo thấy họ trình diễn, hãy chú tới cách thức họ giữ cho khán giả chờ đợi và tạo dựng những mong đợi của mọi người. Đồng thời, hãy chú ý tới cách thức sự phỏng đoán của khán giả khích lệ nghệ sỹ biểu diễn nhiệt thành hơn như thế nào. Trong đó, sự im lặng chính là sức mạnh hiểu rõ người khác cũng như hiểu rõ bản thân – một sức mạnh giúp chúng ta phát triển nhanh hơn nhiều trong khi không tốn nhiều thời gian.

nguồn: kienthuckinhte.com

Thương hiệu mạnh hay yếu, trường tồn hay chẳng may sớm bị diệt vong không chỉ nằm ở hoạt động truyền thông tiếp thị, ở ý tưởng kinh doanh hay khả năng xử lý khủng hoảng mà cái gốc là nằm ở triết lý, niềm tin và giá trị cốt lõi được chia sẻ và “lưu truyền” từ thế hệ lãnh đạo này sang thế hệ khác trong một tổ chức

Cuối cùng thì Vedan cũng đã đồng ý đền bù vô điều kiện cho người nông dân. Tự hỏi thương hiệu Vedan rồi sẽ như thế nào và liệu nó có còn tiếp tục tồn tại.

Liên quan đến số phận của một thương hiệu, dưới đây là góc nhìn của một người nghiên cứu về thương hiệu.

Sự ngộ nhận trong truyền thông

Có người cho rằng Vedan cố tình “cò cưa” về số tiền đền bù nhằm kéo dài thời gian và tận dụng số lần xuất hiện một cách “miễn phí” trên các phương tiện truyền thông để nổi tiếng. Liệu nhận định này có đúng nếu mức độ “không bằng lòng” hay “sự phẫn nộ” của người dân đối với một thương hiệu này được khảo sát qua từng bài báo?

Một thương hiệu được nhiều người biết đến chưa có gì đảm bảo là một thương hiệu mạnh. Nếu điều mà thương hiệu được biết đến là tích cực thì nó sẽ “nổi tiếng”, còn ngược là “tai tiếng” và không doanh nghiệp nào muốn nhận được cái “tiếng” thứ hai này cả.

Trong ngành quản trị thương hiệu, sức mạnh của một thương hiệu thường được đo bằng chính sự cảm nhận, tình cảm và hành vi cụ thể của người tiêu dùng đối với một thương hiệu chứ không chỉ là mức độ nhận biết về thương hiệu đó.

Tất cả nằm ở cái tên thương hiệu…

Có một sản phẩm tốt chưa hẳn là một doanh nghiệp tốt. Doanh nghiệp tạo ra sản phẩm nhưng người tiêu dùng thì chọn cái tên thương hiệu ở trên quầy kệ. Nhiều trường hợp, họ không chọn mua một sản phẩm đơn giản bởi vì họ không thích cái tên nhãn hiệu dán trên bao bì, hoàn toàn không liên quan gì đến chất lượng sản phẩm. Một cái tên vô hồn vô cảm, một cái tên viết tắt khó hiểu XYZ nào đó hay cái tên như Vedan đều có ảnh hưởng đến nhận thức và hành vi tiêu dùng của khách hàng trong từng bối cảnh cụ thể.

Có nên đặt tên thương hiệu riêng cho mỗi sản phẩm ngoài cái tên thương hiệu của doanh nghiệp? Đây là một trong những câu hỏi tưởng chừng như đơn giản nhưng nó mang tầm chiến lược, có thể mang tính quyết định đến sự tồn vong của một doanh nghiệp nếu nó hoạt động trong một lĩnh vực có nhiều rủi ro.

Là nhà lãnh đạo doanh nghiệp, ta luôn nhận thức rằng tất cả hoạt động của doanh nghiệp, ít hay nhiều, đều ảnh hưởng đến thương hiệu, cho dù nó là tên của sản phẩm hay của doanh nghiệp. Tên một sản phẩm thì có thể “chết” vì một lý do nào đó nhưng tên doanh nghiệp thì không (nên). Điều này phụ thuộc vào chiến lược thương hiệu của doanh nghiệp, nếu biết cách quản lý danh mục thương hiệu của mình trên phương diện truyền thông, mức độ thiệt hại nhiều khi sẽ giảm được đáng kể khi chẳng may có sự cố xảy ra.

Số phận của một thương hiệu nằm ở đâu?

Sự cố về chất lượng sản phẩm thì có thể xảy ra đối với bất kỳ thương hiệu doanh nghiệp nào, cho dù là thương hiệu dẫn đầu trong ngành sản xuất ôtô như Toyota. 

Và đến đây câu hỏi đặt ra là số phận của mỗi thương hiệu doanh nghiệp nằm ở đâu?

Thương hiệu mạnh hay yếu, trường tồn hay chẳng may sớm bị diệt vong không chỉ nằm ở hoạt động truyền thông tiếp thị, ở ý tưởng kinh doanh hay khả năng xử lý khủng hoảng mà cái gốc là nằm ở triết lý, niềm tin và giá trị cốt lõi được chia sẻ và “lưu truyền” từ thế hệ lãnh đạo này sang thế hệ khác trong một tổ chức. Nó được ví như cái gốc rễ bám sâu và lan tỏa vào trong lòng đất, giúp một thân cây đứng vững theo thời gian.

Một ví dụ, nếu lấy “công chính liêm minh” làm một trong những giá trị cốt lõi và được chia sẻ trong một tổ chức thì đó là một cam kết không thỏa hiệp, dù với bất kỳ giá nào và không ngoại lệ đối với bất kỳ ai, kể cả “con vua” trong một tổ chức. Đó chính là “kim chỉ nam”, là “ngọn đuốc” dẫn đường cho mọi hoạt động của một tổ chức. Có triệt để thực thi cam kết này một cách tự nhiên qua con đường văn hóa doanh nghiệp thì thương hiệu mới có nội lực và lan tỏa sức mạnh một cách bền vững.

Đằng sau những thương hiệu lớn, trường tồn theo thời gian là triết lý, đạo lý mang tính nhân văn bởi đơn giản lý do tồn tại của thương hiệu là để phục vụ cho con người, cả về lợi ích chức năng và lợi ích cảm xúc. Ý nghĩa của nó không chỉ liên quan đến giá trị mang lại cho khách hàng mà còn liên quan đến động lực làm việc của đội ngũ nhân sự và lợi ích của cộng đồng xã hội mà nó đang hoạt động. 

Là nhà tạo lập doanh nghiệp, có bao giờ bạn nhìn lại và tự hỏi “cái chân vịt” ở đằng sau con tàu thương hiệu của doanh nghiệp mang ý nghĩa gì?

nguồn: kienthuckinhte.com

Những nhà lãnh đạo doanh nghiệp thành công luôn sẵn sàng lắng nghe, không khắt khe với những người gặp thất bại và học hỏi không ngừng.

Luôn sẵn sàng lắng nghe

Những nhà lãnh đạo xuất chúng luôn giao tiếp hiệu quả dưới mọi hình thức. Trong môi trường doanh nghiệp, nhân viên luôn mơ ước rằng họ có thể gặp “sếp” ở mọi nơi, mọi lúc để nhận lời khuyên hoặc chỉ thị. Vì thế lãnh đạo phải luôn sẵn lòng cung cấp mọi thông tin mà nhân viên cần để họ có thể thực hiện công việc ở mức tốt nhất có thể.

Hiểu từng công việc trong công ty

Ngay cả những người không làm lãnh đạo cũng ý thức được rằng thành công của một tổ chức phụ thuộc vào việc các sếp có hiểu được bản chất và vai trò của từng công việc trong tổ chức hay không. Những nhà lãnh đạo xuất chúng biết cách đánh giá từng nhân viên, đồng thời phải tìm mọi cách để nhân viên biết rằng họ đáng giá và quan trọng với tổ chức.

Không khắt khe với người gặp thất bại

Đương nhiên lãnh đạo có quyền chỉ trích, kỷ luật hoặc sa thải người dưới quyền khi họ mắc lỗi hoặc thất bại. Nhưng thay vì trừng phạt những người gặp thất bại, “sếp” nên cố gắng giúp những người đó sửa chữa sai lầm để có thể đạt được thành công trong tương lai. Một nghiên cứu khoa học cho thấy khi gặp thất bại con người rút ra nhiều bài học bổ ích hơn so với lúc họ gặt hái thành công.

Gương mẫu

Lãnh đạo xuất sắc nhất phải là tấm gương tốt đối với nhân viên. Cấp dưới có xu hướng cư xử và làm việc theo những việc mà cấp trên thực hiện. Chủ doanh nghiệp muốn nhân viên ăn mặc, phát ngôn, cư xử, làm việc thế nào thì bản thân họ phải làm đúng như thế. Nếu lãnh đạo hay chửi thề, họ sẽ khó mà yêu cầu nhân viên ăn nói nghiêm túc.

Học hỏi không ngừng

Ngày mà một người cảm thấy anh ta (hoặc cô ta) biết hết mọi thứ trên đời chính là ngày tồi tệ nhất. Những nhà lãnh đạo sáng suốt luôn hiểu rằng chẳng ai có thể biết mọi thứ và cuộc sống luôn có những thứ mới để học hỏi. Họ luôn quan sát những người bên trong và bên ngoài công ty để tìm kiếm nguồn cảm hứng cho việc nâng cao hiểu biết. Ngoài ra họ còn phải biết cách truyền đam mê học hỏi sang nhân viên, những người quản lý cùng cấp hoặc cấp trên. Một nguyên tắc vàng mà các nhà lãnh đạo nên tuân thủ là: Đừng bao giờ yêu cầu nhân viên làm một việc mà bản thân bạn không tự làm được.

nguồn: doanhnhan360.com

1. Giai đoạn “gieo hạt”

Đó là giai đoạn mà việc kinh doanh chỉ tồn tại trong suy nghĩ hay nói cách khác đó chỉ là ý tưởng, ý đồ kinh doanh. Giai đoạn này còn được gọi là giai đoạn “khai sinh” doanh nghiệp mới. Hầu hết các công ty trong giai đoạn này sẽ cần vượt qua thử thách: chấp nhận thị trường và theo đuổi 1 thời cơ thích hợp riêng biệt. Trong giai đoạn này chủ các doanh nghiệp nên cẩn trọng, không nên rải các nguồn tài chính quá mỏng.

Điểm trọng tâm của giai đoạn này làm sao chọn thời cơ kinh doanh phù hợp với kỹ năng, kinh nghiệm và niềm đam mê để khởi nghiệp. Và cũng đừng quên những điểm mấu chốt quan trọng khác đó là: quyết định chọn cơ cấu quyền sở hữu doanh nghiệp, tìm cố vấn chuyên nghiệp, và lập kế hoạch kinh doanh.

Những nguồn tài chính cho việc phát triển trong giai đoạn này có thể rất khó khăn để định vị. Bởi lẽ ở giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ phải tự tìm kiếm thị trường, khách hàng cho chính mình. Doanh nghiệp có thể sẽ phải dựa vào nguồn vốn vay mượn từ chủ sở hữu, bạn bè, gia đình, hay các nhà đầu tư cá nhân. Ngoài ra doanh nghiệp cũng có thể sử dụng vốn từ nguồn khác như: nhà cung cấp, khách hàng, các khoản viện trợ của chính phủ.

2. Giai đoạn khởi động

Doanh nghiệp vừa được hình thành và tồn tại một cách hợp pháp. Các sản phẩm và dịch vụ hiện đã đi vào sản xuất và đã có những khách hàng đầu tiên. Trong giai đoạn kinh doanh này, những đòi hỏi về vốn và thời gian tìm kiếm thị trường được đánh giá khá cao. Và thử thách căn bản ở đây đó là không được để những khoản tiền dù là nhỏ nhất tuột khỏi tay. Chủ doanh nghiệp phải học cách khảo sát “tính thực tế” những nhu cầu từ phía khách hàng có thể mang lại lợi nhuận và chắc chắn rằng việc kinh doanh đang đi đúng hướng.

Giai đoạn khởi động đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết lập cơ sở khách hàng và thị trường cùng với nguồn ngân lưu được kiểm soát và theo dõi. Nguồn vốn hỗ trợ cho sự phát triển trong giai đoạn này có thể kêu gọi từ người sở hữu, bạn bè, gia đình, nhà cung cấp, khách hàng, đi vay hay các khoản viện trợ.

3. Giai đoạn phát triển

Ở giai đoạn này, doanh nghiệp đã trải qua “những năm chập chững biết đi” và nay phát triển thành một “đứa trẻ” thực sự. Các khoản doanh thu và khách hàng đang tăng lên điều đó đồng nghĩa với sự xuất hiện của những thời cơ mới cũng như những thách thức mới. Lợi nhuận sinh trưởng kéo theo tính cạnh tranh cũng tăng. Thử thách khốc liệt nhất trong giai đoạn này mà công ty phải đối mặt với đó chính là thực đơn không đổi các vấn đề đưa ra để giành lấy thời cơ và các nguồn tài chính. Để làm được điều đó đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải có phương pháp quản lý hiệu quả cao và có thể lên kế hoạch kinh doanh mới. Học hỏi để đào tạo nhân viên như thế nào cũng như việc quản lý và nghệ thuật giao phó, uỷ thác là chìa khoá cho sự thành công của giai đoạn này.

Chu trình nhịp sống tăng trưởng của các doanh nghiệp dựa trên sự vận hành của chính doanh nghiệp ấy theo một cách thức chuẩn hơn nhằm đáp ứng với khối lượng bán hàng và lượng khách hàng ngày càng tăng. Do đó doanh nghiệp cần áp dụng những hệ thống quản lý, phương pháp tính toán và vận hành tốt hơn. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần tìm kiếm và tuyển dụng những nhân viên có khả năng xử lý tốt các vấn đề phát sinh trong quá trình kinh doanh. Nguồn vốn doanh nghiệp có thể tận dụng trong giai đoạn này đó là vay từ ngân hàng, từ lợi nhuận, đối tác, viện trợ và những lựa chọn cho thuê.

4. Giai đoạn ổn định

Trong giai đoạn thiết lập việc kinh doanh của công ty dường như đã “chín” và phát đạt với số lượng khách hàng trung thành chiếm vị trí trên thương trường. Tăng trưởng bán hàng không còn bùng nổ như trước nhưng vẫn duy trì trong tầm kiểm soát. Việc kinh doanh cũng trở thành một “thói quen” với các tiến trình tại chỗ nhằm bảo đảm cho tính kiên định, lâu dài đối với sự phát triển của doanh nghiệp.

Giai đoạn này doanh nghiệp có thể “tạm nghỉ ngơi” và hài lòng với những thành tích đã đạt được. Chủ doanh nghiệp đã làm việc cật lực và cũng cần thư giãn, tuy nhiên thương trường vô cùng tàn nhẫn, khốc liệt và mang tính cạnh tranh cao. Do vậy doanh nghiệp cần có một điểm tựa vững mạnh hơn trong hình ảnh lớn hơn. Những vấn đề như nhân tố kinh tế, tính cạnh tranh hay sự thay đổi thị yếu của khách hàng cũng như xu hướng có thể nhanh chóng làm cho mọi cố gắng trên của doanh nghiệp trở thành “công cốc công cò”. Do vậy chu trình nhịp sống của doanh nghiệp được thiết lập sẽ phải dựa trên những cải tiến và hoạt động năng suất.

Để có thể cạnh tranh được với thị trường vốn, chủ doanh nghiệp sẽ cần đến những hoạt động kinh doanh tốt hơn và quy mô lớn hơn cùng với kỹ thuật tự động hoá và đổi mới các thiết bị nhằm cải thiện năng suất kinh doanh. Nguồn vốn cho giai đoạn này có thể lấy từ các khoản lợi nhuận, vay ngân hàng, nhà đầu tư và các khoản viện trợ của chính phủ. Con đường kinh doanh gồm 7 giai đoạn nhưng không phải chúng diễn ra theo trình tự. Một số doanh nghiệp mới được thành lập nhưng chuyển từ giai đoạn khởi động đến tan rã rất nhanh.

5. Giai đoạn mở rộng

Sự tăng trưởng mới trong thị trường mới và các kênh phân phối là những đặc trưng cơ bản dễ thấy trong giai đoạn này. Đây là giai đoạn cho sự lựa chọn của các ông chủ doanh nghiệp nhỏ nhằm chiếm lĩnh những phần lớn hơn của cổ phần thị trường và tìm kiếm nguồn doanh thu mới cũng như các kênh kinh doanh khác mang lại lợi nhuận. Việc mở rộng vào những thị trường mới đòi hỏi sự nghiên cứu và lên kế hoạch cho việc kinh doanh ở giai đoạn “gieo hạt” và “khởi động”. Chủ doanh nghiệp nên tập trung những công việc kinh doanh mạo hiểm một chút. Điều này sẽ làm giàu thêm khả năng hiện tại và kinh nghiệm của chính họ.

Tiến lên phía trước lao vào những lĩnh vực kinh doanh mới không liên quan có thể là cách thử sức với những thử thách tàn khốc. Cụ thể là doanh nghiệp nên tăng thêm những sản phẩm, dịch vụ mới và tung ra thị trường hiện tại hay mở rộng những sản phẩm dịch vụ đã có vào thị trường mới, vào các đối tượng khách hàng khác nhau và hoặc thị trường định hướng tới. Nguồn vốn cho giai đoạn mở rộng có thể lấy từ liên doanh, các ngân hàng, nhà đầu tư mới, đối tác.

6. Giai đoạn suy thoái

Những thay đổi về điều kiện thị trường, xã hội, nền kinh tế có thể làm giảm số lượng bán hàng, do đó lợi nhuận cũng giảm theo. Vấn đề này có thể làm cho nhiều doanh nghiệp nhỏ phá sản nhanh hơn. Bởi các doanh nghiệp trong giai đoạn này sẽ phải đương đầu với rất nhiều thử thách như lợi nhuận và doanh số bán hàng suy giảm, dòng ngân lưu có thể rơi vào tình trạng thâm hụt. Vấn đề lớn nhất đó là kéo dài thời gian để doanh nghiệp có thể hỗ trợ cho dòng ngân lưu đang không mấy khả quan này.

Chủ doanh nghiệp có thể bắt đầu tự hỏi liệu đã đến lúc chuyển sang giai đoạn cuối cùng của chu trình nhịp sống doanh nghiệp – giai đoạn từ bỏ (tan rã) hay chưa. Họ cũng nên tìm kiếm những cơ hội mới, những mạo hiểm kinh doanh mới. Biện pháp cắt giảm chi phí và tìm ra những hướng đi mới nhằm mở rộng dòng ngân lưu là những việc làm cấp bách, cần thiết cho giai đoạn này. Nguồn vốn có thể huy động từ nhà cung cấp, khách hàng, những người sở hữu.

7. Giai đoạn tan rã

Giai đoạn này là thời điểm toàn bộ cả năm cố gắng và làm việc vất vả lao vào kinh doanh đồng khởi ra đi, hoặc nó có thể hiểu đơn giản là chấm dứt công việc kinh doanh toàn bộ. Việc bán doanh nghiệp là điều khó tránh khỏi, nó đòi hỏi phải đánh giá thực tế tình hình công ty kỹ càng. Những năm làm việc cật lực để xây dựng công ty đôi khi thật khó khăn nén lại để xem xét đánh giá tình hình thực tế để quyết định đâu là giá trị đích thực của công ty (vị thế của công ty) trong thương trường hiện tại.

Nếu một ông chủ doanh nghiệp bắt đầu tìm cách để đóng cửa doanh nghiệp, thì ông ta sẽ phải đối mặt với thử thách liên quan đến vấn đề tài chính và tâm lý của sự thua lỗ. Đó là việc cần thiết để có được giá trị đích thực và chuyên nghiệp của công ty. Chủ doanh nghiệp cũng nên xem xét cách vận hành, rào cản cạnh tranh và cách quản lý sao cho công ty có thể đáp ứng và làm hài lòng khách hàng.

Trong giai đoạn này, việc thiết lập văn bản thoả thuận mua bán hợp pháp cùng với kế hoạch chuyển nhượng kinh doanh là điều rất quan trọng. Và nguồn vốn cho giai đoạn này chính là đối tác đánh giá kinh doanh. Các cố vấn tài chính và kế toán có thể đưa ra chiến lược thuế tốt nhất để quyết định xem nên bán hay đóng cửa doanh nghiệp.

Chú ý

Các giai đoạn của chu trình nhịp sống doanh nghiệp chắc chắn sẽ không xảy ra theo trình tự. Một số doanh nghiệp mới được thành lập nhưng chuyển từ giai đoạn khởi động đến tan rã rất nhanh. Số khác có thể không tiến đến giai đoạn mở rộng và chỉ dừng ở giai đoạn ổn định. Thành công rực rỡ hay thẩt bại thảm hại trong kinh doanh là tuỳ thuộc vào tài năng của chủ doanh nghiệp thích nghi với các thay đổi của chu trình cuộc sống.

Điều mà họ nên làm là tập trung và áp dụng các biện pháp nhằm giúp công ty vượt qua giai đoạn khó khăn đó. Và những biện pháp này sẽ có tác động đến công ty sau này. Hiểu được việc áp dụng những giai đoạn nào trong chu trình kinh doanh là thích hợp sẽ giúp cho doanh nghiệp lường trước được bất kỳ thách thức nào phía trước và đưa ra những quyết định kinh doanh đúng đắn.

nguồn: doanhnhan360.com

Thỉnh thoảng, các sếp phải nhìn lại bản thân xem có những điểm nào thiếu sót trong kỹ năng lãnh đạo hay không. Dưới đây là một số dấu hiệu khiến sếp trở thành một người “hữu danh vô thực” dưới mắt các nhân viên.

Không hiểu biết công việc. Sếp là một “người tàng hình” và không hề biết đến công việc chi tiết của nhân viên. Sếp tự vệ bằng cách nói với nhân viên “Đó không phải là công việc của tôi” và “Cứ làm đi!”. Bí quyết của sếp là… lảng tránh!

Không lắng nghe. Sếp “lướt” phím điện thoại di động trong khi nói chuyện với nhân viên. Sếp ngắt ngang lời của nhân viên liên tục để nói quan điểm của mình. Sếp không nhìn thẳng vào mắt nhân viên khi nhân viên trình bày và tỏ ra thiếu kiên nhẫn.

Không cởi mở. Sếp quá tự hào về bản thân và tự tin vào khả năng của mình. Sếp tự ra các quyết định một cách nhanh chóng. Mọi vấn đề mà sếp đưa ra chỉ là một chiều, không tạo cơ hội cho bất cứ một cuộc thảo luận nào, cũng không tạo ra sự khác biệt nào. Sếp cứ cho rằng mình biết tất cả, nhưng cuộc sống luôn thay đổi và có những thay đổi nhỏ mà sếp không hay biết, cứ chủ quan và cuối cùng tự chuốc lấy thất bại.

Không chuẩn bị tốt. Đang có một cuộc họp gấp. Sếp phải gác mọi thứ sang một bên để tham gia cuộc họp. Mọi lịch trình bị đảo lộn. Kết quả là sếp phải làm việc trễ thường xuyên. Những sự cố như vậy cho thấy sếp là một người không có khả năng hoạch định và quản lý các tình huống đột xuất nên làm khổ mình và khổ mọi người.

Không đào tạo và phát triển nhân viên. Con người là tài sản quan trọng nhất, nhưng sếp chỉ nói mà không làm. Vấn đề quan trọng là sếp phải giúp nhân viên mở rộng tầm nhìn, đề cao các giá trị của doanh nghiệp, chú trọng vào việc học hỏi để nâng cao trình độ, tay nghề và có cơ hội thăng tiến.

Không giữ trật tự kỷ cương. Có sếp cho phép nhân viên đi về bất kể giờ nào và hành xử theo cách của riêng họ. Nếu cứ buông lỏng kỷ luật lao động thì hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp làm sao cao được.

Thiếu sức ảnh hưởng. Hình thức bề ngoài, ngôn ngữ, phong cách diễn đạt đều góp phần tạo ra một tầm ảnh hưởng nhất định của sếp. Sếp có truyền đến nhân viên hình ảnh của một con người chuyên nghiệp, có khả năng làm việc theo nhóm và làm cho công việc được tiến hành thông qua người khác? Nếu chưa làm được điều đó thì nguyên nhân chính là sếp chưa tạo ra được ảnh hưởng đối với đội ngũ nhân viên của mình.

“Tấn công” nhân viên. Sếp bất chợt chỉ trích nhân viên trước đám đông hay bất thình lình xông vào chỗ làm việc của nhân viên như muốn kiểm tra xem nhân viên có đang làm chuyện gì mờ ám không. Sếp làm cho nhân viên có cảm giác rằng họ chỉ là những người đầy tớ của sếp.

Không động viên, khen ngợi nhân viên. Sếp làm cho nhân viên cảm thấy họ đang làm việc rất vất vả nhưng lúc nào cũng bị kìm cặp, giám sát chặt chẽ. Sếp có thường khen ngợi hay đưa ra phản hồi tích cực cho nhân viên? Sếp có khơi nguồn cho nhân viên phát huy khả năng của họ, khen ngợi những thành công của họ và nêu ra được bài học kinh nghiệm sau mỗi thất bại không?

Không truyền thông hiệu quả. Sếp không quan tâm đến việc truyền đạt thông tin nội bộ. Vì vậy, nhiều nhân viên dường như bị mất phương hướng, không biết mục tiêu, những kỳ vọng hay thời hạn hoàn thành công việc đặt ra cho mình như thế nào.

Đạo đức giả. “Hãy làm như những gì tôi nói, đừng làm như những gì tôi làm”. Đó là thông điệp mà một sếp gửi đến cho nhân viên của mình. Trong mọi vấn đề, nhân viên luôn nhìn thấy ở sếp hai chuẩn mực khác nhau. Sếp nghi ngờ vào khả năng gắn bó của nhân viên trong khi vẫn âm thầm đi phỏng vấn tìm việc ở nơi khác.

Quá nghiêm trọng. Sếp làm cho không khí trong văn phòng trở nên ngột ngạt và căng thẳng. Sếp luôn đóng cửa phòng. Đến khi xuất hiện, sếp chỉ nói về công việc bằng một ngôn ngữ xa cách, đầy hàm ý chỉ trích.

Đặt mục tiêu ngắn hạn. Sếp xem công việc hiện tại chỉ là một bước đệm cho sự nghiệp của mình. Sếp làm việc chỉ vì bản thân. Sếp đi trễ, về sớm và giao phó mọi việc mà nhân viên có thể đảm nhiệm được. Sếp muốn an toàn và chỉ tranh thủ hái những quả ngọt từ những cành thấp.

Không bảo mật thông tin. Sếp xây dựng một chính sách mở, sẵn sàng lắng nghe, tiếp nhận mọi thông tin. Thế nhưng những cuộc trò chuyện của nhân viên với sếp cuối cùng vẫn được tất cả mọi người biết đến một cách khá chi tiết. Rút kinh nghiệm, nhân viên không chia sẻ với sếp bất cứ điều gì nữa.

Không nói ra những khó khăn. Sếp muốn tạo ra một môi trường yên bình và làm ra vẻ như mọi thứ đang diễn ra suôn sẻ. Nhưng khi công việc đến dồn dập và mọi người đặt ra nhiều câu hỏi thì sếp sẽ… đổ hết gánh nặng lên vai họ.

Quản lý vi mô. Sếp không biết cách giao phó công việc mà cứ nhúng tay vào mọi việc của nhân viên. Về lâu dài, sếp phải giao cho nhân viên quyền tự quyết nhất định và xây dựng văn hóa sở hữu công việc.

Cảm thấy bị đe dọa bởi nhân viên. Người ta thường nói rằng khi nhân viên nghỉ việc tức là họ muốn xa lánh sếp chứ không phải rời bỏ công ty. Sếp nào cũng lo sợ bị mất quyền kiểm soát hay để lộ khuyết điểm của mình. Tuy nhiên, đừng vì thế mà tạo lập quyền lực bằng cách bác bỏ mọi ý tưởng hay tự ca tụng bản thân.

Khiến người khác khó lường trước. Sếp thường có những cơn giận bất chợt khiến nhân viên không hiểu lý do. Các nhân viên không biết nên gặp sếp lúc nào. Họ sợ sẽ bị trút giận bất ngờ nếu đưa ra câu hỏi không đúng.

Thiếu sự công bằng. Sự thiên vị, thất hứa và trả đũa là tất cả những điều mà mọi người nhìn thấy ở sếp. Khi thiếu sự công bằng và minh bạch, nhân viên sẽ luôn tỏ ra hoài nghi.

Phản hồi chậm. Khách hàng đã quen được phục vụ nhanh chóng, nhưng nếu các nhân viên luôn phải chờ đợi sếp thì tất nhiên, mọi việc sẽ hỏng hết. Đã đến lúc sếp cần điều chỉnh lại thứ tự ưu tiên trong công việc và tốc độ làm việc. Nếu không làm được điều đó, khách hàng sẽ bỏ đi nơi khác.

Không được nhân viên ủng hộ. Tất cả nhân viên họp thành một trận tuyến đối lập với sếp. Sếp không bao giờ thừa nhận sai lầm của mình và cũng chẳng có trách nhiệm gì đối với thành bại của doanh nghiệp. Nhân viên cũng chẳng muốn gánh chịu rủi ro nên cứ đổ hết tội lỗi cho sếp. Kết quả là sếp mất uy tín.

Xử lý vấn đề mang tính cá nhân. Sếp đối xử tệ với các nhân viên chỉ vì mình không thích họ hay vì họ quyết định nghỉ việc. Sếp hành xử thiếu thiện chí và thậm chí còn bày trò hại nhân viên. Tệ hại hơn, sếp sẵn sàng sa thải nhân viên nếu họ có thái độ chống đối. Sếp quá dễ tự ái nên thiếu suy xét trước sau. Cách hành xử của sếp càng làm cho nhân viên dè chừng hơn.

Chú trọng đến bè phái. Đôi khi sếp có vẻ quan tâm đến việc đấu đá với các phòng ban nội bộ khác hơn là chạy đua với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây cũng là một cách để sếp chứng tỏ mình là người thông minh và có giá trị.

nguồn: tuoitre.vn

Nhìn lại câu chuyện khởi sự kinh doanh của Netflix, chúng ta có thể thấy bốn bài học kinh doanh nổi bật và thiết yếu cho việc cách tân trong kinh doanh.

1. Đừng để những lời dị nghị đánh đổ bạn

Việc khởi sự kinh doanh đòi hỏi rất kiên nhẫn, suy nghĩ sáng tạo và thái độ “đừng bao giờ nghĩ rằng bạn sẽ thất bại”. Rất nhiều chủ doanh nghiệp có kinh nghiệm dễ dàng đưa ra một danh sách dài các lý do giải thích tại sao ý tưởng kinh doanh nào đó của bạn sẽ không thành công.

Tại sao mọi người sẵn sàng chờ đợi các bộ phim được gửi đến qua đường thư tín trong khi họ có thể xuống phố ghé vào cửa hàng Blockbuster để mua? Việc gửi các bộ phim qua đường thư tín có hiệu quả không? Liệu nó có bị vỡ, ăn cắp hay hư hỏng? Để nhìn thấy những điều tiêu cực thường rất dễ nhưng việc giải quyết tốt các vấn đề khúc mắc thì mới đòi hỏi các kỹ năng và sự sáng tạo thực thụ.

Netflix vạch ra quá trình xử lý cho từng gói hàng vận chuyển. Cả Jim Cook và Suzanne Taylor có kiến thức khá tốt về hoạt động dịch vụ bưu chính của Mỹ, sau đó họ biến các phần mềm và công nghệ của Netflix để có thể tự động thu nhận/đóng gói/vận chuyển và cuối cùng là kết nối công việc này với trang web giao tiếp với khách hàng.

Netflix đã xác định văn hoá kinh doanh nhờ vào các yếu tố: tốc độ, trọng lượng và cải thiện quy trình hàng ngày. Nói tóm lại, hãng xác định ra một cách thức để đảm bảo mọi công việc đều hiệu quả nhất. Rõ ràng nếu Jim Cook và Suzanne Taylor quá để tâm đến những lời dị nghị và thiếu kiên trì để tìm ra phương thức thay đổi, chắc chắn sẽ không có Netflix ngày nay.

2. Xây dựng những trải nghiệm khách hàng tuyệt vời

Jim Cook và Suzanne Taylor biết rằng nếu họ không thể tìm thấy một phương cách làm việc với các hệ thống bưu điện Mỹ, họ sẽ không thể thành công.

Giải pháp ba bước của Netflix đã trở nên hết sức nổi tiếng ngày nay và được đăng ký bảo hộ với nhãn hiệu Subscription Queue. Jim Cook và Suzanne Taylor biết rằng thành công của hãng sẽ bị giới hạn nếu họ yêu cầu các khách hàng quay trở lại trang web hết lần này đến lần khác để đặt hàng thuê đĩa tiếp theo.

Nghiên cứu của Netflix cho thấy một khách hàng thuê trung bình từ 5-7 đĩa mỗi tháng. Tại sao phải buộc khách hàng quay trở lại trang web từng lần một để thuê tiếp một bộ phim nào đó mà họ muốn trong khi chỉ cần ghi tất cả vào một danh sách?

Vì vậy, vào năm 1999, Netflix đã xây dựng hệ thống xếp hàng trực tuyến đầu tiên trên thế giới – lên danh sách các bộ phim mà khách hàng biết rằng họ muốn xem. Chỉ trong vòng vài tháng, số lượng đĩa phim trung bình mà một khách hàng thuê trong một tháng đã tăng lên thành 20-25. Như vậy nghiên cứu của Netflix đã đúng!

Đương nhiên, cùng với thời gian, Netflix đã nâng cấp hệ thống công nghệ để tối ưu hoá quy trình này tốt nhất. Theo đó, hãng có thể tự động gửi đi những bộ phim tiếp theo trong danh sách để đảm bảo rằng khách hàng lúc nào cũng có ít nhất một bộ phim của Netflix. Rõ ràng đây là một dịch vụ mà các khách hàng không thể nhận được ở bất cứ đâu khác ngoài Netflix. Nó rất nhanh chóng và tiện lợi. Như vậy,  để thành công trong kinh doanh, Netflix đã có những giải pháp sáng tạo, mang lại cho khách hàng các ích lợi tối đa.

3. Sao chép những gì tốt nhất

Tại sao lại phải phát minh lại những bánh xe trong khi một ai đó đã sở hữu những chiếc bánh xe đẹp mắt, tiện lợi và dễ sử dụng? Khi xây dựng trang web của Netflix, Jim Cook và Suzanne Taylor đã nhìn vào “đại gia” lớn nhất: Amazon. Một vài yếu tố nổi bật từ Amazon đã được đưa vào trang web của Netflix:

- Cách bố trí sản phẩm và nút bấm;

- Khung màu tổng thể;

- Kích cỡ hình ảnh DVD để đảm bảo tốc độ duyệt tốt nhất;

- Các đánh giá của khách hàng và nhận xét của những người xem phim;

- Công cụ tìm kiếm dễ sử dụng với các phân mục cụ thể;

- Duyệt web dễ dàng.

4. Những giải pháp sáng tạo là vô cùng cần thiết

Thật khó để tin nhưng Netflix hoạt động tốt trong 5 năm đầu tiên mà không cần bất cứ đồng USD nào chi tiêu cho quảng cáo phổ thông. Hãng có hai vũ khí bí mật:

Thứ nhất, Netflix biết cách liên kết với những người xem DVD trong các cộng đồng trên Internet, các diễn đàn thảo luận trực tuyến,… Khikhai trương trang web, hãng không có một công bố nào trên các phương tiện truyền thông mà chỉ thông báo trên các diễn đàn này một cách thân thiện.

Hãng hy vọng rằng sẽ có khoảng 10 đơn đặt hàng trong ngày đầu tiên. Bất ngờ thay, họ đã có hơn 500 đơn đặt hàng trong ngày đầu tiên, chủ yếu từ các thành viên tại các cộng đồng và diễn đàn trực tuyến mà Netflix thường xuyên giao tiếp.

Các thành viên này thông báo cho các thành viên khác. Cứ thế, trong vòng 30 ngày sau, kết quả thật tuyệt vời khi trung bình Netflix nhận được 1.000 đơn đặt hàng/ngày. Con số này sau 3 tháng là 2.000 đơn đặt hàng/ngày.

Vũ khí then chốt thứ hai của Netflix đó là đảm bảo khuyến mãi “10 đĩa phim miễn phí” được đặt trong bất cứ đầu DVD nào bán ra bởi ba nhà sản xuất lớn: Panasonic, Sony và Toshiba. Tính toán sơ bộ, ba nhà sản xuất này chiếm tới 85% thị phần đầu đĩa DVD thế giới.

Ban đầu, rất khó thuyết phục ba nhà sản xuất lớn này đặt các cuống phiếu khuyến mại của Netflix vào sản phẩm của họ. May mà vào thời điểm đó, các nhà sản xuất DVD thực sự lo ngại vướng vào những thất bại như của LaserDisc hay Betamax. Họ hiểu rằng cũng cần một giải pháp nào đó để khích lệ khách hàng mua sắm. Thế là Netflix được lựa chọn.

Bằng việc đưa ra khuyến mại 10 đĩa phim miễn phí cho các khách hàng khi họ mua một đầu đĩa DVD mới, Netflix đã thực hiện một bước đi quảng cáo và tiếp thị vô cùng hiệu quả.

Netflix bắt đầu với mục tiêu nội bộ là trở nên lớn hơn hệ thống cửa hàng băng đĩa Blockbuster lớn nhất nước Mỹ. Song ngày nay, giá trị thị trường của công ty đã lớn gấp đôi người khổng lồ bán lẻ phim ảnh Blockbuster. Netflix giờ đây đã có thể kiêu hãnh với trên bốn triệu khách hàng và giá trị trường lên tới 1,5 tỷ USD. Tám năm tới, Netflix sẽ vẫn là một công ty trẻ và dự tính dịch vụ của họ mới có chưa đầy 4% hộ gia đình Mỹ sử dụng.

Jim Cook và Suzanne Taylor vẫn đang và sẽ phải đối mặt với rất nhiều sức ép cạnh tranh và những thanh đổi của ngành công nghiệp phân phối điện ảnh. Tuy nhiên có một điều rất rõ ràng là: trọng tâm không ngừng nghỉ của Netflix vào những cách tân hướng tới khách hàng sẽ tiếp tục đem lại các chìa khoá vàng mở ra những cánh cửa kinh doanh mang tính cách mạng cho hãng.

nguồn: kienthuckinhte.com

Trong khi đó, tại Anh và Mỹ, DN nhỏ tạo ra hơn 50% GDP. Chuyện gì sẽ xảy ra nếu DN nhỏ, động lực chính để hồi phục kinh tế, không tiếp cận được những khoản kích thích kinh tế, vốn vay với lãi suất hợp lý? Chủ DN nhỏ luôn được khâm phục với khả năng xoay vốn từ các nguồn dân gian (gia đình, bà con, bạn bè…). Nhưng nếu những nguồn này cũng cạn kiệt dần, tương lai sẽ ra sao?

Sẽ là thảm họa nếu những giả định trên xảy ra. Nhưng nếu phân tích kỹ, những vấn đề trên mang tính bị động rất nhiều. Bị động ở chỗ DN nhỏ không thể kiểm soát việc gói kích cầu có đến tay mình hay không. Họ cũng không thể đề ra chính sách vĩ mô để điều tiết kinh tế, qua đó tác động đến lãi suất cho vay. Họ không thể “ép” gia đình, bà con, bạn bè cho vay tiền mãi. Và họ cũng không thể dự đoán tương lai.

Nhưng DN nhỏ có thể chủ động tìm kiếm cơ hội ngay cả trong biến động và phát huy những cơ hội đó. Nhìn lại lịch sử, trải qua bao cuộc khủng hoảng kinh tế, DN nhỏ vẫn có thể vươn lên. Vì sao? Đơn giản, điều cốt yếu trong khởi nghiệp chính là khả năng xác định, theo đuổi và hiện thực hóa giá trị từ những cơ hội kinh doanh. Làm sao có thể tự gọi mình là nhà khởi nghiệp hay chủ DN nếu không theo đuổi cơ hội?

Vấn đề ở chỗ làm thế nào nhận ra cơ hội tốt? Chúng ta vẫn có thể xác định vài cơ hội trong môi trường kinh doanh tại Việt Nam hiện nay. Điều đầu tiên cần làm là hiểu đúng vài điều “huyền bí” về khái niệm cơ hội với những câu hỏi: Là gì? Ở đâu? Như thế nào?.

Cơ hội luôn đầy rẫy xung quanh chúng ta. Nhiều người vẫn nghĩ rằng cơ hội tùy thuộc vào ai sẽ nhận ra và tận dụng chúng. Nhưng chưa hẳn thế. Nhiều người có thể cùng nhìn ra cơ hội, nhưng cách nhìn khác nhau, cách tiếp cận cũng sẽ khác nhau.

Đã bao lần chúng ta đọc báo, xem tivi, lướt web và nghĩ trong đầu rằng đấy là ý tưởng của mình. Đừng quá lo. Ý tưởng vẫn chỉ là ý tưởng. Lợi nhuận chỉ dành cho những ai chủ động theo đuổi và biến ý tưởng thành thực tế. Dĩ nhiên có rất nhiều cơ hội trong môi trường hiện tại. Bài viết này chỉ nêu lên ba cơ hội chúng ta có thể chủ động nắm bắt:

Nhượng quyền thương mại (Franchising):

Nhượng quyền thương mại (NQTM) đơn giản là sử dụng những mô hình kinh doanh (sản phẩm, dịch vụ) đã được kiểm chứng qua việc mua hoặc nhượng lại. Dù đầu tư để mua hay nhượng lại cho các nhà đầu tư khác, điều đó giúp chúng ta giảm thiểu rủi ro, linh hoạt trong việc sử dụng vốn.

Đặc biệt, NQTM là áo giáp hiệu quả giúp vượt khủng hoảng. NQTM không chỉ giới hạn đến thức ăn nhanh hay đồ uống. Trên thực tế, NQTM rất đa dạng, từ hữu hình (nhà hàng, khách sạn…) cho đến vô hình (đào tạo, tư vấn…). NQTM có thể là lời giải cho bài toán huy động vốn để mở rộng kinh doanh hoặc gia tăng giá trị cho khách hàng.

Tiếp thị truyền miệng từ việc xây dựng và phát triển quan hệ (Networking):

DN nhỏ không thể so bì với DN lớn về ngân sách tiếp thị hay quảng cáo. Chính những mối quan hệ cá nhân sẽ giúp DN nhỏ tồn tại và phát triển. Tuy nhiên, xây dựng và phát triển quan hệ không chỉ đơn thuần là tham dự các hoạt động xã giao, mà xây dựng một cách có hệ thống. Hệ thống đó phải giúp chủ DN nhỏ phát triển cơ hội giao thương thông qua những nỗ lực xây dựng hình ảnh và uy tín cá nhân. DN nhỏ có thể tận dụng mạng lưới có sẵn từ những tổ chức kết nối thương mại, chẳng hạn như BNI (Business Networking International).

Trao đổi dịch vụ/sản phẩm

DN nhỏ sẽ không bao giờ có đủ ngân sách để đầu tư “dàn trải” từ đào tạo, quảng bá đến kiểm soát chất lượng, khen thưởng… Vậy tại sao không trao đổi dịch vụ/sản phẩm? Có mất mát gì khi lấy lợi thế cạnh tranh của mình để đem lại lợi ích cho nhau? Công ty A cung cấp cho công ty B phần mềm kế toán. Để đổi lại, công ty B hỗ trợ đào tạo đội ngũ bán hàng của công ty A. Khi phát huy được điều đó, “thiếu vốn” sẽ không còn là mối đe dọa nghiêm trọng cho DN.

Sẽ không có khái niệm cơ hội “dễ” hay “khó”, “đơn giản” hay “phức tạp”. Chỉ là vấn đề chủ động nhận ra và hiện thực hóa cơ hội đó. Đôi khi chỉ cần một cơ hội cũng đủ để nhà khởi nghiệp, chủ DN nhỏ lật ngược tình thế.

Ông là một chuyên gia tư vấn cao cấp với kinh nghiệm trên 20 năm làm việc trong cương vị giám đốc sáng tạo hay giám đốc phát triển thương hiệu. Ông cũng chính là người đã đưa thương hiệu Nokia đến với từng ngóc ngách của thế giới này bằng câu khẩu hiệu đơn giản nhưng giàu ý nghĩa “Kết nói mọi người”. Trước khi khởi sự doanh nghiệp riêng của mình, Thomas đã từng làm việc cho hãng quảng cáo Grey Advertising International và những công sức mà ông đóng góp cho sự phát triển các thương hiệu Nokia, SAS, Procter & Gambler, Compaq, Microsoft, Telia… là không thể kể hết.

“Kết nối mọi người” – mọi lúc, mọi nơi

Chắc bạn sẽ ngạc nhiên khi biết rằng, lúc đầu chính hãng điện thoại Phần Lan này … không thích câu khẩu hiệu mà Thomas rất tâm đắc kia. Lãnh đạo của Nokia cho rằng bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể đưa ra thông điệp tương tự. Song, Thomas lại tư duy theo kiểu khác: có thể nhiều doanh nghiệp cùng lựa chọn một vài từ hay cụm từ ngữ để làm khẩu hiệu cho mình, nhưng nếu họ biết hiện thực hóa thông điệp kia bằng những kết quả kinh doanh của mình, thì khẩu hiệu đó sẽ được gắn liền với doanh nghiệp và trở thành biểu tượng của sự thành công đó. Đương nhiên, một cái tên công ty có vẻ ấn tượng hay một câu khẩu hiệu “hợp nhĩ” chưa hẳn đã làm nên thành công cho doanh nghiệp. Thomas cho rằng, câu khẩu hiệu phải có tác dụng như một lời cam kết của doanh nghiệp về chất lượng sản phẩm, về cung cách phục vụ và chăm sóc khách hàng, cũng như sự nỗ lực của doanh nghiệp trong việc cải tiến mẫu mã và không ngừng phát triển để đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Một câu khẩu hiệu thật hay để “khoe” những gì là hay nhất, tốt nhất về sản phẩm chắc chắn sẽ phản tác dụng, nếu như trên thực tế nó không phản ánh đúng tình trạng kinh doanh cũng như tiêu chí hoạt động của công ty. Kết quả là “gậy ông đập lưng ông” và câu khẩu hiệu có thể bị đối thủ cạnh tranh lợi dụng để chỉ trích hay châm biếm công ty. Tuy nhiên, chúng ta thấy sự thành công của Nokia được phản ánh đầy đủ trong câu khẩu hiệu “Kết nối mọi người” mà Thomas Gad là tác giả.

Thomas cũng đồng thời là tác giả của câu khẩu hiệu nổi tiếng “It’s Scanadinavian” (Phong cách đích thực của  Scandinavia ) cho hãng hàng không Đan Mạch Scanadiavian Airlines System. Ngoài ra, ông còn tham gia vào việc sáng tạo ra các câu khẩu hiệu dành cho lĩnh vực quản lý nhân sự trong nội bộ công ty. Một câu khẩu hiệu ngắn gọn, dễ nhớ, phản ánh đúng mục đích, viễn cảnh, tầm nhìn của công ty cũng như chính sách quản lý, theo Thomas, sẽ giúp các nhân viên hiểu rõ hơn về vị trí, sự đóng góp cũng như vai trò của từng cá nhân, cũng như của chính mình đối với tập thể.

Để có được những câu khẩu hiệu “để đời” như kiểu “Kết nối mọi người”, Thomas đã phải làm việc và sáng tạo không ngừng. Theo ông, một khẩu hiệu tốt không phải là khẩu hiệu kể lể dài dòng hay khó hiểu mà ngược lại, nó phải ngắn gọn, dễ hiểu và tự nhiên. Theo kinh nghiệm của Thomas, bạn có thể tạo ra một câu khẩu hiệu hay ngay từ bước thử nghiệm ban đầu, song, cách tốt nhất mà ông thường áp dụng là dành ra một khoảng thời gian nhất định cho việc tập hợp những ý nghĩ tản mạn của bạn trước đó và suy ngẫm chúng thật thấu đáo. Hãy thử gạt câu khẩu hiệu sang một bên và không quên nó đi trong khoảng mươi ngày rồi sau đó quay trở lại để phân tích, mổ xẻ từng khía cạnh của nó. Sau vài ba lần như vậy, những gì bạn suy tưởng, trăn trở sẽ lắng đọng lại để “kết tủa” thành một thông điệp hoàn hảo. Tuy nhiên, bạn hãy luôn nhớ một điều là yếu tố quan trọng nhất trong việc tạo ra một khẩu hiệu ấn tượng chính là sự tập trung vào đặc điểm chính của sản phẩm hay dịch vụ. Một chuyên gia viết lời quảng cáo phải là người có ý tưởng sáng tạo, mới lạ và luôn ý thức được điều này.

McDonald’s, Nike với lý thuyết 4D

Trong cuốc sách của mình về 4D trong việc xây dựng thương hiệu, bao gồm Functional dimension (đặc trưng chức năng sử dụng), Mental dimension (đặc trưng lý trí), Social dimension (đặc trưng xã hội) và Spiritual dimension (đặc trưng tinh thần), Thomas cho rằng, thương hiệu mạnh được coi như một loại vắc-xin chống lại các nguy cơ rủi ro trong kinh doanh. Song vấn đề không phải là việc làm sao để trở thành thương hiệu hàng đầu mà là nó sẽ phát triển theo bốn hướng như thế nào. Ví dụ, hiện nay, thị trường đồ ăn nhanh tại châu Âu phát triển không theo chiều hướng thuận lợi như trước đây. McDonald’s được coi là thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh đồ ăn nhanh cũng đang liên tục chịu lỗ. Chất lượng sản phẩm của McDonald’s, yếu tố luôn được đánh giá cao, không giúp gì được nhiều cho hãng trong tình thế này. Thước đo đặc tính xã hội của McDonald’s – điều mà các chuyên gia quản lý của hãng thức ăn nhanh này muốn sử dụng để truyền bá phong cách sống qua văn hóa ẩm thực McDonald’s, dường như đang thất bại. Thước đo đặc trưng tâm lý của McDonald’s hầu như chưa phát huy được hiệu quả, trong khi thước đo đặc trưng tinh thần của thương hiệu đang chịu nhiều sức ép từ làn sóng bài Mỹ tại một số quốc gia trên thế giới. Mặc dù luôn đẩy mạnh việc xây dựng hình ảnh sản phẩm theo tiêu chuẩn vệ sinh môi trường, song, hãng thức ăn nhanh này lại đang bị cộng đồng thế giới kêu gọi tẩy chay vì không tuân thủ tiêu chuẩn vệ sinh môi trường như cam kết. Trong khi đó, một hãng thức ăn nhanh khác không mấy nổi tiếng của Phần Lan lại không phải đối mặt với những tình huống tương tự. Vì thế, hãng này đã giữ vững được thị phần cũng như thương hiệu của mình trên thị trường nhờ vào lòng trung thành của một nhóm khách hàng nhất định, trong khi nhiều công ty lớn đang lâm vào “chợ chiều” trong bối cảnh u ám chung của thị trường thức ăn nhanh thế giới.

Thêm một cái tên khác được Thomas nhắc đến trong cuốn sách của mình là Nike, “người khổng lồ” trong lĩnh vực sản xuất đồ dùng thể thao. Công ty này đã tạo ra hiệu ứng mang tính xã hội thông qua việc thu hút xung quanh mình nhiều vận động viên thể thao, không chỉ là các vận động viên chuyên nghiệp mà cả những người hâm mộ và yêu mến thể thao. Nike đã khôn khéo áp dụng “hiệu ứng tâm lý đám đông” nhằm gây uy tín cho thương hiệu. Chỉ cần nhìn vào biểu tượng của Nike trên mũ, áo, vợt…của một số các cầu thủ, vận động viên nổi tiếng thế giới, người tiêu dùng sẽ có những so sánh nhất định để rồi sau đó bắt chước thần tượng của mình. Khẩu hiệu “Just do it” (Hãy làm điều đó) của Nike đã gây được ấn tượng tích cực trong cộng đồng người tiêu dùng trên thế giới. Từ khía cạnh tinh thần của sản phẩm, chúng ta có thể thấy rõ rằng, sứ mệnh của Nike là ủng hộ các cầu thủ, vận động viên cùng tất cả những ai quan tâm đến thể thao.

Theo phân tích của Thomas, Nike là một trong những hãng thể thao tốn ít chi phí nhất cho việc tạo dựng thương hiệu. Biểu tượng của Nike được thiết kế với chi phí vỏn vẹn có …25USD! Một cựu vận động viên thể thao đã nghĩ đến việc tạo ra các sản phẩm chuyên dành cho các cầu thủ, các tay vợt… Anh ta thuê một sinh viên mỹ thuật thiết kế biểu tượng cho những sản phẩm này. Thế rồi, đôi giày mà anh ta mang được nhiều vận động viên thể thao yêu thích đến độ họ sẵn sàng bỏ tiền để được sở hữu đôi giày y hệt, với biểu tượng là một đường cong màu đỏ giống như hình lưỡi liềm.

nguồn: kienthuckinhte.com

Tài trợ cho các hoạt động xã hội, văn hóa, thể thao, ca nhạc… được xem là một trong những công cụ marketing, xây dựng hình ảnh thương hiệu hiệu quả hơn hẳn so với quảng cáo. Tuy nhiên, làm thế nào để tài trợ phát huy hiệu quả cao nhất là một việc làm không dễ cho các nhà quản trị. 

Ở các lĩnh vực khác như ca nhạc, từ thiện xã hội, giải trí… không ít các doanh nghiệp (DN) cũng đua nhau tài trợ và khởi xướng nhiều chương trình mang tên của chính các DN như Vinamilk – ươm mầm tài năng Việt Nam, Quỹ học bổng Ace Life, Quỹ học bổng Ajinomoto…

Hoạt động tài trợ được xem như một công cụ marketing và đem lại hiệu quả nhiều mặt so với việc thiết lập sự nhận biết thương hiệu thông qua quảng cáo.

Theo đánh giá của các DN, so với quảng cáo, tài trợ phần nào có ưu thế hơn các công cụ marketing khác vì nó nhắm vào đối tượng khách hàng mục tiêu, có tính tương tác cao. Bởi một khi chương trình DN tài trợ mang ý nghĩa thiết thực, chiếm được cảm tình số đông người xem thì thương hiệu dễ gây ấn tượng hơn.

Chẳng hạn, người tiêu dùng có thể rất thiện cảm với Sting vì nhãn hàng này gắn bó với giải bóng đá V-League chuyên nghiệp, trong khi họ là fan bóng đá, hoặc họ thân thiện với Twister vì Twister tài trợ cho chương trình “Nốt nhạc vui” được nhiều người yêu thích…

Phương thức xây dựng thương hiệu thông qua tài trợ đã phát triển vượt bậc trong ngành marketing trong thời gian gần đây đối với nhiều nhãn hàng. Đứng ở góc độ marketing, các chuyên gia cho biết, vai trò chính của tài trợ là nâng cao vị thế và uy tín của công ty, định hình thái độ của người mua và tạo ra phản ứng tích cực đối với sản phẩm, dịch vụ của DN.

Coca – Cola là một ví dụ điển hình về nỗ lực tạo ảnh hưởng tích cực đối với sản phẩm thông qua các hoạt động tài trợ dài hơi dành cho các sự kiện mà họ cho là có nhiều ảnh hưởng đến quan điểm của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, tài trợ còn giúp DN tạo được sự thân thiện do khách hàng mục tiêu thường cảm nhận về sự tài trợ với thái độ tích cực, thiện cảm. Họ cho rằng, chính tài trợ sẽ mang thành công cho sự kiện.

Tuy nhiên, để tối đa hóa mục tiêu quảng bá trong tài trợ, điều quan trọng là DN tài trợ phải có một chiến dịch truyền thông toàn diện và chương trình phải mang tính lâu dài, phải thể hiện được hình ảnh khách hàng mục tiêu. Chẳng hạn, Pepsi chủ yếu tài trợ cho những chương trình ca nhạc, thời trang vì khách hàng của Pepsi là các bạn trẻ yêu âm nhạc và sành điệu.

Là một trong những hoạt động tiêu tốn nhiều tiền nhất của DN, nhưng dường như tài trợ vẫn được chưa được các DN sử dụng chuyên nghiệp. Một thực tế cho thấy, không ít DN cố chen chân vào vị trí tài trợ chính vì cho rằng như thế thương hiệu mới ấn tượng.

Tuy nhiên, khảo sát mới đây của Cimigo cho biết: “Tài trợ chính không phải lúc nào cũng đảm bảo thương hiệu sẽ thu hút được sự chú ý. Bằng chứng là trong các nhãn hiệu đã tạo nên tiếng vang trong suốt mùa World Cup 2010 theo thứ tự là Coca-Cola, Pepsi, Tiger, Sony, Samsung, Heineken, Castrol, Nokia, Adidas, thì chỉ có bốn nhãn hiệu nhà tài trợ chính là Coca-Cola, Sony, Castrol và Adidas.

Với thương hiệu không phải nhà tài trợ chính còn lại, qua phân tích cho thấy, sở dĩ họ tạo được ấn tượng vì tạo ra những quảng cáo sáng tạo kết hợp với tài trợ. Chẳng hạn, đoạn phim quảng cáo của Pepsi đã đưa mối liên hệ giữa World Cup và Pepsi lên vị trí thứ hai. Theo Cimigo, đoạn phim quảng cáo thú vị này đứng vị trí thứ tư trong số 150 quảng cáo truyền hình được đo lường trong năm nay.

Đoạn phim này sử dụng một dàn ngôi sao bóng đá trong đó có hai cầu thủ được yêu thích nhất tại Việt Nam là Messi và Kaka, cùng với những ngôi sao bóng đá khác như Henry, Lampard và Drogba. Tuy chi phí bỏ ra cho dàn ngôi sao này không phải nhỏ, nhưng nó đã làm cho hầu hết mọi người nghĩ rằng Pepsi là nhà tài trợ lớn và thiện cảm của người xem dành cho thương hiệu này khá lớn vì cho rằng Pepsi đã mang lại niềm vui cho họ trong mùa bóng này…

Một nhãn hiệu dầu gội đầu của Unilever – Clear Men với Ronaldo (Cầu thủ được yêu thích thứ hai ở Việt Nam) là đại diện nhãn hàng. Nhãn hiệu này cũng đã nỗ lực gắn kết hình ảnh của họ với World Cup thông qua những sự kiện và chương trình khuyến mãi.

Ông Tom Skilbeck, Giám đốc nghiên cứu của Cimigo, kết luận: “Rõ ràng, không nhất thiết phải là nhà tài trợ chính mới tạo được ấn tượng mạnh cho thương hiệu.

Thực chất, muốn có ấn tượng và tiếng vang rộng, DN phải có sự sáng tạo trong quảng cáo và những chương trình khuyến mãi để tạo nên một mối liên hệ chặt chẽ. Bên cạnh đó, phải thể hiện được niềm đam mê với chương trình mình tài trợ, thông qua việc xây dựng những sự kiện thú vị, những chương trình khuyến mãi để kết nối thương hiệu với người tiêu dùng”.

nguồn: doanhnhansaigon.vn

Từ tài chính tới tiếp thị

John Quelch sinh ra ở Anh vào thời điểm mà “marketing chỉ thuần túy là những anh chàng gõ cửa từng nhà để bán bộ bách khoa toàn thư” theo lời ông kể lại. Chàng thanh niên trẻ tuổi đã không có khái niệm gì về tiếp thị khi từ chối Harvard để nhập học vào trường kinh doanh Wharton năm 1972. Wharton là trường kinh doanh số 1 về lĩnh vực tài chính và John định tới đây để theo đuổi sự nghiệp tài chính.

Nhưng, thời gian ở  Wharton đã giúp Quelch nhận ra sức hấp dẫn đặc biệt của tiếp thị. Quelch kể lại trong cuốn “Đối thoại với các bậc thầy marketing” rằng: “Tiếp thị, nhất là trọng tâm của nó đặt vào hành vi người tiêu dùng, vào mối tương tác giữa con người, vào yếu tố tâm lý, vào quy trình mua hàng đã làm tôi thấy hứng thú nhiều hơn những phép tính tài chính doanh nghiệp”.

Chàng sinh viên từng từ chối Harvard lại đến Harvard để theo học tiến sĩ về tiếp thị vào năm 1974. Quyết định đến với marketing và Harvard đã mang lại cho nghiên cứu sinh John Quelch khi ấy một sự nghiệp đầy thành tựu và vinh quang sau này

Từ tiếp thị phi truyền thống tới tiếp thị toàn cầu

Thời gian đầu trong sự nghiệp, John Quelch tập trung nghiên cứu hoạt  động tiếp thị BTL (Below the line), nghĩa là các hoạt động quảng bá dựa vào hình thức thông tin trực tiếp như khuyến mãi, gửi thư, PR. Đây là loại hình tiếp thị đối lập với ATL (Above the line) nghĩa là tiếp thị dựa trên các kênh truyền thống như báo chí, TV, băng-rôn…

Tới năm 1985, ông mới chuyển hướng nghiên cứu sang lĩnh vực marketing toàn cầu và trở thành chuyên gia số 1 thế giới về lĩnh vực này. Trong suốt sự nghiệp 30 năm qua, John Quelch đã viết 300 bài tập tình huống và giáo trình giảng dạy, ông tự hào bởi “khó mà tìm được một người nào học môn marketing trong chương trình MBA trên thế giới này mà không sử dụng một cái gì đó do tôi viết ra”.

Vào thời điểm năm 1985, khái niệm tiếp thị toàn cầu còn là cái gì đó rất xa lạ bởi bức tường Berlin mãi tới năm 1989 mới sụp đổ. Các quốc gia lớn như Liên Xô, Trung Quốc và các nước Đông Âu vẫn chưa hoàn toàn mở cửa và hiện tượng toàn cầu hóa mới chỉ manh nha. Vì thế, việc John Quelch “nhanh chân” bước vào lĩnh vực này đã cho phép ông lướt trên ngọn sóng thời đại để nhanh chóng định vị mình như một chuyên gia nổi bật nhất về tiếp thị toàn cầu.

Từ toàn cầu hóa thị trường tới điều chỉnh tiếp thị toàn cầu

Khái niệm toàn cầu hóa nói chung được khởi đầu bởi giáo sư Trường kinh doanh Harvard, ông Theodore Levitt, với bài luận kinh điển có tiêu đề “Globalization of the Markets” (Toàn cầu hóa các thị trường). Levitt chính là người đầu tiên đã đưa ra thuật ngữ Globalization (Toàn cầu hóa).

Trong bài luận này, GS. Levitt đã nhận thấy và tiên tri về một quá  trình lớn đang vận động, đó là quá trình hình thành thị trường toàn cầu cho những sản phẩm tiêu dùng giá phải chăng và được sản xuất hàng loạt. Ông cho rằng rồi người tiêu dùng ở các quốc gia khác nhau sẽ tiến tới có những thị hiếu chung và các sản phẩm sớm hay muộn cũng được “đơn giản và tiêu chuẩn hóa” theo một giá trị chung toàn cầu.

Những phân tích của GS. Levitt đã bị chỉ trích không ít tại thời điểm đó nhưng lịch sử toàn cầu hóa hậu chiến tranh lạnh sau này đã chứng minh rằng nhiều tiên liệu của ông là đúng đắn và hợp lý. Đồ ăn nhanh McDonald, quần bò Levis, nước uống CocaCola… đã trở thành những thương hiệu toàn cầu, nổi tiếng ở ngay cả những quốc gia mới nổi có GDP thấp.

Tiếp nối lập luận này của GS. Levitt, năm 1986, John Quelch đã viết một bài luận nổi tiếng khác, vừa tiếp bước vừa phê bình Levitt. Trong bài luận có tên “Customizing Global Marketing” (Điều chỉnh marketing toàn cầu), John Quelch cho rằng tùy từng ngành hàng, từng tình huống thị trường và từng địa phương, mức độ toàn cầu hóa nên được điều chỉnh khác nhau. Ông đã có đóng góp quan trọng giúp các nhà quản trị tập đoàn biết tình huống nào thì nên đẩy mức độ tiêu chuẩn hóa toàn cầu sâu đến đâu.

Ví dụ giữa Nestlé  và Cocacola, cả hai đều là các công ty sản xuất đồ uống nhưng có sự khác biệt cơ bản. Nestlé sản xuất cà phê, trà, sữa cacao, bột ngũ cốc, nước chấm…, phần nhiều đều là những thực phẩm được sử dụng tại gia đình và dùng khi có sự tham gia của nhiều người. Trong khi đó, Cocacola lại là thứ đồ uống dùng kèm với đồ ăn nhanh ở ngoài quán cũng như thường được uống một mình.

Những sản phẩm như của Coca mang đậm tính cá nhân nên có thể dễ dàng tiêu chuẩn hóa để trở thành một phần trong ngôi làng toàn cầu. Ngược lại, các sản phẩm có nhiều tính cộng đồng như của Nestlé lại sẽ phụ thuộc nhiều vào văn hóa bản địa nên cần được điều chỉnh ít nhiều cho phù hợp với từng quốc gia.

Cho tới giờ, những diễn giải như trên trong bài luận vẫn được nhiều công ty áp dụng và tên tuổi của John Quelch bắt đầu được định hình trong lĩnh vực này từ thời điểm năm 1986 ấy. Toàn cầu hóa bùng nổ vào thập kỷ 90 của thế kỷ trước càng khiến những kiến thức của ông trở nên đắt giá, John Quelch đã trở thành nhà tư vấn tiếp thị toàn cầu tên tuổi cho các tập đoàn đa quốc gia và là tác giả, đồng tác giả của hơn 20 cuốn sách về đề tài này.

Từ tiếp thị toàn cầu tới tiếp thị số

Bước trên ngọn sóng của thời đại toàn cầu hóa, GS. John Quelch đã trở thành chuyên gia hàng đầu về lĩnh vực marketing toàn cầu. Giờ đây, thế giới lại đang chuyển mình sang một kỷ nguyên mới, kỷ nguyên số và tiếp thị tất nhiên không thể nằm ngoài bước chuyển đó.

GS. John Quelch nhận định: “Mặt trận số đang trở thành trung tâm của thế giới chúng ta đang sống. Các nhà tiếp thị phải tận dụng cơ hội số này để phát triển thị phần”.

nguồn: kienthuckinhte.com

Kỷ nguyên số là một giai đoạn đảo lộn to lớn chưa từng có. Các cấu trúc cũ sụp đổ, các luật lệ và tiêu chuẩn mới xói mòn và cái khác sẽ thay thế? Thương mại điện tử cho chúng ta thấy Kỷ nguyên số hóa có cái trống trải hãi hùng.

Trên thực tế, tất cả các khía cạnh của đời sống kinh doanh thường nhật cho đến cơ cấu điều hành đang hoặc rồi sẽ chịu sự biến đổi triệt để bởi cuộc cách mạng số. 

Xuất hiện các chiến lược mới

Để hiểu được các thể chế điều hành sẽ chịu tác động sâu sắc như thế nào, nhiều chuyên gia kinh tế bắt đầu bằng việc đánh giá tác động to lớn của nền kinh tế số đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Không thể nói đây là cái cớ đơn giản dẫn đến đợt sóng mới tổ chức lại hoặc chấp nhận lý thuyết kinh doanh cuối cùng, nhưng công nghệ thương mại mới đang rung chuông báo tử cho doanh nghiệp thuộc Kỷ nguyên công nghiệp. 

Trên toàn thế giới, các doanh nghiệp thương mại không chỉ cố gắng để tránh bị các doanh nghiệp mới bỏ rơi, mà còn lo mất thị trường khi nhà cung ứng và khách hàng chấp nhận cách làm việc mới. Thương mại điện tử chỉ là phần nổi của tảng băng. Nền kinh tế mới có đặc điểm hàm chứa một hiện tượng sâu sắc hơn nhiều: tu chỉnh lại các quy chế của hoạt động kinh tế. Có nhiều xu hướng xuất hiện và ta có thể tóm tắt ngắn gọn để suy ngẫm về các đột biến tiềm ẩn trong điều hành. 

Các doanh nghiệp đang phải trải qua sự chuyển biến nặng nề. Các hãng đang chấn chỉnh một cách gay gắt chiến lược, cơ cấu và hoạt động của mình nhằm đáp ứng đòi hỏi của nền kinh tế số. 

Thị trường bắt đầu thực thi quyền lực. Người tiêu dùng do có thông tin rộng rãi hơn, dễ với tới hơn cho nên mạnh hơn bao giờ hết. Thị trường thạo tin cho nên khó tính hơn. Người tiêu dùng mong muốn, thậm chí còn đòi hỏi hàng hóa và dịch vụ phải được “tỉa tót” theo nhu cầu của mình và ngay tức thì. 

Các giao dịch được thực hiện với tốc độ ánh sáng. Hơn bao giờ hết trong hoạt động kinh doanh, lợi thế so sánh dựa trên sự bình đẳng và linh hoạt. Trong nền kinh tế số, tệ quan liêu, cơ cấu quản lý cứng nhắc, quá trình ra quyết định cứng rắn là những điểm yếu không có đất tồn tại lâu, cho dù là doanh nghiệp lớn hay nhỏ. 

Tri thức là chìa khoá then chốt. Hoạt động kinh doanh dựa trên khai thác và chế biến tài nguyên hiếm nhường chỗ cho nền kinh tế sung túc – dồi dào thông tin và phương tiện liên lạc. Việc tận dụng tri thức có tầm quan trọng then chốt. 

Đột biến của không gian kinh doanh mới 

Kỷ nguyên số là một giai đoạn đảo lộn to lớn chưa từng có. Các cấu trúc cũ sụp đổ, các luật lệ và tiêu chuẩn mới xói mòn và cái khác sẽ thay thế? Thương mại điện tử cho chúng ta thấy Kỷ nguyên số hóa có cái trống trải hãi hùng. Cơ cấu của Kỷ nguyên công nghiệp trong đó không gian kinh doanh bao quát ba lĩnh vực lớn: Sản xuất, tiêu dùng và trao đổi đang gánh chịu đột biến cơ bản cùng với công nghệ mạng. Ngay cả vào buổi đầu của Kỷ nguyên điều hành số, tác động của nó cũng đã được nhận thấy rõ nét cùng với công nghệ mới nối kết các quan hệ chặt chẽ giữa Nhà nước, thị trường và doanh nghiệp làm cho tất cả các giới hạn trước đây vốn tách biệt trở nên lu mờ. 

Việc hội nhập thị trường, đưa công nghệ thúc đẩy đang làm “khuếch đại” ảnh hưởng sức mạnh hàng hóa đối với các quốc gia. Internet giảm vai trò của các bên trung gian trước đây trong giao dịch hàng hóa và tăng giao dịch giữa các cá nhân với nhau. 

Nếu như tất cả các đột biến đó có ý nghĩa thách thức đối với trật tự được xác lập, nếu như các quan chức Nhà nước hướng tới tương lai thì họ sẽ nhận thấy sự đăng quang của một thế giới hoàn toàn khác, thế giới đang mở ra những khả năng hấp dẫn.

nguồn: kienthuckinhte.com

Những nữ doanh nhân thành đạt thường bám giữ những quan niệm sai lầm đang đe dọa con đường phát triển sự nghiệp của họ.

Marcia Reynolds Giám đốc Hợp tác kiêm tác giả quyển “Phụ nữ lang thang: Làm thế nào những phụ nữ thành công tìm thấy sự thỏa mãn và hướng đi rõ ràng”.

Marcia Reynolds Giám đốc Hợp tác kiêm tác giả quyển “Phụ nữ lang thang: Làm thế nào những phụ nữ thành công tìm thấy sự thỏa mãn và hướng đi rõ ràng”. Chị đã kiên trì leo từng nấc thang đầy chông gai trong ngành công nghiệp kỹ thuật cao suốt 15 năm nay.

Trong quá trình tiến đến thành công và danh lợi, Marcia nhận thấy những nữ doanh nhân thành đạt thường tự tạo áp lực quá cao lên mình dẫn đến việc hủy hoại sự nghiệp và đời sống riêng tư.

Marcia quyết định nghiên cứu sâu hơn về vấn đề này. Khi theo học lớp Tiến Sĩ Tâm lý, chị chọn tìm hiểu về những suy nghĩ thâm căn cố đế ẩn sâu trong não người phụ nữ có năng lực và đang thành công. Và cuối cùng, chị khám phá ra 5 điểm chung của những nữ doanh nhân thành đạt quyền cao chức trọng.

Trên thực tế, 5 quan điểm này đang phá hủy cân bằng đời sống tình cảm của các chị em, đồng thời, gây mục rữa gốc rễ và đe dọa thành công tương lai.

Marcia nhận thấy: “Những tham vọng mãnh liệt là động lực thúc đẩy các chị em vươn lên vị trí dẫn đầu. Nhưng nay, chúng dần bộc lộ mặt xấu. Khi đã thành công, nhiều chị em hoài nghi tất cả mọi người xung quanh và tham công tiếc việc”. Theo Marcia, nguồn gốc của tư tưởng và thái độ này có nguồn gốc từ những năm 1960, với phong trào hô hào các chị em phụ nữ: “Bạn có thể làm bất cứ gì và trở thành bất cứ ai bạn muốn”. Sai lầm ở chỗ, phụ nữ nghe và hiểu khẩu hiệu đó thành: “Bạn phải hoàn hảo và tuyệt vời ở mọi thứ bạn làm”.

Nhìn nhận sai lầm là bước đầu tiên để khắc phục:

1. Chỉ có một câu trả lời đúng, và tôi biết câu trả lời đó

Theo Marcia, hầu hết nữ doanh nhân vươn đến đỉnh cao thành công và danh vọng nhờ vào bộ óc thông minh và kiến thức chuyên ngành cao cấp. Vậy nên, họ phải luôn đúng. Suy nghĩ đó ảnh hưởng đến tâm lý và hành động. Từ chối lắng nghe ý kiến của nhân viên, của tập thể làm việc, sẽ khiến nữ lãnh đạo bỏ sót những ý tưởng tuyệt vời, đồng thời, đánh mất sự tín nhiệm của đồng nghiệp và cấp dưới. Marcia nói: “Có ai muốn chơi với kẻ biết tất cả đâu”.

2. Không ai làm tốt hơn tôi

Marcia nghiên cứu thấy quan niệm này tồn tại ở hầu hết phụ nữ thành công hiện đại. Suy nghĩ kiểu này đem đến bất lợi nhiều nhất cho các chị em. Họ cứ nghĩ: “Nếu mình không tự tay làm thì mọi việc sẽ vượt khỏi tầm kiểm soát”. Kết quả là họ bị quá tải, từ chối chia sẻ gánh nặng và hỏi xin giúp đỡ, cuối cùng, kiệt sức và luôn cáu giận.

Ngoài chuyện gây stress cho bản thân, người phụ nữ tuýp này còn phủ nhận cơ hội phát triển của nhân viên và đồng sự, vì không cho họ tự tay thực hiện để thất bại và để rút kinh nghiệp đi lên.

Theo Marcia, điều này cũng sẽ ảnh hưởng đến sinh hoạt gia đình. Các nữ doanh nhân thành đạt không hài lòng với việc chồng và con làm, rồi lại tự hoàn thành tất cả. Marcia khuyên những nữ doanh nhân thành đạt: “Thư giãn đi. Mọi chuyện sẽ ổn thôi”.

3. Tôi lại thấy rất thất vọng

Marcia nhận thấy sự lan tỏa của thái độ này bằng cách phân tích đời sống lứa đôi của mình. Bản thân chị liên tục gặp rắc rối trong đời sống tình cảm cho đến khi có người nói: “Cho đến khi nào thì em từ bỏ việc cứ liên tục cảm thấy thất vọng về đàn ông?”.

Vậy là Marcia nhận ra rắc rối cuả đời sống tình cảm là rắc rối đến từ chính mình khi chị đặt ra những tiêu chuẩn cao đến vô lý cho người bạn đời. Đó là điều không đạt đến được.

Điều đó có thể nhìn thấy rõ trong đời sống việc làm của nhiều chị em. Họ lập những mục tiêu hão huyền về thành công tương lai của mình, nên chắc chắn sẽ thất vọng ê chề.

Marcia khuyên các chị em kiểm tra lại để điều tiết những kỳ vọng của bản thân, tập trung vào mục tiêu nghề nghiệp cụ thể. Có như vậy mới ngừng cảm giác thất vọng mà còn thấy kích thích ngày càng phát triển.

4. Tôi không cần bất kỳ sự giúp đỡ nào

Hầu hết nữ doanh nhân bắt đầu sự nghiệp với tư cách người bán hàng hay nhà phân phối nhỏ lẻ. Vậy nên, họ có thói quen chỉ dựa vào chính mình để hoàn tất công việc. Điều này chỉ dẫn đến quá tải công việc.

Đây cũng không thể là cách lãnh đạo tốt. “Lãnh đạo là người biết đúc kết, tổng hợp, và đánh giá được công việc của cấp dưới”. Lãnh đạo không phải là cảnh sát mà là người hỗ trợ kích thích nâng cao tay nghề nhân viên vì lợi ích chung của tập thể

5. Tôi phải hoàn hảo ở mọi thứ

Các cô gái được dạy là mình có thể làm bất cứ gì. Nhưng họ lại hiểu nhầm câu đó thành: Mình phải làm hoàn hảo ở bất cứ gì mình đã chọn. Marcia gọi sự hoàn hảo đó là hòn đá tảng đè nặng tâm lý.Những nữ doanh nhân bị ám ảnh bởi tư tưởng này cứ không ngừng tranh đấu để giành hết thành quả này đến thành quả khác. Họ hầu như không cảm nhận được thành công của mình khi nó đến, vì cứ mãi suy nghĩ cách chạm đến đỉnh cao tiếp theo.

Họ cứ khao khát được thừa nhận năng lực và giá trị. Họ bị rối loạn, nhầm lẫn giữa mục đính, ý nghĩa sống và sự được thừa nhận.

nguồn: doanhnhansaigon.vn

Chương trình huấn luyện trực tuyến không chỉ giúp tiết kiệm tiền cho doanh nghiệp mà còn kích thích hứng khởi cho nhân viên.

Hai năm trước, Dealer.com gặp khó khăn. Công ty trị giá 50 triệu USD chuyên về thiết kế và quản trị web cho doanh nghiệp bán xe hơi đã thuê tuyển thêm nhiều nhân viên trong khoản thời gian ngắn đến mức khó có thể duy trì hiệu quả huấn luyện họ. Và giải pháp được đưa ra là hệ thống huấn luyện nhân viên trực tuyến UFuel do Dealer.com đầu tư 14 tháng để xây dựng và áp dụng.

Giám đốc Tiếp thị Kỹ thuật số Matt Murray cho biết: “Có nhiều thông tin và kiến thức mới chúng tôi cần cập nhật cho toàn bộ nhân viên. Nhưng khó có thể tập họp mọi người hằng ngày. Vậy nên, chúng tôi cần hệ thống huấn luyện nhân viên hiệu quả nhất”. UFuel cung cấp 100 khóa học đa dạng, từ hướng dẫn cách sử dụng thuần thục phần mềm văn phòng Microsoft Office cho đến giáo dục kỹ năng kinh doanh.

Hoạt động huấn luyện trực tuyến khác nhau tùy vào năng lực nhân viên, nhu cầu và đầu tư của chủ doanh nghiệp…

Sau đây là vài lưu ý khi doanh nhân tổ chức huấn luyện nhân viên trực tuyến.

Có mục tiêu rõ ràng

Quá trình chuyển đổi từ huấn luyện trực tiếp sang trực tuyến sẽ tương tự như sự thay đổi quan trọng mang tính hệ thống. Ngay từ đầu, doanh nhân cần xác định mục đích và mục tiêu. Ví dụ, bạn có tập thể nhân viên ở nhiều chi nhánh cách xa nhau nên huấn luyện trực tuyến để giảm chi phí so với tập trung trực tiếp? Hay bạn muốn kích thích nhân viên hăng say nâng cao tay nghề để cống hiến nhiều hơn cho công ty?

Theo Bill Docherty, Giám đốc Quản lý Sản phẩm SumTotal, thì huấn luyện trực tuyến còn giúp doanh nghiệp truyền đạt kiến thức cụ thể đến từng cá nhân chuyên biệt. “Khi hướng dẫn trực tiếp, một người truyền đạt hết thảy những gì anh ta biết cho một tập thể người có thể tương đương nhưng không hoàn toàn trùng khớp về hiểu biết, năng lực và sự quan tâm. Trong khi đó, những tài liệu trực tuyến được phân chia chi tiết sẽ đến tay từng người sẽ sát hợp với nhu cầu của họ”.

Có rất nhiều mục tiêu khi chuyển từ huấn luyện trực tiếp sang trực tuyến. Doanh nghiệp cần xác định mình cần gì. Và nếu muốn đạt tất cả những mục tiêu trên, thì doanh nhân phải liệt kê đủ những gì mình cần, để theo dõi tiến trình thực hiện và tính toán lợi ích thu được.

Cũng như mua một sản phẩm thay thực hiện một dự án, bạn cần xác định loại hình huấn luyện nhân viên mình cần? Đối tượng nhân viên mình sẽ huấn luyện? Giá thành sẽ giảm bao nhiêu so với huấn luyện trực tiếp? Nắm rõ mình có gì và cần gì trước khi lập chương trình.

Quyết định hình thức huấn luyện trực tuyến

Một số hình thức huấn luyện trực tuyến cơ bản:

+ Huấn luyện điện tử E-learning: là hình thức đơn giản nhất, tương tác đơn thuần giữa người và máy vi tính. Thông thường, kiến thức trình bày dưới dạng e-learning là kiến thức nền, nội dung tổng quát, không chuyên biệt công ty hay ngành nghề nào. Đa phần e-larning là thư viện sách tổng hợp trên máy vi tính.

+ Hội thảo ảo: là hình thức kết nối giữa một diễn giả và nhiều nhân viên ở những vùng địa lý cách xa nhau. Những chương trình như WebEx, GoToMeeting, Adobe Connect, và Live Meeting là lựa chọn tốt cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc đối thoại giữa diễn giả và khán thính giả qua mạng chưa hoàn hảo như mong muốn.

+ Huấn luyện tập thể social learning: là hình thức “tiệm cà phê trực tuyến”, nơi các nhân viên kết nối để trình bày ý tưởng, đặt câu hỏi thắc mắc để cùng đối thoại tìm câu trả lời. Và thỉnh thoảng, có chuyên gia các lĩnh vực vào hướng dẫn, giảng dạy.

+ Kết hợp các hình thức: Theo Docherty, tốt nhất là kết hợp huấn luyện trực tuyến hiện đại và huấn luyện trực tiếp truyền thống. Kết nối mặt đối mặt vẫn đem lại hiệu quả như ý nhất. Giữa các lần gặp mặt trực tiếp, có thể tổ chức huấn luyện trực tuyến để nhân viên thảo luận, viết bài thu hoạch, đóng góp ý kiến đánh giá chương trình…

Bắt đầu áp dụng huấn luyện trực tuyến

Quyết định hình thức rồi thì bắt đầu xem xét nội dung và tiến hành áp dụng. Trường hợp Dealer.com, công ty mua phần mềm, rồi kết hợp xây dựng nội dung cho sát hợp với văn hóa doanh nghiệp và ngành nghề của mình, để chương trình mang đậm tính Dealer.com, dành riêng cho Dearler.com. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp không chuyên về kỹ thuật thì hãy trình bày rõ yêu cầu rồi giao cho công ty đối tác hoàn thành chương trình.

Trước khi áp dụng, đánh giá lại hạ tầng kỹ thuật ở công ty mình. Muốn huấn luyện nhân viên tại chi nhánh A thì hãy kiểm tra đường truyền internet tại đó có bảo đảm? Điều thường gây tranh cãi trong huấn luyện trực tuyến là đôi khi, doanh nghiệp không biết chính xác nhân viên nào đang học và họ tiếp thu đến đâu. Và lưu ý cuối cùng khi áp dụng hình thức huấn luyện trực tuyến là cân nhắc xem nó có phù hợp với văn hóa doanh nghiệp của bạn không.

Trong trường hợp Dealer.com thì CEO Mark Bonfigli cho rằng hoàn toàn thích hợp vì độ tuổi trung bình của các nhân viên là 30 và họ dùng phần lớn thời gian kết nối internet.

nguồn: doanhnhansaigon.vn

Trên lý thuyết, những nguyên nhân gây ra gồm lượng tiền đổ vào chứng khoán nhiều trong khi số lượng chứng khoán còn ít, kiểm tra giám sát từ phía các cơ quan quản lý còn chưa chặt chẽ và thông tin không minh bạch và nhà đầu tư thiếu hiểu biết.

Các nguyên nhân theo quan điểm của ông Nguyễn Hồng Hải- Nguyên Phó Tổng giám đốc Ngân hàng Đại dương bao gồm:

1. Thiếu công cụ để giám sát

Chúng ta chứng kiến nhiều vi phạm của các nhà đầu tư, nhiều vi phạm của các công ty chứng khoán mà báo giới đã nêu, như hiện tượng bán khống cổ phiếu, hiện tượng T+, hiện tượng thiếu tiền, thiếu cổ phiếu của các công ty chứng khóan tại trung tâm lưu ký, hay công ty chứng khoán tự động bán chứng khoán của khách hàng mà không được sự đồng ý… Ủy ban chứng khoán vẫn thiếu người, thiếu công cụ để kiểm tra giám sát những vi phạm, đồng thời ngay cả việc nắm thông tin về đòn bẩy mà khách hàng sử dụng, nguồn vốn từ các luồng nào đầu tư vào chứng khoán cũng là một khó khăn với Ủy ban chứng khoán, thiếu công cụ kiểm tra, giám sát nên cũng khó đưa ra được giải pháp để khách phục.

2. Thiếu quyền lực để can thiệp

Đây là lỗi mang tính cơ chế, Ủy ban chứng khoán cũng có nhiều lần nêu những khó khăn của mình khi mà họ là người giám sát và kiểm tra thị trường chứng khoán thường xuyên, nhưng khi có quyết định can thiệp vào thị trường thì lại phải thông qua cấp trên là Bộ tài chính, thị trường chứng khoán biến động nhanh, nhiều khi cần những phản ứng tức thời, với cơ chế như vậy nhiều quyết định sẽ bị chậm chễ.

3. Ngân hàng tham gia đầu cơ chứng khoán

Ngân hàng thương mại là nơi tập trung phần lớn nguồn vốn của xã hội, bằng các nghiệp vụ huy động nguồn vốn từ dân cư và các tổ chức, các ngân hàng sẽ sử dụng vốn này để phân bổ tới những đối tượng cần vốn hoặc tự mình đầu tư. Với một hoạt động đầu tư kinh doanh chứng khoán siêu lợi nhuận, năm 2006 và năm 2007 lượng vốn do các ngân hàng đổ vào để kinh doanh chứng khoán khá lớn, đó là chưa kể ngân hàng cũng đẩy mạnh hoạt động cho vay kinh doanh chứng khoán. Như vậy ngành ngân hàng đã góp phần tạo nên một luồng tiền lớn đổ vào chứng khoán bằng hoạt động đầu tư chứng khoán của mình.

4.Các tổng công ty, doanh nghiệp quốc doanh lớn nhà nước đầu tư trái ngành trái nghề

Các tổng công ty, doanh nghiệp quốc doanh lớn được thành lập để hoạt động trong một ngành nghề nhất định mà họ có thể mạnh, họ có lợi thế được cấp vốn và nắm một lượng vốn lớn của xã hội, cùng với cơ chế cho phép các tổng công ty và doanh nghiệp nhà nước lớn này được phép đầu tư đa ngành, đa nghề thì với với sức hấp dẫn của thị trường chứng khoán, nhiều tổng công ty, doanh nghiệp nhà nước đã bỏ một phần vốn của mình vào đầu tư trong lĩnh vực chứng khoán, do vậy lượng tiền chảy vào chứng khoán khá nhiều.

5.Nguồn vốn đầu tư nước ngoài đổ vào nhiều

Năm 2006, 2007 là năm Việt Nam được đánh dấu sự kiện được vào WTO, nguồn vốn kiều hối và vốn nước ngoài đầu tư vào thị trường chứng khoán Việt nam tăng đột biến, với các nhà đầu tư nước ngoài và Việt kiều thì các thị trường mới nổi thường khá hấp dẫn đối với họ và là cơ hội kiếm tiền của họ khi mà tốc độ tăng giá nhanh và nhà đầu tư trong nước còn chưa thực sự chuyên nghiệp. Tuy nhiên, ngay cả nhà đầu tư nước ngoài và Việt kiều khi đầu tư họ vẫn chưa thực sự hiểu biết hết về thị trường và doanh nghiệp Việt Nam, họ cũng vẫn có những sự đầu tư theo phong trào, cảm tính hoặc thông tin mà họ nắm được, phân tích chưa thực sự chính xác. Chúng ta cũng thấy rất nhiều tổ chức, quỹ đầu tư nước ngoài có những nhận xét đánh giá rất trái ngược nhau về thị trường chứng khoán Việt Nam.

6. Sử dụng đòn bẩy tài chính cao

Năm 2009, các nhà đầu tư Việt Nam đã học được bài học về “ sử dụng đòn bẩy”, thuật ngữ “cháy tài khoản” được nhắc tới khá thường xuyên khi mà các công ty chứng khoán đã thực hiện các chính sách về tỷ lệ đòn bẩy cao để thu hút, lôi kéo khách hàng, có nhiều khách hàng đã sử dụng đòn bẩy cao gấp bốn, năm lần số tiền hiện có, việc sử dụng đòn bảy làm cho thị trường tăng giá bong bong khi mà phần lớn các nhà đầu tư đều sử dụng đòn bẩy, đến lúc thị trường đảo chiều thì các hoạt động cắt lỗ, xử lý tài khoản của các nhà đầu tư làm cho thị trường giảm điểm sâu và nhanh hơn rất nhiều so với việc dùng tiền túi của họ.

7. Lương thưởng lãnh đạo tài chính cao nhưng trách nhiệm với hậu quả thấp

Đã có thời kỳ các lãnh đạo các công ty chứng khoán, các ngân hàng thích thưởng cổ phiếu hơn tiền mặt, thưởng càng nhiều cổ phiếu càng tốt, hoạt động tự doanh được các công ty chứng khoán chú trọng hơn là môi giới và làm dịch vụ, các lãnh đạo mong muốn các hoạt động làm tăng giá cổ phiếu mà mình đang nắm giữ, lương thưởng cao dựa trên lợi nhuận công ty đạt được cũng dễ dẫn tới những hoạt động đầu cơ mạo hiểm và trong khi đó khi hậu quả thua lỗ xảy ra đối với cơ quan thì cùng lắm là lãnh đạo bị buộc thôi việc

8. Môi giới chứng khoán không nở rộ và ít bị kiểm soát

Cùng với sự phát triển nhanh, mạnh của thị trường chứng khoán Việt Nam thì hoạt động môi giới chứng khoán cũng nở rộ, phát triển nhanh chóng. Có đủ loại môi giới, có bằng cấp thì ít mà không có bằng cấp thì nhiều, phí hoa hồng cao đã làm cho họ tìm mọi cách để lôi kéo và thu hút khách hàng thậm chí có rất nhiều tư vấn sai lệch và gây thiệt hại cho khách hàng tuy nhiên họ cũng không hề bị cơ quan nào kiểm soát, và phải chịu trách nhiệm vì tư vấn của mình, khách hàng chỉ có cách duy nhất sau khi biết mình bị tư vấn sai thì không sử dụng dịch vụ nữa.

9.Thông tin không rõ ràng minh bạch

Các thông tin của các doanh nghiệp niêm yết không rõ ràng, minh bạch cũng là một trong những lý do tạo nên các cơn sốt ảo về chứng khoán, có hiện tượng câu kết giữa nội bộ lãnh đạo của doanh nghiệp niêm yếu với các “đội làm giá” để phối hợp tung tin, làm giá cổ phiếu doanh nghiệp theo kế hoạch, hoạt động này cũng chưa có các giải pháp để kiểm soát và hạn chế.

10. Nhiều nhà đầu tư không chuyên nghiệp, thiếu hiểu biết

Nguyên nhân cuối cùng là các nhà đầu tư không hiểu biết khi ra quyết định đầu tư, không dựa vào phân tích cơ bản, ít dựa vào phân tích kỹ thuật, mua bán theo tư vấn và “ xui bảo “ của người khác, nên họ rất dễ mất bình tĩnh khi thị trường xuống hoặc chủ quan khi thị trường tăng điểm. Chính những nhà đầu tư này thường là người thiệt hại nhiều nhất trên thị trường chứng khoán.

nguồn: kienthuckinhte.com

Bắt đầu từ một quán bán đồ ăn nhanh nhỏ ở California, Raymond Kroc đã xây dựng một tập đoàn fastfood toàn cầu mang tên McDonald’s. Với McDonald’s, ông không chỉ trở thành tỉ phú mà còn là nhà kinh doanh vĩ đại, tiêu biểu cho thời kỳ công nghiệp hóa toàn diện của nền kinh tế. Cái McDonald’s đã gắn liền với một văn hoá ẩm thực mang tính công nghiệp cao đã nhanh chóng đi ra khắp thế giới.

Thế giới hiện có rất nhiều tập đoàn ăn nhanh nhưng McDonald’s Corporation do Raymond Kroc thành lập vẫn là tập đoàn lớn nhất. Với hơn 31.000 cửa hàng, McDonald’s hiện có mặt tại 121 nước trên thế giới. Đó là chưa kể hàng loạt nhà hàng ăn nhanh khác được McDonald’s mua lại nhưng không đổi tên mà vẫn giữ tên cũ như “Partner-Brands” ở Mỹ hay “Prêt à Manger” ở Anh.

Năm 2005, doanh số bán hàng của cả tập đoàn là 20,5 tỉ USD, trong đó lợi nhuận là 2,6 tỉ USD. Mỗi ngày tập đoàn phục vụ 46 triệu khách hàng với hơn 50 triệu cái bánh kẹp thịt kiểu Hamburger. Trong khi những cái bánh của McDonald’s là món ăn nhanh rẻ tiền, tiện lợi ở Mỹ và các nước Tây Âu thì ở rất nhiều nước khác, bánh mỳ Hamburger của McDonald’s được coi như là một đặc sản gì đó mà họ mới chỉ biết đến qua các phương tiện truyền thông. Đã có giai thoại rằng khi McDonald’s mở cửa hàng đầu tiên ở Nga hay Trung Quốc thì những ngày đầu tiên số người xếp hàng dài tới hàng chục, thậm chí hàng trăm mét.

Bất ngờ xuất hiện ý tưởng vĩ đại

Raymond Kroc có tên đầy đủ là Raymond Albert Kroc, ông sinh ngày 5 tháng 10 năm 1902 tại Oak, bang Illinois, Mỹ. Học xong lớp 10, Ray Kroc làm lái xe cứu thương với chút khiếu âm nhạc bẩm sinh, ông chơi đàn piano tại các nhà hàng, câu lạc bộ. Năm 20 tuổi, ông được nhận làm chân chạy bán hàng cho hãng Lily Tulip Cup.

Hơn chục năm sau, Ray Kroc gặp được Earl Prince, ông chủ của một công ty phân phối máy xay sinh tố. Ông này đã kéo Ray Kroc về làm cho mình. Và Ray Kroc đã làm nghề bán máy sinh tố gần hai chục năm liền. Ray Kroc làm chỉ đủ cho một cuộc sống bình thường và hình như ông cũng chấp nhận với những gì mình có. Bởi Ray Kroc đã sang tuổi 52, và ông đã bắt đầu có ý định nghỉ hưu.

Cho đến một ngày cuối năm 1954,  Ray Kroc đến cửa hàng ăn nhanh nhỏ tại San Bernadino thuộc bang California, miền Tây nước Mỹ. Ông rất đỗi vui mừng, khi anh em nhà Richard và Maurice McDonald mua liền một lúc cả hàng chục chiếc máy xay sinh tố Prince.

Điều Ray Kroc đặc biệt ấn tượng là cửa hàng nhỏ nhưng khách xếp hàng dài tới hơn 20 mét. Ăn thử bánh Hamburger, Ray Kroc thấy rất ngon, lại đơn giản, giá cả phù hợp. Quan sát kỹ hơn, Raymond thấy hai anh em nhà McDonald tổ chức chế biến và phục vụ rất có vẻ công nghiệp. 8 hàng máy xay sinh tố, mỗi hàng 5 chiếc có thể pha sinh tố sữa cho 40 cốc một lúc. Thịt rán cũng làm hàng chục miếng một. Cốc, đĩa dùng phục vụ đều là bằng giấy nên không mất công người dọn và nhất là công đoạn rửa. Khi trở về nhà, một ý tưởng bất ngờ nhưng vĩ đại đã loé lên trong đầu của người bán hàng từng trải đã hơn 50 tuổi. Tại sao mình không thể hợp tác cùng với anh em nhà McDolnald để mở nhiều cửa hàng tương tự.

Ngay lập tức, Ray Kroc nghỉ việc bán máy xay sinh tố. Chẳng cần mất nhiều thời gian và giấy bút, ông đã hoàn thành xong một phương án phát triển cả một hệ thống cửa hàng ăn nhanh trên cơ sở cửa hàng của anh em McDonald ở San Bernadino. Ray Kroc tự nhiên so sánh hệ thống cửa hàng của mình sẽ hoạt động như những dây chuyền sản xuất công nghiệp chẳng kém dây chuyền sản xuất ô tô của Henry Ford. Và ông sẽ trở thành nhà cách mạng mở đường cho công nghiệp ăn nhanh như Henry Ford đã mở đường cho công nghiệp xe hơi ở Mỹ và thế giới.

Nghĩ là làm, Ray Kroc bắt tay vào thực hiện ý nghĩ mới lạ với tham vọng dường như không tưởng. Với tài ăn nói khéo léo của một người bán hàng, tiếp thị lâu năm, Ray Kroc đã thuyết phục được hai anh em Richard và Maurice McDonald hợp tác với mình. Theo đó, Ray Kroc được toàn quyền sử dụng tên McDonald’s cho hệ thống ăn nhanh sẽ phát triển theo mô hình nhượng quyền kinh doanh franchising. Richard và Maurice sẽ được hưởng 1% doanh số bán hàng của các cửa hàng này. Công ty McDonald’s System Inc. do Ray Kroc điều hành được thành lập.

Dường như Ray Kroc nhận thấy mình còn quá ít thời gian nên ông hối hả làm việc. Các ý tưởng hoàn thiện mô hình kinh doanh franchising như đồng thời tuôn trào cùng một lúc. Ray Kroc nhanh chóng phát triển mô hình với một triết lí kinh doanh của riêng mình.

Theo ông, hạnh phúc là kết quả của mồ hôi, càng đổ nhiều mồ hôi người ta sẽ càng hạnh phúc hơn.

Ray Kroc chuẩn bị rất kỹ, bài bản và tin chắc là sẽ thành công. Ngày 2/3/1955, nhà hàng ăn nhanh McDolnald’s đầu tiên do Ray Kroc mở  được khai trương ở De Plaines, Illinois. Ông vận động người nhà, họ hàng và bạn bè thân thiết, mỗi người làm chủ một cửa hàng để đồng loạt cho ra đời những nhà hàng McDolnald’s lớn nhỏ khác nhau nhưng y hệt nhau về cách thức tổ chức, sản phẩm, hình thức, màu sắc biển hiệu.

Kỳ tích kinh ngạc về sự ra đời của ngành công nghiệp ăn nhanh do McDolnald’s khởi xướng bắt đầu thật sự từ đó. Trong vòng 5 năm đã có tới 200 nhà hàng McDonald’s được mở ở rất nhiều nơi và đều được đón nhận nồng nhiệt.

Bí quyết thành công của McDonald’s

Năm 1961, Ray Kroc đã có một quyết định táo bạo là mua lại phần quyền lợi 1% doanh thu đã thoả thuận trước kia. Sau nhiều lần thương thuyết, anh em McDonald đã đồng ý nhận 2,7 triệu USD để Ray Kroc một mình một chủ cái tên McDonald’s và hưởng toàn quyền lợi tức của hệ thống cửa hàng McDonald’s.

Để có được số tiền này, Ray Kroc đã phải vay mượn rất nhiều, trong có cả nhiều quĩ đầu tư mạo hiểm. Nếu như quyết định trên của Ray Kroc được coi là một trong những quyết định kinh doanh vĩ đại nhất, hay được đưa vào giáo trình kinh doanh, thì với anh em Richard và Maurice McDonald lại là sai lầm. Nếu không, ngày nay họ có thể nhận được tới trên 200 triệu USD từ 1% doanh thu của tập đoàn McDonald’s.

Mô hình franchising của tập đoàn McDonald’s có lợi thế lớn là cho người nhận nhượng quyền kinh doanh quyền chủ động rất lớn. Những người chủ cửa hàng có thể tự chọn cho mình các hoạt động quảng cáo, marketing thích hợp với địa bàn, vị trí của mình. Một bí quyết thành công đặc biệt quan trọng khác của McDonald’s là tập đoàn này đã đưa được vấn đề tiền thuê cửa hàng vào hợp doanh mô hình franchising. Cửa hàng có diện tích càng lớn thì ngoài phí li-xăng nhượng quyền kinh doanh, tập đoàn còn thu khoản tiền lớn tương ứng.

Chính nhờ cách làm đó mà Ray Kroc đã khắc phục một cách tài tình việc khó khăn kiểm soát doanh thu của người nhận nhượng quyền. Để làm việc này, McDonald’s chủ động tìm kiếm các vị trí mặt bằng đẹp, thuận lợi cho kinh doanh. Mặt khác, McDonald’s có chiến lược hợp tác kinh doanh dài hạn với các tập đoàn đối tác lớn như Coca Cola và trở thành nhà tiêu thụ Coca Cola lớn nhất thế giới.

Ray Kroc rất quan tâm đến việc công nghiệp hoá các công đoạn sản xuất. Ông chủ hãng McDonald’s đặc biệt chú ý đến các yếu tố: chất lượng dịch vụ và vệ sinh và khẳng định đó là lợi thế quan trọng nhờ công nghiệp hoá. Ray Kroc còn đầu tư cả một phòng thí nghiệm ở Chicago chuyên kiểm tra đánh giá chất lượng vệ sinh, an toàn thực phẩm.

Từ năm 1967, McDonald’s bắt đầu vươn ra nước ngoài. Để thành công, Ray Kroc đã phải có những chiến thuật rất linh hoạt mà không làm mất đi hình ảnh của công nghiệp fastfood mang tên McDonald’s. Với các nước đạo Hồi thì McDonald’s bổ sung thêm món bánh mì với thịt cừu rán mang cái tên rất Ảrập là “McMaharadscha”, hay “McFalafel”. Với người Ấn Độ không ăn thịt bò thì lại có món Hamburger cải biên được thay bằng thịt gà rán.

nguồn: kienthuckinhte.com

Mô hình nhượng quyền kinh doanh thương hiệu (franchising) không còn xa lạ với giới kinh doanh VN,hiện nay đã có rất nhiều cửa hàng nhượng quyền của các thương hiệu lớn tại Việt Nam cũng như nhiều thương hiệu Việt đã vươn rộng qua xứ người thông qua mô hình này.

Bài viết sau nhằm cung cấp một số định nghĩa toàn diện và chi tiết liên quan đến franchise nhằm giúp các doanh nghiệp định hướng lựa chọn mô hình franchise và kênh tiếp thị phù hợp & hiệu quả nhất đối với doanh nghiệp của mình. 

Các loại hình nhượng quyền

Có 4 loại hình nhượng quyền kinh doanh (franchise) cơ bản, phản ánh mức độ hợp tác & cam kết khác nhau giữa bên nhượng quyền (franchisor) và bên nhận quyền (franchisee):

1. Nhượng quyền mô hình kinh doanh toàn diện (full business format franchise)

Mô hình franchise này được cấu trúc chặt chẽ & hoàn chỉnh nhất trong các mô hình nhượng quyền, thể hiện mức độ hợp tác và cam kết cao nhất giữa các bên, có thời hạn hợp đồng từ trung hạn (5 năm) đến dài hạn (20 hay 30 năm) như các chuỗi thức ăn nhanh quốc tế như KFC, Subway, McDonald’s, Starbucks, hoặc Phở 24 của Việt Nam. Bên nhượng quyền chia xẻ và chuyển nhượng ít nhất 4 loại “sản phẩm” cơ bản, bao gồm:

- Hệ thống (chiến lược, mô hình, quy trình vận hàng được chuẩn hóa, chính sách quản lý, cẩm nang điều hành, huấn lyện, tư vấn & hỗ trợ khai trương, kiểm soát, hỗ trợ tiếp thị, quảng cáo)

- Bí quyết công nghệ sản xuất/kinh doanh

- Hệ thống thương hiệu

- Sản phẩm/dịch vụ.

Bên nhận quyền có trách nhiệm thanh toán cho bên nhượng quyền 2 khoản phí cơ bản là phí nhượng quyền ban đầu (up-front fee) và phí hoạt động (royalty fee), thường được tính theo doanh số bán định kỳ. Ngoài ta bên nhượng quyền có thể trả thêm các khoản chi phí khác như chi phí thiết kế & trang trí cửa hàng, mua trang thiết bị, chi phí tiếp thị, quảng cáo, các khoản chênh lệch do mua nguyên vật liệu, chi phí tư vấn …

2. Nhượng quyền mô hình kinh doanh không toàn diện (non-business format franchise)

Việc chuyển nhượng một số yếu tố nhất định của mô hình nhượng quyền hoàn chỉnh theo nguyên tắc quản lý “lỏng lẻo” hơn, bao gồm các trường hợp sau:

- Nhượng quyền phân phối sản phẩm/dịch vụ (product distribution franchise) như sơ mi cao cấp Pierre Cardin cho An Phước, Foci, chuỗi cà phê Trung Nguyên;

- Nhượng quyền công thức sản xuất sản phẩm & tiếp thị (marketing franchise) như Coca Cola;

- Cấp phép sử dụng thương hiệu (brand franchise/trademark license) như Crysler, Pepsi nhượng quyền sử dụng các thương hiệu Jeep và Pepsi cho sản phẩm thời trang may mặc ở Châu Á; nhượng quyền thương hiệu Hallmark (sản phẩm chính là thiệp) để sản xuất các sản phẩm gia dụng như ra giường, nệm gối; nhượng quyền sử dụng các biểu tượng & hình ảnh của Disney trên các sản phẩm đồ chơi, thực phẩm, đồ da dụng…

- Nhượng quyền “lỏng lẻo” theo kiểu các nhóm dùng chung tên hiệu (banner grouping hoặc voluntary chains), thường hay gặp ở các công cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp (professional service) loại tư vấn kinh doanh/tư vấn pháp lý như KPMG, Ernst & Young, Grant Thornton…

Nhìn chung đối với mô hình nhượng quyền không toàn diện này, bên nhượng quyền là chủ thể sở hữu thương hiệu/sản phẩm/dịch vụ thường không nỗ lực kiểm soát chặt chẽ hoạt động của bên nhận quyền và thu nhập của bên nhượng quyền chủ yếu từ việc bán sản phẩm hay dịch vụ. Bên nhượng quyền thường có ý định mở rộng nhanh chóng hệ thống phân phối nhằm gia tăng độ bao phủ thị trường, doanh thu & đi trước đối thủ như trường hợp cà phê Trung Nguyên hoặc G7 Mart.

Đặc biệt, nhượng quyền thương hiệu (brand licensing) trở thành ngành kinh doanh hấp dẫn và mang lại nhiều lợi nhuận to lớn cho bên nhượng quyền với tư cách là chủ thể sở hữu thương hiệu mạnh (như Pepsi) và bên nhận quyền khi tiếp nhận & kinh doanh sản phẩm gắn liền với thương hiệu đó (trường hợp thời trang Pepsi không có liên hệ gì với sản phẩm “lõi” nước giải khát Pepsi mang cùng thương hiệu) nhờ sử dụng lợi thế giá trị tài sản thương hiệu (brand equity) đã được phát triển qua nhiều năm.

3. Nhượng quyền có tham gia quản lý (management franchise)

Hình thức nhượng quyền phổ biến hay gặp ở các chuỗi khách sạn lớn như Holiday Inc, Marriott, trong đó bên nhượng quyền hỗ trợ cung cấp người quản lý & điều hành doanh nghiệp ngoài việc chuyển nhượng quyền sử dụng thương hiệu và mô hình/công thức kinh doanh.

4. Nhượng quyền có tham gia đầu tư vốn (equity franchise)

Người nhượng quyến tham gia vốn đầu tư với tỷ lệ nhỏ dưới dạng liên doanh, như trường hợp của Five Star Chicken (Mỹ) ở Việt Nam để trực tiếp tham gia kiểm soát hệ thống. Bên nhượng quyền có thể tham gia Hội đồng quản trị công ty mặc dù vốn tham gia đóng góp chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ. Tùy theo năng lực quản lý, sức mạnh thương hiệu, đặc trưng ngành hàng, cạnh tranh thị trường, bên nhượng quyền sẽ cân nhắc thêm 3 yếu tố ưu tiên quan trọng sau khi lựa chọn mô hình franchise phù hợp cho doanh nghiệp mình.

Đó là các yếu tố hiệu quả & mức độ kiểm soát hệ thống, chi phí phát triển hệ thống & mức độ bao phủ thị trường – xét về độ lớn & tốc độ. Những yếu tố này cũng ảnh hưởng đến chiến lược franchise và cách lựa chọn các cấu trúc franchise phù hợp khi ký kết hợp đồng franchise như loại hình franchise một/nhiều đơn vị franchise (single/multiple-unit franchise), đại diện franchise toàn quyền (master franchise), franchise phụ trách phát triển khu vực (area development) hay đại diện franchise (representative franchise), đặc biệt khi công ty mở rộng thị trường mới hay định hướng xuất khẩu.

Đối với các công ty trong nước, franchise là lãnh vực còn mới và chưa được nhiều công ty hiểu biết sâu sắc và áp dụng mô hình franchise này một cách toàn diện & thành công vào thực tế kinh doanh của doanh nghiệp, ngoài trừ vài trường hợp hiếm hoi như Phở 24. Mặt khác, do những hạn chế về công tác quản trị thương hiệu & cả sức mạnh thương hiệu, công tác quản trị & kiểm soát hệ thống được tiêu chuẩn hóa mọi quy trình và tác vụ, các doanh nghiệp chủ yếu đang áp dụng mô hình franchise không toàn diện, đặc biệt theo phương thức nhượng quyền phân phối sản phẩm/dịch vụ như thegioididong, Foci, Cà phê Trung Nguyên…

Trên thế giới người ta sử dụng nhiều từ ngữ đẹp đẽ nhất để ca ngợi giá trị của franchise như “phát minh vĩ đại nhất của chế độ tư bản phương tây”, “cách mạng hóa hoạt động phân phối hàng hóa và dịch vụ trong hầu hết các lĩnh vực ngành hàng và ở hầu hết các nước” và được đánh giá là “khái niệm & mô hình tiếp thị thành công nhất trong tất cả các khái niệm & mô hình đã từng phát minh”. Về góc nhìn tiếp thị, franchise có quan hệ & ý nghĩa như thế nào đối với việc lựa chọn các kênh tiếp thị phù hợp và hiệu quả nhất cho doanh nghiệp?

Quan hệ giữa franchise & tiếp thị theo kênh (channel marketing

Khi xây dựng mô hình tiếp thị và bán hàng, các doanh nghiệp sẽ cân nhắc lựa chọn các kênh tiếp thị phù hợp nhất với doanh nghiệp của mình. Thiết kế tiếp thị theo kênh (channel marketing) là công việc quan trọng thuộc về chiến lược tiếp thị mà các doanh nghiệp trong nước chưa quen thuộc và thành thạo như các tập đoàn đa quốc gia đang tiếp tục xâm nhập một cách bài bản vào thị trường Việt Nam.

Có một số cách thức khác nhau liên quan đến lựa chọn kênh tiếp thị riêng rẽ và kể cả kết hợp các kênh với nhau. Doanh nghiệp có thể lựa chọn chỉ định các nhà bán lẻ (retailer hay dealer), tổ chức hệ thống đại lý (agent), chỉ định nhà phân phối/bán sỉ (distributor/wholesaler), tiếp thị trực tiếp (direct marketing) theo kiểu cá nhân hóa tiếp thị hoặc lựa chọn mô hình franchise. Doanh nghiệp có sản phẩm hay dịch vụ có thể sử dụng bất cứ cách nào trong những kênh tiếp thị này khi hợp tác với bên thứ ba để phân phối sản phẩm hay dịch vụ. Quyết định này phụ thuộc vào ngành nghề kinh doanh, chiến lược tiếp thị và năng lực quản lý của từng doanh nghiệp.

Ngoài ra, doanh nghiệp cần cân nhắc thêm 3 yếu tố quan trọng khi lựa chọn kênh tiếp thị, bao gồm mức độ kiểm soát hệ thống, chi phí & độ bao phủ thị trường.

Hình thức buôn bán lẻ (dealership hay retailer) thường dùng để chỉ những người buôn bán nhỏ được giao quyền kinh doanh (có thể để bán lại hay bán lẻ) một sản phẩm đặc thù nào đấy của các doanh nghiệp sản xuất hay kinh doanh nhỏ. Thông thường, người buôn bán lẻ không bị doanh nghiệp này ràng buộc phải kinh doanh trên cơ sở “độc quyền” sản phẩm hay khu vực bán hàng nào đó. Đa số họ là các các cửa hàng với khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng (end-user).

Ví dụ, các cửa hàng kinh doanh điện thoại di động, tạo hoá, thực phẩm. Một đặc điểm quan trọng là các loại hình bán lẻ và cả hệ thống đại lý thường hoạt động theo mô hình quản lý kinh doanh lỏng lẻo (loose business format) và thiếu những ràng buộc chặt chẽ về quản lý, tính nhất quán về thương hiệu.

Doanh nghiệp không quy định rõ ràng quy trình kinh doanh (ngoại trừ các kỹ thuật, quy định và điều kiện liên quan đến việc kinh doanh các sản phẩm của họ), hệ thống bản sắc thương hiệu (thể hiện qua trang trí nội/ngoại thất cửa hàng, bảng hiệu, thiết kế…), tính đồng nhất & hiệu quả cho toàn hệ thống gặp nhiều hạn chế. Doanh nghiệp cung cấp mức hỗ trợ hạn chế, thường chủ yếu những gì liên quan đến bản thân sản phẩm & dịch vụ liên quan như giao hàng, bảo hành, đổi hàng…

Hình thức phân phối (distributorship) thường liên quan đến quyền được trao để bán một sản phẩm hay dịch vụ trong một giới hạn địa lý nào đó. Khách hàng của họ (customer) chính là các nhà bán sỉ, nhà bán lẻ hoặc thậm chí nhà phân phối nhỏ hơn. Nhà phân phối không buộc phải kinh doanh “độc quyền” các sản phẩm của doanh nghiệp (do đó, sự trung thành không được bảo đảm), trừ trường hợp hợp tác phân phối độc quyền. Nhà phân phối có thể sử dụng cửa hàng showroom để trưng bày sản phẩm thay vì các cửa hàng bán hàng như nhà bán lẻ. Nhà phân phối thường được chọn căn cứ trên sức mạnh và độ rộng của mạng lưới phân phối.

Tương tự hình thức đại lý hay nhà bán lẻ, nhà phân phối thường không nhận được nhiều những hoạt động hỗ trợ từ công ty chính, ngoại trừ các hoạt động liên quan đến việc kinh doanh bản thân sản phẩm như cung cấp tài liệu quảng cáo catalogue, huấn luyện sản phẩm, hỗ trợ kỹ thuật (như hệ thống thông tin), trong khi đó còn hạn chế nhiều về tính đồng nhất trong quản lý hệ thống bản sắc thương hiệu.

Franchise thì “độc đáo” hơn nhiều bởi vì nó đòi hỏi sự nhất quán trong cách thể hiện bản sắc thương hiệu và hiệu quả hoạt động của hệ thống ngoài việc tập trung kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ của bên nhượng quyền. Thông thường, việc nhượng quyền được trao độc quyền cho bên nhận quyền trong phạm vi địa lý nào đó. Bên nhận quyền cũng được yêu cầu chỉ kinh doanh sản phẩm và dịch vụ của bên nhượng quyền.

Thỏa thuận nhượng quyền thường dài hạn hơn (5 đến 20 năm hay hơn nữa), so với hình thức đại lý và phân phối (có thể ký lại từng năm, hoặc 3 đến 5 năm tùy vào khả năng thỏa thuận). Thỏa thuận nhượng quyền cũng chi tiết hơn. Bên nhượng quyền có trách nhiệm hỗ trợ liên tục bên nhận quyền thiết lập & vận hành kinh doanh. Bên nhượng quyền phải tuyệt đối tuân thủ các ràng buộc, quy định, chính sách và hệ thống của bên nhượng quyền (được quy định rất chi tiết trong cẩm nang hoạt động & hệ thống kiểm soát hệ thống). Đổi lại, bên nhượng quyền nhận được các khoản phí cho các hoạt động hỗ trợ từ bên nhận quyền (khác với hình thức đại lý hay phân phối, có thể không có khoản phí đó).

Căn cứ vào phân tích trên, quan hệ nhượng quyền đương nhiên chặt chẽ và kỹ lưỡng hơn hình thức đại lý và phân phối. Các mô hình kinh doanh “lòng lẻo” như phân tích trên đây thường được các công ty trong nước áp dụng phù hợp với mục đích chủ yếu là gia tăng doanh thu, độ bao phủ & thị phần nhanh chóng trong điều kiện khả năng về vốn, quản lý kênh tiếp thị & bán hàng còn hạn chế.

Điều lưu ý là bên cạnh gia tăng doanh thu trong ngắn hạn, các doanh nghiệp về lâu dài cần hoàn thiện hơn hệ thống quản lý tiếp thị – bán hàng, gìn giữ và phát triển hình ảnh & giá trị thương hiệu, chăm sóc & quan hệ chặt chẽ với hệ thống các nhà bán lẻ & nhà phân phối để đảm bảo việc kinh doanh có cơ hội phát triển lớn hơn, bền vững & lâu dài hơn.

Nhìn xa hơn, tất cả các chiến lược tiếp thị theo kênh như trên sẽ ngày càng trở nên phổ biến hơn tại Việt Nam, đáp ứng các nhu cầu kinh doanh các sản phẩm & triết lý kinh doanh khác nhau của doanh nghiệp. Franchise sẽ phổ biến & phù hợp đối với doanh nghiệp nào mong muốn xây dựng hệ thống bản sắc thương hiệu và hệ thống quản trị & kiểm soát kinh doanh chặt chẽ.

Các hình thức đại lý, nhà bán lẻ hay nhà phân phối sẽ phù hợp & phổ biến với các chủ sở hữu mong muốn xâm nhập hay và dành thị phần nhanh chóng với sản phẩm có giá trị thấp với định hướng chính họ là người bán sản phẩm (như hàng tiêu dùng nhanh FMCG).

Từ góc nhìn của bên nhận quyền, tham gia vào một hệ thống franchise đã được thiết lập sẵn & đã được kiểm chứng tính hiệu quả trong thực tế tất nhiên sẽ giúp họ nhanh chóng làm chủ một cửa hàng/đơn vị kinh doanh với xác xuât thành công cao hơn là tự họ thiết lập mô hình kinh doanh cho mình. Hơn nữa, họ sẽ có cơ hội rút ngắn thời gian học hỏi bí quyết & kinh nghiệm kinh doanh thậm chí ngay cả khi họ chưa có kinh nghiệm kinh doanh trước đây.

Theo nghiên cứu của Phòng Thương mại Mỹ từ năm 1974 đến 2002, trung bình chỉ có 5% số doanh nghiệp thất bại trong lĩnh vực franchise, trong khi con số tương ứng ở các doanh nghiệp không nhượng quyền là 30-65%. Ngoài ra, bên nhận quyền sẽ tận dụng được lợi thế có được nhờ quy mô toàn hệ thống như giảm chi phí tiếp thị, khuyến mãi, giảm giá đầu vào nguyên vật liệu…

Bài viết này được thực hiện bởi nhóm công ty tư vấn FT-Pathfinder Consuting Group, bao gồm hai công ty tư vấn the Pathfinder (Vietnam) & FT Consulting (Singapore).

FT Consulting hiện là một trong những công ty tư vấn lớn nhất Châu Á chuyên về franchise với kinh nghiệm tư vấn thực tiễn hơn 150 hệ thống franchise thuộc hơn 40 ngành nghề với các khách hàng lớn như HP, Siemens, Telekom Malaysia, KPMG, NTUC… FT Consulting đồng thời điều hành trực tiếp một chuỗi cửa hàng cà phê với gần 50 cửa hàng tại 9 quốc gia ở Châu Á.

nguồn: doanhnhansaigon.vn

Xuất hiện ở Việt Nam muộn hơn marketing và sales (bán hàng), nhưng đến nay, khái niệm trade marketing (tiếp thị thương mại) đã trở thành công cụ cạnh tranh hữu hiệu của doanh nghiệp trên mặt trận phân phối sản phẩm thông qua các đơn vị trung gian. Nếu marketing nhắm đến khách hàng mục tiêu qua các phương tiện truyền thông, thì trade marketing lại quan tâm đến người tiêu dùng và người bán hàng tại điểm bán sản phẩm.

Tư duy về khu vực mua hàng

Song song với việc thực hiện các chính sách chiết khấu, thưởng theo chỉ tiêu doanh thu cho điểm bán hàng, hiện nay doanh nghiệp đã nỗ lực trong việc hỗ trợ các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi…- gọi chung là trade marketing.

Trade marketing là một bộ phận làm trung gian cho phòng sales và phòng marketing của doanh nghiệp. Phòng sales thì lo đẩy hàng từ công ty xuống nhà phân phối, còn phòng marketing có nhiệm vụ kéo người tiêu dùng đến mua. Riêng phòng trade marketing thì thực hiện các biện pháp để khách hàng nhận biết sản phẩm tại cửa hàng tốt nhất (tiếp đón người tiêu dùng).

Đối với phòng sales, hàng không có sẵn tại điểm bán thì không bán được. Còn đối với phòng trade marketing, dù hàng có sẵn tại điểm bán, nhưng không sẵn sàng trưng bày cho khách hàng tiếp cận thì vẫn không bán được. Do vậy, các chương trình trưng bày sản phẩm có thưởng, triển khai các vật phẩm quảng cáo dành cho nhà phân phối hay các đại lý là trách nhiệm của trade marketing.

Hoạt động trade marketing gắn liền với chiến lược phân phối của doanh nghiệp, mỗi chiến lược phân phối khác nhau sẽ quyết định các phương pháp triển khai trade marketing khác nhau.

Khu vực mua hàng (Point Of Purchase – POPs) là nơi mà người mua ra quyết định mua. Trong thương mại truyền thống, POPs nhìn chung là thụ động, hoạt động như một ống dẫn để di chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Ngày nay, hiểu biết và tác động đến các POPs là rất quan trọng, nhằm làm cho thương hiệu luôn được lựa chọn.

Mục đích của việc tác động đến POPs là để đảm bảo rằng trước khi hoặc tại khi người mua ra quyết định mua hàng, thương hiệu sản phẩm của công ty sẽ được nhắc đến nhiều hơn những đối thủ cạnh tranh.

Nơi diễn ra quyết định mua hàng thường là quầy – kệ chính cố định, đầu kệ, nơi tính tiền, ụ trưng bày… Khu vực mua hàng ảnh hưởng lớn đến sự thành công hay thất bại của các hoạt động marketing.

Chiến thắng ở khu vực mua hàng là chìa khóa thành công của nhãn hàng. Việc đặt sản phẩm ở đúng nơi và đúng vị trí là việc quan trọng hàng đầu để giành lấy những khách hàng trung thành.

Doanh nghiệp có thể giành chiến thắng tại điểm mua hàng bằng cách phát huy tối đa cơ hội để người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm. Chẳng hạn, tối đa hóa cơ hội bằng cách đặt đúng sản phẩm, đúng bao bì, mức giá thích hợp tại đúng cửa hiệu, ở đúng tầm nhìn của người mua hàng.

Cuộc đua giành “cứ điểm” và “cắm cờ”

Tại điểm bán hàng, một sản phẩm chỉ có vài giây để thu hút sự chú ý của người mua. Do đó, yếu tố quan trọng hàng đầu trong trưng bày là sản phẩm phải được nhìn thấy dễ dàng. Muốn vậy, trước tiên phải chọn đúng vị trí. Cho dù sản phẩm của doanh nghiệp có bao bì bắt mắt, nhưng nếu để sai vị trí thì cũng không có cơ hội được nhìn thấy.

Vị trí lý tưởng nhất là ngang tầm mắt của người tiêu dùng. Ngoại trừ sản phẩm của một thương hiệu thuộc dạng “sốt” hàng, người mua sẽ không tự tìm kiếm những sản phẩm ở tận trên đỉnh hoặc dưới đáy của quầy hàng.

Vị trí trưng bày tốt tại cửa hiệu được ví như loại “bất động sản đặc biệt” có giá trị lớn. Các doanh nghiệp đang đua tranh để tìm được vị trí đẹp, vị trí “đắc địa” nhằm tiếp cận nhanh nhất khách hàng khi họ bước vào cửa tiệm. Từ việc đặt mua chỗ ở từng cửa hiệu đến việc chi trả cho công tác trưng bày ngày càng được quan tâm, làm cho ngân sách trade marketing ngày càng tăng.

Cuộc đua giành “cứ điểm” tại cửa hiệu và “cắm cờ” (trưng bày sản phẩm) vốn là công việc không được phép mệt mỏi của đội ngũ sales và trade marketing.

Ấn tượng đầu tiên là một lợi thế khi người mua tiếp cận sản phẩm tại điểm bán. Tại điểm bán, doanh nghiệp phải sử dụng các phương tiện trưng bày và nghệ thuật sắp đặt để quảng bá cho sản phẩm hoặc thương hiệu.

Hoạt động này giúp củng cố quyết định của người mua theo hướng có lợi cho nhà bán lẻ, và đóng vai trò rất lớn trong thành công chung của thương hiệu một chương trình tiếp thị và nhà bán lẻ.

Theo Ogilvy Action, một công bố vào tháng 11/2008 cho thấy, trên 6.000 người tiêu dùng tại Mỹ nhận định rằng việc trưng bày bên trong cửa hàng có hiệu quả hơn cả giảm giá.

Trong số 29% người mua hàng một cách ngẫu nhiên, có đến 18% cho biết họ bị ảnh hưởng bởi sự trưng bày trong cửa hàng, 24% bị lôi kéo bởi việc trưng bày ở các dãy kệ bên ngoài, chỉ 17% là bị tác động bởi chính sách khuyến mãi, giảm giá.

Còn trong số 39% người mua hàng có ý định từ trước và quyết định chọn mua tại cửa hiệu, có 31% bị ảnh hưởng bởi việc trưng bày trong cửa hàng, chỉ 28% bị ảnh hưởng bởi khuyến mãi và giảm giá…

Bắt đầu từ thói quen tiêu dùng

Thói quen của người tiêu dùng (đặc biệt là phụ nữ) là thường quyết định mua hàng mới tại điểm bán (dù trước đó không có nhu cầu). Vậy nên, việc đưa ra các quyết định trưng bày hàng hóa hợp lý sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng khi họ lựa chọn sản phẩm cần thiết.

Tại Việt Nam, người tiêu dùng thường lựa chọn sản phẩm theo trình tự: nhãn hàng, chủng loại, kích thước bao bì…, do vậy, các sản phẩm cần được trưng bày theo cách mà họ mong muốn.

Theo Công ty Nghiên cứu thị trường Ac-Neilson, năm 2008, người Việt Nam vẫn còn thói quen đi chợ mỗi ngày, và chỉ đi siêu thị bình quân 2 lần/tháng. Thời gian mua sắm phổ biến nhất là 8:00-9:00 sáng. 51% người được hỏi cho biết họ dành hơn 30 phút cho mỗi lần mua sắm, 39% người dành từ 30-60 phút và chỉ 9% người sẵn sàng mua sắm hơn 1 giờ.

Bên cạnh đó, việc tiện đường cũng là một yếu tố quan trọng cho người tiêu dùng. Đa số người tiêu dùng đi mua hàng một mình (82%). 59% người được hỏi mua hàng mỗi ngày… Những thông tin này khá quan trọng cho phòng trade marketing khi thiết kế các chương trình trưng bày hay khuyến mãi dành cho người tiêu dùng tại điểm bán.

Và chương trình hỗ trợ bán hàng

Với trade marketing, dù là hỗ trợ tung sản phẩm mới hay thực hiện chiến lược bao phủ lần đầu ra thị trường, đều cần đến các chương trình hỗ trợ bán hàng, đặc biệt là các vật dụng quảng cáo cần thiết.

Các vật phẩm bán hàng được xem là “bộ đồ nghề” của sales, là phương tiện trung gian thuyết phục khách hàng quyết định mua sản phẩm. Chính vì vậy, khi thiết kế vật phẩm bán hàng không nên sơ sài, làm cho có, mà phải lấy ấn tượng ban đầu của người tiêu dùng làm trọng để có những thiết kế phù hợp. Đối với các doanh nghiệp nhỏ, ngân sách ít thì làm ít, nhưng không được đại khái, qua loa…

Thêm một hoạt động không thể thiếu nữa là khuyến mãi cho cửa hiệu, nhằm gia tăng độ bao phủ, giảm lượng hàng tồn kho và ứng phó với đối thủ cạnh tranh.

Dĩ nhiên, việc khuyến mãi đối với kênh phân phối không dễ dàng, đòi hỏi doanh nghiệp phải trả lời hàng loạt câu hỏi, như khuyến mãi vào lúc nào, khuyến mãi cái gì, khuyến mãi như thế nào, khuyến mãi để đạt doanh số bao nhiêu…; làm thế nào để người tiêu dùng nhận biết được chương trình khuyến mãi, yếu tố nào giúp tăng doanh số, lợi nhuận…; sản phẩm nào phù hợp với từng chương trình; chương trình khuyến mãi nào giúp tăng lượng khách hàng trung thành cho sản phẩm, các loại hình khuyến mãi nào cho khách hàng không thích giảm giá…

Thực tế cho thấy, khuyến mãi là công cụ hiệu quả, nhưng đồng thời cũng là con dao hai lưỡi trong kinh doanh. Khuyến mãi có thể kích thích cửa hiệu tăng trưởng doanh số, nhưng cũng có thể làm cho sản phẩm hay giá bán trở nên tồi tệ hơn. Chưa hết, việc khuyến mãi về giá cho các sản phẩm mới (hay dẫn đầu thị trường về doanh số) thường làm cho sản phẩm trở nên rẻ tiền trong mắt khách hàng…

Tóm lại, trade marketing là một chuỗi hoạt động marketing hỗ trợ trực tiếp cho bán hàng diễn ra tại điểm bán. Trade marketing sẽ trở thành một công cụ nuôi dưỡng quá trình phân phối, nếu doanh nghiệp biết cách triển khai hiệu quả.

nguồn: doanhnhansaigon.vn

Công việc của bạn có lúc nào đó rơi vào lối mòn? Thời kì kinh tế thế giới suy thoái buộc chúng ta phải cạnh tranh nhiều hơn và 7 mẹo dưới đây sẽ giúp bạn cải thiện đồng thời nâng tầm chất lượng nghề nghiệp của mình

1. Cần được tăng lương

Bạn có cảm thấy rằng mình xứng đáng được tăng lương? Bạn cần phải thuyết phục ông chủ của mình điều đó. Giữ cuốn nhật ký tất cả các công việc bạn làm thêm trong hơn một tháng qua và nghiên cứu mức lương trung bình cho vai trò của bạn trong công ty cũng như ở chỗ khác. 

Bạn nên dựa vào thực tế mức giá lương và những thành tích đã đóng góp cho công ty để đề nghị tăng lương. Nếu ông chủ bạn chưa đồng ý thì hãy xem xét các lợi ích khác mà có thể chấp nhận được. Nhớ chọn thời điểm thích hợp để đề nghị tăng lương, bạn nên chú ý tránh lúc tài chính công ty đang gặp khó khăn hoặc đang có chính sách cắt giảm nhân sự. 

2. Thăng chức

Khi có cơ hội, bạn cần chủ động để được thăng chức. Hiểu đúng được giá trị đóng góp của bạn đối với công ty như thế nào để đưa ra mức đề nghị hợp lý. Bạn cũng cần chứng minh bạn đang nắm trong tay những kỹ năng mà ông chủ cần, thẩm quyền, kinh nghiệm cũng như tâm huyết với nghề. Về cơ bản, làm tất cả mọi thứ bạn có thể để chỉ ra rằng bạn sẽ là nhà quản lý tốt. 

3. Mạng lưới

Tham gia các sự kiện về chuyên môn và tăng tính chuyên nghiệp đồng thời tạo dựng thương hiệu tên tuổi của bạn cho những người khác biết đến bạn trong lĩnh vực công việc của mình. Giữ liên lạc cá nhân với những người khác để có thể tìm kiếm thêm nhiều cơ hội tốt hơn. 

4. Trao đổi về nghề nghiệp

Hãy suy nghĩ về những gì bạn muốn làm trong cuộc sống của mình. Nếu bạn chưa biết rõ ràng thì hãy nói chuyện với bạn bè và gia đình về nghiệp nghiệp của bạn. Nghề đó có phù hợp với cá tính của bạn không? Tìm kiếm những nghề khác nhau và trình độ chuyên môn mà bạn quan tâm. Bạn cũng cần xem xét kỹ năng làm việc của mình, cân nhắc xem có nên làm tình nguyện để có được kinh nghiệm hay không. Thay đổi nghề nghiệp có thể khá khó khăn nhưng nếu nó mang đến giá trị và tâm huyết sẽ khiến bạn hạnh phúc hơn. 

5. Đi nước ngoài

Mọi người đều mơ ước đi làm ở nước ngoài và nếu có một quốc gia nào bạn yêu thích thì tại sao lại không tìm kiếm để làm việc ở đó nhỉ? Bạn sẽ cần học ngoại ngữ và nó cũng đem lại lợi ích lớn khi bạn trở về nước sau đó. Nó thúc đẩy kỹ năng làm việc và giá trị bản thân của bạn hơn. 

6. Đam mê với nghề

Cho dù bạn vẫn yêu công việc của mình hay đang cố gắng làm việc tạm thời để tìm kiếm cơ hội khác thì hãy cứ làm việc một cách tâm huyết và mỉm cười với nó. Đam mê và tích cực thay đổi cuộc sống tốt hơn bạn sẽ thấy hạnh phúc và vui vẻ chờ đợi cơ hội tốt đến với mình. Sử dụng kỹ năng và luôn làm việc một cách vui vẻ, kiếm tiền và tích luỹ kinh nghiệm cho bản thân. 

7. Nghe tư vấn

Nếu bạn vẫn còn cảm thấy bối rối, hãy tìm hiểu dịch vụ tư vấn nghề nghiệp. Hầu hết các chuyên gia tư vấn nghề nghiệp sẽ cho bạn được nhiều lời khuyên tốt nhất. Thậm chí họ có thể đang kết nối với nhiều doanh nghiệp và có cơ hội cho bạn thử sức ở nhiều lĩnh vực khác nhau để quyết định nghề mình muốn làm. 

Bạn dành nhiều thời gian cho công việc vì vậy hãy đảm bảo rằng bạn đang làm tốt nhất công việc có thể và tăng giá trị đầu tư bản thân. Đặt thêm nhiều nỗ lực để được thăng chức và tăng lương, thúc đẩy cho bước tiến sự nghiệp của bạn.

nguồn: doanhnhansaigon.vn

Nhiều công ty cho rằng để nâng cao doanh số và sức mạnh cạnh tranh chính giá hạ giá sản phẩm là rất hiệu quả, đặc biệt khi những tin tức kinh doanh không mấy tốt đẹp có thể khiến các công ty lo lắng và điều đó có thể dẫn tới khả năng bạn phải tìm cách hạ giá thành sản phẩm/dịch vụ. Tuy nhiên , việc này có thể chặn đứng con đường phát triển lâu dài và hủy hoại tiềm năng kinh doanh.

Tuy nhiên, Steve McKee, Chủ tịch hãng tư vấn quảng cáo McKee Wallwork Cleveland giải thích rằng giá thấp có thể có ý nghĩa với viễn cảnh kinh doanh ngắn hạn, tuy nhiên, chúng không mang tính chiến lược như bạn nghĩ.

Vào ngày nọ, McKee thấy một thông điệp quảng cáo cho một cửa hàng tiện lợi quảng bá tính ưu việt của những tách cà phê pha sẵn và giá rẻ. Tiêu đề quảng cáo nói rõ: "Bởi vì tách cà phê buổi sáng của bạn không nên đắt hơn bữa trưa".

Nghe thì rất có lý. Nhưng khi liên tưởng những gì đang diễn ra tại Starbucks, nó khiến McKee phải suy nghĩ. Tại sao không nên như việc? Liệu việc bỏ ra 3, 4 hay thậm chí 5 đô-la cho một tách cà phê có thực sự vô lý?

Có lẽ đúng như vậy nếu tất cả những gì bạn mua chỉ là cà phê, song nếu cùng với đó, bạn có thể tận hưởng sự thư giãn, các cảm giác dễ chịu thì chắc chắc không lãng phí chút nào. Trong một nền văn hoá và cuộc sống đầy sức ép ngày nay, giá trị của 10 phút hạnh phúc là bao nhiêu?

Giá cả nhận biết Giá trị

McKee nhớ tới một trải nghiệm mua sắm khác, lần này liên quan tới trang sức. Ông có một chiếc nhẫn bà nội để lại cách đây đã khá lâu. Chiếc nhẫn này có màu xanh ngọc hết sức đặc biệt, đúng màu đá biểu tượng ngày sinh của vợ ông. McKee biết rằng vợ ông sẽ rất thích màu đó, và vì thế mà ông quyết định tìm một thợ kim hoàn để thiết kế lại chiếc nhẫn thành mặt dây chuyền cho kịp ngày sinh nhật của vợ.

Ông ghé qua ba hay bốn cửa hàng trang sức khác nhau, cố tìm một cửa hàng có những người thợ khéo tay và cẩn thận nhất, đặc biệt sẵn lòng làm việc trong phạm vi tài chính không mấy dư dả của McKee. Và khi đánh giá, so sánh các người thợ kim hoàn tại các cửa hàng khác nhau, ông thấy được điều gì đó khá thú vị và phần nào ngạc nhiên, để rồi hướng tới lựa chọn tốn kém nhất.

McKee không thể nói rằng người thợ kim hoàn ông lựa chọn hoàn hoàn giỏi hơn những người khác, nhưng vì một vài lý do nào đó, ông cảm thấy thoải mái hơn với họ, không chỉ vì mức giá cao mà còn vì bản thân họ. McKee cảm thấy rằng bằng việc phải trả thêm chút tiền, ông sẽ được bảo đảm hơn với mặt dây chuyền đúng sở thích của vợ.

Đây đều là các minh chứng cho thấy giá cả là một đặc điểm sản phẩm, không quan tâm tới nó hướng tới chủ đích gì.

Với tất cả những gì McKee biết, Starbucks có thể sử dụng cùng một loại cà phê cho cửa hàng của mình, nhưng giá cả cao hơn ở chỗ có sự pha chế và thưởng thức giá trị hơn.

Còn trang sức tại cửa hàng kim hoàn được McKee lựa chọn có thể không mấy khác biệt với các cửa hàng khác, nhưng thực tế cửa hàng này tính thêm chút phí bằng việc đem lại cho McKee cảm giác chất lượng công việc tốt hơn.

Rõ ràng, cả cà phê Starbuck lẫn cửa hàng kim hoàn đều là những quyết định hợp lý lôi kéo McKee. Không chỉ có vậy, rất nhiều quyết định mua sắm trong quá khứ đã chỉ dẫn ông rằng giá cả không đơn thuần phản ánh chất lượng sản phẩm, mà nó còn là dấu hiệu nhận biết nó. Nếu có sản phẩm nào giá cao hơn, thông thường đều có một vài lý do thích hợp đằng sau

Cần một mức giá thích hợp cho sự nghiệp kinh doanh dài hạn

Giả sử rằng bạn có mặt trong một cửa hàng và đánh giá về hai chiếc tivi có cùng đặc điểm và thiết kế tương tự nhau, nhưng khác biệt khá lớn về giá cả. Bạn sẽ lựa chọn chiếc nào? Nhiều người sẽ lựa chọn chiếc tivi có giá thấp hơn, nhưng một vài người lại lựa chọn sản phẩm đắt tiền hơn.

Những người lựa chọn tivi đắt tiền có đang hành động vô lý? Không hẳn như vậy. Ngay cả những ai mua tivi rẻ tiền hơn rất có thể đồng ý rằng chiếc tivi đắt tiền hơn phần nào sẽ có chất lượng cao hơn. Giá cao có thể dẫn tới doanh số bán hàng thấp hơn trong ngắn hạn, nhưng nó cũng đảm bảo tài chính mà các công ty cần để đầu tư cho việc xây dựng nhãn hiệu hay mở rộng mạng lưới phân phối.

Giám đốc điều hành của hãng điện tử nổi tiếng của Mỹ, Ultimate Electronics cũng chính là người phát ngôn của công ty, và trong các quảng cáo, ông này luôn khăng khăng rằng Ultimate có các mức giá thấp nhất. Ultimate rất tự hào khi hãng không ngừng dẫn đầu trong cạnh tranh về giá cả. Và khi các công ty khác như Circuit City hay Best Buy hạ giá thành một vài sản phẩm nào đó, Ultimate Electronics buộc phải hạ giá ở mức thấp hơn nữa.

Cho dù có hay không có việc người tiêu dùng tin vào lời tuyên bố của Ultimate, điều này chưa hẳn đã thích hợp và theo McKee hầu hết chúng ta đều thấy rằng những lời cam kết giá thấp nhất đều trống rỗng.

Rất khó có thể hình dung được Ultimate Electronics mong đợi xây dựng các thành công dài hạn với chiến lược này như thế nào. Hãng sẽ có khuynh hướng lôi kéo những người mua sắm bị ảnh hưởng bởi giá cả, vốn chưa bao giờ là các khách hàng trung thành. Hãng có thể bán được một doanh số kha khá hôm nay, nhưng sẽ không xây dựng được tài sản cho ngày mai. Thậm chí cả trong thế giới kinh doanh điện tử tiêu dùng hết sức khốc liệt, giá thấp không phải là người bạn tốt.

Đối mặt với nó, nếu bạn không phải là Wal-Mart

Việc gửi đi tín hiệu chất lượng thông qua định giá cao thường là một chiến thuật hay bị bỏ qua và không được đánh giá cao.

Một người bạn của McKee là một kiến trúc sư rất tài năng và vì thế anh này rất bận. Anh luôn chịu sức ép từ việc quản lý tất cả các công việc cũng như các nỗi lo lắng về hiệu quả chất lượng công việc lẫn danh tiếng của mình. Lời khuyên của McKee với bạn mình: Hãy tăng phí lên.

Làm như vậy sẽ có thể giúp anh giải toả phần nào khối lượng công việc và đảm bảo rằng anh ta có thể duy trì các chuẩn mực cao nhất có thể. Nó cũng giúp anh ta tránh được những khách hàng nhạy cảm giá cả, cho phép anh dành nhiều thời gian cần thiết để thực hiện tốt hơn công việc cho những khách hàng hiện tại. Anh ta đang tiến tới nhận thức rằng cho đến khi mình mất đi một vài khách hàng nhất định do sự chống đối giá cả, chi phí của anh là quá thấp.

Điều tương tự cũng xảy ra với bất cứ sản phẩm hay dịch vụ nào. Có thể khá kỳ quặc với việc cảm thấy tốt khi mất đi khách hàng vì giá cả, nhưng nếu không thế, bạn có thể đang dẫn dắt bản thân vào góc tường tài chính eo hẹp. Và đừng đùa với điều này. Ngoài những người khổng lồ như Wal-Mart, rất ít công ty có thể chống cự lâu dài ở mức giá thấp.

Hãy thử nghiệm với các mức giá cả của bạn. Hãy tìm kiếm một cách thức để kiểm nghiệm các mức giá cao hơn tại một thị trường lựa chọn hay với một nhóm khách hàng nhất định. Bạn có thể thấy lượng dư giả tiền mặt sẽ tănh đáng kể, bù đắp cho bất cứ thua lỗ doanh thu nào bạn từng trải qua. Và bạn thậm chí có thể thấy được doanh thu chung sẽ tăng nhờ hiệu ứng lan toả của một mức giá cao.

Cuối cùng, bạn cần nhớ rằng các khách hàng sẽ luôn tìm kiếm và đề nghị các mức giá thấp hơn, nhưng họ không bao giờ muốn như vậy. Đôi lúc, việc biết được phải trả thêm chút tiền để cho một cái gì đó thích hợp sẽ củng cố lựa chọn của họ và khiến họ cảm thấy thoải mái hơn về việc mua sắm cũng như về nhãn hiệu của công ty bạn.

nguồn: kienthuckinhte.com

Trong thời kỳ chuyển đổi các mô hình tổ chức và thành lập mới, các doanh nghịêp Việt Nam nói chung, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ đã ý thức được tầm quan trọng của việc lập kế hoạch kinh doanh. Tuy nhiên các doanh nghiệp này còn chưa chú trọng đến việc lập một kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh theo đúng nghĩa của nó để mang lại hiệu quả tối ưu, mà thường đưa ra các kế hoạch sơ sài do thiếu điều kiện về nguồn lực, nhân sự và thời gian.

Bài viết này xin đưa ra một vài ý kiến tham khảo về sự cần thiết và các yêu cầu của một kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh.

Trước hết, nói về sự cần thiết về việc lập kế hoạch kinh doanh. Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp cũng giống như bản đồ cho bạn đi du lịch một nước nào đó vậy. Một câu nói thường ngày của các nhà kinh tế và quản lý cũng như các chủ doanh nghiệp là: “If business fails to plan, it plans to fail” (Nếu doanh nghiệp thất bại trong việc lập kế hoạch, thì doanh nghiệp đã lập kế hoạch cho sự thất bại rồi đó). Câu nói này bao trùm tất cả mọi ý nghĩa của sự cần thiết phải lập kế hoạch kinh doanh.

Nếu như không có một kế hoạch kinh doanh tốt, cho dù bạn có những ý tưởng kinh doanh vĩ đại đến mức nào thì cũng rất khó thành công, thậm chí còn là thất bại nặng nề. Một kế hoạch kinh doanh tốt không những quyết định sự thành công trong việc biến ý tưởng kinh doanh ban đầu trở thành hiện thực mà còn giúp cho bạn duy trì sự tập trung sau khi đã thành công.

Một kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh nên bao gồm mười nội dung cơ bản như sau:

1. Việc đầu tiên và quan trọng nhất là ý tưởng kinh doanh (bussiness ideas): Bạn phải nung nấu trong đầu một ý tưởng kinh doanh và suy nghĩ kỹ về những ý tưởng đó. Lịch sử đã chứng minh, ý tưởng, dù cho điên rồ hay vĩ đại, thì cũng đều có những khả năng thành công. Ví dụ như Bill Gates từ bỏ trường đại học để thành lập công ty thì lúc đó, nhiều người coi đó là điên rồ nhưng cuối cùng, thế giới ai cũng biết đến sự thành công của ông.

2. Đặt ra mục tiêu kinh doanh và những thành quả cần đạt được (objectives and goals): Đây chính kết quả mà trong ý tưởng kinh doanh cần đạt được. Bạn sẽ phải trả lời những câu hỏi sau: Bạn sẽ đạt được cái gì từ việc kinh doanh của bạn về mặt thời gian, tiền bạc và kinh nghiệm? Làm thế nào để đo lường mức độ thành công của việc kinh doanh đó (ví dụ như tổng doanh thu, lợi nhuận ròng, bao nhiêu nhân công, bao nhiêu thị phần). Sau bao lâu thì có thể đo lường mức độ thành công đó (một năm, hai năm hay năm năm)?

Việc đặt ra mục tiêu và thành quả đạt được có thể gói gọn vào chữ SMART (thông minh) trong đó S là Specific (Cụ thể), M là Measurable (có thể đo lường được), A là Achievable (Có thể đạt được), R là Realistic (Thực tế) và T là Timely (thời hạn)

3. Nghiên cứu và phân tích thị trường: Để đảm bảo kinh doanh thành công, cần phải tổ chức nghiên cứu và phân tích thị trường. Phải xem xét xem trên thị trường đã có những công ty, tổ chức nào đã kinh doanh trong lĩnh vực đó, sự thành công của họ như thế nào, khách hàng của họ là ai, nhu cầu của thị trường trong tương lai như thế nào…

Nếu như bạn không có chuyên môn trong lĩnh vực nghiên cứu và phân tích thị trường, tốt nhất là bạn nên tìm đến một công ty tư vấn. Công ty tư vấn sẽ cung cấp cho bạn tất cả những thông tin nghiên cứu và phân tích thị trường với nội dung theo đơn đặt hàng của bạn.

4. Phân tích thế mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT analysis): một kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh không thế thiếu mục này. Hơn ai hết, bạn phải biết thế mạnh và điểm yếu của bạn khi thực hiện mục tiêu kinh doanh đó.

Ví dụ như bạn là một chuyên gia máy tính và bạn muốn kinh doanh trong lĩnh vực máy tính thì đó là điểm mạnh trong lĩnh vực mà bạn đang kinh doanh nhưng điểm yếu có thể là bạn chưa có kinh nghiệm quản lý, kinh nghiệm marketing…Phân tích thị trường cũng gíúp cho bạn dự đoán những cơ hội và thách thức đe doạ tới sự thành công của ý tưởng kinh doanh đó khi bắt tay vào thực hiện.

5. Xác lập mô hình tổ chức kinh doanh: Theo Luật Doanh nghiệp năm 2005, bạn sẽ chọn một trong những loại hình kinh doanh như sau: doanh nghịêp tư nhân, công ty TNHH, công ty cổ phần, công ty hợp doanh… Dựa vào phân tích hạn chế và lợi thế của từng hoại hình doanh nghiệp, bạn sẽ quyết định đăng ký kinh doanh theo mô hình doanh nghiệp nào.

6. Lên kế hoạch marketing: Những chiến lược mà bạn sẽ thực hiện để lôi kéo khách hàng và quan trọng hơn là để giữ khách hàng khi đã sử dụng sản phẩm và dịch vụ của bạn. Luôn đặt câu hỏi: làm thế nào để khách hàng biết sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp và chiến lược marketing nào là tốt nhất để làm điều đó. Dù cho sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp của bạn tốt đến mức nào đi nữa nhưng sẽ là vô nghĩa nếu như không ai biết đến doanh nghiệp của bạn.

Ba nguyên tắc cơ bản trước khi lập một kế hoạch marketing là segment (phân loại khách hàng) – target (lựa chọn đối tượng khách hàng công ty hướng tới)- position (xác định vị thế tương lai của công ty, công ty muốn khách hàng nhìn nhận về mình thế nào). Khách hàng phải là điểm xuất phát, đồng thời là điểm chốt cuối cùng của mọi hoạt động marketing.

7. Lập kế hoạch vận hành: Tập trung vào các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp, ví dụ như nhân sự, phương tiện máy móc và quy trình lưu hoàn công việc. Những văn bản pháp lý nào điều chỉnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp của bạn.

8. Có sẵn kế hoạch quản lý con người: Lên cơ chế kiểm soát sự vận hành công việc kinh doanh của bạn bao gồm đội ngũ quản lý, nhân viên và những kỷ năng và trình độ của họ. Có sự phân công công việc và phân quyền rõ ràng. Thường xuyên có các buổi họp đánh giá tình hình hoạt động của các phòng ban. Có kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên và các cấp quản lý.

9. Kế hoạch tài chính: Nguồn tài chính nào để tài trợ cho kế hoạch kinh doanh, ví dụ như nguồn vốn vay, vốn của chủ sở hữu và các nguồn tài chính đó sẽ được sử dụng như thế nào. Nhiều doanh nhân cho rằng, kế hoạch tài chính là quan trọng nhất quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.

Dựa trên những số liệu từ nghiên cứu thị trường, bạn sẽ phải tiên đoán trong năm năm đầu các dòng tiền sẽ như thế nào, lúc nào sẽ cân bằng thu chi, lúc nào sẽ hoàn vốn, sự luân chuyển của đồng vốn như thế nào. Vốn luân chuyển là nguyên nhân mà nhiều doanh nghiệp mới thường thất bại nên lập kế hoạch chi tiết cho vấn đề này là một vấn đề sống còn.

Ví dụ như bạn cần phải đảm bảo rằng trong khi bạn đang trông chờ các nguồn thu vào thì đã có đủ một khỏan tiền để trang trải các chi phí cho nhà cung cấp. Nếu bạn không cân nhắc đến yếu tố này một cách nghiêm chỉnh, bạn có thể gặp thất bại mặc dù đó là một bản kế hoạch kinh doanh có thể thành công. Nếu như bạn không có chuyên môn về tài chính, tốt nhất nên tham gia các lớp học ngắn hạn đào tạo về tài chính cho nhà quản lý.

10. Kế hoạch thực hiện: Liệt kê các hoạt động chi tiết để doanh nghiệp đạt được mục đích đề ra và càng chi tiết càng tốt. Đặt ra những ưu tiên và những hạn định về thời gian cho mỗi công việc để giúp bạn có thể theo dõi và đo lường mức độ hoàn thành công việc. Nên lưu ý dành thời gian cho những công việc phát sinh và những khó khăn khách quan trong quá trình thực hiện.

Sau khi bạn đã vạch ra một kế hoạch kinh doanh chi tiết, hãy thường xuyên rà soát lại và bổ sung thêm. Hơn nữa, luôn đặt mục tiêu cho mỗi công việc cụ thể và đánh giá mức độ thành công của mỗi mục tiêu đó.

Cuối cùng, khi khởi sự một doanh nghiệp, các doanh nhân thường dành hết thời gian cho công việc. Nhưng còn cuộc sống riêng của mình thì sao? Một kế hoạch kinh doanh dù hoàn hảo cũng sẽ khó thành công nếu như bạn không tính đến cuộc sống cá nhân. Khi bạn kết hợp tất cả các mục tiêu kinh doanh của bạn lại với nhau, bạn cũng nên nghĩ đến việc kết hợp cả cuộc sống cá nhân của bạn vào kế hoạch này, và đó chính là động lực lớn nhất để đạt mục tiêu hơn bất cứ thứ gì khác.

nguồn: kienthuckinhte.com

Lãnh đạo là một công việc vô cùng khó. bạn phải biết xây dựng một tập thể cũng như nắm vững cách thức động viên và bố trí những tài năng khác nhau vào đúng các vị trí thích hợp nhất. Khi mà trong quân đội, các các sỹ quan luôn đảm bảo một phong cách lãnh đạo nghiêm túc, thì cũng thật tuyệt vời khi mà các công ty và nhà quản lý kinh doanh áp dụng một khuôn mẫu lãnh đạo tương tự. Chắc chắn nhiều kết quả bất ngờ sẽ xuất hiện.

Mark Dave đã từng phục vụ trong quân ngũ nhiều năm. Giờ đây anh đã giải ngũ và trở thành một luật sư dân sự. Nhưng Dave vẫn như một sỹ quan quân đội bởi anh luôn điềm tĩnh và có phần khô cứng. Nhiều người rất màu mè trong khi Dave khá khắc kỷ.

Khi còn trong quân đội, Dave là một lính nhảy dù và anh đã bị gãy chấn thương cổ trong một lần nhảy dù. Dave kể về việc mình bị gãy cổ như thế nào thật say sưa và nghe không khác mấy so với việc các quý bà gãy móng chân khi đi những đôi giày cao gót hàng hiệu.

Tuy nhiên, xuất phát từ việc Dave trải qua nhiều trận đánh khác nhau trong quân đội và phải tuân lệnh rất nhiều người, điều anh rút ra được đó là bài học về nghệ thuật lãnh đạo bậc thầy của những vị sỹ quan như anh. Nhiều người ở bên ngoài có thể nghĩ rằng phong cách lãnh đạo trong quân đội là một phong cách của những lời la hét, quát tháo mọi người vào mọi lúc.

CHIẾN LƯỢC BA PHẦN

“Thực tế không đúng như những gì bạn nghĩ”, Dave cho biết, “Có rất ít những hành động như vậy, sự quát tháo ra lệnh”. Tại sao vậy? Phải chăng quân đội không phải là nơi trung tâm của sự lãnh đạo mệnh lệnh và quyền uy? Câu trả lời của Dave là không. Mọi thứ hoàn toàn ngược lại. Dưới khói lửa bom đạn, mọi người phải tin tưởng bạn. Dave minh hoạ bằng một câu chuyện của mình.

Dave kể, một lần anh đang nói chuyện với một lính cấp dưới về mệnh lệnh liên quan tới hoạt động họ đang lên kế hoạch. Có một vài sỹ quan đứng gần đó, và Dave nói: “Vậy, đây là những gì tôi muốn anh thực hiện”. Người lính kia trả lời: “Không, thưa ông”. Anh ta không muốn làm như vậy.

Dave nhớ lại việc mình đứng ở đó với khá nhiều người đang chứng kiến tình huống. Đó quả là một khoảnh khắc tồi tệ. Sau đó Dave yêu cầu người lính này cùng đi với anh lên văn phòng. Dave nói: “Trung úy, anh đã làm một việc rất tốt. Chiến dịch này trông cậy cả vào anh”. (Đây là phần một)

Dave nói tiếp: “Tuy nhiên, không thể chấp nhận được với việc anh từ chối mệnh lệnh cấp trên, đặc biệt khi xung quanh có rất nhiều người. Tôi sẽ không chấp nhận việc này. Tôi hy vọng rằng anh sẽ tuân theo mệnh lệnh của cấp trên giao cho anh”. (Đây là phần hai).

Sau đó, Dave nói: “Anh là một thành viên quan trọng trong chiến dịch này. Anh có những phẩm chất tuyệt vời và tôi có sự tôn trọng lớn với anh. Tôi cần anh trong hàng ngũ”. (Đây là phần ba).

Điều này thật có một ý nghĩa hoàn hảo. Công nhận, cảm ơn, khen ngợi – đưa ra phản hồi nghiêm khắc – sau đó lại công nhận và khen ngợi nhiều hơn. Rõ ràng các nhà lãnh đạo kinh doanh có thể học hỏi được rất nhiều từ phong cách lãnh đạo quân đội này.

Đã bao nhiêu lần bạn ngồi trong một cuộc họp và chứng kiến các sếp nóng tính bắt đầu xả lên đầu ai đó? Chắc chắn không mấy thích hợp chút nào. Nó sẽ phản tác dụng, không chỉ với người nhân viên hứng chịu mà ngay cả vị sếp kia nữa. Họ dường như đánh mất sự cống hiến và nhiệt thành của nhân viên đó.

THAY ĐỔI KHI CẦN THIẾT

Bất cứ ai trong quân ngũ cũng đều biết rằng quân đội không phải lúc nào cũng dễ chịu, hoà nhã và điềm tĩnh. Tuỳ thuộc vào vị trí nhiệm vụ của bạn và dưới quyền ai, mệnh lệnh lãnh đạo khá khác nhau. Và trong những tình huống mong manh giữa sự sống và cái chết, việc từ chối một mệnh lệnh thường dẫn tới những cơn nóng giận rất lớn và có lẽ là nhiều kết cục tệ hại hơn.

Thực tế có rất nhiều người trong nhiều lần khác nhau cũng rơi vào hoàn cảnh tương tự như Dave. Bị bẽ mặt bởi cấp dưới là vấn đề nhỏ nếu so sánh với việc đảm bảo kết quả chung của cả tập thể. Nếu bạn bị bẽ mặt và cáu giận, bạn vẫn cần phải đủ điềm tĩnh để nói rằng: “Anh là một nhân viên tốt, và anh cần thay đổi như thế này …. Anh là một phần không thể thiếu của tập thể”.

Quay trở lại với trường hợp của Dave, ở đây người lính cấp dưới được đánh giá trên các kỹ năng lãnh đạo thực thụ – chứ không phải thuật thiện xạ hay cách thức khéo léo nhảy dù ra khỏi máy bay. Ở ngoài kia có bao nhiêu công ty thực sự có được các kỹ năng lãnh đạo nghiêm túc như vậy?

LÃNH ĐẠO NGHIÊM TÚC

Chín trong số mười lần, những khích lệ, thăng tiến trong thế giới kinh doanh được dựa trên các kỹ năng chức năng của một ai đó theo một khuôn mẫu nhất định mang tính cố hữu. Chuyện gì xảy ra nếu phương trình này được thay đổi để những ai được khích lệ sẽ là những người dẫn dắt tập thể và thực hiện công việc thành công nhất? Nếu đúng như vậy, chúng ta sẽ chứng kiến ít hơn những sự sụp đổi theo kiểu Enron.

Lãnh đạo là một công việc vô cùng khó. Nó có tác động nhiều tới việc giữ chân và động viên các tài năng. Khi mà trong quân đội, các các sỹ quan luôn đảm bảo một phong cách lãnh đạo nghiêm túc, thì cũng thật tuyệt vời khi mà các công ty và nhà quản lý kinh doanh áp dụng một khuôn mẫu lãnh đạo tương tự. Chắc chắn nhiều kết quả bất ngờ sẽ xuất hiện.

nguồn: kienthuckinhte.com

Lần đầu tiên vào dịp rằm tháng Bảy, “Lễ hội ẩm thực chay 2010” với chủ đề “Vì sức khỏe và môi trường” được tổ chức quy mô lớn tại Công viên 23/9, ngay trung tâm quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh từ ngày 26 đến 29/8.

Lễ hội ẩm thực chay 2010 nhằm giới thiệu với công chúng lợi ích của việc ăn chay đối với sức khỏe và môi trường, đồng thời xây dựng một hoạt động văn hóa độc đáo thu hút du lịch cho Thành phố Hồ Chí Minh.

Lễ hội có khoảng 80 gian hàng, trong đó hơn 60% là các đơn vị nhà hàng ẩm thực chay nổi tiếng trên địa bàn thành phố và một số địa phương trên cả nước, với khoảng gần 100 món chay, được ví như “một đại tiệc buffet” vì sức khỏe, trong đó có cả những món chay cổ truyền Việt Nam do một số chùa giới thiệu, hay các món chay fastfood Việt Nam, fastfood kiểu nước ngoài…

Tại lễ hội còn có khu dành cho các đơn vị kinh doanh thực phẩm chay đóng gói, các đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực sức khỏe, sắc đẹp bằng thảo dược, khu nước uống dinh dưỡng …

Lễ hội được mở đầu bằng hội thi “Sắc màu ẩm thực chay” vào chiều ngày 26/8, tiếp đến là đêm khai mạc diễn ra vào lúc 20 giờ ngày 26/8 với nhiều tiết mục văn nghệ đặc sắc.

Trong thời gian diễn ra lễ hội còn có Đêm nhạc “Tri ân mẹ” được tổ chức vào tối 27/8 với những bài hát ca ngợi tình mẫu tử, ca ngợi đức hy sinh của người mẹ để hưởng ứng ngày lễ Vu lan báo hiếu và đêm hoa đăng (28/8) với chủ đề “Con yêu mẹ.”

Trong khuôn khổ lễ hội còn có hội thi “Vào bếp cùng người nổi tiếng” với sự tham gia trổ tài nấu các món ăn chay của các nghệ sĩ, các nhà khoa học, bác sĩ nổi tiếng và các buổi hướng dẫn chế biến các món chay do các chuyên gia dinh dưỡng và môi trường phụ trách.

Bên lề lễ hội là buổi nói chuyện chuyên đề “Ăn chay – những điều chưa biết” vào chiều 26/8, diễn đàn “Xu hướng ẩm thực chay hiện đại” chiều 29/8 với sự tham gia của nhiều chuyên gia uy tín hàng đầu Việt Nam về môi trường, sức khỏe và ẩm thực.

Lễ hội sẽ đưa Việt Nam vào danh sách một trong số ít các nước trên thế giới có hành động cụ thể, thiết thực kêu gọi ý thức bảo vệ môi trường của người dân thông qua việc giảm tiêu thụ thịt động vật, bởi ngành chăn nuôi là nguyên nhân đứng thứ hai gây hiệu ứng nhà kính, sau khí thải độc hại.

Ban tổ chức dự kiến sẽ tổ chức lễ hội thường niên vào dịp rằm tháng Bảy âm lịch./.

nguồn: vietnamplus.vn

Làm thế nào để tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó các nhân viên được trao quyền, làm việc hiệu quả hơn, đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp và xem công việc là niềm vui?

Dưới đây là 10 nguyên tắc quan trọng nhất giúp các nhà lãnh đạo quản lý nhân viên theo kiểu tạo thêm quyền cho họ.

1. Đánh giá cao nhân viên. Việc sếp đánh giá nhân viên ra sao được thể hiện qua mọi hành động và lời nói của sếp. Biểu hiện của khuôn mặt và lời nói của sếp phản ảnh những điều mà sếp đang nghĩ về các nhân viên thuộc cấp.

Sếp phải chứng tỏ được sự đánh giá cao của mình đối với những giá trị riêng của mỗi cá nhân. Dù nhân viên đang làm việc với thành tích ra sao thì sếp phải luôn thể hiện được sự đánh giá tích cực của mình.

2. Chia sẻ tầm nhìn. Hãy làm cho nhân viên cảm thấy rằng vai trò của họ hoàn toàn có thể to lớn và quan trọng hơn. Hãy làm điều đó bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên hiểu được sứ mệnh, tầm nhìn và các kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp.

3. Chia sẻ mục tiêu và các đường lối. Hãy chia sẻ với nhân viên những mục tiêu quan trọng nhất của doanh nghiệp. Nếu có thể, hãy đặt ra những mục tiêu rõ ràng, có thể đo lường được và theo dõi được tiến độ thực hiện. Ngoài ra, sếp phải chia sẻ, động viên nhân viên, vẽ ra một bức tranh lạc quan về khả năng thực hiện các mục tiêu ấy.

4. Tin tưởng nhân viên. Sếp cần phải có niềm tin rằng các nhân viên làm đúng và có khả năng ra quyết định đúng. Sếp phải chấp nhận một thực tế là các nhân viên có thể ra những quyết định không giống với quyết định của mình, miễn là quyết định đó có tác dụng.

5. Cung cấp đủ thông tin để nhân viên ra quyết định. Sếp cần giúp cho các nhân viên có thể tiếp cận đủ các thông tin cần thiết để ra những quyết định có cân nhắc.

6. Giao quyền bên cạnh trách nhiệm. Không nên chỉ giao phó thêm công việc, trách nhiệm cho nhân viên mà không trao thêm cho họ quyền quyết định. Khi giao việc, sếp cũng nên cân nhắc giao phó một số công việc thú vị để tạo ra sự cân bằng cho nhân viên. Chẳng hạn, sếp có thể cử nhân viên tham gia các cuộc họp quan trọng về phát triển kinh doanh hay các dự án được nhiều người quan tâm.

7. Thường xuyên đưa ra phản hồi. Sếp phải thường xuyên đưa ra các phản hồi về kết quả làm việc của nhân viên. Đôi khi, mục đích của việc này là để công nhận và khen thưởng. Những phản hồi tích cực sẽ giúp nhân viên không ngừng phát triển các kỹ năng và kiến thức cần thiết.

8. Cùng nhân viên giải quyết vấn đề. Khi có một vấn đề phát sinh, trước tiên hãy tự hỏi liệu có điều gì không ổn trong hệ thống, trong quy trình làm việc hiện tại khiến nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ của họ. Việc tìm ra những lỗi lầm của nhân viên và áp dụng các hình thức xử phạt chỉ là giải pháp cuối cùng.

9. Lắng nghe để học hỏi và đặt câu hỏi để đưa ra sự hướng dẫn. Hãy tạo ra một môi trường để nhân viên có thể giao tiếp hai chiều với sếp bằng cách lắng nghe nhân viên và đặt câu hỏi cho họ. Nhân viên thường sẽ biết cách tự tìm cho mình câu trả lời hay tự đưa ra các giải pháp. Khi nhân viên trình bày một vấn đề khó khăn, hãy hỏi họ nên giải quyết vấn đề này như thế nào hoặc có đề xuất gì. Có vậy nhân viên sẽ có cơ hội để thể hiện sự hiểu biết của mình và phát triển bản thân.

10. Công nhận và khen thưởng thỏa đáng. Khi nhân viên cảm thấy không được đền bù xứng đáng, không được đề bạt đúng tầm với trách nhiệm, không được quan tâm, không được khen ngợi, không được đánh giá cao thì đừng mong rằng việc trao quyền sẽ khiến họ làm việc với hiệu quả cao hơn. Các nhân viên chỉ có thể dành toàn tâm toàn sức cho công việc khi các nhu cầu cơ bản của họ đã được đáp ứng.

nguồn: tuoitre.vn

Cuốn sách "Lãnh đạo thông qua xung đột" của Rob Goffi và Gareth Jones đã mô tả những công cụ chính cho phép một cá nhân trở thành một nhà lãnh đạo chân chính và biết chuyển hóa xung đột thành cơ hội.

Công cụ 1. Tầm nhìn tổng quan

Mâu thuẫn phát sinh – và ngay lập tức làm bạn mệt mỏi. Bạn không thể kiểm soát nó, không có thể né tránh nó, nhưng chắc chắn bạn đang phải đối mặt với nó. Cần phải làm gì bây giờ? Không gì cả. Hoàn toàn không gì cả. Cho đến khi bạn chưa thấy có bạo lực hoặc một mối đe dọa thực sự, thì chưa cần phải sử dụng bất cứ một hành động nào. Ta chỉ việc giám sát nó. Nếu như vẫn còn chưa có một hành động vũ lực nào đe dọa bạn hoặc ai đó, thì tốt nhất là quan sát mọi việc thật kỹ rồi mới nhảy vào trận.

Tầm nhìn bao quát yêu cầu bạn phải tiếp nhận tất cả các bên xung đột bằng trái tim và tâm hồn, đồng thời không được quên sự phức tạp của tình hình. “Bao quát” là “điều kiện cần để hiểu một cách tổng thể”. Ở đây, chúng tôi sẽ sử dụng thuật ngữ “tầm nhìn tổng quan” với nghĩa là “điều gì đó cần thiết để chuyển đổi toàn bộ”. Nhà lãnh đạo giải quyết xung đột, hiểu rằng mặc dù phải trả giá, cũng không có ý nhảy xổ vào “chàng trai xấu xí” gặp đầu tiên trên đường. Các nhà lãnh đạo này không làm căng thẳng xung đột bằng bạo lực, không sử dụng nó chỉ duy nhất cho mục đích riêng. Với vai trò của mình, người trung gian cần chắc chắn rằng, trước khi đưa ra giải pháp, họ đã làm mọi thứ có thể để thấy được một khung cảnh lớn hơn.

Hai bên xung đột có thể xây dựng một bức tường ngang qua vườn cây ăn quả và chia nó ra nhiều phần khác nhau. Tuy nhiên, cây trái – cũng chỉ là một, rễ cây nằm cả phía bên này lẫn bên kia, con ong cùng thụ phấn như nhau cho các bông hoa của cả hai phía, còn lá cây cũng chỉ nhận được cùng một ánh nắng mặt trời. Không quan trọng là bức tường cao đến đâu và vững chắc thế nào, có bao nhiêu lính đang canh giữ, có bao nhiêu dây thép gai quấn xung quanh nó hoặc là có hào sâu chạy dọc theo bờ tường, – thì bức tường này cũng không phải là tận cùng của thế giới. Nó chỉ thể hiện sự hạn chế tầm suy nghĩ của chúng ta.

Tầm nhìn bao quát yêu cầu phải đưa ra nghi vấn cho bất kỳ đường ranh giới nào đang bao quanh giữa “chúng ta” và “những người khác”. Có rất nhiều kiểu ranh giới, nó có thể được tạo ra bởi các yếu tố tự nhiên (bờ sông, rừng rậm, màu da, v.v.) hoặc bởi yếu tố con người (người theo thiên chúa giáo đối lập với người theo phái đa thần hoặc người theo đạo hồi đối lập với người vô thần). Tầm nhìn bao quát cho phép chúng ta không dồn bất cứ điều gì từ đường ranh giới vào chân tường, mặt khác, nó cho phép chúng ta biết được về những mối quan hệ tồn tại giữa chúng ta.

Công cụ 2. Tư duy hệ thống

Khi trong đầu chúng ta chỉ vừa xuất hiện ý định để tìm hiểu toàn bộ bản chất của xung đột, chúng ta thường bắt đầu bằng việc tư duy một cách hệ thống: cố gắng để xác định số lượng tối đa các yếu tố quan trọng của tình huống xung đột và sự hiểu biết về các mối quan hệ giữa chúng. Ở phần dưới đây, chúng ta có thể thấy nhiều nhà lãnh đạo đã đối phó với xung đột bằng cách đặt ra rất nhiều câu hỏi cho phép tư duy một cách hệ thống hơn.

“Tại sao công ty ta lại thường xuyên rắc rối bởi các cuộc xung đột? – Giám đốc công ty Hunter Tielin hỏi – Tôi có thể làm gì để các bộ phận riêng biệt làm việc được với nhau và công ty tăng được hiệu quả kinh doanh?”

“Hệ thống chính trị và xã hội đang được chế độ A-pác-thai ủng hộ tại Nam Phi là cái gì? – Nelson Mandela hỏi. Làm thế nào để tôi, người đại diện cho chủng tộc da đen, có thể thay đổi chế độ để giải phóng cho cả người da đen lẫn người da trắng?”

“Cái gì đang tồn tại trong hệ thống đô thị Boston cản trở một cách hệ thống việc xây dựng nhà ở?- Wiliam Edgerli hỏi – Làm thế nào để tôi, chủ tịch một ngân hàng lớn, có thể giúp đỡ để nhà ở được cung cấp dễ dàng hơn cho người có nhu cầu?”.

“Cái gì cần phải được Liên Hiệp Quốc thực hiện tại Baghdad để người dân Iraq có thể khôi phục đất nước từ hậu quả của cuộc chiến tranh đáng sợ này? – Nada Al-Nashif, một trong những người đứng đầu cơ quan Liên Hiệp Quốc trong giai đoạn tái thiết sau chiến tranh, hỏi. Tổ chức của chúng ta cần phải hành động như thế nào để không thiên vị bè phái nào hết và tập hợp được sức mạnh của tất cả các bên để phục hồi Iraq”.

Việc quản lý các xung đột loại này đòi hỏi phải nghiên cứu tất cả các khía cạnh. Sự thành công của các nhà lãnh đạo được đề cập ở trên và các đồng nghiệp của họ từ các lĩnh vực khác nhau phần lớn phụ thuộc vào khả năng tư duy hệ thống của họ.

nguồn: kienthuckinhte.com

Cảm giác lo lắng trong tuần làm việc đầu tiên luôn là tâm trạng chung của nhiều nhân viên mới. Họ nóng lòng muốn được chứng tỏ cho sếp thấy mình là sự lựa chọn đúng đắn nhất cho vị trí công việc này.

Sau đây là một vài mẹo để giúp những “lính mới” chinh phục được những vị sếp khó tính nhất chỉ trong tuần làm việc đầu tiên.

Diện trang phục lịch sự

Lời khuyên dành cho bạn là nên mặc những bộ trang phục mang phong cách chuyên nghiệp khi đến công ty trong ngày đầu tiên. Bạn nên mặc vét hoặc trang phục công sở và đi giày ít nhất là trong một tháng đầu tiên cho đến khi sếp nói bạn có thể mặc những trang phục đơn giản hơn một chút cũng đuợc.

Đến sớm trước giờ làm

Nếu bạn đặt chân đến công ty đúng giờ vào buổi sáng, thì hãy coi như mình đã đến trễ. Đến sớm hơn giờ làm ít nhất 15 phút chứng tỏ rằng bạn đang rất hào hứng để bắt đầu công việc.

Hoàn thành công việc trước thời hạn

Hãy cố gắng hoàn thành công việc của bạn truớc thời hạn càng sớm càng tốt. Hành động bớt chút thời gian ăn trưa của bạn để hoàn thành công việc khi mới đi làm sẽ gây đuợc ấn tượng tốt với cấp trên.

Luôn chủ động trong mọi tình huống

Trong mọi trường hợp, bạn hãy thể hiện khả năng phân tích tình huống và tư duy bao quát của mình trong công việc. Chủ động nghiên cứu tìm kiếm nhiều giải pháp sáng tạo sẽ giúp bạn “tỏa sáng” trong công việc.

Luôn giữ thái độ tôn trọng

Trong những ngày mới bắt đầu công việc, thái độ đúng mực, nhã nhặn và chuyên nghiệp của bạn sẽ nhận đuợc sự yêu mến của đồng nghiệp xung quanh.

nguồn: doanhnhansaigon.vn

Cách khôn ngoan nhất khi bạn viết CV là gì? Là hãy tìm hiểu xem những kỹ năng và kinh nghiệm gì, rồi sau đó hãy cố gắng thu nhập và tích lũy những kỹ năng tương tự.

1. Tự tạo cho mình những dự án

Cách khôn ngoan nhất khi bạn viết CV là gì? Là hãy tìm hiểu xem những kỹ năng và kinh nghiệm gì, rồi sau đó hãy cố gắng thu nhập và tích lũy những kỹ năng tương tự.

Bạn không cần được “trả tiền” để viết gì đó lên CV của mình. Do đó cần thể hiện thêm và làm phong phú những kinh nghiệm trong CV, không phải mức thu nhập mong muốn hay trong hiện tại. Hãy làm phong phú thêm kinh nghiệm của mình bằng cách tạo ra và thực hiện những dự án thực tế. Bạn cũng cần đảm bảo rằng bạn thực hiện đúng theo mục tiêu để tạo “sự khác biệt” trong CV của mình. Ví dụ nếu bạn cần thể hiện là bạn đã từng tham gia vào những chương trình, dự án có quy mô toàn quốc, thì hãy nắm bắt ngay những cơ hội tương tự và thực hiện.

2. Làm việc tình nguyện

Bạn không cần “xin phép” để tích lũy những kinh nghiệm bạn cần cho công việc mơ ước. Và bạn cũng không cần được “trả tiền” cho từng công việc một. Sự thật là nếu lúc nào bạn cũng sẵn sàng làm việc tình nguyện thì mọi người sẽ không đánh giá cao công việc của bạn. Vì vậy hãy sẵn sàng làm việc vào đúng thời điểm. Khi đã đạt được những kinh nghiệm và kĩ năng cần thiết, đã đến lúc bạn có thể có được công việc mơ ước.

3. Tham khảo CV của người khác

Nếu đặt mục tiêu nghề nghiệp là vươn tới các cấp quản lí cao hơn trong lãnh vực bạn đang theo đuổi hay chuyển sang lĩnh vực mới mà không phải trải qua giai đoạn “nhập môn”, cách tốt nhất để hoàn thiện CV của mình là tìm hiểu những mẫu CV của những người đã hay đang làm công việc mà bạn mơ ước. Hãy nghiên cứu thật kĩ CV của họ và tìm hiểu xem đâu là những điểm nổi bật nơi họ.

Sau đó hãy tìm cách học hỏi và tích lũy những kinh nghiệm và kĩ năng tươg tự. Đây là cách tiếp cận rất khôn ngoan và hiệu quả do nó giúp bạn đạt được những kĩ năng cần thiết trong thời gian ngắn nhất.

4. Không nhất thiết lúc nào mọi thứ cũng hoàn hảo, nhưng hãy luôn luôn cố gắng!

Không phải lúc nào cũng có thể hoàn thành tốt các công việc mà bạn biết không phải là chuyên môn hay thế mạnh của mình. Hãy dành thời gian và công sức triển khai kế hoạch, dự án, chúng sẽ giúp bạn tích lũy được những kĩ năng và  kinh nghiệm cần thiết cho công việc mà bạn mong đợi dù kết quả của những kế hoạch hay dự án không thật xuất sắc. Hãy nhớ rằng một kết quả xuất sắc luôn nằm ngoài sự tiên liệu của bạn, nhưng những nỗ lực và sự can đảm luôn nằm trong tầm tay.

5. Hãy học kiên nhẫn

Bạn sẽ mất ít nhất vài tháng để phác thảo ra một CV giúp bạn có được công việc như mong đợi, sau đó hãy tập trung vào những mục tiêu của bạn. Điều này đòi hỏi tính kế hoạch, sự cam kết và lòng tin vào khả năng của chính bạn.

Và thực tế đã chứng minh ba yếu tố trên giúp tạo nên một nhân viên xuất sắc, và đây cũng là những “điểm sáng” trong CV của bạn.

nguồn: kienthuckinhte.com

Khách hàng cuồng nhiệt nói gì?

- 100% đồng cảm với sản phẩm và cảm nhận được ý nghĩa tuyệt vời của thương hiệu.

- 98% sẵn sàng đứng ra bênh vực nếu giới truyền thông, công ty đối thủ, hoặc bất cứ cá nhân nào dám “bôi nhọ” thương hiệu.

- 96% miêu tả thương hiệu là “một thành viên của gia đình”.

- 94% tin tưởng mạnh mẽ rằng: Thà mua hàng xịn và đắt còn hơn mua hàng rẻ mà kém chất lượng.

- 94% chưa bao giờ mua thương hiệu đối thủ.

- 79% thường xuyên giới thiệu thương hiệu mình thích cho bạn bè và gia đình.

- 71% dùng hơn 1/3 thu nhập để mua sản phẩm có thương hiệu.

- 53% buông lời gièm pha những thương hiệu đối thủ.

Khách hàng cuồng nhiệt làm gì?

Có người trường kỳ dùng Arm & Hammer Baking Soda suốt 30 năm. Có người sở hữu tủ giày 99 đôi Nike. Có người mua 150 máy chụp hình Canon từ năm 2006. Người thì ăn sáng, trưa, tối tại Panda Express mỗi ngày trong năm năm qua. Người thì chỉ uống Coca-Cola suốt 20 năm. Có người ăn 12 cái bánh doughnut của Krispy Kreme mỗi ngày trong hơn bốn năm…

Khảo sát 640 giám đốc nghĩ gì về những khách hàng cuồng nhiệt:

- 82% chưa nghĩ ra cách nào kích thích khách hàng cuồng nhiệt giúp phát triển thương hiệu và đẩy mạnh doanh số.

- 65% tỏ ra “cảnh giác” trước khách hàng quá cuồng nhiệt.

- 10% tránh né khách hàng cuồng nhiệt.

Nhưng 8% rất đúng đắn trong việc xây dựng chiến lược để thu hút càng nhiều khách hàng cuồng nhiệt càng tốt. Bởi vì:

- Họ trung thành. Luôn ủng hộ và bảo vệ nếu thương hiệu bị giới truyền thông hay đối thủ tấn công.

- Họ có nguồn chi. Hầu hết fan hâm mộ ở độ tuổi 30 – 45, thu nhập trên trung bình.

- Họ gia tăng giá trị sản phẩm. Ví dụ cụ thể là chính những khách hàng cuồng nhiệt hăng hái đóng góp ý kiến để làm giàu cho kho ứng dụng của điện thoại iPhone.

Bài học kinh nghiệp doanh nghiệp đã áp dụng để kích thích khách hàng cuồng nhiệt:

- Công ty trang phục thể thao Patagonia, Adidas: Kêu gọi khách hàng trợ giúp. Patagonia nhờ các khách hàng không biết sợ là gì xài thử sản phẩm leo núi tại những môi trường khắc nghiệt nhất hành tinh. Adidas mời fan hâm mộ vẽ tranh graffiti trên tường nhà kho rồi sử dụng các thiết kế đó để trang trí giày.

- Phim hoạt hình Nhật Anime, hãng kem Ben & Jerry’s: Tài trợ sự kiện. Tại Nhật, những hãng truyện tranh manga và phim hoạt hình anime tạo tiếng vang bằng cách tổ chức sự kiện cosplay. Tại đó, fan hâm mộ tề tựu và diện trang phục độc đáo (tự chế hoặc đặt may) để hóa trang thành nhân vật hoạt hình họ thích.

Tham gia sự kiện không chỉ là khách hàng cuồng nhiệt mà còn có các đơn vị báo đài. Ben & Jerry’s tổ chức sự kiện kem mứt thu hút đông đảo thực khách.

- Red Bull: Tôn vinh khách hàng. Người tiêu dùng sẽ thành anh hùng của thương hiệu. Red Bull vinh danh những vận động viên đỉnh cao của họ trên ấn bản web The Red Bulletin.

nguồn: doanhnhansaigon.vn

Tin tốt là sai lầm, dù lớn đến cỡ nào cũng không để lại dấu ấn vĩnh viễn trong sự nghiệp của bạn. Trên thực tế, hầu hết các sai lầm đều góp phần vào việc học hỏi của cá nhân và tổ chức, chúng là một phần quan trọng của trải nghiệm và là một điều kiện tiên quyết cho sự đổi mới.

Vì vậy đừng lo lắng: nếu bạn phạm phải một sai lầm nào đó tại nơi làm việc – và một lần nữa tôi muốn nhắc lại rằng có ai mà không từng phạm sai lầm cơ chứ? – bạn hoàn toàn có thể sửa chữa được sai lầm đó và sử dụng kinh nghiệm đó để học hỏi và phát triển.

Các chuyên gia nói gì

Theo Paul Schoemaker, giám đốc nghiên cứu Trung tâm đổi mới công nghệ Mack trường đại học Wharton Pennysylvania và đồng tác giả của cuốn sách sắp xuất bản Brilliant Mistakes, hầu hết mọi người có xu hướng phản ứng thái quá với sai lầm của họ. Họ “đưa ra những đánh giá không cân xứng về được và mất vì thế cái mất đi có vẻ lớn hơn so với những gì đạt được”, ông giải thích.

Kết quả là họ không cưỡng lại được việc che giấu sai lầm của mình hoặc thậm chí tệ hơn là tiếp tục hướng đi đã được chứng minh là không hiệu quả. “Tư tưởng sai lầm về chi phí đã đầu tư” này có thể nguy hiểm và tốn kém.

Chấp nhận sai lầm, học hỏi từ những sai lầm đó và tiếp tục mọi việc sẽ là tốt hơn nhiều. Schoemaker nói: “Nhìn về phía trước và lấy tương lai chứ không phải quá khứ làm cơ sở cho việc đưa ra quyết định”.

Christopher Gergen, giám đốc của chương trình Sáng kiến lãnh đạo doanh nhân tại trường đại học Duke và đồng tác giả của cuốn sách Life Entrepreneurs: Ordinary People Creating Extraordinary Lives đồng ý với ý kiến trên. Điều hữu ích nhất bạn có thể làm là “biến sai lầm thành một thời điểm giá trị của khả năng lãnh đạo” ông nói.

Dưới đây là một vài nguyên tắc hướng dẫn giúp bạn đạt được mục tiêu:

Chấp nhận và thừa nhận sai lầm

Điều đầu tiên và quan trọng nhất là cần phải rõ ràng, thẳng thắn và chịu trách với sai lầm. Đừng cố gắng đổ lỗi cho người khác. Thậm chí nếu đó là sai lầm của nhóm, hãy thừa nhận vai trò của bạn đối với sai lầm của nhóm. Trong trường hợp có ai đó bị tổn thương, hãy đưa ra lời xin lỗi.

Tuy nhiên đừng xin lỗi quá nhiều hoặc tỏ ra quá tự vệ. Vấn đề là phải hành động có định hướng và tập trung vào tương lai. Làm thế nào sai lầm của bạn có thể được khắc phục? Bạn sẽ làm gì khác đi để có thể tiến lên phía trước?

Một khi bạn thừa nhận sai lầm của mình thì đã đến lúc khắc phục nó. Khắc phục sai lầm không phải là đưa ra một lời xin lỗi hay một lý do biện hộ mà là nỗ lực thực sự để mọi người nhìn nhận sai lầm đó theo một hướng khác đi. Những quyết định tồi hoặc quá trình xử lý sai sót đôi khi dẫn đến những sai lầm nhưng điều đó không có nghĩa là mọi kết quả đầu ra không tốt đều là sai lầm.

Gergen nói rằng điều quan trọng là phải hiểu được điều gì là nội lực và điều gì là ngoại lực, điều gì trong tầm kiểm soát của bạn và điều gì thì không. Giải thích điều dẫn đến sai lầm một cách không tự vệ có thể giúp mọi người hiểu rõ hơn tại sao sai lầm đó lại xảy ra và làm thế nào để tránh khỏi sai lầm đó trong tương lai.

Thay đổi phương thức

Sai lầm đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển khả năng lãnh đạo. Schoemaker nói: “Loại sai lầm tốt nhất chính là sai lầm mang lại khả năng học hỏi cao nhưng chi phí thấp”. Nếu sai lầm là kết quả của một quyết định tồi, hãy giải thích với cấp trên của bạn và các bên có liên quan về việc bạn sẽ làm thế nào để tránh lặp lại sai lầm tương tự như vậy trong tương lai. Bạn phải phản ứng nhanh chóng trước khi mọi người đưa ra đánh giá về tài năng và năng lực của bạn. Gergen nói: “Bạn cần phải đi trước nó, vượt lên khỏi nó và giải quyết nó”.

Bằng việc chứng minh rằng bạn đã thay đổi từ sai lầm bạn đã mắc phải, bạn tái đảm bảo với cấp trên, đồng nghiệp và các báo cáo trực tiếp rằng bạn có thể được tin tưởng giao cho những nhiệm vụ hoặc các quyết định quan trọng tương đương trong tương lai.

Schoemaker nói: “Nếu bạn phải trả giá cho việc phạm sai lầm thì bạn cần phải có được sự học hỏi”. Điều này dễ dàng xảy ra trong môi trường văn hóa doanh nghiệp coi trọng việc học hỏi hơn là trong môi trường văn hóa doanh nghiệp coi trọng thành tích và hiệu quả. Trong một môi trường như vậy, sai lầm thường được đánh giá khắt khe hơn. Nhưng cho dù môi trường văn hóa doanh nghiệp là gì đi nữa thì bạn cũng cần phải chỉ ra “làm thế nào bạn có thể biến sai lầm từ trách nhiệm thành tài sản”, Gergen nói.

Dựa vào mạng lưới hỗ trợ

Một mạng lưới hỗ trợ mạnh cũng có thể giúp đỡ bạn. Gergen nói: “Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng một mạng lưới hỗ trợ mạnh hiệu quả gồm ba yếu tố: mối quan hệ thực sự tin tưởng lẫn nhau, sự đa dạng về quan điểm và mối quan hệ tương hỗ”. Hãy hỏi một đồng nghiệp hiện thời hoặc đồng nghiệp cũ hoặc những người bên ngoài tổ chức về quan điểm của họ đối với sai lầm và điều gì họ tin rằng bạn có thể làm để phục hồi sau sai lầm đó. Họ rất có thể có những lời khuyên hữu ích dành cho bạn về việc làm thế nào để khắc phục sai lầm và khôi phục lại danh tiếng của bạn.

Nỗ lực từ nơi phạm sai lầm

Xây dựng lại niềm tin có thể rất khó khăn sau khi đã làm sụp đổ. Vấn đề là không được để cho sai lầm khiến bạn sợ hãi trải nghiệm. Khi đã phạm sai lầm, hãy để nó ở phía sau mà hướng tới tương lai. Nếu nó khiến cho mọi người nghi ngờ khả năng của bạn hãy đưa ra nhiều dữ liệu để xây dựng lại niềm tin của họ.

Hãy nhớ rằng sai lầm không phải là dấu hiệu của sự yếu kém hoặc sự không có khả năng thích hợp với một nhiệm vụ nào đó, chính sự khắc phục và phục hồi từ những sai lầm mới minh chứng cho sự kiên cường và sự bền chí. Cả Gergen và Schoemaker đều nhấn mạnh rằng rất nhiều ông chủ tìm kiếm những người nhân viên từng phạm sai lầm và khắc phục và vượt qua nó.

Không phải sai lầm nào cũng như nhau

Các sai lầm khác nhau về mức độ và loại và một số có thể khó khắc phục hơn so với các sai lầm khác. Schoemaker lưu ý sai lầm của nhóm thường dễ được khắc phục bởi vì có sự phân chia trách nhiệm. Các sai lầm liên quan đến việc phá vỡ lòng tin của ai đó có thể có hậu quả lâu dài và sự ăn năn hối lỗi là rất quan trọng.

Nếu sai lầm của bạn khiến cho ai đó mất lòng tin vào bạn hãy tiếp cận người đó và đưa ra lời xin lỗi chân thành. Hãy hỏi xem bạn có thể làm gì để khôi phục lại lòng tin của người đó. Nhưng phải kiên nhẫn – cần rất nhiều thời gian để có thể tha thứ.

Các nguyên tắc phải nhớ

Nên:

- Chịu trách nhiệm đối với sai lầm.

- Thể hiện rằng bạn đã học hỏi và sẽ ứng xử khác đi trong tương lai sau sai lầm đó.

- Cho thấy rằng bạn có thể đáng tin với những quyết định quan trọng tương tự trong tương lai.

Không nên:

- Cố bảo thủ, tự vệ hoặc đổ lỗi cho người khác.

- Phạm phải những sai lầm gây mất lòng tin của người khác – đây là những lỗi lầm khó khắc phục nhất.

- Ngừng trải nghiệm hoặc trở nên yếm thế trước mọi việc do phạm sai lầm.

Trường hợp 1: Cấp trên và đồng nghiệp ủng hộ thông cảm giúp thúc đẩy sự phục hồi

Là phó giám đốc của Mạng lưới khoa học và sức khỏe môi trường (SEHN), một trong những trách nhiệm của Katie Silberman là quản lý đơn xin tài trợ của tổ chức phi lợi nhuận.

Cuối tháng Tám năm ngoái, Katie lập ra một lịch ghi lại những ngày xin tài trợ quan trọng bao gồm cả ngày tháng tới hạn của các báo cáo xin tài trợ hiện tại cũng như hạn chót để nộp lại đơn xin tài trợ trong tương lai. Vào cuối tháng Một, Kate đã gửi thư cho một viên chức thuộc quỹ tài trợ tại một trong những quỹ tài trợ chủ chốt của tổ chức để kiểm tra việc xin tài trợ cho năm 2010, nghĩ rằng cô đã làm việc này trước thời hạn.

Nhưng người này trả lời rằng hạn chót xin tài trợ của năm 2010 đã hết. Katie thực sự sốc. Trên lịch của cô hạn chót là tháng Ba – đó là thời điểm một báo cáo của việc xin tài trợ cho năm 2009 tới hạn và Katie cho rằng họ sẽ nói đến việc xin tài trợ lại sau thời điểm đó. SEHN cần quỹ tài trợ đó để có thể hoạt động trong năm. Katie nói: “Để mất một nhà tài trợ trong môi trường này không phải chỉ là tồi tệ mà nó là cả một thảm họa”.

Hóa ra là mỗi tháng Một luôn có người tại SEHN gọi cho nhân viên quỹ tài trợ để thảo luận về chu kì tài trợ của năm. Katie không biết về cuộc họp không chính thức này nhưng trách nhiệm của cô là phải biết mối quan hệ tài trợ vào và ra và để đảm bảo rằng tổ chức luôn có cơ hội được tài trợ lớn nhất.

Katie ngay lập tức gọi cho cấp trên, giải thích sai lầm của mình và đề xuất ý kiến về việc làm thế nào họ có thể đảm bảo nguồn ngân sách tài trợ mới để đảm bảo tổ chức có thể hoạt động. Bởi vì cô đã thẳng thắn thừa nhận sai sót và hành động ngay lập tức, cô và các đồng nghiệp còn lại trong SEHN đều hỗ trợ, ủng hộ lẫn nhau, cùng nhau hợp sức và làm tất cả những gì họ có thể.

Viên chức của quỹ tài trợ đó cho Katie biết rằng còn một hạn chót nữa vào tháng Năm để xin tài trợ từ một hoạt động tài trợ khác và vì vậy SEHN đã quyết định đệ trình một ý tưởng cho một dự án mới được hình thành từ lần xin hụt tài trợ đó. Katie rất lạc quan rằng họ sẽ được tài trợ.

Dù Katie cảm thấy rằng cô đã phạm một sai lầm to lớn nhưng cô cũng học hỏi được từ sai lầm đó. Cuốn lịch ghi hạn chót của cô bây giờ cũng bao gồm những những hạn chót và các cuộc họp “không chính thức” ngoài những ngày cố định do các nhà tài trợ đưa ra.

Trường hợp 2: Đừng đổ lỗi cho nền kinh tế, hãy thay đổi cách làm việc của bạn

Trong cuối những năm 1990, Christopher Gergen, một trong những chuyên gia nói trên, đồng thành lập Smarthinking.com, một dịch vụ gia sư trực tuyến cho sinh viên đại học và phổ thông. Christopher và các cộng sự đã huy động lượt vốn đầu tiên vào mùa xuân năm 1999. Công ty phát triển nhanh chóng: vào đầu năm 2000 có 30 nhân viên và đã sẵn sàng hoạt động.

Trong vòng sáu tuần thanh toán với ngân hàng, Christopher và đồng sự của mình đã phải đối mặt với một trong những sai lầm lớn nhất cuộc đời họ. Giống như nhiều người khác, họ không thể dự đoán trước được bong bóng kinh tế và đẩy công ty và bản thân họ vào tình thế nguy hiểm.

Christopher đã có kinh nghiệm trước đó với các công ty phải đối mặt với thời điểm khó khăn và đã chứng kiến các nhà lãnh đạo trốn đằng sau cánh cửa văn phòng đóng kín. Ông và đồng nghiệp đã sử dụng một phương pháp khác. Họ tập hợp toàn bộ nhân viên cùng nhau và giải thích điều gì cần làm để cứu công ty. Nhấn mạnh rằng họ không thể làm điều đó một mình, họ đã làm rõ với mỗi người về mọi việc và vai trò họ cần làm.

Mặc dù mùa xuân và hè đó họ phải cố gắng chống chọi để hoạt động nhưng đến mùa thu và đông họ lại có thể huy động động 5 triệu đôla. Mặc dù Christopher có thể dễ dàng đổ lỗi cho nền kinh tế vì những điều đã xảy ra, ông lại nhận lấy toàn bộ trách nhiệm để đưa công ty đến được với một vị thế mới.

Ông nói: “Ngoại cảnh không nằm trong tầm kiểm soát của chúng ta nhưng chúng ta có khả năng xoay sở để vượt qua nó”. Quan trọng nhất là ông học hỏi được từ sai lầm đó và bắt đầu áp dụng nhiều biện pháp nguyên tắc hơn với luồng tiền.

Kết quả của việc ông và người đồng sáng lập đã ứng phó với thảm họa như thế nào là công ty đã tồn tại được và ngày càng phát triển. Công ty vừa kỉ niệm 11 năm thành lập và đã vượt qua cuộc suy thoái gần đây với ít tổn hại nhất.

- Bài viết của Amy Gallo trên Harvard Business Publishing -

nguồn: tuanvietnam.net

Trái bơ. Chất béo tốt trong trái bơ hỗ trợ điều hòa máu, hạ huyết áp, ngăn ngừa đột quỵ. Khi tuần hoàn máu tốt, oxy lên não đủ, tăng cường tập trung và năng lực suy nghĩ.

Trứng. Không thấp calorie mà còn giàu protein, vitamin E, axit béo omega-3, những vitamin nhóm B, giúp ngăn ngừa sưng phù, hỗ trợ sự phát triển của tế bào não mới.

Hạnh nhân. Giàu axit béo omega-3, chất chống oxy hóa và vitamin E. Chất chống oxi hóa giúp tế bào não khỏe mạnh hoạt động liên kết tốt, đồng thời, đẩy máu đến các ngóc ngách mạch nhỏ nhất để tăng khả năng tập trung, tỉnh táo và hoạt động tinh thần tốt nhất.

Hạt hoa hướng dương. Quả hạch giàu chất béo có lợi cho cơ thể, và hạt cũng giúp ích không kém. Hạt hướng dương cung cấp vitamin E, ngừa chứng suy giảm trí nhớ ở người cao tuổi.

Táo. Chứa nhiều quercetin, chất chống oxi hóa, bảo vệ người cao tuổi khỏi bệnh mất trí Alzheimer. Ăn táo không gọt vỏ, vì quercetin tìm thấy nhiều nhất ngay dưới vỏ. Bên cạnh tác dụng bảo vệ bộ não và tăng cường trí nhớ, ăn táo sẽ giảm nguy cơ mắc bệnh ung thư.

Nho. Nho đỏ, tím hay đen đều chứa quercetin và anthocyanin, chất tốt cho bộ phận ghi nhớ của não.

Khoai lang. Giàu vitamin B6, hydrat carbon, vitamin C, beta-carotine, tốt cho não bộ nói riêng và sức khỏe tổng quát nói chung.

Đậu xanh, đỏ, trắng, đen. Tăng cường chức năng nhận thức. Một ly chè đậu chứa 19% thiamin cần cho cơ thể hằng ngày. Đậu còn chứa inositol, giúp cải thiện bệnh trầm cảm.

Trái tắc. Bảo vệ tế bào não, cải thiện trí nhớ, cân bằng và phối hợp những dữ liệu trong não. Là nguồn chất chống oxi hóa rất dồi dào.

Rau cải màu xanh đậm. Rau cải đậm màu (bông cải xanh, rau spinach) giàu chất chống oxi hóa và chất sắt. Folate và vitamin B6 giúp chuyển đổi tryptophan sang serotonin, chất hóa học tăng cường độ nhanh nhạy và tỉnh táo của não.

Cà-rốt. Giàu vitamin C, beta-carotine, những vitamin nhóm B, giúp làm chậm quá trình lão hóa, liên quan đến việc tăng cường trí nhớ.

Đậu nành. Giàu protein, giúp ích cho sức khỏe não bộ.

Chocolate đen. Nguồn chất chống oxi hóa. Là chất kích thích tự nhiên giúp tăng cường khả năng tập trung. Ngoài ra, chocolate đen (trên 60% ca cao) còn chứa endorphin, giúp tâm trạng thoải mái.

Trà xanh hoặc cà phê. Cafein quá nhiều không tốt cho cơ thể. Nhưng nếu cafein quá ít sẽ ảnh hưởng đến não bộ.

Bên cạnh chế độ dinh dưỡng hợp lý, cần thư giãn nghỉ ngơi nhiều, tập thể dục thể thao hằng ngày để tăng cường sức mạnh não bộ.

nguồn: doanhnhansaigon.vn

Nuôi giấc mộng dài

Đối với những ai đã đạt những thành công nhất định tại các tập đoàn đa quốc gia, cơ hội làm chủ dường như là một lựa chọn hấp dẫn và hợp lý. Bởi họ đã được đào tạo bài bản tại những công ty tiên tiến trên thế giới. Với những kinh nghiệm, kiến thức có được, không gì có thể ngăn cản họ khởi đầu sự nghiệp mới cho riêng mình.

Mười năm trở lại đây, nhiều chuyên gia cao cấp, cấp quản lý tại các công ty đa quốc gia hoạt động tại Việt Nam như PwC, KPMG, HSBC, Unilever, Shell, Prudential, PepsiCo… ồ ạt “ra riêng”, tạo thành làn sóng khởi nghiệp mạnh mẽ. Nhưng chỉ sau vài năm, số người bám trụ được ngày càng ít.

Không ít người trong số đó từ bỏ giấc mộng khởi nghiệp, quay lại công việc làm thuê, một số khác thì hoạt động cầm chừng. Ngay cả những người từng một thời vang bóng khi làm cho tập đoàn đa quốc gia cũng đang nỗ lực tìm lối đi riêng.

Sau những hăm hở ban đầu, bạn chợt nhận ra rằng con đường khởi nghiệp đầy chông gai, chứ không chỉ toàn hoa hồng như bạn mộng tưởng. Nói gì thì nói, bạn đã quen với cuộc sống ở tập đoàn, đi đến đâu cũng được đối tác săn đón, khiến bạn đôi khi quên mất không biết người ta tốt vì bạn hay vì cái tên quá lớn của công ty bạn đang làm.

Bạn toàn làm cho khách hàng lớn. Bạn mạnh tay sáng tạo, vạch ra những kế hoạch tầm cỡ bằng ngân sách tiền tỉ của công ty. Bạn làm việc trong văn phòng sang trọng đặt tại tòa cao ốc cao cấp ngay khu trung tâm thành phố. Bạn ở khách sạn hạng sang trong những chuyến công tác nước ngoài. Bạn thấy mình ở một tầm cao mới khi được bao bọc bởi đội ngũ nhân sự hùng hậu, đầy rẫy nhân tài mà công ty đã bỏ ra một khoản lương bổng, trợ cấp hấp dẫn để chiêu mộ về.

Ngày bước ra khởi nghiệp, bạn bỏ lại tất cả những thứ đó đằng sau. Bạn từ bỏ cái mác “tập đoàn” và gắn vào cái mác “SME” (công ty vừa và nhỏ). Bạn vật lộn với số tiền ít ỏi có được. Bạn loay hoay tìm chỗ đứng trong thị trường đầy những công ty lớn mạnh hơn. Bạn cảm thấy cô đơn tột cùng khi phải một mình bươn chải.

Bạn sẽ nếm trải cảm giác bị tổn thương khi người ta né tránh hoặc nghi ngờ công ty của bạn. Nói cho cùng, khởi nghiệp có nghĩa là “mới”, mà hễ cái gì mới thì đều làm người ta bất an. Khi làm chuyên viên tư vấn cho một trong năm tập đoàn kiểm toán hàng đầu thế giới, bạn chỉ là một phần rất nhỏ trong guồng máy khổng lồ với hàng ngàn nhân viên trên khắp thế giới. Nhưng khi làm chủ doanh nghiệp, bạn là tất cả đối với công ty. Hai vị thế hoàn toàn khác nhau, và người ta có quyền nghi ngờ năng lực công ty bạn lập ra.

Bí kíp khởi nghiệp

Thay vì ngồi than thân trách phận, nuối tiếc thời huy hoàng ngày xưa, đã đến lúc bạn rũ bỏ ánh hào quang cũ và xông pha tạo ra vầng hào quang cho riêng mình. Sau đây là 10 điều tích lũy từ những ngày tháng long đong khởi nghiệp của những nhà quản lý trẻ. Hy vọng những điều này có thể giúp con đường khởi nghiệp của bạn nhẹ nhàng, ít chông gai hơn.

1. Nhỏ không có nghĩa là yếu. Lớn không có nghĩa là mạnh. Nếu như đế chế tài chính hùng mạnh Lehman Brothers với bề dày lịch sử 158 năm còn bị sụp đổ thì không có lý do gì để bạn mặc cảm, tự ti với thân phận “doanh nghiệp nhỏ”. Thực tế cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu cho thấy một điều: nơi lớn nhất không còn là nơi an toàn nhất!

2. Đừng buồn tủi khi người ta chỉ săn đón công ty lớn mà lơ là công ty nhỏ. Khởi nghiệp có nghĩa là “bắt đầu từ số 0”. Nếu bạn không quen chịu cực khổ, cũng không quen bị người khác xem thường, công việc khởi nghiệp có lẽ không dành cho bạn.

3. Đừng bám víu vào những thành công trong quá khứ. Kiếm tiền trong hoàn cảnh thuận lợi, được tập đoàn hậu thuẫn mọi thứ thì nhiều người làm được. Nhưng kiếm tiền trong hoàn cảnh khó khăn, chịu cảnh thiếu thốn trăm bề (thiếu tiền, thiếu người tài, thiếu thị trường…), thiên hạ dễ có mấy ai. Người làm được điều đó mới là nhà khởi nghiệp tài ba.

4. Đừng dằn vặt nếu chẳng may bạn phạm sai lầm hết lần này đến lần khác. Richard Brandson, doanh nhân huyền thoại người Anh, có câu nói nổi tiếng: “Lần đầu làm một điều gì đó, bạn sẽ phải đối diện với vô vàn thử thách, và không có gì đảm bảo thành công. Bạn sẽ chẳng bao giờ biết chuyện gì có thể xảy ra. Tất cả chỉ là thử nghiệm… Điều quan trọng là, khi không thể tìm ra thành công trong một cơ hội, bạn chỉ cần chuyển sang cơ hội khác”.

5. Đừng nản lòng khi khách hàng thờ ơ với sản phẩm của công ty. Sản phẩm đối với người này là rác, đối với người kia là vàng. Đối với người tiêu dùng Mỹ, xe Buick của hãng GM đại diện cho hình ảnh ù lì, cũ kỹ. Nhưng đối với người tiêu dùng Trung Quốc, Buick lại là biểu tượng của sự sang trọng. Không có gì lạ khi năm 2009 GM bán gần 500.000 chiếc Buick tại Trung Quốc, gấp 5 lần doanh số bán xe này tại Mỹ. Hãy tìm cho ra nhóm khách hàng xem trọng sản phẩm của công ty bạn!

6. Đừng bức xúc khi khách hàng chẳng ngó ngàng gì đến tâm tư, cảm xúc của bạn. Kinh doanh có nghĩa là “cho đi trước, nhận lại sau”. Khi hiểu đúng mong muốn, nguyện vọng của khách hàng và đáp ứng được điều đó, phần thưởng dành cho bạn chính là lợi nhuận.

7. Đừng để cảm xúc làm lu mờ lý trí. Người kinh doanh khôn ngoan không quyết định vì thích hay ghét, mà vì điều đó đúng hay sai.

8. Hãy can đảm nhưng đừng liều lĩnh. Tính toán rủi ro nặng nhẹ, và chỉ chọn những rủi ro bạn chấp nhận được.

9. Tin mình trước rồi hãy tin người. Bói toán có thể làm bạn an tâm trong chốc lát. Lời đường mật của đối tác có thể khiến bạn bay bổng. Nhưng chỉ khi tin vào chính mình, hiểu rõ mình mạnh, yếu ở điểm nào, bạn mới biết chính xác cơ hội nào nên nắm lấy, rủi ro nào nên tránh.

10. Tránh chỗ thừa mứa. Đánh vào chỗ thiếu thốn. Bán cái cần nhiều thì dễ bán. Bán cái cần ít thì khó bán. Bán cái chẳng ai cần thì chỉ bán trong tuyệt vọng.

kienthuckinhte.com

1) Chúng ta tiếp nhận quyết định thường là theo cảm tính

Các quyết định được chúng ta đưa ra thường được dựa trên cảm giác, nhu cầu hoặc tình cảm chứ không hẳn là tính lô-gíc. Chính vì nguyên nhân này, các lợi ích phi vật chất mà chúng ta nhận được chính là một trong những yếu tố thuyết phục hành động mua hàng. Đừng quên nút ấn mà với nó, bạn có thể tác động đến tình cảm của con người.

2) Chúng ta cần cơ sở lập luận

Ví dụ: một người nhìn thấy quảng cáo với bức ảnh về chiếc xe hơi thể thao và anh ta thấy thích nó. Anh ta sẽ không mua chiếc xe này khi chưa thấy thích nó, và anh ta muốn có được các thông tin cụ thể về đặc điểm kỹ thuật như công suất động cơ, độ an toàn, giá cả và dịch vụ chăm sóc. Anh ta muốn có chiếc xe này vì nó cho phép anh ta có được cảm giác thoải mái. Nhưng anh ta chỉ mua nó khi có thể biện minh cho hành vi mua bán của mình và chứng minh được tính lý trí của hành động đó.

3) Chúng ta là trung tâm tâm tự kỷ

Chúng ta nhìn nhận thế giới với quan điểm của cách mà nó có quan hệ với chúng ta Khi có ai đó yêu cầu chúng ta thực hiện điều gì đó, chúng ta lập tức bắt đầu nghĩ rằng, liệu điều này mang lại cho chúng ta những gì? Con người thường cố gắng nghĩ về bản thân trước hết. Thậm chí anh ta là người rất tốt. Đó là bản chất của con người.

4) Chúng ta coi trọng giá trị

Khi lựa chọn sản phẩm này hay sản phẩm kia, chúng ta thường quan tâm tới giá trị của nó trước hết. Sau đó, chúng ta so sánh giá trị đó với giá hàng hóa.Giá trị hàng hóa càng lớn so với giá hàng hóa thì xác suất mà sản phẩm sẽ được bán cho người này càng cao hơn. Dĩ nhiên, đối với mỗi người thì giá trị hàng hóa là giá của bản thân.

5) Tính xã hội

Não người không phải là máy tính.Các nhà bác học đã chứng minh rằng chức năng chính của não được thể hiện ở việc giải quyết các vấn đề tác động xã hội, mối quan hệ lẫn nhau giữa con người. Chúng ta hãy thử nhớ lại các bài giảng toán thời phổ thông. Bản chất của bài toán luôn dễ hiểu, nếu như nó có liên quan đến cuộc sống thực chứ không phải với các dữ liệu trừu tượng. Vì thế mà trong việc quảng bá sản phẩm, nhiều công ty tích cực sử dụng lời nhận xét của các khách hàng khác, các câu chuyện thành công, ảnh, hình minh họa…

6) Bạn không thể buộc mọi người làm bất cứ điều gì

Khi mọi người mua bán, điều này diễn ra không phải bởi bạn có được quyền lực với họ. Bạn có thể kêu gọi, chỉ huy, nhưng cối cùng, con người cũng sẽ làm điều mà họ muốn chứ không phải điều mà bạn muốn. Điều này có nghĩa là công việc của bạn được thực hiện nhằm chỉ ra cách thức mà bạn đề nghị, thỏa mãn các nhu cầu hiện tại và trong tương lai của khách hàng

7) Mọi người thích mua sắm

Con người thực sự rất thích mua sắm. Đơn giản là hãy lưu ý đến ngành công nghiệp phần mềm. Gần như mỗi một phần mềm nhỏ có bản quyền đều có tỷ biến miễn phí.Nhưng mọi người tiếp tục sử dụng chương trình phần mềm tính phí. Đừng vội vàng thúc đẩy quá trình mua hàng – bản thân con người sẽ muốn kết thúc quá trình đó. Bạn chỉ cần đưa ra đề xuất hấp dẫn khiến khách hàng quan tâm.

Chúng ta thường hay nghi ngờ

Phần lớn mọi người ngần ngừ lưỡng lự với một món hàng nào đó. Họ không muốn rủi ro. Bạn không bao giờ không thể nói trước được về sự thiếu tin tưởng của khách hàng đối với sản phẩm. Vì thế mà cần tính đến các yếu tố: kết quả thử nghiệm, nghiên cứu, xác nhận từ các nguồn thông tin, các dữ liệu khoa học.

9) Mọi người luôn tìm kiếm một thứ gì đó

Tình yêu. Sự giàu có. Vinh quang. Tiện ích. An toàn. Họ luôn tìm kiếm một thứ gì đó. Nhiệm vụ của bạn rất đơn giản – hãy đưa ra những gì mà họ tìm kiếm. Và không cần gì hơn. Thế là đủ.

10) Mọi người hành động thường là theo tâm lý bầy đàn

Nếu được những người khác đánh giá thì sản phẩm được coi là tốt. Những cuốn sách bán chạy nhất, những bộ phim bom tấn thu hút nhiều lượt độc giả và khán giả chỉ bởi vì đã có nhiều người đã đọc cuốn sách hoặc xem bộ phim.

nguồn: kienthuckinhte.com

Một số ví dụ minh hoạ sức mạnh này là trường hợp của Walt Disney, Coca Cola và Adidas, những nhãn hiệu nổi tiếng nhất toàn cầu. Qua đây, các doanh nghiệp có thể thấy sự cần thiết phải đưa khách hàng tham gia trực tiếp vào chiến lược marketing và rút ra một số bài học trong các kế hoạch xây dựng nhãn hiệu.

Walt Disney với công viên giải trí Disneyland

Từ một hãng sản xuất phim hoạt hình bậc trung, giờ đây Walt Disney đã trở thành tập đoàn điện ảnh hàng đầu thế giới với các nhân vật hoạt hình nổi tiếng trên toàn cầu. Để có được vị thế như ngày hôm nay, ngoài sự đặc sắc trong các bộ phim hoạt hình, các chiến lược marketing có sự tham gia của khách hàng luôn có vai trò quan trọng đối với Walt Disney.

Ông chủ Walt Disney dốc toàn bộ tiền bạc để làm phim “Cuộc phiêu lưu của Alice” (Alice’s Adventure). Mặc dầu đã hết nhẵn tiền trước khi bộ phim hoàn thành, Disney vẫn rất vui vì đã nhìn thấy tương lai tốt đẹp mà bộ phim có thể mang lại. Ngày 18 tháng 11 năm 1928, chuột Mickey được công diễn lần đầu tiên ở New York đã thu được thành công lẫy lừng.

Vào giữa thế kỷ 20, Walt Disney mong muốn phát triển các chiến lược marketing mới đồng thời có tác dụng làm tăng giá trị nhãn hiệu của hãng. Ý tưởng nhanh chóng cất cánh. Walt Disney đã đầu tư hàng triệu USD để xây dựng khu công viên giải trí Disneyland rộng 70 ha, công viên đầu tiên trên thế giới hoàn toàn để vui chơi giải trí dựa trên chính những bộ phim hoạt hình của ông. Disneyland là một xứ sở huyền ảo không chỉ đối với trẻ con, mà người lớn cũng thấy mê hoặc khi chu du trong đó. Du khách tham quan công viên được kể các câu chuyện thần thoại, cổ tích trong đó có các nhân vật hoạt hình Walt Disney và việc hãng đã phát triển “đế chế” nhân vật hoạt hình của mình như thế nào. Lại một lần nữa, Walt Disney mạo hiểm và đã thành công: ngay trong bảy tuần đầu tiên Mickey Mouse và bạn bè chú đã đón một triệu lượt khách đến thăm.

Đối với du khách, nhân vật hoạt hình có giá trị lớn lao nhiều hơn những bộ phim của hãng. Sự thực thì khu công viên giải trí Disneyland đã đem lại hàng trăm cơ hội để Walt Disney quảng bá cho các bộ phim và nhân vật hoạt hình của mình. Điều quan trọng hơn là Disneyland đã kết nối một cách sống động cảm nhận của khách hàng đối với nhân vật hoạt hình của hãng.

Từ giữa thập niên 1960, Walt Disney bắt tay vào thực hiện một dự án lớn – xây dựng Disney World với những mục đích xã hội. Disney World rộng hơn Disneyland gần 15 lần, gồm có công viên giải trí, tổ hợp khách sạn, sân bay…

Những năm tiếp theo, trung bình có hàng triệu người viếng thăm khu công viên giải trí Disneyland và Disneyworld hàng năm, không những góp phần quảng bá hình hảnh mà còn đem lại lợi nhuận đáng kể cho hãng. Walt Disney nhờ đó đã xây dựng một nhãn hiệu mạnh thông qua các bài báo và tin tức đăng trên các phương tiện thông tin đại chúng cũng như thông qua sự truyền miệng của các du khách. Các ngành kinh doanh liên đới vào khu vui chơi giải trí Disneyland như công ty du lịch, nhà hàng, khách sạn cũng góp phần tuyên truyền quảng bá về khu vui chơi khi họ “chiêu thị” khách hàng đến với dịch vụ của họ.

Không còn nghi ngờ gì, Disneyland và Disneyworld đã trở thành một chiến lược phát triển thương hiệu thành công nhất trong lịch sử. Và một trong những bí quyết thành công của chiến lược này là có sự tham gia của khách hàng một cách sâu rộng.

Coca Cola – Khách hàng là thượng đế

Coca Cola luôn đầu tư cho các chiến lược quảng cáo sản phẩm chú trọng vào khách hàng. Tại những cửa hàng bán lẻ và tại các siêu thị, hãng bao giờ cũng được bày bán ngang tầm mắt, ngay trước những hành lang, hoặc những nơi bắt mắt. Coca Cola đã phải trả tiền cho sự ưu tiên này.

Một yếu tố khác mang lại thành công cho Coca Cola là sự trình bày sản phẩm. Coca Cola được đựng trong lon nhôm hoặc trong chai thuỷ tinh, bên ngoài dán nhãn hiệu màu đỏ tươi với hai chữ Coca Cola viết hoa theo chiều nghiêng 45 độ. Với màu đỏ tươi và những đường cong trắng tuyệt diệu, Coca Cola đã thành công trong việc hấp dẫn và lôi cuốn khách hàng.

Trong các chiến dịch marketing của mình, Coca Cola luôn coi “khách hàng là thượng đế”. Hãng đã có nhiều chiến lược khác nhau để khách hàng thực sự cảm nhận được hương vị của Coca Cola. Nhiều chương trình khuyến mãi lấy khách hàng làm trung tâm như dùng thử sản phẩm, mua 1 tặng 1. Một chương trình được đánh giá khá có sức lôi cuốn của Coca Cola là các cuộc thi “người uống Coca khoẻ nhất” do hãng tổ chức. Cuộc thi được tiến hành trên nhiều thị trường lớn, trong mỗi cuộc thi sẽ có nhiều vòng và mỗi vòng các thí sinh phải ra sức uống một lượng Coca Cola lớn trong thời gian ngắn nhất. Nhờ cuộc thi này mà Coca Cola đã tạo được sự hứng thú mạnh mẽ đối với người tiêu dùng, qua đó góp phần đẩy mạnh giá trị thương hiệu của hãng.

Adidas và chương trình văn hoá đô thị

Adidas đã phát triển một chiến dịch tiếp thị với tên gọi “chương trình văn hoá đô thị” bao gồm các sự kiện đặc biệt có đông đảo người tham gia ở khắp châu Âu như: giải bóng đá đường phố, lễ hội bóng đá, các khu vui chơi giải trí. Những sự kiện đặc biệt này không chỉ bao gồm thể thao thuần tuý mà còn được đan xen với các show trình diễn thời trang, âm nhạc (trong đó bao gồm cả một ban nhạc hip hop) và các loại hình giải trí khác.

Dành một phần ngân sách đáng kể cho hoạt động xây dựng nhãn hiệu, Adidas đã thu hút được sự cộng tác của các thực thể kinh doanh có liên đới như các liên đoàn bóng đá lớn, những ngôi sao thể thao nổi tiếng, những chuyên gia tiếp thị quan tâm vào phân đoạn thị trường trẻ như Adidas và quan trọng hơn cả là sự quan tâm của giới truyền thông. Mặc dù không sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng để quảng cáo, nhưng chính giới truyền thông lại thường xuyên đưa tin, bài về chiến dịch trên của Adidas và đây chính là một phương tiện quảng bá hiệu quả cao, sâu rộng mà lại hoàn toàn không mất một đồng chi phí quảng cáo nào của hãng.

Nhờ “chương trình văn hoá đô thị này”, Adidas đã đảo ngược xu hướng doanh số bị trượt dốc bắt đầu từ những năm 1980 và chuyển sang tăng trưởng mạnh với mức hai con số và gia tăng thị phần liên tục trong những năm sau đó, trong khi các đối thủ của Adidas như Nike và Reebol tích cực sử dụng quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Theo thống kê, các chỉ số đo lường nhận thức và cảm nhận nhãn hiệu đối với Adidas tăng đáng kể, đặc biệt là trong nhóm người tiêu dùng trẻ tuổi.

Dĩ nhiên không phải công ty nào cũng có thể xây dựng công viên giải trí như Walt Disney, hay có đủ tiềm lực tài chính để thực hiện “Chương trình văn hoá đô thị” như Adidas, song bài học từ Walt Disney, Adidas và Coca Cola đối với nhiều doanh nghiệp là rất quý báu: sự kết nối giữa nhãn hiệu với kinh nghiệm trực tiếp của người tiêu dùng đối với sản phẩm, đặc biệt khi đó là những giây phút giải trí thư giãn và sảng khoái sẽ góp phần đáng kể trong việc quảng bá thương hiệu.

nguồn: kienthuckinhte.com

Để xây dựng được mối quan hệ khách hàng tuyệt vời phải mất rất nhiều thời gian nhưng chỉ cần trong chớp mắt, bạn có thể phá vỡ mất điều đó. Dưới đây là 10 cách để đánh mất các khách hàng của bạn nhưng không có nghĩa là một bản danh sách duy nhất.

Điều đáng quan tâm trong từng vấn đề của 10 vấn đề dịch vụ đó là có thể chuyển những điều này thành một cách rất hay để thực sự củng cố và giữ được các mối quan hệ khách hàng của bạn, thậm chí còn làm cho chúng trở nên mạnh hơn. Sợi chỉ liên hệ chung để có được dịch vụ khách hàng tuyệt vời cần phải có chính là đội ngũ những con người tuyệt vời và đào tạo họ liên tục. Điều đó cũng giúp có một văn hóa công ty đánh giá được dịch vụ qua mọi cái khác.

1. Thất hứa

Các khách hàng sẽ trở nên khó chịu khi một công ty hứa mà không thực hiện. Điều này được xem như “hứa nhiều làm chẳng bao nhiêu”. Hãy chấp nhận tâm lý rằng bạn sẽ luôn sống cùng những cam kết bạn hứa làm cho các khách hàng của mình. Hãy dạy cho đội ngũ dịch vụ khách hàng của bạn rằng “Cái chúng ta hứa là cái chúng ta làm, luôn luôn như thế.” Thế nên khi một ai đó trong đội ngũ dịch vụ khách hàng của bạn thực hiện một cam kết cho một trong những khách hàng của bạn thì phải đảm bảo rằng cả công ty bạn đều đang đứng sau lời cam kết đó, thậm chí lúc này điều đó có thể tiêu tốn tiền của bạn.

Hãy thừa nhận sai lầm của bạn, hãy xin lỗi khách hàng và làm bất cứ điều gì bạn có thể để khiến các khách hàng thấy vui vẻ. Hãy nhớ lấy điều này: Một khách hàng không hề vui với dịch vụ của của bạn sẽ kể với mọi người là họ biết chính xác bạn đối xử với họ hết sức tồi tệ như thế nào. Vì thế, khi bạn đối xử với các khách hàng của mình một cách tồi tệ có nghĩa là bạn đang định hướng kinh doanh cho các đối thủ của bạn! Vậy nên, đội ngũ dịch vụ khách hàng của bạn nên luôn làm được hơn thế nữa!

2. Trút bỏ trách nhiệm về các vấn đề

Chúng ta tất cả đều từng trải qua tâm trạng thất vọng về việc gọi điện tới một công ty để phàn nàn nhưng sau đó lại được chuyển hết từ người này tới người khác mà không giúp đỡ được gì. “Trút bỏ trách nhiệm cho khách hàng” là một thực tế về dịch vụ khách hàng làm bực mình mà những người làm ở một số công ty sử dụng để tránh việc phải chịu trách nhiệm giàn xếp về một vấn đề của khách hàng. Khi điều này xảy ra với bạn, bạn có cảm thấy rằng công ty này thực sự không quan tâm tới bạn, vấn đề của bạn hoặc công việc kinh doanh tương lai của bạn không? Để giải quyết “sự trút bỏ dịch vụ khách hàng”, công ty của bạn phải ban hành những thủ tục trình bày rõ ràng rằng từng đại diện dịch vụ khách hàng phải tuân theo nhằm làm rõ những phàn nàn chung của khách.

Khi bạn đào tạo người của mình và củng cố cho họ bằng cách đưa cho họ toàn quyền ra quyết định thì họ sẽ cảm thấy cần phải giải quyết các vấn đề liên quan tới khách hàng, như vậy bạn tránh được nhu cầu trút bỏ trách nhiệm của họ về những phàn nàn đầy bất mãn của khách hàng. Hãy củng cố cho nhân viên, người sẽ trực tiếp tiếp nhận phàn nàn của khách hàng rằng hãy lắng nghe cho hết và cố gắng hết mình để giải quyết điều đó từ đầu chí cuối. Các khách hàng sẽ cảm thấy vui vẻ nhất khi đại diện dịch vụ khách hàng (Customer Service Representive – CSR) là người mà họ sẽ được tiếp xúc đầu tiên và có toàn quyền ra quyết định để giải quyết phàn nàn của họ một cách nhanh chóng và dễ dàng đến vậy.

Vậy hãy tự hỏi bản thân mình câu hỏi: Các khách hàng được làm hài lòng quan trọng tới hoạt động kinh doanh của mình như thế nào? Câu trả lời chính xác đó là những khách hàng được làm hài lòng đó chính là chìa khóa cho sự thành công của bạn trong quá khứ, ngay hiện tại và ở tương lai. Một khách hàng được làm hài lòng luôn thích quay trở lại mãi với công ty của bạn, trong khi thật chẳng may mắn chút nào nếu những khách hàng của bạn chẳng có sự hài lòng và vĩnh viễn không quay lại với bạn nữa.

3. Thái độ dịch vụ tồi

Chúng ta tất cả đều từng làm việc với những người làm dịch vụ khách hàng theo quan điểm “đó không phải là vấn đề của tôi”. Điều này khiến các khách hàng tức giận tới mức đòi được nói chuyện với một người giám sát dịch vụ khách hàng (Customer Service Supervisor – CSS). Nếu vậy, bạn nên ban hành một thủ tục trong đó miêu tả điều mà đội ngũ dịch vụ khách hàng nên làm khi một khách hàng thực sự vô cùng không hài lòng hoặc nổi giận.

Hãy thiết lập một thói quen về việc theo dõi các tương tác giữa các CSR của bạn với các khách hàng của bạn. Hãy lắp máy theo dõi các cuộc gọi điện từ khách hàng thực sự của bạn tới các CSS và phải theo dõi thường xuyên. Cuối cùng, hãy  thiết lập các tiêu chuẩn dành cho dịch vụ khách hàng cũng như giải quyết với những nhân viên có thái độ suồng sã hoặc cố ý mặc kệ các khách hàng.

4. Làm cho khách hàng tức giận

Đôi khi, vấn đề của một khách hàng được giải quyết khiến khách hàng đó cảm thấy hài lòng mà cũng đôi khi không được như vậy. Nếu khách hàng đó vẫn chưa vui vẻ hoặc tức giận với chất lượng dịch vụ thì chắc chắn rằng người đó sẽ không trở thành một khách hàng tương lai được. Tuy nhiên, một số công ty lại có cách làm giảm bớt sự bực bội cũng như luôn làm hài lòng thậm chí là cả những khách hàng không thấy vui vẻ nhất của họ. Các nhân viên dịch vụ của bạn có biết làm điều này như thế nào không? Các nhân viên của bạn làm gì với những khách hàng đầy giận dữ đây? Bạn có một thủ tục về việc này không? Một công ty mà những người làm dịch vụ khách hàng biết phải làm thế nào để hài lòng được những khách hàng không vui vẻ là một công ty đào tạo được nhân viên rất tốt.

Trong suốt sự định hướng ban đầu về những CSR được thuê mới bạn nên khẳng định được từng thành viên trong đội ngũ đó được đào tạo kỹ lưỡng về việc khi nào thì dẫn các khách hàng tới gặp một CSS. Hãy sử dụng vai trò này sao cho tới mức từng thành viên trong đội ngũ đó đạt được kinh nghiệm xử lý thuần thục với muôn vàn vấn đề liên quan tới dịch vụ thực tế khác nhau từng khiến cho các khách hàng của bạn trở nên giận dữ trong quá khứ. Với một thủ tục dịch vụ khách hàng được đưa ra về điều này thì một sự định hướng mạnh mẽ về những nhân viên mới và việc đào tạo liên tục đội ngũ này sẽ giúp cho họ thực sự xác định rõ ràng được bất kỳ mối bận tâm liên quan tới khách hàng nào.

5.  Không biết lắng nghe

Bạn không thể luôn giải quyết mọi vấn đề liên quan tới khách hàng chỉ trong nháy mắt. Có những lúc bạn thực sự phải cần nghiên cứu vấn đề và trả lời lại khách hàng sau. Không có gì sai trái trong việc giải thích với khách hàng rằng bạn cần thời gian để tìm hiểu kỹ lưỡng vấn đề của họ. Tuy nhiên, khi điều này xảy ra, hãy chắc chắn với khách hàng về một sự cam kết khoảng thời gian cụ thể mà bạn sẽ trả lời họ với một tinh thần trách nhiệm hết sức.

Thất bại trong việc trả lời khách hàng cũng giống như đang nói với khách hàng rằng công việc của họ chẳng quan trọng chút nào đối với bạn. Điều đó cũng như gửi cho mọi người trong công ty bạn thông điệp rằng thiếu tính hòa hợp. Nếu bạn định hoãn việc trả lời thì hãy ấn định thời hạn cho phép để khách hàng còn biết. Hãy cung cấp những cập nhật mới nhất ngay khi bạn có. Hãy dạy cho đội ngũ của bạn biết được tầm quan trọng ra sao để sống theo được theo những cam kết của học đối với các khách hàng của bạn cũng như với những người xung quanh khác. Các khách hàng không muốn nghe thấy lời xin lỗi từ một công ty mà họ đang cố gắng tiến hành kinh doanh cùng nó. Hãy đối xử với các khách hàng của bạn theo cách mà bạn muốn được đối xử lại.

6. Xa lánh khách hàng

Có một châm ngôn cổ về lĩnh vực dịch vụ khách hàng, đó là “khách hàng luôn đúng”. Những người làm những công việc liên quan tới khách hàng điều này không phải là sự thật theo đúng nghĩa, nhưng khi gặp các khách hàng của bạn, bạn nên làm theo điều đó như thể nó đúng là vậy. Toàn bộ thời gian trong khi làm việc với các khách hàng, bạn nên thể hiện một quan điểm tích cực, cùng với sự tôn trọng dành cho quan điểm của khách hàng của mình. Nó đảm bảo không hề có cuộc tranh luận nào với các khách hàng – kết quả thường chẳng bao giờ thấy được trong kinh doanh.

Bạn có thể thắng trong cuộc tranh luận ngay lúc này, nhưng sau đó bạn chắc chắn sẽ mất đi người khách hàng đó. Vậy một khách hàng đáng giá điều gì? Nếu bạn đối xử với họ đúng, bạn có thể đủ khả năng để thực hiện công việc kinh doanh tương lai với việc quảng cáo truyền khẩu rất tốt. Vậy nên, khi bạn làm một việc đòi hỏi bạn phải liên hệ với các khách hàng, bạn không thể cố tạo cho ra có một ngày tồi tệ được. Đừng bao giờ quên rằng, nếu không có các khách hàng của bạn thì hoạt động kinh doanh của bạn cũng không bao giờ tồn tại được.

7. Khi gặp bế tắc

Dần dần, chẳng là gì khi bạn cố gắng hết sức, bạn sẽ không phải cố trở nên đủ khả năng để làm hài lòng mọi khách hàng nữa. Thậm chí những CSR kinh nghiệm nhất đều giải quyết được những vấn đề liên quan tới khách hàng mà chẳng tới quyền của mình nữa. Vậy là có một cách để tránh được việc để cho khách hàng có một cảm giác xấu về công ty của bạn, và nó liên quan tới việc có một thủ tục đơn giản về vấn đề này. Câu trả lời là khi nào điều này xảy ra thì đội ngũ dịch vụ khách hàng cần phải có một CSS tham gia vào cuộc tranh luận với khách hàng ngay lập tức. Thời gian là vàng nên rất quan trọng đối với đội ngũ dịch vụ của bạn biết được chính xác phải làm gì.

Hãy đào tạo các CSR nắm vững những bước sau:

a) Ban đầu, CSR của bạn nên làm việc trực tiếp với khách hàng để giải quyết vấn đề.

b) Nếu vấn đề gặp bế tắc, hãy yêu cầu khách hàng nói chuyện với một người giám sát.

c) CSS lắng nghe mối bận tậm của khách hàng. Đôi khi quá trình này chỉ đơn giản là lắng nghe khách hàng và để cho họ tự tìm ra lối thoát cho những rắc rối của mình, dường như dập tắt mức độ ban đầu của vấn đề.

d) CSS cố gắng giải quyết vấn đề và làm hài lòng khách hàng. Lúc này, nếu vẫn trong tình trạng bế tắc, hãy giải thích cặn kẽ, rõ ràng hết sức có thể về chính sách của công ty bạn cũng như tại sao mong muốn đó không thể làm được. Quan trọng là phải làm cho khách hàng hiểu chứ không phải là cứ đồng ý theo họ. Thường thì một khi khách hàng hiểu được bạn giải thích vì sao, họ dường như đều chấp nhận quyết định đó mặc dù họ có thể vẫn chưa đồng ý với bạn.

e) Hãy xin lỗi vì bất cứ điều gì bất tiện mà khách hàng vừa phải trải qua và cảm ơn khách hàng vì sự quan tâm của họ. Trong một số trường hợp, CSS và khách hàng sẽ kết thúc buổi trao đổi  về sự bế tắc đó đơn giản là đồng ý thay vì bất đồng.

Hãy huấn luyện thủ tục này cho mọi người và dán một bản copy lên mọi bảng tin trong công ty. Hãy nhắc lại nó với những nhân viên mới và thường xuyên thảo luận về nó trong những cuộc họp của đội với toàn bộ nhân viên của bạn. Nếu công ty của bạn muốn được biết đến vì có dịch vụ tuyệt vời thì quan trọng nhất là phải cung cấp việc đào tạo dịch vụ khách hàng liên tục cho tất cả nhân viên làm việc trực tiếp với các khách hàng của bạn.

8. Thờ ơ với khách hàng

Bạn có biết ai thanh toán các hóa đơn cho doanh nghiệp của bạn không? Tôi đang nói về các  khoản chi phí như tiền thuê nhà, tiền điện, tiền ga, tiền chiếu sáng và thậm chí cả khoản lãi cùng những ích lợi của bạn. Dĩ nhiên, câu trả lời là các khách hàng của bạn thanh toán tất cả hóa đơn của bạn bằng cách chọn tiêu pha đồng tiền khó nhọc kiếm ra được của họ vào các sản phầm và dịch vụ của bạn. Tuy nhiên, các khách hàng có thể thay đổi những thói quen mua bán, và họ thường làm điều đó liên tục. Đừng bao giờ quên rằng họ có thể bỏ qua doanh nghiệp của bạn trong sở thích tiêu tiền của mình để đến với những sản phẩm và dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh của bạn cung cấp.

Vậy bạn đang làm gì để khiến cho các khách hàng của mình muốn tiếp tục tham gia vào hoạt động kinh doanh của mình? Có phải bất kỳ ai đang phục vụ các khách hàng của bạn đều đang cần tới họ như vậy không? Có rất nhiều nguồn thay đổi có thể hình dung được đối với hầu hết mọi sản phẩm. Nhưng chỉ có đúng một lý do thuyết phục được tại sao các khách hàng của bạn nên tiếp tục tham gia vào hoạt động kinh doanh của bạn thôi phải không?

9. Những thực tiễn không mangcạnh tranh

Các khách hàng có nhiều tùy chọn trong việc mua sắm sản phẩm và sử dụng dịch vụ hơn so với trước đây. Ngày nay, ai ai cũng đều truy cập vào Internet và học sử dụng nó để so sánh các sản phẩm và dịch vụ. Vậy bạn nên tạo cho nó trở thành một thực tiễn để nghiên cứu tính cạnh tranh.

Hãy nghiên cứu cấu trúc ra giá của họ so với của bạn. Các khách hàng sẽ trả cho một cái giá hợp lý. Hãy nghiên cứu cấu trúc ra giá của đối thủ của bạn và hãy điều chỉnh sao cho phù hợp. Đừng đánh giá thấp trí thông minh của các khách hàng của bạn. Mọi người đều rất khôn ngoan và thị trường sẽ chỉ ra cho bạn thấy điều mà bạn có thể mong chờ để thanh toán cho các sản phẩm và dịch vụ của bạn.

10. Khả năng quản lý kém

Khi một khách hàng thực hiện một cuộc mua bán, thật quá dễ để mỉm cười và nói cảm ơn họ vì cuộc mua bán đó. Thế nhưng đội ngũ dịch vụ của bạn phản ứng thế nào khi cũng khách hàng đó yêu cầu được trả lại hoặc được thay bằng cái khác? Thường những CSR được đào tạo tốt đều bán các sản phẩm và trả lại tiền cho khách hàng. Vậy nên hiếm khi người ta dành thời gian để dạy cho mọi người biết được tầm quan trọng của dịch vụ sau bán hàng là như thế nào.

Các khách hàng của bạn sẽ biết nhiều về bạn hơn qua chính cách bạn giải quyết sự không hài lòng của họ hơn là họ sẽ từ bỏ bạn chỉ vì bạn vẫn giữ nguyên cuộc mua bán ban đầu. Bạn có cung cấp dịch vụ kèm với một nụ cười không? Bạn nên quản lý cả hai chiều giao dịch theo cùng cách thức tự tin như vậy. Nếu bạn đối xử với các khách hàng của mình tốt thì khi họ có vấn đề gì, họ sẽ đền đáp lại cho bạn bằng cách luôn quay trở lại với doanh nghiệp của bạn. Vì thế, hãy thể hiện lòng trung thành của bạn đối với các khách hàng của bạn bằng cách chăm sóc họ khi họ có vấn đề, và như vậy, họ cũng sẽ đáp lại bạn bằng cách thể hiện sự trung thành đối với doanh nghiệp của bạn.

nguồn: kienthuckinhte.com

Thậm chí, trong thời gian gần đây, hoạt động này dường như đang tăng tốc với những tuyên bố liên tiếp về việc đại tu bộ máy của các đại gia như Hewlett-Packard, Nokia và Catepilla.

Điều quan trọng trong kế hoạch tái tổ chức đầy tham vọng này phản ảnh chu kỳ kinh tế. Hiện nay, trong cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, các công ty đang chăm chú theo dõi “sức khỏe” của mình và việc hồi phục hoàn toàn dường như cần có liều thuốc mạnh. Việc thay đổi cấu trúc tổ chức có thể là cách hữu hiệu nhằm điều chỉnh toàn bộ hoạt động để vận hành tốt hơn.

Bài toán không đơn giản

Trên thực tế, tái tổ chức công ty là việc đầu tư đầy rủi ro về thời gian, công sức, tài nguyên và thậm chí nhiều khi không hiệu quả. Trong ba năm trước khi phá sản, hãng xe hơi Chrysler đã ba lần tái tổ chức cấu trúc và cuối cùng đành phải ngậm ngùi kết hợp với hãng Fiat.

Theo nghiên cứu gần đây về 57 trường hợp tái cấu trúc tổ chức lớn do Hãng Cố vấn chiến lược và Kinh doanh toàn cầu Bain & Company tiến hành, chưa đầy 1/3 số trường hợp thành công và hơn 2/3 trường hợp còn lại thất bại hoàn toàn.

Tái tổ chức công ty không chỉ đơn thuần là cải tổ nhân sự trên bảng sơ đồ tổ chức công ty. Đó chính là việc cải tổ khả năng của công ty để có thể đưa ra được những quyết định quan trọng nhất, để nhân viên có thể có những quyết định tốt hơn cùng với khả năng quyết định nhanh chóng. Việc cải tổ cũng làm gia tăng lợi nhuận hay các quyết định mang lại hiệu quả.

Trường hợp của ABB

Tuy ABB là một hãng lớn về tự động hóa và kỹ thuật điện của Thụy Sĩ, nhưng họ đã tiến tới bờ vực phá sản cuối năm 2002. Nguyên nhân là do ABB có nhiều đơn vị khác nhau và mỗi đơn vị đều có động cơ và mục tiêu lợi nhuận khác nhau. Chính vì vậy, các quyết định dự thầu cho những dự án lớn liên quan tới nhiều đơn vị thường bị trì hoãn và dẫn tới thất bại trong việc cạnh tranh.

Khi nhậm chức, vị CEO mới của ABB là Jurgen Dormann đã phân tích những thất bại trong việc ra quyết định, và bằng cách củng cố và tập trung vào nguyên nhân lời lỗ, Dormann nghiên cứu tình trạng chồng chéo giữa các đơn vị. Việc tái tổ chức thành công và ABB đã phục hồi được khả năng dự thầu nhanh chóng, đồng thời cạnh tranh mạnh mẽ.

Dormann và những cộng sự đã hiểu được mục đích của cấu trúc tổ chức mới là nhằm để trợ giúp và làm trơn tru quá trình đưa ra quyết định, cũng như thấy được những vấn đề khác đều có tầm quan trọng như nhau.

Tại sao các quyết định cần phải tập trung? Hoạt động của tổ chức thật ra chính là tổng số quyết định do tổ chức đưa ra và thực thi. Sơ đồ tổ chức mới sẽ không thể làm được gì nhiều trừ phi nó dẫn tới những quyết định và việc thực thi nhanh hơn và tốt hơn.

Trường hợp của Yahoo! và Ford

Trong vài năm gần đây, hãng về dịch vụ internet là Yahoo! đã tái tổ chức thành ba đơn vị là độc giả, những nhà quảng cáo – xuất bản và kỹ thuật.

Tuy nhiên, những quyết định quan trọng bị sa lầy và những quản trị viên hàng đầu của Yahoo! bị mệt mỏi vì phải tạo ra những vai trò và chức danh mới tương ứng với ba đơn vị mới này. Thực tế, việc phát triển sản phẩm của họ bị đình trệ và chi phí gia tăng.

Chúng ta hãy so sánh cách thức tái tổ chức công ty gần đây của Ford dưới “triều đại” của Alan Mulally. Trước đó, Mulally đã vạch ra bản giản đồ mô tả những quyết định chính cần tiến hành ở mỗi giai đoạn của chuỗi hoạt động (value chain) của Ford cùng với cơ sở hạ tầng cần thiết để thi hành chúng hữu hiệu.

Hằng tuần, Mulally và các cộng sự theo dõi tiến bộ trong việc đưa ra và thực thi những quyết định. Họ loại bỏ những thương hiệu không hiệu quả như Aston Martin, Jaguar, Land Rover và Volvo, giảm số dây chuyền sản xuất, củng cố cả về nhà cung cấp và bán lẻ…

Cùng với cách quyết định tái tổ chức công ty, Ford đã thay đổi từ cấu trúc dựa trên những đơn vị kinh doanh khu vực sang thành hệ thống toàn cầu về chức năng và địa lý.

Cấu trúc mới này cho phép nhóm quản trị viên cao cấp của Ford có thể đưa ra những quyết định then chốt tốt hơn và nhanh hơn, chẳng hạn, tạo nên những nền tảng (platform) xe hơi toàn cầu vốn đang gặp khó khăn với cấu trúc cũ.

Dĩ nhiên, Ford vẫn còn đối mặt với những thách thức, nhưng cho tới nay, cách tiếp cận của Mulally đã giúp Ford vượt qua cơn đại hồng thủy đang quét qua nền công nghiệp xe hơi toàn cầu và giúp Ford trở nên mạnh mẽ hơn so với các đối thủ Mỹ khác.

Nền kinh tế toàn cầu đang khủng hoảng. Điều đó có nghĩa là nhiều công ty vẫn phải tái tổ chức cấu trúc trong những tháng tới. Những công ty thành công trong những quyết định then chốt sẽ trở nên mạnh mẽ hơn những công ty chỉ cải tổ nhân sự về mặt hình thức trên sơ đồ tổ chức của mình.

nguồn: doanhnhansaigon.vn

Bài kiểm tra 7: Tập trung vào những khách ghé thăm, chứ không phải bản thân bạn. Những thư bán hàng thành công nhất sẽ tập trung vào người đọc. Các chủ doanh nghiệp thường bỏ qua quy tắc vàng đơn giản này. Hãy quan tâm kỹ lưỡng tới thông tin bán hàng của bạn. Nó có tràn ngập những từ như “Tôi” , “Chúng tôi” hay “bản thân chúng tôi”?

Thay vì sử dụng các câu văn kiểu như “Tôi thiết kế phần mềm quản lý thời gian của tôi với suy nghĩ là một người có gia đình bận rộn”, hãy nói “Phần mềm quản lý thời gian mới của bạn sẽ đem lại cho bạn nhiều thời gian dành cho gia đình”. Vì vậy, hãy thử tìm kiếm các từ “tôi”, “chúng tôi” hay “bản thân chúng tôi” trong thư bán hàng của bạn và thay thế chúng bằng những từ “bạn” hay “của bạn”.

Bài kiểm tra 8: Hiểu rõ tính cấp bách trong thông tin bán hàng và thuyết phục người đọc rằng họ cần mua ngay! Thật quan trọng khi mà nội dung các thông tin bán hàng trên trang web truyền tải được một cảm giác cấp bách tới người đọc, lôi kéo họ mua ngay. Nơi tốt nhất để làm việc này là gần cuối của thư bán hàng, cạnh lời kêu gọi hành động (khi bạn đề nghị một giao kết mua hàng). Có một cách thức hiệu quả để tạo ra cảm giác cấp bách, bạn hãy thử từng cách ngay trên trang web của bạn:

- Đưa ra một khuyến mại giảm giá có hạn thời gian mà khách hàng cần phải mua trước một ngày nào đó để được giảm giá.

- Đưa ra một phần thưởng bổ sung nên khách hàng mua trong một quãng thời hạn cụ thể nào đó.

- Đưa ra một số lượng nhất định các sản phẩm hay dịch vụ của bạn.

- Đưa ra một số lượng nhất định các phần quà.

Bài kiểm tra 9: Loại bỏ bất cứ dẫn chiếu nào tới việc “mua hàng” ngay từ đầu. Mọi người thường lên mạng để tìm kiếm các thông tin miễn phí. Nếu bạn bắt đầu các đề nghị mua hàng từ quá sớm, bạn có thể kết thúc với việc đánh mất họ trước khi bạn có cơ hội níu kéo họ. Bạn cần bắt đầu bằng hành động nhằm có được sự quan tâm của mọi người qua những gì bạn phải nói liên quan tới vấn đề khách hàng đang đối mặt cùng cách thức bạn giải quyết vấn đề đó. Một khi bạn hoàn thành điều đó, bạn có thể bắt đầu bán hàng tới họ.

Có một cách dễ dàng để cải thiện giọng điệu thư bán hàng của bạn trở nên thích hợp hơn: Thử loại bỏ các dẫn chiếu, tham khảo liên quan tới “mua hàng”, “chi phí” hay “bán hàng” ngay từ ở đầu. Hãy nhớ rằng, đừng đề cập tới bất cứ thứ gì cần làm liên quan tới mua sắm hay bỏ tiền ra cho tới khi người đọc quan tâm tới sản phẩm hay dịch vụ của bạn và đủ tin tưởng bạn để mua hàng.

Bài kiểm tra 10: Nâng cao sự hấp dẫn của sản phẩm qua hình ảnh. Hình ảnh sản phẩm hay dịch vụ của bạn sẽ giúp chúng trở nên hữu hình và thực hơn đối với mọi người. Đây là một công cụ bán hàng mạnh mẽ. Nhưng đôi lúc chính việc vén quá sớm bức màn sản phẩm là gì trong quy trình bán hàng có thể giết chết giao dịch bán hàng, bạn có thể cần nêu bật các lợi ích và giá trị của sản phẩm trước khi cho thấy chính xác sản phẩm là gì.

Hãy thử đặt các hình ảnh của sản phẩm gần khu vực đầu trang web và cạnh lời kêu gọi mua sắm. Bạn cũng nên thử đặt hình ảnh trong trang đặt hàng của bạn. Bằng việc phân tích cần thận các giao dịch bán hàng trong mỗi thử nghiệm, bạn sẽ thấy chính xác nơi đặt hình ảnh sản phẩm đem lại tác động lớn nhất.

Bài kiểm tra 11: Thu hút sự chú ý của những người lướt web qua việc thay đổi định dạng và hình thức giới thiệu thông tin. Rất ít người ghé thăm trang web của bạn sẽ đọc từng chữ các thông tin bán hàng từ đầu cho đến cuối. Hầu hết mọi người sẽ lướt qua các thông tin khi họ kéo cuộn trang web, đọc một vài từ hay cụm từ nào đó thực sự thu hút sự chú ý của họ.

Đó là lý do tại sao bạn cần thử làm nổi bật một vào lợi ích then chốt để thu hút được sự chú ý của những sẽ lướt thông tin thay vì đọc trực tuyến. Các cách thức bao gồm:

- Bôi đậm, bôi nghiêng và bôi vàng để nhấn mạnh các thông tin lợi ích quan trọng trong bản giới thiệu.

- Thay đổi chiều dài, kích cỡ của các đoạn thông tin để trang web không trông như một khối văn bản đồng nhất định dạng.

- Bổ sung các tiêu đề phụ nhấn mạnh các thông điệp then chốt và lôi cuốn mọi người đọc các thông tin tiếp sau.

- Đặt định dạng chế độ văn bản nằm giữa đối với các thông tin quan trọng nhưng ngắn hay các tiêu đề phụ.

- Sử dụng dấu đầu mục để nhấn mạnh các điểm quan trọng.

Bài kiểm tra 12: Tối ưu hóa quy trình theo sát khách hàng để gia tăng doanh số và thu hút các giao dịch mua sắm tiếp theo. Việc theo sát các khách hàng và những người đăng ký của bạn thông qua các chương trình phản hồi tự động (email tự động) là rất quan trọng để nâng cao doanh số bán hàng khi nó sẽ thực hiện một vài liên hệ trước khi ai đó mua hàng từ trang web của bạn

Trong các thư gửi những người đăng ký mới chưa từng mua hàng từ bạn, bạn có thể diễn giải lại chào hàng và đề nghị bán hàng một lần nữa. Hãy thử việc gửi đi một thư phản hồi ngay lập tức sau khi có một người đăng ký mới, đưa ra một lý do để họ quay lại trang web của bạn trong cùng ngày. Bạn có thể thực hiện thử nghiệm này cùng với thử nghiệm gửi đi lá thư phản hồi ba ngày sau khi đăng ký để xem phương thức nào hiệu quả hơn.

Việc theo sát các khách hàng hiện tại cũng không kém phần quan trọng. Trên thực tế, những thử nghiệm cho thấy 30% khách hàng sẽ mua hàng lại nếu họ được trao cơ hội. Nó giúp bạn phát triển những mối quan hệ có lợi và dài hạn với khách hàng và cho phép bạn giới thiệu các sản phẩm khác có liên quan tới sản phẩm ban đầu.

Lợi ích của Thử nghiệm Phân tách

Khi thử nghiệm trang web của bạn, việc thử nghiệm từng thứ một trong một thời điểm là rất quan trọng để bạn có thể biết chính xác những thay đổi nào ảnh hưởng tới kết quả. Một phương thức thử nghiệm được biết đến với cái tên “Thử nghiệm Phân tách” sẽ làm tốt điều này. Nó cho phép bạn phân tách các khách hàng mục tiêu của bạn thành hai nhóm và thử nghiệm. Ví dụ, một tiêu đề với một nhóm này và một tiêu đề khác với một nhóm khác – cả hai được thực hiện trong cùng thời điểm.

Đây là một chiến lược thử nghiệm hợp lý cho bất cứ hoạt động kinh doanh trực tuyến nào, đặc biệt là với các trang web mới còn chưa thu hút đông đảo mọi người, khi nó cung cấp một phương thức tuyệt vời cho việc đảm các kết quả thử nghiệm chính xác không quan tâm tới mức độ lượng người ghé thăm trang web.

Một ví dụ minh hoạ mức độ hiệu quả của phương thức này. Nếu bạn muốn thử nghiệm các yếu tố mới trong thư bán hàng trực tuyến của bạn, bạn cần sử dụng một bản thư bán hàng đã khá hiệu quả của bạn như một “mốc kiểm soát” – một tiêu chuẩn cho các thử nghiệm được đánh giá.

Chẳng hạn, để thử nghiệm một tiêu đề mới, bạn cần tạo ra một trang web khác giống hệt với trang web hiện tại của bạn nhưng bao gồm tiêu đề mới. Sử dụng một phần mềm thử nghiệm đặc biệt, bạn sẽ hướng một nửa khách hàng vào trang web cũ, một nửa còn lại vào trang web mới trong chính xác cùng một thời điểm. Ví dụ, bạn có hai khách hàng tên là Bob và Jane, phần mềm thử nghiệm sẽ đảm bảo Bob thấy thư bán hàng A trong cùng thời điểm Jane thấy thư bán hàng B qua cùng một đường link URL.

Qua việc theo dõi bao nhiêu người tới từng trang web và bao nhiêu doanh số bán hàng mỗi trang web tạo ra, nếu bạn thấy rằng thư bán hàng chứa tiêu đề mới chuyển nhiều hơn 15% người ghé thăm thành khách mua hàng, bạn biết rõ là tiêu đề mới đã hiệu quả. Sau đó, bạn có thể thử nghiệm với các thành phần khác của thư bán hàng theo cách tương tự.

Phần mềm kiểu này đem lại cho bạn lợi thế lớn trong việc thử nghiệm hai nội dung khác biệt trong cùng thời gian. Nếu bạn thử nghiệm một tiêu đề này trong vài tuần, rồi thử nghiệm tiêu đề khác trong vài tuần sau đó, chuyện gì xảy ra nếu một trong hai thời gian thử nghiệm trên rơi vào ngày lễ nào đó? Hay chuyện gì xảy ra nếu có một sự kiện truyền hình hấp dẫn nào đó xuất hiện trong suốt một trong hai quãng thời gian thử nghiệm? Cả hai trường hợp trên đều khiến kết quả thử nghiệm không chính xác khi mà số lượng người ghé thăm trang web là khác nhau.

Bạn hoàn toàn có thể tiến hành Thử nghiệm Phân tách nhờ một số phần mềm phổ biến sau:

- Phần mềm WebTrends 7 đưa ra một loạt các dịch vụ thử nghiệm khác nhau, cho phép bạn không chỉ thử nghiệm phân tách mà còn bắt đầu thử nghiệm một vài yếu tố khác biệt trong cùng một thời điểm. Bạn có thể phân tích chính xác sự phối kết hợp nào của các yếu tố để đảm bảo hiệu quả nhất (chẳng hạn như sự phối kết hợp giữa một tiêu đề mới và một lựa chọn opt-in).

- Cũng như WebTrends 7, phần mềm Offermatica cho phép bạn tiến hành các thử nghiệm phân tách và thử nghiệm đa chiều.

- Phần mềm ClickTracks cho phép bạn theo dõi các phản hối tới thử nghiệm của bạn và biết được các khách ghé thăm từ đâu, cũng như cách thức họ dạo chơi trong trang web của bạn.

nguồn: kienthuckinhte.com

Có nhiều con đường khác nhau để cải thiện hiệu quả bán hàng trực tuyến, biến những khách ghé thăm thành người mua hàng. Vấn đề cơ bản nằm ở thử nghiệm. Thử nghiệm chính là cách duy nhất để khám phá ra những gì hiệu quả và những gì gây ra thất bại trên trang web của bạn, đồng thời là cách tốt nhất để bắt đầu nâng doanh số bán hàng theo cấp số nhân.

Nếu bạn quyết tâm thử nghiệm và sử dụng một trong 12 bài test dưới đây, rất có thể bạn sẽ thấy sự thật đúng như vậy, đặc biệt khi bạn bắt đầu chứng kiến những cải thiện rõ nét lên doanh số bán hàng.

Bài kiểm tra 1: Đưa ra duy nhất một sản phẩm hay dịch vụ trên trang chủ website của bạn

Bạn đang bán nhiều sản phẩm hay dịch vụ trên trang web của bạn? Nếu như vậy, Derek thực sự khuyên bạn nên kiểm nghiệm xem đây có phải một chiến lược tốt nhất cho bạn không. Kinh nghiệm của Derek cho thất việc giới thiệu ít sản phẩm hơn trong một nơi với những miêu tả kỹ hơn về sản phẩm đó thường đem lại doanh thu cao hơn.

Tất cả là vấn đề trọng tâm. Thay vì nỗ lực làm hài lòng tất cả những ai ghé thăm trang web của bạn bằng việc đưa ra một danh mục lớn các sản phẩm với những chi tiết tối thiểu về từng sản phẩm, nếu bạn đưa ra chỉ duy nhất một sản phẩm, hay một bộ các sản phẩm có liên quan, bạn hoàn toàn có thể tập trung vào duy nhất một seri các lợi ích then chốt và trả lời tất cả các câu hỏi cùng các thắc mắc của khách hàng về sản phẩm của bạn. Và bạn không phải ngừng việc bán các sản phẩm khác – bạn có thể thường xuyên giới thiệu chúng tới các khách hàng từ những trang web khác hay bằng việc sử dụng lời giới thiệu theo sau (Xem thêm bài test 12).

Đương nhiên, cách duy nhất để biết chắc rằng điều này có hiệu quả với các khách hàng mục tiêu của bạn hay không đó là phải thử nghiệm nó! Hãy viết một thư bán hàng cho sản phẩm tiêu biểu của bạn, và đặt nó lên trang chủ trang web của bạn. Sau đó thực hiện bài test này trong một hay hai tuần để xem nó có thể giúp gia tăng doanh số bán hàng của bạn như thế nào.

Bài kiểm tra 2: Củng cố lại các chào mời opt-in nhằm xây dựng một danh sách lớn hơn các khách hàng trung thành.

Opt-in là cách thức một người sử dụng được lựa chọn để nhận các thông tin từ công ty, một trang web,… tới địa chỉ email của mình thông qua việc đăng ký địa chỉ email theo các nội dung thông tin quan tâm.

Các lời mời opt-in từ lâu được xem như một công cụ hiệu quả để thu thập địa chỉ email khách hàng và xây dựng một danh sách email thích hợp, qua đó cho phép bạn giữ mối liên lạc thường xuyên với những ai đã đăng ký, xây dựng mối quan hệ của lòng tin và sự trung thành, đồng thời cập nhập các sản phẩm và dịch vụ của bạn tới khách hàng.

Nhưng bạn có biết rằng nơi mà các chào mời opt-in xuất hiện trên trang web của bạn sẽ có tác động lớn số lượng người đăng ký bạn thu hút được?

Nếu bạn không sử dụng một thư bán hàng dài, hãy thử nghiệm việc đặt chào mời opt-in của bạn tại một vị trí nổi bật nhất có thể trên trang web của bạn, chẳng hạn như vị trí bên trái đầu trang web là nơi mà con mắt mọi người thường nhìn vào trước tiên. Hay ít nhất có thể, bạn nên thử nghiệm đặt opt-in ở phần đầu thanh scroll cuộn của trang chủ – khu vực màn hình mà người sử dụng dễ thấy nhất trước khi họ kéo cuộn trang web.

Nếu bạn có một thư bán hàng dài, bạn nên thử nghiệm việc đặt chào mời opt-in trong trang thứ hai của văn bản – sau khi bạn thu hút được sự chú ý của mọi người bằng việc nhận ra vấn đề họ của họ và thiết lập được độ tín nhiệm qua việc gây ấn tượng với họ bởi kinh nghiệm, uy tín và chứng thực từ các khách hàng hạnh phúc khác.

Bạn cũng nên thử đặt opt-in trên mọi trang của website để nó luôn hiện ra phía trước khách hàng, và thử đặt chúng trong cả các quảng cáo dạng trôi và trượt (hover ad). Cơ hội đăng ký cho khách hàng càng lớn bao nhiêu, bạn sẽ có càng nhiều người đăng ký bấy nhiêu. Hãy thử nghiệm nó và chờ xem kết quả.

Bài kiểm tra 3: Tăng cường hiệu quả xúc tiến với các quảng cáo dạng trôi và trượt (hover ads).

Derek chắc chắn rằng mọi người đã rất thân quen với các quảng cáo pop-up: Chúng là những cửa số nhỏ chứa các chào hàng đặc biệt hay thông tin khác mà thỉnh thoảng hiện ra khi bạn ghé thăm một trang web. Cho dù yêu nó hay ghét nó, quảng cáo pop-up trong nhiều năm qua luôn là một công cụ tiếp thị trực tuyến rất hữu ích. Tuy nhiên, do tỷ lệ phần trăm số người dùng internet ghét chúng là khá cao, các hãng công nghệ lớn như Google, AOL, Netscape,… đã phát triển nhiều phần mềm loại bỏ quảng cáo pop-up này.

Đương nhiên, người sử dụng internet nên được phép lựa chọn xem hay không xem các quảng cáo pop-up. Nhưng rất nhiều phần mềm đã tự động khoá tất cả các quảng cáo pop-up này, đồng nghĩa việc mọi người ghé thăm trang web đang bỏ lỡ nhiều thông tin giá trị có thể có lợi cho họ.

Nhưng đó là trước khi chúng ta phát triển được một công nghệ vô cùng ấn tượng cho phép bạn có được những quảng cáo khá giống với pop-up nhưng lại không phải là pop-up để chúng không bị khoá. Mọi người gọi đó là quảng cáo dạng trôi và trượt (hover ads), và chúng rất đáng để thử nghiệm trên trang web của bạn.

Trên thực tế, nhiều công ty đã đưa hover ad vào trang web của họ và kết quả doanh số bán hàng tăng lên tới 162%! Những quảng cáo này hiệu quả vì chúng có được các thông tin quan trọng, chẳng hạn như một chào mời opt-in hay một khuyến mại đặc biệt nào đó, hiện ra ngay trước mắt người xem.

Bạn có thể thử nghiệm đặt chào mời opt-in vào hover ad để xem điều này giúp tăng số lượng người đăng ký bao nhiêu. Với Derek, khi ông thực hiện chiến lược này, số lượng người đăng ký nhận thư newsletter đã tăng 86%. Bạn cũng có thể thử xem có bao người click chuột tới một trang web giới thiệu đặc biệt trên trang web của bạn thông qua hover ad so với một đường link thông thường.

Bài kiểm tra 4: Nêu bật nhiều lợi ích khác biệt ngay trong tiêu đề.

Tiêu đề luôn có tác động lớn tới doanh số bán hàng. Nó thường là nơi đầu tiên những ai ghé thăm trang web để mắt tới và vì vậy tiêu đề phải thu hút được sự chú ý và lôi kéo mọi người đọc toàn bộ các thông tin tiếp theo.

Một tiêu đề thành công nên nêu bật vấn đề mà khách hàng mục tiêu của bạn phải đối mặt và nhấn mạnh những lợi ích chính mà sản phẩm hay dịch vụ của bạn sẽ giải quyết tốt. Hãy nhìn vào một ví dụ minh hoạ rõ cách thức một tiêu đề có thể được thay đổi cho những tác động tối đa.

Một trong những khách hàng của Derek đã từng sử dụng một tiêu đề trên trang web của họ: “Box4Blox – Hộp đựng đồ chơi Lego đáng kinh ngạc”. Vấn đề đối với tiêu đề này đó là nó nói rõ sản phẩm là cái gì, chứ không phải sản phẩm làm được gì cho khách hàng. Tiêu đề này hoàn toàn không đem lại cho mọi người một lý do thích hợp để đọc tiếp phần còn lại của trang web.

Trái ngược hoàn toàn với tiêu đề này đó là: “Cuối cùng! Hãy khám phá bí mật khiến cho hơn 50.000 đứa trẻ mê Lego trên toàn cầu thực sự yêu thích quãng thời gian dọn dẹp!”. Tiêu đề này đưa ra được lợi ích chính của sản phẩm và giải pháp cho vấn đề – trong trường hợp này là cách thức để các đứa trẻ tự động dọn dẹp đồ chơi và yêu thích công việc này.

Bài kiểm tra 5: Đưa ra một vấn đề trong bản giới thiệu và cho thấy cách thức bạn giải quyết nó như thế nào.

Trong một vài đoạn đầu tiên xuất hiện trên trang web của bạn, bạn cần đi vào chi tiết hơn về vấn đề bạn giới thiệu ở tiêu đề – cho các khách hàng thấy bạn liên quan tới họ. Chỉ khi các khách hàng cảm thấy bạn hiểu được vấn đề của họ, họ mới tin tưởng rằng bạn có thể giải quyết nó.

Một khi vấn đề được xây dựng, bạn có thể bắt đầu giới thiệu sản phẩm hay dịch vụ của bạn như giải pháp cho vấn đề. Bằng việc nhấn mạnh chính xác cách thức sản phẩm hay dịch vụ của bạn sẽ giải quyết tốt vấn đề của người đọc, bạn gần như chắc chắn sẽ chứng kiến doanh số bán hàng gia tăng.

Bài kiểm tra 6: Bổ sung độ tín nhiệm vào nội dung giới thiệu và nâng cao lòng tin của mọi người với bạn. 

Việc nội dung bán hàng xây dựng được sự tín nhiệm với mọi người là rất quan trọng. Tiếp theo sự tín nhiệm sẽ là lòng tin của khách hàng với bạn và mọi người cảm thấy thoải mái khi mua sản phẩm hay dịch vụ từ bạn. Có một vài cách thức hiệu quả, nhanh chóng và dễ dàng nhất mà bạn có thể thực hiện để đạt được kết quả như mong muốn. Nếu bạn vẫn chưa sử dụng các kỹ thuật này, hãy nhanh chóng chỉnh sửa lại nội dung giới thiệu và thử nghiệm nó ngay. Bạn sẽ thấy ngạc nhiên với sự khác biệt.

Một trong những cách thức tốt nhất để thiết lập độ tín nhiệm đó là đưa những đánh giá, nhận xét của các khách hàng khác vào thư chào hàng. Chúng có thể là một đoạn trích dẫn từ một email hay từ một thư viết tay thể hiện rõ quan điểm của khách hàng về việc sản phẩm hay dịch vụ của bạn giải quyết tốt vấn đề của họ như thế nào. Những đánh giá này hiệu quả hơn nhiều so với những câu nói kiểu như “Đây là một sản phẩm tuyệt vời!”

Bạn cũng có thể nâng cao độ tín nhiệm bằng việc bổ sung thêm một mục nêu bật các thông tin về uy tín, kinh nghiệm và năng lực của bạn, đảm bảo rằng bạn đủ khả năng để giải quyết vấn đề của mọi người. Mục tiêu của bạn nên là thuyết phục thành công người đọc rằng bạn là người tốt nhất đưa ra một giải pháp cho vấn đề của họ.

(Còn tiếp)

nguồn: kienthuckinhte.com

18 trăng tròn, nhiều thiếu nữ căng thẳng trước kỳ thi cuối cấp, lo lắng khi bước vào ngưỡng cửa đại học, hoặc tận hưởng những ngày cuối dưới mái trường cấp III thân yêu cùng bạn bè, hoặc thử vài trò mạo hiểm mới lạ khi thành sinh viên đại học… Nhưng Diane Keng thì bận làm ăn.

Keng, 18 tuổi, nhà đồng sáng lập MyWEBoo, dịch vụ giúp sắp xếp thông tin bạn bè trực tuyến. Các bạn trẻ tham gia nhiều trang mạng xã hội khác nhau như Facebook, Twitter, LinkedIn, My Space và chia sẻ status, hình ảnh, video trên tất cả các trang. MyWEBoo sẽ giúp họ xử lý thông tin trên internet dễ dàng và hiệu quả hơn.

Keng vừa tốt nghiệp phổ thông trung học tại thung lũng Silicon mà đã nuôi giấc mơ làm doanh nhân. Thực tế, 10 bạn trẻ khác cùng lớp cô cũng thành lập doanh nghiệp trước khi ra trường. Xin nhấn mạnh, không phải việc bán đồ chơi nhỏ nhặt trên eBay mà là ngành kinh doanh hái ra tiền thực sự.

Đến mùa thu này, Keng sẽ vào đại học Santa Clara với học bổng toàn phần, đồng thời, bắt tay điều hành doanh nghiệp được kỳ vọng là sẽ gây ấn tượng mạnh mẽ trong thế giới Web 2.0 tương lai gần.

Hỏi: Chị đang bắt đầu doanh nghiệp thứ ba. Gia đình có phản ứng sao về chuyện này?

Keng: Cha mẹ tôi đều hết lòng ủng hộ và giúp đỡ. Cha cho tôi những lời khuyên hữu ích. Còn mẹ, nói theo nghĩa nào đó, thì chính mẹ khuyến khích tôi bắt đầu kinh doanh. Khi tôi vào lớp 10, mẹ cho tôi 15 USD/tuần tiền tiêu vặt. Tôi than: “Mẹ ơi, không đủ…”. Mẹ đáp: “Vậy con hãy tìm việc làm thêm để kiếm tiền đủ xài”. Thế là tôi bắt đầu suy nghĩ…

Hỏi: Chị đã thành lập những doanh nghiệp gì?

Keng: Công việc kinh doanh đầu tiên của tôi là thiết kế và in áo thun. Tôi biết những hội nhóm và câu lạc bộ trong trường cần áo thun đồng phục. Thế là tôi đến khắp các lớp để hỏi ý kiến họ về việc kinh doanh áo thun.

Tôi là học sinh của trường, là công dân của vùng, nên bạn bè biết và tin tưởng đưa tiền. Tôi nhận nhiều mối làm ăn. Nhưng, rủi thay, tôi chỉ tập trung vào giá áo, chưa chú ý tiền công, nên bỏ ra quá nhiều thời gian để vẽ thiết kế và in áo mà chỉ kiếm lời chừng 1 USD/áo. Chẳng thể lời nhiều. Sau vài tháng, tôi thấy không ổn và ngưng kinh doanh.

Việc kinh doanh thứ hai của tôi là cộng tác với các công ty nghiên cứu thị trường tuổi teen. Là học sinh tuổi teen, chúng tôi biết mình thích gì, điều gì thu hút mình, và nắm đầu mối liên lạc bạn bè rộng khắp. Lại có chút kiến thức marketing học được ở trường, chúng tôi dĩ nhiên sẽ làm tốt hơn người lớn chứ. Thế là chúng tôi đặt nhiều câu hỏi tuyệt vời cho bảng khảo sát. Nhưng rồi tôi bắt đầu bận rộn với kỳ thi SAT, thi cuối cấp, nên không thể tập trung toàn tâm toàn ý cho công việc.

Hỏi: MyWEBoo dường như là doanh nghiệp mạo hiểm nghiêm túc hơn hai lần trước. Ban đầu, khách hàng mục tiêu của chị là những bạn trẻ tuổi teen khác. Bây giờ, điều đó còn đúng chăng?

Keng: Ban đầu, chúng tôi tập trung vào bạn trẻ teen. Nhưng bây giờ, chúng tôi nhắm đến người sử dụng internet từ 18 – 30 tuổi. Tuy nhiên, không chỉ giới hạn nhóm đối tượng này, bất cứ ai dùng nhiều hơn 3 trang mạng XH, thích nghe nhạc, trò chơi điện tử, shopping trực tuyến, đều thấy MyWEBoo rất hữu dụng.

Chúng tôi đang dự định tạo những dịch vụ tổng hợp catalogue mua sắm, trò chơi điện tử, nhạc…

Hỏi: Cha chị trở thành nhà đầu tư mạo hiểm 100.000 USD cho MyWEBoo?

Keng: Chúng tôi trình bày ý tưởng cho cha. Ông thích nhưng nhìn thấy rất nhiều lỗ hổng khuyết điểm trong đó, nên bảo chúng tôi suy nghĩ tính toán lại. Rồi đến một ngày, ông cũng đồng ý rằng kế hoạch này có thể kiếm ra tiền, nên cho chúng tôi vay.

Tuy nhiên, nhìn lại, 100.000 USD cũng chỉ là tiền học phí đại học. Tôi được học bổng trường Santa Clara, nên số tiền để dành đó có thể dùng để tôi thực hiện mơ ước.

Cha hỏi chúng tôi rất nhiều câu khó. Ví dụ như chừng nào ông có thể lấy lại tiền đầu tư. Cha muốn biết chúng tôi có thể chịu áp lực làm kinh doanh không.

Hỏi: Bạn bè nghĩ sao về việc chị điều hành doanh nghiệp? Còn các thầy cô giáo?

Keng: Hầu hết bạn bè của tôi là bạn thân lâu năm từ lớp 6, lớp 7. Do bận kinh doanh, tôi ít có dịp tiệc tùng chơi bời với các bạn. Nhưng thỉnh thoảng, tôi cũng tranh thủ đi chơi. Tôi nghĩ bạn bè rất thông cảm và không khó chịu với máu kinh doanh của tôi.

Trường học rất ủng hộ tôi. Giáo viên kinh tế của tôi gửi e-mail đến các giáo viên đồng nghiệp mỗi khi tôi làm được gì đó. Ngoài ra, tôi chăm chỉ tập trung học 110%. Tôi luôn nộp bài đúng hạn và làm kiểm tra điểm tốt, nên thầy cô hết lòng ủng hộ chuyện kinh doanh.

Hỏi: Chị đã đến hội chợ Web 2.0 tại San Francisco để gặp những nhà đầu tư?

Keng: Vâng.

Hỏi: Mọi người đối với chị thế nào? Họ có kinh ngạc không? Khi chị còn là học sinh cấp III…

Keng: Tôi không nghĩ có ai biết tôi là học sinh trung học cho đến khi đoàn quay phim đến. Tờ Wall Street Journey muốn viết một bài về tôi, rồi đối tác truyền hình của họ là ABC7 đến ghi hình. Tôi thật sự hạnh phúc như trên mây. Khi máy quay phim xuất hiện, mọi người đổ dồn sự chú ý và nghe biết tôi là học sinh.

Tôi thực sự không thích… Khi biết mình là học sinh, có người sẽ nghĩ thật giỏi. Nhưng chắc cũng có người nghĩ mình chưa đủ năng lực điều hành doanh nghiệp.

Hỏi: Chị có muốn chia sẻ gì với những bậc phụ huynh có con cái muốn sớm thành doanh nhân?

Keng: Cha mẹ tôi rất chú trọng đến quản trị thời gian. Từ khi tôi còn nhỏ, hai người đã dạy cách quản lý sắp xếp thời gian. Cha mẹ cũng không đặt áp lực ép tôi phải kinh doanh, phải làm tốt. Họ chỉ ủng hộ. Từ nhỏ, khi xem tôi thi đấu thể thao, mẹ chẳng bao giờ la tôi đã đánh hỏng cú đó, bà luôn vỗ tay cổ vũ.

nguồn: doanhnhansaigon.vn

Khi nghĩ đến xây dựng nhãn hiệu, không ít doanh nghiệp chỉ đơn giản nghĩ đến hình ảnh của một logo hay một tấm danh thiếp. Một số doanh nghiệp lại suy nghĩ theo một thái cực khác là phải đầu tư rất nhiều tiền bạc để làm nên những nhãn hiệu nổi tiếng như Apple hay Virgin nhưng chẳng bao giờ có đủ ngân sách để làm điều đó…

Xây dựng nhãn hiệu không chỉ dừng lại ở việc tạo ra những hình ảnh đẹp nhưng cũng không phải là một điều gì đó vượt quá tầm với của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp có suy nghĩ đúng đắn và đầu tư thích đáng cho nó. Trong quá trình này, doanh nghiệp cần tránh những quan niệm sai lầm phổ biến sau đây.

1. Xây dựng nhãn hiệu là việc rất khó khăn

Thực tế, xây dựng nhãn hiệu không quá khó khăn như một số doanh nghiệp hay tưởng tượng. Doanh nghiệp chỉ cần tập trung suy nghĩ để trả lời cho câu hỏi “Mình đại diện cho cái gì, cho ai?” và cam kết truyền tải thông điệp đó trong mọi hành động của doanh nghiệp bằng hình ảnh và thông qua trải nghiệm tạo ra cho khách hàng.

Doanh nghiệp phải luôn thận trọng và thường xuyên kiểm tra một cách có hệ thống tất cả các tài liệu, quy trình kinh doanh, quy trình phục vụ khách hàng, quy trình truyền thông để đảm bảo rằng hình ảnh và thông điệp của nhãn hiệu mà doanh nghiệp muốn xây dựng được thể hiện rõ ràng và nhất quán.

Doanh nghiệp cũng cần phải cam kết với tất cả những giá trị của mình và đảm bảo rằng mọi các nhân viên và đối tác hiểu được và luôn quan tâm tới các giá trị đó.

2. Xây dựng nhãn hiệu rất tốn kém

Trên thực tế, doanh nghiệp vẫn có thể xây dựng nhãn hiệu hiệu quả với bất cứ mức ngân sách nào. Chìa khóa để xây dựng nhãn hiệu thành công là xác định rõ được đối tượng khách hàng lý tưởng mà doanh nghiệp muốn gửi các thông điệp kinh doanh liên quan trực tiếp đến nhu cầu và lợi ích của họ.

Khi đã xác định được điều đó, doanh nghiệp sẽ có thể làm việc hiệu quả hơn với một nhà thiết kế để tạo thiết kế logo, brochure, trang web và xây dựng những trải nghiệm cho khách hàng qua những công cụ này.

Tính nhất quán và rõ ràng trong xây dựng thông điệp tiếp thị là những yếu tố mà doanh nghiệp không phải tốn quá nhiều tiền bạc mới đạt được. Nhưng những yếu tố đó sẽ giúp doanh nghiệp có được những người hâm mộ nhãn hiệu.

Do vậy, vấn đề không phải là bỏ ra hai triệu hay 20 triệu đồng để thiết kế một logo, mà điều quan trọng là logo có thể chuyển tải được chính xác những điều mà doanh nghiệp muốn nói, giúp doanh nghiệp tiếp cận đúng đối tượng khách hàng hay không.

Mặt khác, vì nhãn hiệu không chỉ là một logo hay một chương trình quảng cáo nên doanh nghiệp hoàn toàn có thể thể hiện những giá trị của nhãn hiệu thông qua các chính sách và quy trình làm việc với khách hàng.

Chẳng hạn, có thể tạo ra một lời nhắn cho hộp thư thoại hay một thông điệp sau chữ ký của thư điện tử để phản ảnh những giá trị mà doanh nghiệp muốn thể hiện và tạo ra một hình ảnh khác biệt cho mình.

3. Xây dựng nhãn hiệu chẳng có tác dụng gì

Hình ảnh của một nhãn hiệu có thể tạo ra một doanh nghiệp lớn hoặc ngược lại, giết chết một công ty. Nếu nghĩ rằng một nhãn hiệu chẳng có một tác động tài chính nào thì đó là sai lầm. Trên thực tế, các nhà đầu tư có thể bỏ ra hàng tỉ USD để mua lại một nhãn hiệu mạnh, tức mua lại một cơ sở khách hàng trung thành rộng lớn.

Người tiêu dùng thì có thể bỏ ra gấp nhiều lần số tiền so với giá bán một sản phẩm mang nhãn hiệu bình thường để mua một sản phẩm tương tự mang nhãn hiệu nổi tiếng hơn.

Nói cách khác, một nhãn hiệu mạnh sẽ cải thiện đáng kể doanh thu và lợi nhuận của một doanh nghiệp vì nó định hướng cho mọi hoạt động tiếp thị và tạo động lực tăng trưởng cho doanh nghiệp. Nó còn mách bảo cho doanh nghiệp nên quảng cáo ở đâu, nên liên kết, hợp tác với ai, nên định giá sản phẩm ra sao…

4. Tất cả các nhà thiết kế đều như nhau

Một số nhà thiết kế hay các công ty quảng cáo, truyền thông có thể hiểu và truyền tải thông điệp của doanh nghiệp rất hiệu quả, số còn lại không thể làm được điều ấy.

Nếu một nhà thiết kế không hỏi khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp là ai hay doanh nghiệp muốn truyền tải đến khách hàng những thông điệp gì qua các yếu tố hình ảnh, mà chỉ hỏi doanh nghiệp thích màu gì và thích ý niệm nào thì tốt rõ ràng, nhà thiết kế đó thuộc loại xoàng.

Làm việc với một nhà thiết kế xoàng có thể tiết kiệm được tiền, nhưng nếu thông điệp được thiết kế không tạo ra doanh thu và số lượng khách hàng cần thiết thì cũng vô ích.

Các nhà thiết kế giỏi hiểu được tác động của hình ảnh, kiểu chữ, màu sắc và không gian lên các mối liên hệ tiềm thức giữa khách hàng với doanh nghiệp và sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp đang mời chào. Các nhà thiết kế giỏi cũng là những người có nhiều kinh nghiệm để đưa ra những lời tư vấn hay giải pháp rõ ràng.

5. Xây dựng nhãn hiệu có tác dụng tức thời

Khách hàng cần phải có thời gian để trải nghiệm về một nhãn hiệu trước khi trở nên gắn bó với nó. Do đó, doanh nghiệp phải làm cho nhãn hiệu của mình xuất hiện ở mọi “điểm tiếp xúc” với khách hàng. Xây dựng nhãn hiệu chính là cố gắng “giành lấy một phần tâm trí” của khách hàng mà thôi.

Doanh nghiệp cần tránh thay đổi nhãn hiệu quá thường xuyên. Dĩ nhiên, khi nhận được phản hồi không tốt từ thị trường về nhãn hiệu, doanh nghiệp cần phải thay đổi, nhưng hãy đi từ những thay đổi nhỏ.

Vấn đề quan trọng ở đây là ngay từ đầu doanh nghiệp phải xác định một chiến lược lâu dài và một thông điệp phục vụ cho chiến lược đó. Không nên hay đổi thông điệp thường xuyên mà chỉ nên thay đổi cách thể hiện thông điệp để nó tạo ra sự đồng cảm cao nhất từ phía khách hàng.

nguồn: doanhnhansaigon.vn

Không ít trường hợp chỉ cần một câu nói không thích hợp giữa nhân viên bán hàng với nhau hay giữa nhà quản lý với các nhân viên bán hàng, công ty đã đánh mất khách hàng. Dưới đây là 7 điều đừng để khách hàng nghe thấy nếu các công ty muốn giữ chân họ lâu dài với sản phẩm/dịch vụ đang cung cấp:

1. “Tại sao anh lại làm việc này cho khách hàng?”

Thật không dễ chịu chút nào khi nghe những gì nhà quản lý bán hàng nói về việc sửa chiếc then cửa trong ví dụ ở trên. Đây rõ ràng là một lời nói hớ hênh và khá buồn cười.

Những dịch vụ bổ sung cho khách hàng – cho dù khó khăn hay ngoài nhiệm vụ quy định – không nên thắc mắc hoặc phàn nàn trước mặt một khách hàng, khi trong tay họ là ví tiền đang chuẩn bị thanh toán. Nó không chỉ thô lỗ mà còn là một biểu hiện cho thấy công ty không hiểu gì về dịch vụ khách hàng cũng như không hề mong muốn giúp đỡ các khách hàng cho dù nhân viên của họ có hay không có khả năng.

2. “Anh có chắc rằng họ sẽ mua sản phẩm/dịch vụ này không?”

Tại một cửa hàng thực phẩm sạch, một nhà quản lý bán hàng đã càu nhàu với một nhân viên bán hàng rằng: liệu anh ta có biết việc tháo dỡ một thùng thực phẩm sạch nguyên hộp để khách hàng xem xét sẽ gây tốn kém như thế nào khi chưa biết họ có chắc chắn mua hay không?

Kiểu nhận xét này đặt ra nghi vấn: liệu khách có đủ khả năng chi trả cho một công việc hay một sản phẩm đặc biệt nào không. Không những vậy, nó còn phơi bày sự lười nhác của công ty. Các công ty không nên cho khách hàng biết rõ điều gì đó khá tốn kém mà cũng không nên ám chỉ theo nghĩa rộng rằng việc này vượt khỏi nhiệm vụ bình thường của công ty với khách hàng.

3. “Cái gã vừa mua hàng xong thật ngu ngốc!”

Không ít nhân viên bán hàng đã nói xấu về các khách hàng vừa ra khỏi cửa ngay trước mặt một khách hàng mới đến. Việc nói rằng một khách hàng nào đấy là ngốc nghếch với một nhân viên trong cùng công ty là không nên chút nào, song sẽ còn tệ hại hơn nhiều nếu nói điều này trước mặt một khách hàng khác.

4. “Chúng tôi không có”

Lời nói cộc lốc này là khá phổ biến hiện nay. Khi được khách hàng hỏi về một sản phẩm/dịch vụ nào đó, câu trả lời “Chúng tôi không có” sẽ tạo ra một ấn tượng xấu trong suy nghĩ của khách hàng.

Đương nhiên, không phải bạn kinh doanh tất cả các sản phẩm và do đó không ít trường hợp bạn sẽ không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Thay vào đó, nếu bạn không có sản phẩm này, hãy nhẹ nhàng phân tích và động viên khách hàng sử dụng một sản phẩm khác tương tự. Như vậy bạn không những không đánh mất khách hàng mà còn có cơ hội tiếp thị về sản phẩm/dịch vụ của mình. Ngoài ra, bạn cũng có thể cho khách hàng thấy thiện chí của mình bằng việc giới thiệu họ tới một cửa hàng khác.

5. “Thật là một cái tên ….!” (chẳng hạn như “kỳ lạ”, “buồn cười”, “đặc biệt”, “kỳ dị”,…)

Một số người có những cái tên riêng đặc biệt theo truyền thống gia đình hay do một nguyên nhân nào đó. Dù sao đấy cũng là một đặc điểm cá nhân của họ và bạn cần tôn trọng điều này.

Không phải ai cũng dễ dàng bỏ qua cho những lời chế nhạo hết sức vô duyên về cái tên của mình, ít nhất là họ cảm thấy tự ái còn bằng không sẽ cáu giậu thực sự. Vì vậy, trong trường hợp cần thiết, bạn cần nhẹ nhàng hỏi khách hàng xem phải phát âm tên của họ như thế nào.

6. “Tôi không rõ về điều này nhưng tôi cho rằng nên làm như vậy”

Một lời khuyên không có căn cứ như vậy đang ngày một phổ biến. Từ việc các nhân viên ngân hàng khuyên khách hàng về các quỹ hỗ tương cho đến nhân viên thư ký phòng khám bệnh nói với bệnh nhân rằng họ nên mổ sớm.

Khi các nhân viên của bạn hăng hái giúp đỡ khách hàng, điều quan trọng mà bạn cần lưu ý họ là phải đưa ra những lời khuyên có căn cứ rõ ràng. Và nếu họ không có chuyên môn về việc này, bạn đề nghị họ giới thiệu khách hàng tới một người khác có khả năng giúp đỡ.

7. “Tôi chỉ làm việc ở đây”

Câu nói này rõ ràng thể hiện một sự thiếu nhiệt tình đáp ứng các nhu cầu của khách hàng và để khách hàng phải tự mình giải quyết các vấn đề khúc mắc. Có thể khi nói câu này, các nhân viên đang bận việc không thể đi nơi khác được. Song cũng không nên nói cộc lốc như vậy. Thay vào đó, cần cho các khách hàng biết rõ ai đó sẵn lòng giúp đỡ, thỏa mãn đòi hỏi của họ.

Tục ngữ có câu “Lời nói không mất tiền mua – Lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau”. Rõ ràng trong kinh doanh cũng vậy, chỉ một câu nói thiếu thích hợp cũng có thể khiến khách hàng của bạn ra đi và không bao giờ quay trở lại. Do vậy, không có lý do gì để bạn và các nhân viên trong công ty “cố ý” hay “vô tình” nói ra những điều mà khách hàng không nên nghe thấy như trên.

nguồn: kienthuckinhte.com

Phúc lợi luôn là một trong những điều quan trọng nhất đối với người đi làm công và cũng là mối bận tâm hàng đầu đối với các doanh nghiệp. Một trong những loại phàn nàn thường gặp nhất từ người lao động chính là việc họ không mãn nguyện với chính sách phúc lợi của công ty. Với tư cách nhà lãnh đạo doanh nghiệp, bạn đối mặt với vấn đề ấy ra sao?

Thay vì chỉ tập trung vào những lợi ích mà nhân viên sẽ nhận được, bạn cần chú ý cách quan tâm và kết nối với nhân viên. Sau đây là năm bài học căn bản giúp bạn thực hiện nguyên tắc trên.

Mang đến những lợi ích đáp ứng nhu cầu thực sự của nhân viên

Ngày nay, mô hình phúc lợi cho nhân viên đang trở nên rất đa dạng, hấp dẫn. Không ít doanh nghiệp đã cung cấp cho nhân viên thẻ thành viên tại các phòng gym, yoga cao cấp, bảo hiểm y tế tại bệnh viện quốc tế, bảo hiểm nha khoa và thậm chí là kỳ nghỉ hằng năm tại nước ngoài.

Tuy nhiên, những món quà ấy sẽ mang ý nghĩa không cao nếu phòng tập gym lại ở quá xa nhà nhân viên, nhu cầu khám chữa răng của họ không thường xuyên hay đối với họ, kỳ nghỉ nhất thiết phải đi cùng với cả nhà. Do đó, một nhà lãnh đạo tận tâm sẽ cung ứng những lợi ích được chọn lựa sao cho phù hợp với nhu cầu của từng nhóm đối tượng nhân viên một cách linh hoạt nhất.

Chẳng hạn, có thể chu cấp một khoản trợ phí thường niên dùng vào việc mua sách để nhân viên có thể tự chọn những đầu sách nâng cao kiến thức chuyên môn của mình, hoặc thay cho kỳ nghỉ hè ở nước ngoài, có thể chuyển sang chuyến đi biển cho cả gia đình nhân viên ở các khu du lịch trong nước với mức ngân sách tương đương.

Tìm hiểu những điều nhân viên muốn

Đây là một bước đi rất đơn giản nhưng lại vô cùng cần thiết nhằm đảm bảo doanh nghiệp chọn lựa được và mang đến các lợi ích tốt nhất cho mọi người. Dù nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên đã được nắm bắt cẩn trọng, song việc cấp trên trực tiếp hỏi thăm cấp dưới khiến mọi người cảm nhận rằng họ luôn được quan tâm và càng trân trọng những gì được cung cấp.

Giúp đỡ và hướng dẫn nhân viên sử dụng các gói phúc lợi

Tặng cho nhân viên một kỳ nghỉ hoàn hảo hoặc một gói bảo hiểm sức khỏe đắt giá sẽ trở nên không mấy ý nghĩa nếu họ không thể hoặc không biết cách tận dụng trọn vẹn những gì được trao. Bộ phận nhân sự nên dành thời gian tổ chức các cuộc họp nhỏ tại từng phòng ban hoặc chia thành nhiều buổi gặp mặt riêng vài cá nhân có cùng sở thích để giải thích rõ những lựa chọn lợi ích mà nhân viên có thể đón nhận từ chính sách ưu đãi của doanh nghiệp.

Chẳng hạn, công ty sẽ xem xét kế hoạch bảo hiểm xã hội của cả cặp vợ chồng, dù một người không làm việc tại doanh nghiệp, hoặc đưa ra các lời khuyên về một gói bảo hiểm lớn hơn có lợi cho cả gia đình họ. Một động thái nhỏ như thế sẽ giúp nhân viên nhận thức rõ hơn về các giá trị mà công ty mang đến và quan trọng hơn là họ sẽ cảm nhận được sự săn sóc hết mình của doanh nghiệp.

Để nhân viên tham gia vào việc quyết định các phúc lợi cho chính họ

Chọn lựa gói phúc lợi phù hợp nhất để phân phát đến nhân viên là một quyết định rất phức tạp, đặc biệt tại các tập đoàn lớn, nơi nhân viên luôn đón nhận cùng lúc rất nhiều chính sách đãi ngộ. Tuy nhiên, không phải lúc nào nhân viên cũng nắm bắt rõ các yếu tố gắn liền với các lợi ích nhận được, chẳng hạn mức phân bổ cho từng cá nhân, quyền chọn và sự kết hợp.

Chính lý do ấy khiến phần lớn nhân viên tỏ ra không đồng tình hoặc cho rằng chính sách đãi ngộ chưa như họ kỳ vọng. Vậy nên, giới lãnh đạo doanh nghiệp cần có trách nhiệm trình bày và giúp mọi người hiểu rõ bức tranh tổng thể về các lợi ích dành cho nhân viên, giải thích cặn kẽ từng con số, những chọn lựa mà nhân viên có quyền và hơn hết là nêu bật lý do vì sao doanh nghiệp lại cung cấp các quyền lợi ưu đãi như vậy. Qua đó, mọi người sẽ đánh giá cao hơn quyết định của cấp trên, cho dù không hoàn toàn phù hợp với họ.

Lắng nghe ý kiến của nhân viên

Hầu hết các doanh nghiệp đều cho rằng quyền lợi của nhân viên phải được cấp trên quyết định. Tuy nhiên, trong một chừng mực nào đó, hãy để nhân viên cùng tham gia vào quá trình xây dựng kế hoạch sử dụng quỹ phúc lợi. Hãy để họ tự chọn lựa những chính sách đãi ngộ được xem là quan trọng nhất với từng người.

Có thể những gì doanh nghiệp đãi ngộ cho nhân viên của mình hoàn toàn tương đồng với chính sách ưu đãi của đối thủ cạnh tranh, song doanh nghiệp có thể nâng cao giá trị “đầu tư” vào nguồn nhân lực bằng cách lắng nghe nhu cầu của họ, cho phép họ tham gia và ủng hộ các quyết định sử dụng quỹ phúc lợi.

nguồn: doanhnhansaigon.vn

FRIES ở đây là một công thức kinh doanh và dịch vụ khách hàng rất hiệu quả, được viết tắt từ những chữ cái đầu tiên của các yếu tố cụ thể.

*) F -Thân thiện (Friendliness)

Chỉ là những hành động rất đơn giản như mỉm cười và trở nên thân thiện đối với khách hàng nhưng cũng có thể tạo ra nhiều khác biệt rất lớn.

Bạn sẽ không thể có được tình cảm của một ai đó nếu không mỉm cười. Và sự thân thiện này không chỉ dừng lại ở con người, mà còn cần được thể hiện trong các dữ liệu tiếp thị, trang trí cửa hiệu và trang web nữa.

*) R – Cam đoan (Reassurance)

Khi khách hàng đầu tư vào những sản phẩm hay dịch vụ một hai lần đầu tiên, sẽ thật hữu ích nếu có được một vài cam đoan, bảo đảm nào đó về những gì khách hàng có được.

Đó có thể là những cam kết hoàn trả tiền trong một thời hạn nhất định nếu khách hàng không vừa ý; cam kết trợ giúp sau bán hàng hay những đảm bảo sửa chữa miễn phí,… Đó đều là những dạng cam kết tuyệt vời.

*) I – Thông tin (Information)

Chúng ta đang bị tràn ngập bởi hàng núi thông tin khác nhau. Nếu bạn ngỏ ý muốn mua một máy ảnh kỹ thuật số trên mạng, sẽ có hàng chục tờ rơi được gửi đến bạn sau đó không lâu.

Tuy nhiên, những thông tin hữu ích và thích hợp luôn được chào đón. Rất nhiều cuốn sách best-seller giờ đây có tới hàng chục trang P.S ở cuối. Đó có thể là những cuộc phỏng vấn tác giả, hướng dẫn các câu lạc bộ đọc sách, đề xuất những cuốn sách hay và rất nhiều thứ khác. Cũng như phần phụ thêm của đĩa DVD, nội dung và chất lượng có thể được thay đổi, nhưng khi nó thích hợp, kết quả sẽ thật tuyệt vời.

*) E – Gia tăng (Extras)

Sẽ thật tuyệt vời nếu các khách hàng nhận được nhiều hơn những gì họ mong đợi. Khi bạn đăng ký một tài khoản ngân hàng trực tuyến với Egg, bạn có được một nhà quản lý tiền bạc trực tuyến giúp bạn theo dõi tất cả các giao dịch tài khoản, thậm chí với những ngân hàng và xây dựng các kế hoạch tài chính.

Egg cũng cho bạn khả năng dễ dàng sử dụng tất cả các dịch vụ quản lý tài khoản. Đó là một dịch vụ hữu hích và hết sức thú vị, qua đó tăng cường các lợi ích khi mở một tài khoản Egg.

*) S – Đơn giản (Simplicity)

Rất nhiều hãng sản phẩm, dịch vụ tập trung nỗ lực để phức tạp hoá mọi thứ cho các khách hàng. Các hãng điện thoại di động là một ví dụ.

Tuy nhiên, hãy lựa chọn con đường khác – đơn giản hoá mọi thứ tốt nhất có thể. Giả sử bạn cần mua một chiếc máy tính mới, bạn đọc một tạp chí giới thiệu về một máy vi tính khá thích hợp do hãng Evesham sản xuất.

Các máy vi tính được lắp ráp từ nhiều linh kiện khác nhau (bộ vi xử lý, RAM, card đồ hoạ, màn hình,…) và do đó để lựa chọn được một chiếc máy vi tính như ý sẽ mất nhiều thời gian và công sức nghiên cứu.

Trang web của hãng Evesham đã khiến việc này trở nên dễ dàng. Ở đó có một danh sách các chiếc máy đã được xem xét hoàn chỉnh, bạn có thể tự lựa chọn các linh kiện theo ý muốn, thay đổi chúng và lắp ráp thành một chiếc máy vi tính đúng như mong đợi. Mọi việc rất đơn giản và dễ dàng.

Và còn về các đối thủ cạnh tranh của bạn? Sẽ luôn giá trị khi bạn thử mua sắm sản phẩm/dịch vụ nào đó từ họ. Chỉ một điều duy nhất, bạn có thể có được nhiều ý tưởng mới từ việc mua sắm sản phẩm/dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Đồng thời, bạn có được một trải nghiệm mua sắm thực tế. Liệu họ đã đưa ra FRIES cho các khách hàng và nếu chưa được thì mình cần phải làm những gì nhằm bù đắp các thiếu sót?

Tất cả điều này đều khá hiển nhiên, nhưng nhiều công ty không làm như vậy. Việc biết một điều gì đó quan trọng không đồng nghĩa với việc sẽ hành động đúng theo đó – việc chỉ biết không thôi rõ ràng là chưa đủ.

Vì thế, đây là thách thức cho bạn. Mọi người đều yêu thích FRIES. Vậy bạn có thể làm những gì để dễ dàng hoá mọi việc cũng như tạo ra nhiều niềm vui thích hơn cho các khách hàng của bạn?

nguồn: kienthuckinhte.com

Thu hẹp các ứng cử viên

Tôi quan sát các bảng tìm việc khá đều đặn để xem các công ty đang cố gắng thu hút tài năng bán hàng giỏi như thế nào. Điều tôi tìm thấy thật thú vị. Các công ty đều đặt ra một danh sách quảng cáo những thuộc tính được yêu cầu cho ứng cử viên. Tuy nhiên, khi tôi nói với các công ty về quảng cáo của họ thì tôi thấy rằng nhiều tiêu chí trong danh sách của họ không nằm trong phân loại được mong muốn.

Tôi cũng đã nói chuyện với những người bán hàng về nhận thức của họ đối với một quảng cáo công việc có liệt kê các tiêu chí. Và một người bán hàng năng động đang tìm kiếm một vị trí mới cho biết: "Tôi xem bản danh sách các tiêu chí đăng trên quảng cáo và nếu tôi không có đủ 100% kiến thức cơ bản, tôi sẽ không nộp hồ sơ của mình.” Khi tôi hỏi những người chủ về những thách thức lớn nhất của họ trong việc tìm những ứng cử viên lớn có xếp hạng cao trong danh sách của họ, một người nói: "Nó có vẻ như chúng tôi chỉ đặt ra một quảng cáo trên một  bảng tìm việc và cũng chỉ có một vài ứng cử viên phản hồi lại cho chúng tôi".

Đây chính là sự phân cách: Những người chủ đặt ra các quảng cáo tuyển dụng để nhử các ứng cử viên bán hàng nộp hồ sơ. Nhưng chính công cụ đó lại đang làm tắc nghẽn toàn bộ quá trình này. Thế nên, thay vì thu hút các ứng cử viên nộp hồ sơ thì họ lại đang làm cho các ứng cử viên nhận thấy rằng họ sẽ không được xem xét.

Đây là một ví dụ về các tiêu chí được trích từ một quảng cáo tuyển dụng:

Ứng cử viên thành công phải có các tiêu chí sau:

• Cử nhân kinh tế/ khoa học có chuyên môn về kinh doanh hoặc khoa học cuộc sống

• Thạc sĩ quản trị kinh doanh (MBA) từ một học viện danh tiếng

• 10 năm kinh nghiệm quản lý bán hàng

• Hơn 10 năm kinh nghiệm làm bán hàng cho the Fortune 1000

• Có kiến thức sâu rộng về các nguyên lý và phương pháp trong lĩnh vực chuyên môn được công nhận, hoặc kinh nghiệm làm việc trong nhiều lĩnh vực.

• Thông thạo trong việc sử dụng công cụ CRM (Quản lý quan hệ khách hàng)

• Kinh nghiệm bán hàng có kỷ luật, hiểu biết về phương pháp luận bán hàng thông thường là cần thiết

• Phải giỏi trong việc phát triển và kết nối  ROI (lợi nhuận qua đầu tư) với các nhà quản lý cấp C

• Kinh nghiệm thông tin liên lạc là bắt buộc

Có được bao nhiêu người đáp ứng nổi bản danh sách tiêu chí này? Rất, rất ít. Liệu công ty này thực sự sẽ không xem xét một ứng cử viên chỉ vì bị thiếu một hoặc hai tiêu chí nào đó trong khi họ đáp ứng được phần lớn các tiêu chí quan trọng trong bản danh sách đó không? Nếu đúng vậy thì việc đưa ra một quảng cáo tuyển dụng là quá hạn chế nên các ứng cử viên sẽ không nộp hồ sơ. Và như vậy thì chính công ty lại để mất các siêu sao tiềm ẩn.

Xác định" yêu cầu " từ" mong muốn "

Tôi là người đề xướng chính trong việc lập hồ sơ các ứng cử viên bán hàng lý tưởng cho một công ty. Nhưng nếu hồ sơ này quá hạn chế đến nỗi chỉ có một người trên thế giới mới có thể đáp ứng được thì làm thế nào công ty này mới có thể thuê được người đây? Tôi không đề nghị các công ty giảm tiêu chí của mình hay thuê những người bình thường. Không ai vượt qua được những tiêu chí đó. Tuy nhiên, có hai bước tuần tự cho quy trình này.

Giả sử bạn có đến 20 tiêu chí trong hồ sơ ứng cử viên bán hàng lý tưởng. Như vậy, điều tiếp theo cần phải làm là xếp hạng chúng theo tứ tự quan trọng từ 1 đến 20. Tiêu chí đầu tiên trong danh sách được xem là quan trọng nhất. Về bản chất, bạn đang quan tâm tới tầm quan trọng của tiêu chí.

Khi bước đầu tiên được hoàn tất, bước tiếp theo là liệt kê từng tiêu chí theo mục “yêu cầu” hoặc “mong muốn”. Bắt đầu ngược lại từ số 20 (tiêu chí ít quan trọng nhất theo lần sắp xếp  trước) và tiến dần tới số 1. Nếu lần sắp xếp này được làm một cách chính xác thì các tiêu chí chiếm ưu thế sẽ nằm trong mục “mong muốn”, trong khi một số ít tiêu chí ở trên đầu sẽ thuộc mục “yêu cầu”. Đó chính là một vài tiêu chí được coi là có tính quyết định tới sự thành công của ứng cử viên trong công việc và nên được liệt kê như “yêu cầu” trong quảng cáo.

Không nghi ngờ gì nữa, đây chính là một bộ sắp xếp đầy thách thức. Và đó là toàn bộ vấn đề nếu bạn muốn chắc chắn rằng bạn động viên được các ứng cử viên phù hợp nộp hồ sơ hơn là làm họ nản lòng.

Ứng dụng vào thực tế

Lại nói về công ty có bản danh sách tiêu chí khắt khe. Liệu họ thực sự không thuê một ứng cử viên sáng giá thực sự chỉ vì bị thiếu yếu tố Quản trị kinh doanh (MBA) trong hồ sơ không? Nếu câu trả lời là không, thì họ không nên đưa phần này vào bản quảng cáo vì nó làm nản lòng các ứng cử viên đầy tiềm năng khi nộp hồ sơ. Thế họ có đặt tiêu chí kiến thức cơ bản về thông tin liên lạc trong quảng cáo chỉ vì họ không có chương trình đào tạo cho công việc này không? Nếu câu trả lời là có, thì họ cũng không nên đưa điều đó vào bản  quảng cáo vì họ có thể bỏ lỡ các nhân viên bán hàng siêu hạng, những người chỉ cần có sự hỗ trợ ít ỏi trong việc học nghiệp vụ này.

Và vấn đề này không chỉ giới hạn với các ứng cử viên và người chủ mà chính những nhà tuyển dụng cũng nản lòng. Công ty cung cấp cho họ những hạn chế tới mức khiến họ cảm thấy bị giới hạn khả năng để tìm được ứng cử viên phù hợp. Chính thế nên một nhà tuyển dụng đã cho biết: "Tôi thực sự muốn giúp khách hàng của mình nhưng lại cảm thấy như đang mò kim đáy bể. Tôi không dám gửi cho bất cứ ứng cử viên nào trừ khi tôi tìm thấy sự phù hợp chính xác với những gì mà khách hàng đã đặt ra cho mình. Tôi không nghĩ họ có ý định quá hạn chế nhưng đó lại là những gì mà họ đưa ra cho tôi làm.”

Vậy nên, việc thu hút nhân tài lớn là việc rất khó khăn. Những người cực giỏi thường trung thành với người chủ của họ. Thế nên, đừng để số ít siêu sao này trên thị trường bị lấy mất. Mà hãy chắc chắn rằng sự truyền đạt của bạn là để thu hút tài năng được tạo nên nhằm thể hiện đúng điều bạn muốn.

nguồn: kienthuckinhte.com

Các ấn bản kinh doanh và tạp chí học thuật đầy ắp những bài viết về các doanh nghiệp chuyển đổi từ cơ cấu quan liêu truyền thống sang các hình thức mới năng động, gọn nhẹ hơn.

Sự chuyển đổi này đòi hỏi các hoạt động lãnh đạo mới phụ thuộc ít hơn vào hiệu quả cá nhân của một số ít "người xuất chúng" và nhiều hơn vào hiệu quả của tập thể của các mạng lưới chính thức và không chính thức – một sự thay đổi theo cách nói của John Chamber, CEO của Cisco thì bạn hầu như có thể gọi đó là "cách mạng hóa như dây chuyền lắp ráp".

Tuy vậy các tài liệu về sự lãnh đạo lại không theo kịp với sự thay đổi này. Xem lại các bài báo về sự lãnh đạo gần đây trong các tạp chí hàng đầu, chúng tôi thấy rằng khoảng 85% các bài báo nói đến một cơ cấu lãnh đạo theo cấp bậc. Tuy nhiên các nghiên cứu mới đây về cái chúng tôi gọi là "phương thức lãnh đạo phân cấp" – tạo thành cái mà các người khác vẫn gọi là sự lãnh đạo "chia sẻ", "hợp tác" hoặc "phức hợp" – đã cho thấy:

1) Các chức năng lãnh đạo có thể dàn trải qua các nhóm hoặc các cá nhân – thậm chí tới cả những người bên ngoài công ty.

2) Khả năng lãnh đạo có thể được thực hiện bởi những người không ở các vị trí lãnh đạo chính thức – trong một tổ chức gần như 60% nhân viên ý thức bản thân như người lãnh đạo.

3) Thay đổi có thể được thúc đẩy từ dưới lên – ví dụ tại hãng hàng không Southwest Airlines, các nhân viên tuyến đầu có vai trò dẫn đầu trong việc nghĩ ra các biện pháp mới để giảm thời gian bốc dỡ hàng và phát triển việc đặt vé điện tử.

Các nghiên cứu của chúng tôi về các công ty nổi tiếng về sự lãnh đạo phân cấp đến giờ đã làm cho những lập luận này hợp lý. Nhưng chúng cũng mang lại một số điều ngạc nhiên.

Không bỏ qua vai trò lãnh đạo chủ chốt. Khả năng lãnh đạo phân cấp cao không có nghĩa kết thúc sẽ là "người đàn ông (hoặc phụ nữ) xuất chúng" sẽ ở vị trí cao.

Thường thì một nhà lãnh đạo theo hướng tập trung hóa tạo dựng mô hình phân cấp và duy trì mô hình này trong những năm đầu. Sau giai đoạn chuyển đổi, nhà lãnh đạo này – hoặc nhóm lãnh đạo cấp cao – đôi khi vẫn phải đưa ra những quyết định quan trọng giúp cho công ty theo kịp với những nhu cầu bên ngoài.

Thậm chí mặc dù trong mạng lưới phân cấp chuyên sâu ví dụ như mạng lưới phân cấp phát triển ra hệ điều hành Linux, người sáng lập Linus Torvalds duy trì quyền quyết định cuối cùng đối với việc bảo vệ thương hiệu và quyết định phiên bản mới bao gồm những mã hiệu nào.

Nhìn chung, việc lãnh đạo tập trung hóa cũng hiệu quả khi rất nhiều các quyết định của địa phương cản trở đường lối kinh tế về quy mô và phạm vi hoặc khi những trở ngại về thời gian đòi hỏi việc đưa các quyết định trên cơ sở đồng thuận cao trong khoảng thời gian ngắn. Nói tóm lại, các nhà lãnh đạo chính thức cấp cao vẫn đóng vai trò chủ chốt nhưng trách nhiệm của họ đang thay đổi.

Cao hơn sự trao quyền. Trong tổ chức có sự lãnh đạo phân cấp, nhân viên có một tư tưởng "Tôi có thể" và thấy tự do trong việc tổ chức công việc của riêng họ hoặc thậm chí là của công ty. Nhưng những tổ chức này đã vượt khỏi sự trao quyền cá nhân.

Trước hết các công ty có sự lãnh đạo phân cấp không chỉ hướng tới nâng cao tiếng nói của các nhân viên tuyến đầu mà còn để đan xen thêm nhiều tiếng nói từ bên ngoài vào việc tạo ra, đánh giá và lựa chọn các ý tưởng.

Ví dụ, P&G gia tăng việc nghiên cứu và phát triển nội bộ của nó với chương trình "kết nối và phát triển" chương trình này kêu gọi các ý tưởng đề xuất từ các mạng lưới ngoài công ty để thúc đẩy sự đổi mới và tìm kiếm thị trường mới.

Thứ hai, các công ty có sự lãnh đạo phân cấp thành công không để mặc sự hợp tác theo sự ưa thích của các cá nhân mà xây dựng nó vào cơ cấu, trao thưởng cho các hệ thống và các hoạt động nguồn nhân lực.

Tại Cisco, các ban và hội đồng đa chức năng được thành lập để có thể nhanh chóng đưa ra các quyết định mang tính chiến lược và phản ứng với các cơ hội mới. Ngoài ra, một lượng lớn các khoản thưởng cho các nhân viên quản lý cấp cao được đưa ra dựa trên sự đánh giá của những người quản lý khác về việc họ hợp tác với mọi người tốt như thế nào.

Thứ ba, các công ty có sự lãnh đạo phân cấp thành công áp dụng các biện pháp để bảo vệ văn hóa hợp tác của mình. Trong một công ty, một nhà lãnh đạo đã thành công trong việc thay đổi một chi nhánh nhưng lại không được giữ lại vì ông sử dụng phong cách lãnh đạo theo lối ra lệnh và kiểm soát.

Và khi Google ra mắt công chúng, các nhà sáng lập đã gửi một bức thư tới các nhà đầu tư triển vọng giải thích rằng công ty sẽ không áp dụng "cơ cấu sở hữu công chuẩn mực" và thay vào đó đã thiết kế một cơ cấu độc nhất để bảo vệ văn hóa sáng tạo và thử thách năng lực.

Tự do phát triển nhưng không được thất bại. Các tài liệu về sự lãnh đạo phân cấp chủ yếu tập trung chủ yếu vào kía cạnh tự do của hình thức lãnh đạo mới này, phân quyền quyết định tạo ra quyền hạn, sự ảnh hưởng và tiếng nói để gia tăng sự đổi mới và thích ứng.

Chúng tôi nhận thấy rằng các công ty có khả năng lãnh đạo phân cấp thành công cũng phân cấp các chức năng bảo vệ của sự liên kết, kiểm soát và giảm thiểu rủi ro. Các công ty này vượt lên khỏi hỗn độn có thể là kết quả của sự lãnh đạo phân cấp bằng việc đưa ra nguyên tắc hướng dẫn và tư tưởng tổ chức.

Ví dụ, tại PARC, các kĩ sư được khuyến khích hướng tới mục tiêu "điểm bộ ba" bao gồm sự đổi mới kĩ thuật với sự hài lòng của khác hàng và lợi ích kinh tế cho công ty. Ngoài ra, các nhân viên của PARC còn học hỏi được mô hình kinh doanh của công ty, các ưu tiên tài chính và các động lực chiến lược để họ có thể tổ chức công việc của họ phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

Tại W.L. Gore mỗi nhân viên đảm nhận các trách nhiệm đảm bảo rằng không ai ở "dưới mức nước" và làm chìm cả con tàu. Thật vậy, tất cả các nhân viên của Gore đều được hy vọng là họ sẽ chủ động làm giảm thiểu các rủi ro.

Một hình thức khác của việc kiểm soát và giảm thiểu rủi ro chúng ta thấy trong các công ty có sự lãnh đạo phân cấp thành công là việc sử dụng các cơ cấu và các quá trình để xem xét và lựa chọn các ý tưởng đã được chọn lọc. Một số công ty có các ý kiến phản hồi và bầu chọn các ý tưởng mới điện tử. Một số thì có các diễn đàn mở để thảo luận. Tuy nhiên các công ty khác có các hội đồng, ủy ban lựa chọn ra ý tưởng nào thực sự xuất sắc.

Các nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng khả năng lãnh đạo phân cấp thường phức tạp hơn chúng ta dự tính. Tuy nhiên, rõ ràng là khả năng lãnh đạo đòi hỏi một sự bằng mới giữa mạng lưới và các cá nhân, tính cách và hành động, tự do và kiểm soát.

- Bài viết của Deborah Ancona và Elaine Backman trên Harvard Business Publishing. Deborah Ancona là giáo sư về quản lý tại trường quản lý MIT Sloan và chủ nhiệm khoa của trung tâm lãnh đạo MIT.  Elaine Backman là nhà khoa học nghiên cứu tại trung tâm lãnh đạo MIT.

nguồn: tuanvietnam.net

Từ 4 cách thức loại bỏ các thói quen xấu…

Là một doanh nhân, chúng ta nhận thấy rằng, thành công của doanh nghiệp có sự liên kết mật thiết với các hành vi chúng ta vô hình chung chấp nhận. Chúng ta thường cảm thấy thoải mái với các hoạt động thường nhật và không nhận ra rằng một vài trong số các thói quen đo có thể gây hại cho lợi nhuận của doanh nghiệp.

Cho dù đó là bỏ qua các voice mails, sự thiếu tổ chức hay không lắng nghe các đồng nghiệp, những thói quen cá nhân của bạn có thể làm chậm lại dòng chảy tương lai của doanh nghiệp. Để thành công, bạn phải không ngừng tìm ra các cách thức điều chỉnh những thói quen không tốt của bạn, đồng thời quan tâm tới việc kết nối các hành động đó với những kết quả có giá trị thực thụ và lâu bền.

Thói quen là những hành động đơn thuần không được bộ não suy nghĩ thấu đáo, nó mang tính tự nhiên. Mặc dù vậy, bạn có khả năng thay đổi những thói quen này bằng cách chú ý tới các hành động tiểu tiết của bạn và chúng tác động ra sao tới các hoạt động kinh doanh. Hãy tìm hiểu để biết được phương thuốc và các cấu trúc giúp bạn nhận ra những thói quen xấu của mình.

1) Nhận thức rõ ràng các hành động vô thức

Việc thay đổi các thói quen xấu là một công việc khó khăn. Để đưa ra những quyết định thích hợp dựa trên kinh nghiệm chứ không phải lệ thường, bạn phải nhận ra những hành động bạn đang thực hiện một cách vô thức.

Hãy lên một danh sách các thói quen bạn thực hiện tự động trong suốt một ngày bình thường. Bạn có hay ngủ gật và nói với bản thân rằng mình sẽ thức giấc đúng giờ? Bạn có cho phép các công việc dễ thực hiện và ít ưu tiên xen kẽ vào những nhiệm vụ quan trọng hơn?

2) Thực tế về kết quả của những thói quen xấu

Những thói quen xấu có thể đem lại nhiều tác động tiêu cực không lường trước được. Bằng việc nhận ra hậu quả của những thói quen xấu lên hoạt động kinh doanh và lên các khách hàng, bạn có thể có được những động lực lớn cho sự thay đổi.

Hãy xem xét thấu đáo danh sách các thói quen của bạn, nhận ra hậu quả cùng các mối quan hệ nhân quả riêng biệt. Hãy suy nghĩ tổng thể. Nếu bạn thường xuyên bỏ qua các sắc thái tài chính của doanh nghiệp, nó sẽ ảnh hưởng như thế nào tới doanh thu và lợi nhuận. Nếu một thói quen xấu nào đó có ảnh hưởng tiêu cực tới thành công kinh doanh, hãy sẵn sàng bản thân cho việc thay đổi thói quen đó.

3) Củng cố quyết tâm thay đổi các thói quen vô thức

Tiềm thức của bạn hoạt động trong một trạng thái kín đáo, khiến bạn có những phản ứng tự động đối với một loạt các nhân tố nhất định. Hãy sử dụng quyết tâm của bạn để kiểm soát tiềm thức khi bạn bắt đầu vướng vào một thói quen xấu nào đó. Hãy ngừng nó ngay tức khắc, sau đó hành động quả quyết.

Bạn cần sử dụng kiến thức và kinh nghiệm của mình để phân tích tình huống và đưa ra những bước phản hồi thích hợp. Điều này nhắc nhở bạn luôn nhận thức tốt về những hành động mình đang thực hiện.

4) Tập trung vào các lợi ích của việc thay đổi một thói quen xấu

Để thay đổi thành công một thói quen, bạn phải tìm kiếm động cơ để điều chỉnh tâm trí bạn. Hãy xác định rõ và theo đuổi các lợi ích liên quan tới việc thay đổi một thói quen. Hãy củng cố thói quen mới của bạn bằng việc đền ơn cho bất cứ thành công nhỏ nào giúp đỡ cho sự phát triển kinh doanh. Và bạn cần tha thứ cho bản thân nếu cảm thấy mình đã từng sai lầm.

Như bất cứ một nhiệm vụ mới mẻ nào, chắc chắn trong bạn sẽ có sự kháng cự quay lại nơi cũ. Do đó, bạn cần kiên nhẫn với bản thân đồng thời không ngừng củng cố quyết tâm. Hãy tâm trung vào các kết quả dài hạn của việc thay đổi thói quen, và không ngừng củng cố các hành vi giúp cải thiện hiệu suất và sức khỏe của doanh nghiệp bạn.

… đến 7 thói quen tốt cần phát triển

Sau khi hất cẳng được thói quen xấu, nhiệm vụ của bạn chưa kết thúc. Bây giờ là lúc xây dựng cho mình 7 thói quen quan trọng nhất cho thành công kinh doanh. Sự thiếu sót của bất cứ thói quen nào trong số các thói quen này đều tác động tiêu cực – nếu không muốn nói là gây tai họa – tới doanh nghiệp của bạn.

Một khi bạn làm chủ và thành thục các thói quen này, bạn sẽ có thể đạt được các kết quả kinh doanh tuyệt vời, dễ dàng hơn rất nhiều và vượt xa hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh.

1) Hoạch định thấu đáo

Yêu cầu đầu tiên cho thành công kinh doanh đó là thói quen lên kế hoạch. Việc hoạch định trước các kế hoạch hành động của bạn càng tốt, càng kỹ lưỡng và càng chi tiết bao nhiêu, bạn sẽ thực thi kế hoạch và đạt được các kết quả như mong đợi càng nhanh chóng và dễ dàng bấy nhiêu.

Có một khẩu hiệu 6P (viết tắt từ 6 chữ cái P đầu tiên của câu) nói rằng: Proper Prior Planning Prevents Poor Performance – Hoạch định trước chuẩn xác sẽ loại trừ các Kết quả nghèo nàn. Thông thường, 20% thời gian đầu tiên bạn dành cho việc lên một kế hoạch hoàn chỉnh sẽ giúp bạn tiết kiệm được 80% thời gian sau đó để đạt được các mục tiêu kinh doanh đã vạch ra.

Để lên kế hoạch được tốt hơn, hãy phát triển các thói quen hỏi và trả lời các câu hỏi sau:

Chính xác sản phẩm hay dịch vụ của mình là gì?

Chính xác những khách hàng của mình là ai?

Tại sao các khách hàng mua sản phẩm của mình?

Khách hàng của mình quan tâm tới những giá trị nào?

Điều gì khiến sản phẩm hay dịch vụ của mình vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh?

Lý do tại sao một số khách hàng lại không mua?

Lý do tại sao một số khách hàng lại quay sang các đối thủ cạnh tranh?

Những giá trị gì họ có được từ việc mua sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh?

Làm thế nào mình có thể cung cấp các giá trị đó và khiến các khách hàng quay trở lại với mình?

Cần thuyết phục các khách hàng điều gì để họ mua sản phẩm hay dịch vụ từ mình, chứ không phải một ai khác?

Một khi bạn đã hỏi và trả lời các câu hỏi trên, bước tiếp theo của việc hoạch định kế hoạch đó là đặt ra các mục tiêu cụ thể cho doanh thu và lợi nhuận. Bạn phải xác định chính xác bao nhiêu con người, tiền bạc, quảng cáo, tiếp thị, phân phối, quản trị và phục vụ sẽ cần tới để đạt được các mục tiêu kinh doanh. Trước khi bắt đầu, bạn càng lên kế hoạch cho từng giai đoạn kỹ lưỡng bao nhiêu, bạn càng dễ dàng có được các kết quả như ý bấy nhiêu.

2) Sắp xếp, tổ chức tốt trước khi bắt tay vào việc

Sau khi có trong tay một bản kế hoạch hoàn chỉnh cho hoạt động kinh doanh, bạn sẽ phải phát triển kỹ năng sắp xếp, tổ chức con người và các nguồn lực bạn cần tới trước bắt đầu. Trong đó, bạn quy tụ tất cả các nguồn lực mà bạn xác định là cần thiết để thực thi kế hoạch. Giới quân đội có câu nói rằng: “Người nghiệp dư nói chiến lược, người chuyên nghiệp nói hậu cầu”.

Việc xác định từng thành phần bạn sẽ cần tới trước khi tiến hành các hoạt động kinh doanh và quy tụ họ lại với nhau để mọi thứ được sẵn sàng khi bạn mở cánh cửa hay bắt đầu dự án là rất quan trọng. Thất bại trong việc chuẩn bị đầy đủ các thành phần trên có thể dẫn tới thất bại chung của toàn thể doanh nghiệp.

3) Tìm kiếm nhân sự thích hợp

Thói quen thứ ba bạn cần phát triển đó là thói quen tuyển dụng nhân sự hợp lý để giúp bạn đạt được các mục tiêu kinh doanh. Trên 95% thành công của doanh nghiệp sẽ được xác định bởi chất lượng của những con người bạn tuyển dụng để làm việc với bạn hay làm việc trong một tập thể.

Sự thật đó là những doanh nghiệp tốt nhất có những con người tốt nhất. Những doanh nghiệp tốt thứ hai có những con người tốt thứ hai. Những doanh nghiệp tốt thứ ba có những con người bình thường, và các doanh nghiệp này đang ở trên con đường ra khỏi thương trường.

4) Giao phó một cách thông minh

Thói quen thứ tư bạn cần phát triển cho thành công kinh doanh đó là giao phó hay ủy quyền chuẩn xác nhất. Bạn phải phát triển khả năng giao phó đúng nhiệm vụ cho những con người thích hợp theo những phương cách chuẩn xác. Việc thiếu khả năng ủy quyền hiệu quả có thể là nguyên nhân của thất bại hay thiếu chuẩn mực trong công việc của các nhân viên và thậm chí có thể dẫn tới thất bại của doanh nghiệp.

Khi bắt đầu khởi sự kinh doanh, chúng ta thường tự mình làm tất cả mọi việc. Nhưng khi doanh nghiệp tăng trưởng và lớn mạnh, công việc đó trở nên quá lớn đối với một người, vì thế chúng ta phải tuyển dụng ai đó làm thay. Tuy nhiên, việc cố gắng giữ quyền kiểm soát các nhiệm vụ và không trao quyền và trách nhiệm đầy đủ cho người khác cũng không nên chút nào.

Tốt nhất, các chủ doanh nghiệp hay các nhà quản trị cần nhận ra hai hay ba nhiệm vụ có tầm quan trọng và đóng góp giá trị lớn nhất cho doanh nghiệp, còn lại những nhiệm vụ khác nên được giao phó hết cho người khác. Đây là chìa khóa để tránh những sai sót không đáng có. Và bạn phải học cách suy nghĩ về việc “hoàn thành các công việc bởi người khác” thay vì “tự mình làm lấy tất cả”. Đó là cách duy nhất bạn có thể đẩy mạnh và nâng tầm các khả năng và kỹ năng riêng biệt của mình.

5) Giám sát những gì bạn mong đợi

Yêu cầu thứ năm cho thành công kinh doanh đó là phát triển thói quen giám sát chuẩn xác. Bạn cần thiết lập một hệ thống giám sát các nhiệm vụ và đảm bảo rằng nó được thực hiện đúng đắn. Nguyên tắc là: “Xem xét, giám sát những gì bạn mong đợi”.

Một khi bạn đã giao phó một nhiệm vụ cho một con người thích hợp theo một cách thức chuẩn xác, việc giám sát thực thi nhiệm vụ đó và đảm bảo rằng nó tuân thủ đúng lịch trình cùng các chất lượng yêu cầu là rất quan trọng. Bạn cần nhớ rằng giao phó không đồng nghĩa với từ bỏ. Bạn vẫn có trách nhiệm với các kết quả sau cùng của những nhiệm vụ được ủy thác. Bạn cần kiểm soát tốt được chúng.

Sau khi ủy thác một nhiệm vụ, bạn hãy xây dựng một hệ thống báo cáo để bạn luôn được cung cáp thông tin về tình trạng công việc. Hãy chắc chắn rằng những người khác biết được khi nào và những gì cần hoàn thành, đồng thời các yêu cầu là gì. Công việc của bạn tiếp theo là đảm bảo các nhân viên có thời gian và nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc được giao. Công việc càng quan trọng bao nhiêu, bạn cần kiếm tra kỹ lưỡng tiến trình bấy nhiêu.

6) Đánh giá những gì hoàn thành

Thói quen thứ sáu của một chủ doanh nghiệp hay một nhà quản trị kinh doanh thành công đó là thói quen đánh giá hành động. Bạn phải đặt ra các chuẩn mực cụ thể và có thể đánh giá được. Bên cạnh đó là thang điểm cho các kết quả bạn yêu cầu.

Bạn còn phải đặt ra lịch trình thời gian và hạn chót hoàn thành công việc để chắc chắn rằng bạn có những con số định lượng cụ thể. Bất kể ai được giao phó thực hiện một nhiệm vụ đều phải biết rõ về các mục tiêu mà họ hướng tới, kết quả công việc sẽ được đánh giá như thế nào,….

Nhà kinh tế học Jim Collins trong quy trình Điểm Trọng tâm (Focal Point process) đã nói về tầm quan trọng của việc lựa chọn và xác định các mục tiêu, các cách thức đánh giá và các hành động cụ thể được sử dụng sau đó như những tiêu chuẩn cho hành động. Trong cuốn sách Từ Tốt đến Vĩ đại – Good to Great, Jim Collins còn đề cập tới tầm quan trọng của việc lựa chọn một Mẫu thức kinh tế (economic denominator) cho một doanh nghiệp và cho các mục tiêu cá nhân trong doanh nghiệp. Bất kể con số nào bạn lựa chọn, nó phải được giám sát không ngừng để đảm bảo rằng mọi người đều đi đúng hướng.

7) Cung cấp đầy đủ thông tin cho mọi người

Thói quen thứ bảy đó là thói quen thông báo các kết quả định kỳ và chính xác. Mọi người xung quanh bạn cần biết những gì đang diễn ra. Các ngân hàng cần biết các kết quả tài chính của doanh nghiệp. Các nhân viên cần biết về thực trạng và tình cảnh của doanh nghiệp. Ngoài ra, cho dù ở bất cứ cấp độ nào, các nhân viên cũng cần biết về các kết quả đã được hoàn thành.

Trong các nghiên cứu về động cơ làm việc, hàng nghìn nhân viên cho biết rằng yếu tố quan trọng nhất dẫn tới sự thỏa mãn công việc đó là “biết rõ về mọi thứ”. Mọi người ở trong doanh nghiệp đều có nhu cầu sâu xa biết được và hiểu được những gì đang diễn ra xung quanh họ liên quan tới công việc của họ. Bạn càng thông báo chính xác và tỉ mỉ cho mọi người về tình hình và các chi tiết hoạt động của doanh nghiệp bao nhiêu, mọi người sẽ càng hạnh phúc và các kết quả đạt được sẽ càng tốt đẹp bấy nhiêu.

nguồn: kienthuckinhte.com

Theo Rim Yurkus và Diane Irvin- các giám đốc của Listen (một công ty chuyên giúp các doanh nghiệp phát triển nhân sự và xây dựng các giải pháp đánh giá đa phương có trụ sở ở Denver, Mỹ), khi phát triển một chương trình đánh giá 360 độ, doanh nghiệp cần phải lưu ý những điều sau đây.

Thỏa thuận với nhân viên.

Nên triệu tập một cuộc họp để giải thích mục đích, cách thức tiến hành việc đánh giá dựa trên phản hồi 360 độ và ai sẽ là người sử dụng các kết quả thu được. 

Nếu mục đích là để phát triển chuyên môn thì chỉ nên chia sẻ kết quả với đối tượng được đánh giá và một người phụ trách kèm cặp, hướng dẫn nhân viên đó. Nếu kết quả được sử dụng để đánh giá thành tích và khen thưởng thì nên giải thích rõ tầm quan trọng (theo tỉ lệ) của việc đánh giá 360 độ. 

Chẳng hạn việc khen thưởng cho cá nhân sẽ được dựa trên kết quả làm việc chung của cá nhân (50%), mức độ hoàn thành các mục tiêu của nhóm (25%), và kết quả đánh giá 360 độ (25%). Việc đánh giá sẽ được giám sát ra sao? Kết qủa được thu thập như thế nào. Kế hoạch tiếp theo là gì? Lần đánh giá tiếp theo sẽ diễn ra khi nào. Những chương trình đào tạo và kèm cặp nào sẽ được thực hiện sau đó? Doanh nghiệp cần phải giải thích rõ cho nhân viên tất cả những điều này trước khi thực hiện một cuộc đánh giá 360 độ. 

Xây dựng bản mô tả công việc công bằng. 

Hãy bắt đầu bằng việc thành lập một ban chuyên môn, bao gồm đại diện các phòng ban khác nhau để thảo ra bản mô tả các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cần biết để đạt được thành công đòi với các công việc khác nhau. 

Nên dựa vào các giá trị cốt lõi và chiến lược của doanh nghiệp như một “kim chỉ nam” và những nhân viên có thành tích cao như những điển hình khi xây dựng bản mô tả công việc. Sau khi đã thống nhất về các kỹ năng, năng lực cần thiết cho các công việc khác nhau thì phân những kỹ năng này thành những hành vi nhỏ, cụ thể, có thể quan sát được và đánh giá được. 

Chuyển những hành vi trên thành những câu đánh giá.

Để có kết quả chính xác cần phải tiếp tục phân tích những hành vi nói trên thành những câu nói mà những người đánh giá đã biết đối tượng được đánh giá trong sáu tuần, sáu tháng hay sáu năm đều có thể hiểu như nhau và đưa ra những phản hồi tương tự. Điều quan trọng là những câu đánh giá này phải thể hiện tính nhất quán và phù hợp với hoàn cảnh của công ty. Cuối cùng, chỉnh sửa lại danh sách các câu đánh giá hành vi trong công việc bằng cách tổng hợp, thêm vào hay bớt đi (nếu cần thích và đưa lên cấp lãnh đạo để phê duyệt). 

Tổ chức tập huấn cho những người có trách nhiệm đánh giá. 

Những người đánh giá cần được hướng dẫn cách làm thế nào để đưa ra những phản hồi có giá trị và khách quan. Cũng nên nhắc nhở họ về tầm quan trọng của tính chính xác và việc tuân thủ các nguyên tắc bảo mật thông tin. Thông báo cho họ biết trước về đối tượng sẽ đưa đánh giá, những hành vi được đánh giá và thang điểm đánh giá. 

Nên áp dụng thang điểm từ 1 đến 7, mà 1 tương đương “không chấp nhận được” và 7 là “xuất sắc” và đưa vào mục lựa chọn “Không áp dụng” để loại trừ những câu đánh giá không liên quan đến một công việc hay đối tượng được đánh giá. 

Ngoài ra, nên có phần đánh giá viết bằng một số câu hỏi cụ thể về đối tượng được đánh giá, ví dụ “Những điểm mạnh cụ thể nào mà anh A đã đem đến công ty chúng ta?”, “Để cải thiện thành tích làm việc trong thời gian sắp tới, anh B nên ưu tiên làm điều gì?”. Tính điểm và thông báo kết quả. Nên tổng hợp điểm cho các công việc, các phòng ban và giám đốc khác nhau. Các kết quả này có thể được sử dụng cho các cuộc phỏng vấn tuyển dụng hay phỏng vấn nghỉ việc. Phân loại các kết quả đánh giá từ từng cá nhân theo quan hệ của đối tượng được đánh giá với người đánh giá (đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng…). 

Hành động sau đánh giá.

Đối tượng được đánh giá có thể triệu tập một cuộc họp để cảm ơn những người đánh giá đã đưa ra những ý kiến, hứa hẹn cái thiện những điểm cần làm tốt hơn với sự giúp đỡ hay nhắc nhở kịp thời của những người đánh giá. Dựa trên kết quả đánh giá, doanh nghiệp cũng có thể xác định những nhân viên có thành tích nổi trội trong từng lĩnh vực hay nhóm kỹ năng và ngược lại, để xây dựng các chương trình đào tạo, kèm cặp cần thiết.

nguồn: kienthuckinhte.com

May thay, trí tuệ cảm xúc là thứ ta có thể nhờ luyện tập mà có được. Tiến trình luyện tập ấy chắc chắn không dễ dàng chút nào. Nó cần đến thời gian và, trên hết tất cả, thái độ cam kết đến cùng. Nhưng dù gì, những ích lợi nó mang lại – cho cả cá nhân lẫn tổ chức – thật đáng để ta phải bỏ công tập luyện.

Năm yếu tố của trí tuệ cảm xúc trong công việc:

Có thể luyện tập để có được Trí tuệ Cảm xúc không?

Khoa học đã chứng minh và hùng hồn quả quyết rằng trí tuệ cảm xúc có một phần là do di truyền. Các cuộc nghiên cứu trong lĩnh vực tâm lý và phát triển đã cho thấy rằng việc bồi đắp vun xây cũng đóng một vai trò quan trọng không kém. Trí tuệ cảm xúc có bao nhiêu phần trăm do di truyền và bao nhiêu phần trăm do được bồi đắp qua kinh nghiệm sống: đó là điều sẽ không bao giờ có ai biết được; tuy nhiên, các cuộc nghiên cứu và thực tế đã rõ ràng cho thấy rằng người ta hoàn toàn có thể tập luyện để có được một trí tuệ cảm xúc.

Đây là điều chắc chắn: Trí tuệ cảm xúc gia tăng theo độ tuổi. Có hai chữ xưa nay người ta vẫn quen dùng để nói lên hiện tượng "gia tăng theo độ tuổi": trưởng thành. Tuy vậy, cả khi đã trưởng thành, một số người vẫn cần phải tiếp tục tập luyện để gia tăng được trí tuệ cảm xúc của mình. Điều đáng buồn là từ trước đến nay, có nhan nhản các thứ chương trình huấn luyện nhắm đến việc giúp xây dựng các kỹ năng lãnh đạo – kể cả trí tuệ cảm xúc – đã làm lãng phí của người ta thì giờ và tiền của. Vấn đề rất đơn giản như sau: Họ tập trung sai vào phần não bộ cần phát triển.

Nếu cái đích bạn nhắm đến là trở thành một nhà lãnh đạo đích thực, hãy ghi nhớ "Không có điều gì vĩ đại con người từng đạt đến được mà không có nhiệt tâm."

Trí tuệ cảm xúc phần lớn được sinh ra nhờ chất dẫn truyền thần kinh của hệ thống não rìa (limbic system) là hệ thống có chức năng chi phối các cảm giác, các xung động và thúc đẩy. Nhiều cuộc nghiên cứu đã cho thấy rằng hệ thống não rìa có thể vận hành cách tối ưu nhất nhờ động lực thúc đẩy, việc thực hành mở rộng và sự phản hồi.

Hãy thử so sánh cách vận hành này với kiểu vận hành nơi vùng tân vỏ não (neocortex) là vùng điều khiển các khả năng phân tích và kỹ thuật. Vùng tân vỏ não thâu lấy những gì thuộc về ý niệm và lý luận. Đó là phần não giúp cho ta có thể nhờ việc đọc một cuốn sách hướng dẫn mà hiểu ra cách dùng một chiếc máy vi tính hoặc biết cách thực hiện một cuộc gọi kinh doanh. Không có gì đáng ngạc nhiên – nhưng lại là điều sai lầm – việc hầu hết các chương trình huấn luyện giúp nâng cao trí tuệ cảm xúc lại tập trung cả vào vùng não này.

Trên thực tế, cuộc nghiên cứu của tôi – được tiến hành cùng với Nhóm Chuyên trách Nghiên cứu về Trí tuệ Xúc cảm Trong các Tổ chức – đã cho thấy rằng các chương trình huấn luyện theo kiểu tập trung tiếp cận vùng tân võ não như thế không những không giúp nâng cao được trí tuệ cảm xúc, mà còn tạo ra một tác động tiêu cực lên trên năng suất làm việc của nhiều người.

Để nâng cao được trí tuệ cảm xúc, các tổ chức cần thiết phải tái điều chỉnh đường hướng huấn luyện mà bổ sung thêm vào chương trình của mình cách thức tiếp cận hệ thống não rìa. Họ phải giúp những người khác phá bỏ những thói quen cư xử cũ kỹ và tập nên các thói quen cư xử mới mẻ. So với các chương trình huấn luyện theo đường hướng cũ, cách thức huấn luyện mới này không những đòi hỏi phải có thêm nhiều thời gian hơn, mà còn đòi hỏi phải có một phương pháp nhắm đến từng cá nhân nữa.

Thử hình dung một người điều hành bị các đồng nghiệp mình coi là thiếu độ thấu cảm. Một phần thiếu hụt ấy biểu hiện nơi việc cô không có khả năng lắng nghe; cô thường ngắt lời người khác và không mấy tập trung theo dõi những gì người khác đang nói. Để khắc phục phần thiếu sót này, người điều hành ấy cần phải có được động lực để thay đổi và, tiếp nữa, cô cần thực hành và tập nhận phản hồi từ những người khác trong công ty. Cô có thể nhờ một đồng nghiệp hay một người làm công tác huấn luyện kèm cặp lên tiếng nhắc nhở vào mỗi khi cô tỏ ra thiếu tập trung trong việc lắng nghe người khác như thế.

Tiếp đó, cô cần nhìn lại thái độ cư xử ấy của mình và tìm ra cách cải thiện nó để có thể biết cách lắng nghe người khác cho tốt hơn trong những lần sau. Và cô cần được hướng dẫn để quan sát một số người làm công tác điều hành có khả năng lắng nghe tốt nhằm học hỏi và bắt chước cách ứng xử của họ.

Và thái độ kiên trì và nỗ lực thực hành, một tiến trình như thế có thể đưa đến những kết quả tốt đẹp về lâu dài. Tôi biết một nhà điều hành làm việc ở Phố Wall đã tìm đủ mọi cách để cải thiện khả năng thấu cảm của mình – đặc biệt là khả năng đọc được thái độ phản ứng của những người khác và hiểu ra những gì họ đang suy nghĩ.

Vào thời gian trước lúc ông bắt đầu tập luyện khả năng này, những thuộc cấp của ông luôn cảm thấy khiếp hãi khi làm việc với ông. Thậm chí nhiều người thường tìm cách lảng tránh ông, không dám nói những cảm nghĩ thật của họ về ông. Và cuối cùng, tự ông cũng cảm nhận được thực tế ấy và lấy làm buồn khổ.

Rồi nhờ đến sự giúp đỡ của một người làm công tác huấn luyện cá nhân, ông bắt đầu áp dụng các biện pháp giúp cải thiện khả năng thấu cảm qua việc thực hành và nhận phản hồi từ những người khác. Ông phải thực hiện bước đầu tiên là làm một chuyến đi nghỉ ở nước ngoài, đến một đất nước ông không thể dùng được thứ tiếng ông nói để làm cho người khác hiểu ông.

Và trong thời gian ở đó, ông đã để ý quan sát các phản ứng của mình trước những người xa lạ, cũng như khả năng cởi mở của ông trước những người khác biệt với ông. Lúc trở về nhà, trở nên khiêm nhường hơn sau một tuần đi nghỉ như thế ở nước ngoài, nhà điều hành này đề nghị người huấn luyện ông lưu ý theo dõi để nhận xét xem cách ông cư xử với mọi người trong công ty có khác đi so với trước hay không.

Cùng lúc, ông cũng có ý thức tận dụng các cuộc giao tiếp về công việc, coi đó như cơ hội để thực hành việc "lắng nghe" những ý tưởng khác biệt với quan điểm của ông. Sau nữa, ông cũng cho ghi hình từng cuộc họp của mình, và đề nghị những người làm việc với và cho ông đưa ra nhận xét về khả năng ông nhận biết và nắm bắt tâm tâm tư cảm nghĩ của những người khác.

Phải mất hàng mấy tháng trời, nhưng cuối cùng rồi trí tuệ cảm xúc của nhà điều hành này cũng đã được nâng cao hơn trước, và bước cải thiện ấy đã được thể hiện rõ nơi năng suất làm việc hiệu quả hơn của ông.

Cần thiết phải nhấn mạnh rằng việc xây dựng trí tuệ cảm xúc không thể – và sẽ không – trở thành hiện thực được nếu như người ta không có đủ lòng chân thành khát khao, cũng như không biết bỏ ra công sức để liên tục thực hành. Việc tham dự một buổi hội thảo ngắn ngủi hướng dẫn cách thức nâng cao trí tuệ cảm xúc, sẽ chẳng đem lại được ích lợi gì; và người ta cũng không thể đọc xong một cuốn cẩm nang chỉ dẫn nào đó mà lập tức có được trí tuệ cảm xúc.

Ralph Waldo Emerson từng viết rằng: "Không có điều gì vĩ đại con người từng đạt đến được mà không có nhiệt tâm." Nếu cái đích bạn nhắm đến là trở thành một nhà lãnh đạo đích thực, thì câu danh ngôn vừa rồi có thể đóng vai trò như chiếc cột chỉ đường trong bước đường bạn nỗ lực để phát triển và có được một trí tuệ xúc cảm ở mức độ cao.

- Nghiên cứu của tác giả Daniel Goleman trên Harvard Business Review -

nguồn: tuanvietnam.net

Nhiều nhà quản lý bị stress khi gặp phải những nhân viên luôn "cãi chày cãi cối" mỗi khi sếp trao đổi công việc. Khổ nỗi, các vị không thể sa thải vì hầu hết họ đều là người có năng lực.

Anh Thanh, Giám đốc một công ty xuất nhập khẩu tại TP HCM cho biết, từ khi Hà, du học bên Mỹ về được nhận vào cơ quan làm việc thì mọi cứ rối tung rối mù. Gắn chiếc mác du học, cộng thêm việc quá tự tin vào khả năng của mình, cô nàng thường nhìn các đồng nghiệp khác với ánh mắt coi thường.

Chuyện chưa dừng ở đó. Sếp Thanh nhiều lần còn bị "bẽ mặt" trước những nhân viên khác khi cô này không chịu nghe lời sếp. Luôn nằng nặc cho mình là đúng, mỗi lần nói chuyện tay đôi với sếp, cô không ngại bác bỏ chỉ đạo của sếp và đưa ra đủ lý do. Nào là em đã từng làm việc này ở công ty kia, tập đoàn nọ, em tin tưởng vào những gì mình nêu ra là đúng, em nghĩ cần phải làm theo cách này mới tốt … để buộc sếp Thanh chấp nhận quan điểm của mình. 

"Nhiều lần tôi cảm thấy bị xúc phạm và rất khó chịu, đã từng nghĩ đến việc sa thải cô ta. Nhưng nếu làm vậy thì quá đơn giản. Vấn đề là làm sao vẫn trọng dụng được một người có năng lực như cô ấy nhưng không để tái diễn những hành vi coi thường sếp", anh Thanh nói.

Vị giám đốc này quyết tâm lên kế hoạch "thu phục" cô nhân viên cứng đầu thông qua việc trò chuyện, tạo cảm giác tin cậy bằng những lời nói nhẹ nhàng, gần gũi. Nhưng trường hợp nào cần rắn, ông cũng tỏ ra rất cương quyết. Dần dà, sếp Thanh đã khiến Hà trở nên hòa đồng, giảm bớt thói kiêu kì không cần thiết.

Công ty mới vừa đi vào hoạt động nên hàng trăm công việc đều cần giám đốc phải giải quyết. Tuy nhiên, vấn đề đau đầu nhất vẫn là nhân sự. Sếp Minh, giám đốc công ty nhiều lần thở dài ngao ngán mỗi khi phải xử lý nhân viên mắc lỗi. "Mình gọi vào phòng họp nhắc nhở nhưng anh chàng cứ trợn mắt lên nhìn và cãi tay đôi. Vừa bực vừa giận nhưng không thể cho cậu ta nghỉ việc vì với mức lương hiện tại, công ty khó tìm ra nhân viên có năng lực như cậu này", ông Minh chia sẻ.

Chính vì vậy, anh Minh đã cho cậu nhân viên trên thêm cơ hội để cải thiện thái độ. Nhắc nhở lần đầu trong phòng họp; tái phạm lần hai sẽ cho một biên bản cảnh cáo. Và lần cuối nếu vẫn không thay đổi thì mời tự nộp đơn nghỉ việc. Thế nhưng, chỉ tới lần hai thì nhân viên này đã trở nên "ngoan ngoãn" hơn nhiều.

Giám đốc Minh nghiệm ra một điều rằng, bao giờ “ngựa non cũng háu đá”, quan trọng là thái độ và cách nói chuyện của người làm sếp phải hết sức giữ bình tĩnh. Lời nói thì phải có lý lẽ và xuất phát bằng tình cảm, tránh làm tổn thương lòng tự trọng của người tiếp nhận. Đặc biệt là phải cho nhân viên cứng đầu đó có cơ hội để được điều chỉnh thái độ trước khi quyết định loại bỏ họ.

Còn sếp Xuân, Trưởng ban kinh tế của một tờ báo lớn nhiều lần đã bị stress sau những trận đụng độ nảy lửa với phóng viên. Trong các lần trao đổi đề tài, Lan – phóng viên mảng kinh tế do chị Xuân phụ trách, luôn lên tiếng bác bỏ những gợi ý của sếp đưa ra bằng những giọng điệu khá gay gắt. Thậm chí, khi chị góp ý về một bài viết, Lan cũng chẳng nể nang gì bằng việc phớt lờ hoặc cãi bay.

Có lần, Xuân giao đề tài cho Lan và đang say sưa vạch ra các hướng triển khai thì cô phóng viên này nói luôn rằng những vấn đề này không có gì đáng quan tâm. Cảm giác bị coi thường, sếp Xuân đã quát ầm ĩ làm náo động cả tòa soạn. Sau trận đấy, Lan vẫn chứng nào tật nấy, không hề thay đổi.

Không ít lần Xuân ngao ngán và thốt lên rằng, công việc không làm chị bị stress, nhưng các cuộc đụng độ với cấp dưới như thế lại khiến chị quá mệt mỏi. Nhiều lúc Xuân muốn buông xuôi tất cả để mặc phóng viên đó làm gì thì làm, nhưng vì trách nhiệm công việc, chị không cho phép mình làm thế. "Khổ nổi lại không thể cho Lan nghỉ việc vì cô ấy là một phóng viên lâu năm và là cây bút trụ cột của ban", Trưởng ban này chua chát nói.

Một Giám đốc nhân sự có thâm niên nhận xét, đa phần những nhân viên bướng bỉnh thường là người có năng lực nên không thể dễ dàng đưa ra quyết định sa thải họ. Để đối phó với những nhân viên cứng đầu, các nhà quản trị cần uốn nắn dần dần để đưa họ vào những khuôn khổ cần thiết. Các sếp hãy trao cho họ những nhiệm vụ quan trọng, cho phép họ phát triển các khả năng của mình và khi đó họ sẽ biết quý công việc và vị trí đang có của mình. Nếu bất khả kháng, có thể dứt khoát cho họ ra đi, không nên nuối tiếc.

"Làm lãnh đạo, các sếp cần phải hiểu rằng, muốn thành công phải gây dựng cả một tập thể chứ không chỉ dựa vào một nhân viên, dù họ có tài giỏi đến mức nào", vị này nhấn mạnh.

nguồn: vnexpress.net

Bạn tự hỏi trong 60 giây mình có thể được gì ? Với chúng tôi 60 giây là bạn có thể hoàn thành một chiến lược định giá. Và với kế hoạch phát triển chiến lược giá trong 60 giây, bạn có thể mang tới sự hài lòng cho khách hàng và chính mình. 

Giây thứ 60: Xem có ai khác đang làm việc giống như bạn

Những tờ báo về thương mại và các tổ chức chuyên nghiệp thường công bố các tỷ lệ nền và mức chi phí chung cho thị trường địa phương và cả nước. Hãy chú ý đến tình hình kinh doanh của công ty bạn hơn là học theo một cách thiếu suy xét mức giá từ các công ty khác.

Giây thứ 47: Đặt mức khởi đầu hợp lý

Rất nhiều người khi khởi sự kinh doanh đưa ra mức giá ban đầu dựa trên tỷ lệ giờ làm. Nhưng không chỉ dựa trên khoản tiền bạn chi trả cho nhân viên thực hiện sản phẩm đó, bạn còn phải xem xét các yếu tố khác như lượng công việc, nguồn cung cấp…

Giây thứ 34: Không quên các khoản phụ trội

Tỷ lệ theo giờ thường bao gồm số phần trăm giá cả mà bạn phải trả cho các phụ cấp xã hội như bảo hiểm sức khỏe, an toàn lao động… và chi phí nhà xưởng, trang thiết bị… Bạn cũng có thể tính gộp cả phần trăm lợi nhuận cho các khoản vốn đầu tư hay sự phát triển kinh doanh trong tương lai…

Giây thứ 25: Đánh giá mức độ khách quen

Khi bạn xác định các cấp độ khách hàng (thường xuyên hay không thường xuyên), hãy tính đến việc thu hút họ bằng chương trình giảm giá để đổi lấy sự ghé thăm và tiêu dùng nhiều hơn của họ. Nhưng bạn cũng phải đảm bảo rằng mức giảm giá này không ảnh hưởng tới lợi nhuận chung cũng như hạn chế khả năng phục vụ của bạn đối với các đối tượng khách hàng khác.

Giây thứ 13: Giao tiếp

Hãy đảm bảo rằng khách hàng sẽ biết tới tỷ lệ giá cả của bạn trước khi quyết định bất cứ điều gì. Nếu khách hàng muốn thương lượng, cẩn trọng tính toán thiệt hơn của việc đưa giá thấp. Đây là một dự án nhỏ hay mới là khởi đầu của mối quan hệ làm ăn dài lâu?

Giây thứ 3: Giữ cho giá cả của bạn luôn "mới"

Đừng lên bảng giá cho cả một giai đoạn dài và không thể sửa đổi. Các xu hướng tiêu dùng mới, lạm phát gia tăng… đều có thể là các yếu tố ảnh hưởng tới giá cả. Luôn khách quan, chủ động và linh hoạt, bạn mới có thể thành công.

nguồn: doanhnhansaigon.vn

Như 1 phần của chiến lược marketing và xúc tiến, bạn nên xem xét đến sự chú ý tích cực của các phương tiện truyền thông. Các bài báo, mục nổi bật hay những cuộc phỏng vấn từ các tờ báo cung cấp cho doanh nghiệp của bạn sự quảng bá miễn phí. Vậy tại sao chần chừ gì không cố gắng có được sự chú ý của các phương tiện truyền thông và sự lan rộng tin tức về doanh nghiệp của bạn.

Rất nhiều doanh nghiệp đang e ngại về các phương tiện truyền thông, và họ dường như không quen thuộc với việc như thế nào để thu hút sự chú ý của các phương tiện truyền thông. Để giúp bạn, chúng tôi đã thu thập vài thủ thuật về  bạn có thể nhận được sự chú ý tích cực của truyền thông và thúc đẩy doanh nghiệp bạn như thế nào?

Dưới đây là  4 cách để "chộp lấy" sự chú ý của các phương tiện truyền thông cho doanh nghiệp của bạn.

1,Phát triển những thông điệp thuyết phục

Những bí mật với sự chú ý tích cực của các đơn vị truyền thông là để có những thông điệp gây thuyết phục. Những tờ báo và những phương tiện truyền thông khác nhận hàng nghìn thông cáo báo chí mỗi ngày và như thế nào họ chọn 1 trong số những điểm nổi bật đó. Chỉ 1 cái với những thông điệp thuyết phục và phải là cái thú vị nhất với người đọc và người nghe.

Bạn tự hỏi sản phẩm của mình là không là tin tức thú vị, nó tác động lên những cái khác như thế nào? Nhưng có thể thông tin bạn cải thiện môi trường với những kỹ thuật sản xuất của bạn như thế nào lại là thuyết phục.Hay như thế nào bạn tạo ra 50 việc làm với việc mở rộng kinh doanh là thuyết phục, đây là những dạng thông điệp bạn muốn gửi, khi bạn là sự chú ý tích cực của phương tiện truyền thông.

2,Gửi thông cáo báo chí thường xuyên.

Với mỗi sự kiện ấn tượng nó gắn liền với doanh nghiệp của bạn, bạn nên gửi 1 thông cáo báo chí để thông báo nó. Bạn nên nhớ rằng, thông điệp của bạn vẫn phải là thuyết phục, nhưng đừng ngần ngại thông báo sự thay đổi trong bộ máy tổ chức, sản phẩm mới hoặc là những buổi họp báo nhỏ mà bạn tham dự.

3,Bộ tài liệu dành cho báo chí.

Một trong những điều bạn cần trong chiến lược truyền thông của mình là 1 bộ tài liệu dành cho báo chí chuyên nghiệp được thu thập 1 cách chuyên nghiệp. Điều này là  cái mà bạn nên thông tin nhanh chóng tới đại diện truyền thông khi họ yêu cầu nhiều thông tin hơn về doanh nghiệp của bạn. Bao gồm tờ rơi của công ty, bộ máy lãnh đạo, những thông cáo báo chí gần đây, và những điều mà bạn có thể cung cấp  những chú ý của phương tiện truyền thông và khuấy lên những ý tưởng sáng tạo cho các phóng viên.

4,Trở thành một chuyên gia và nguồn tin đáng tin tưởng.

Nó rất là tốt để lấy sự chú ý của cơ quan truyền thông từ những thông cáo báo chí, nhưng nó thậm chí sẽ tốt hơn khi các phương tiện truyền thông liên lạc bạn về những chủ đề đặc biệt vì sự trải nghiệm của bạn. Để trở thành 1 chuyên gia bạn phải chào hàng những ý kiến chuyên môn của bạn , bắt đầu 1 blog và viết những lĩnh vực kinh doanh bạn biết cũng như đưa ra các thông tin về giải quyết những vấn đề của các doanh nghiệp. Và gửi trình những ý tưởng đến báo chí và các tạp chí.

Phát triển những thông điệp thuyết phục , trở thành 1 chuyên gia chuyên nghiệp và đừng bao giờ dừng thông tin tới báo chí để họ biết rằng doanh nghiệp của bạn có cái gì đó thú vị và nóng hổi để thông báo, trước khi bạn biết nó, doanh nghiệp của bạn sẽ được mọi người chú ý đến.

nguồn: kienthuckinhte.com

Nếu nắm được phương pháp thích hợp, người ta có thể phát triển được trí tuệ cảm xúc của mình.

Kỹ năng xã hội

Ba yếu tố đầu tiên làm nên trí tuệ cảm xúc là các kỹ năng về sự tự quản bản thân (self-management). Hai yếu tố sau hết – tức là sự thấu cảm và kỹ năng xã hội – lại có liên quan đến khả năng làm chủ các mối quan hệ giữa mình với những người khác. Với vai trò là một yếu tố cấu thành nên trí tuệ cảm xúc, kỹ năng xã hội không hề là thứ gì đó đơn giản như thoạt nghe.

Nó không đơn thuần chỉ xoay quanh tính cách thân thiện mặc dầu những người có kỹ năng xã hội ở các mức độ cao thường hiếm khi nào có thái độ nhỏ nhen, ác ý. Đúng hơn, kỹ năng xã hội là sự thân thiện có kèm theo nó một mục đích: thúc đẩy những người khác đi theo hướng bạn muốn, dù đó là thái độ đồng tình về một chiến lược tiếp thị theo đường hướng mới, hoặc thái độ hưởng ứng đối với việc cho ra đời một sản phẩm mới.

Những người có kỹ năng xã hội thường tạo ra được một phạm vi rộng các mối quan hệ quen biết, và họ có tài tìm ra được tiếng nói chung với hết mọi loại người khác nhau – nói cách khác, họ có sở trường trong việc tạo ra tình trạng đồng thuận. Điều này không có nghĩa rằng họ không ngừng tìm cách xã hội hóa tiếng nói đồng thuận ấy, nhưng có nghĩa rằng họ luôn hành động dựa theo cái giả thiết cho rằng không ai có thể một mình mà hoàn tất được những việc quan trọng. Những người này luôn có sẵn cho mình một mạng lưới các mối quan hệ, để khi cần làm việc gì đó thì họ có thể dùng đến được.

So với các yếu tố khác trong trí tuệ cảm xúc, thì kỹ năng xã hội nằm ở vị trí cao nhất. Thường dễ làm chủ được cách rất hiệu quả các mối quan hệ khi ta hiểu rõ và kiểm soát được các thứ cảm xúc nơi chính bản thân và có thể cảm thấu được tâm tư tình cảm của những người khác. Ngay cả động lực thúc đẩy cũng góp tay vào việc kiến thiết nên kỹ năng xã hội.

Phải nhớ rằng những người được thúc đẩy do lòng khát khao đạt đến thành tựu thường dễ có thái độ lạc quan, cả trong những lúc phải đối diện với tình trạng thoái bộ hoặc thất bại. Khi ta có tinh thần lạc quan, thì "nhiệt lực" của ta sẽ tỏa lan khắp trên các cuộc đối thoại cùng các cuộc giao tiếp xã hội khác ta thường gặp trong đời sống hằng ngày.

Vì là kết quả phát xuất từ các yếu tố khác trong trí tuệ cảm xúc, nên kỹ năng xã hội là thứ ta có thể dễ dàng nhận ra, bởi nó cũng mang các nét đặc trưng của các yếu tố trí tuệ cảm xúc ta đã xem xét qua.

Chẳng hạn, những người có kỹ năng xã hội thường tỏ ra tinh thông nghệ thuật quản lý đội ngũ – tức là họ có khả năng thấu cảm trong thế giới công việc. Cũng thế, họ là những người lão luyện về khả năng thuyết phục người khác – một khả năng cho thấy có sự kết hợp giữa ý thức về bản thân, khả năng tự chủ và thấu cảm. Với các kỹ năng ấy, những người có tài thuyết phục thường biết, thí dụ, lúc nào thì nên dùng đến tình cảm và lúc nào thì nên dùng đến lý trí. Và khi được thể hiện rõ ra ngoài, động lực thúc đẩy sẽ làm cho những người có kỹ năng xã hội trở thành những người có khả năng hợp tác tuyệt vời; ngọn lửa đam mê họ dành cho công việc sẽ tỏa lan sang đến những người khác chung quanh.

Tuy nhiên, có đôi khi, kỹ năng xã hội biểu lộ mình ra dưới những hình thức đặc trưng mà các yếu tố trí tuệ cảm xúc khác lại không có được. Chẳng hạn, đôi lúc, có thể những người có kỹ năng xã hội dường như chẳng đang làm một công việc gì cả trong giờ làm việc ở công ty họ. Có vẻ như họ đang rỗi thì giờ lắm vậy – tán gẫu những chuyện không đâu ở hành lang với các đồng nghiệp khác, hoặc vui giỡn cười đùa với những người làm ra vẻ đang làm việc nhưng thực ra đang làm các chuyện linh tinh khác.

Dù vậy, không mang kiểu suy nghĩ cho rằng mình nhất thiết phải giới hạn lại phạm vi các mối quan hệ, những người có kỹ năng xã hội thường tìm cách mở rộng việc kiến thiết các mối liên hệ giao tiếp, bởi họ biết rằng có thể sẽ có ngày nào đó, họ cần đến sự giúp đỡ từ những người họ đang tiếp xúc làm quen trong chính hôm nay.

Thí dụ, hãy xem xét trường hợp một người điều hành bộ phận chiến lược tại một hãng sản xuất máy tính có quy mô toàn cầu. Vào năm 1993, anh tin chắc rằng trong tương lai, đường hướng hoạt động của công ty mình sẽ có dính dáng đến lĩnh vực Internet. Suốt quãng thời gian đến một năm sau đó, anh đã tìm ra được những người có cùng cái nhìn với anh, và anh đã dùng kỹ năng xã hội mình có mà quy tụ lại và thiết lập nên được một cộng đồng mạng ảo – bao gồm rất nhiều người thuộc nhiều trình độ, lĩnh vực công tác, và trong nhiều quốc gia – cùng chia sẻ một quan điểm chung về vấn đề ấy.

Tiếp đến, anh dùng đội ngũ không chính thức này và cho ra đời một trang web liên hiệp. Không có ngân sách hay được công nhận chính thức, nhưng bằng sáng kiến và nỗ lực hành động của mình, anh đã đăng ký cho công ty mình tham gia một cuộc hội nghị thường niên trong ngành công nghiệp Internet. Kêu gọi sự hưởng ứng và thuyết phục được các bộ phận khác nhau trong công ty đóng góp cho quỹ hoạt động của mình, anh đã tuyển được hơn 50 người từ hàng tá bộ phận ấy để tham gia hỗ trợ cho việc quảng bá công ty tại cuộc hội nghị kia.

Và kết quả rất đáng lưu ý: trong vòng một năm sau cuộc hội nghị lần ấy, đội ngũ của người điều hành này đã thiết đặt được một nền móng vững chắc để cho ra đời bộ phận đầu tiên chuyên về lĩnh vực Internet trong công ty anh, và anh chính thức được đặt vào chức vụ điều hành bộ phận mới này. Và để làm được như vậy, không tuân theo những gì có tính cách thói lệ, người quản lý này đã tìm cách đẩy mạnh và duy trì các mối quan hệ với người này người kia thuộc mọi bộ phận khác nhau trong tổ chức của mình.

Kỹ năng xã hội có được nhìn nhận như là yếu tố cốt lõi trong nghệ thuật lãnh đạo ở hầu hết các công ty hay không? Câu trả lời là có, đặc biệt khi đem nó so sánh với các yếu tố khác trong trí tuệ cảm xúc. Có vẻ như bằng trực giác, ai cũng biết rằng các nhà lãnh đạo cần phải biết cách làm chủ sao cho có hiệu quả các mối quan hệ của mình; không nhà lãnh đạo nào là một hòn đảo cô độc.

Nói cho cùng, một nhà lãnh đạo có bổn phận phải biết dùng người này kẻ kia để hoàn tất các công việc, và để làm được như vậy thì nhà lãnh đạo ấy cần phải có kỹ năng xã hội. Một nhà lãnh đạo không có khả năng thấu cảm sẽ không thể có được kỹ năng xã hội. Và động lực thúc đẩy của một nhà lãnh đạo sẽ hóa vô dụng nếu ông ta không đủ khả năng lan truyền nhiệt huyết của mình đến mọi người khác trong tổ chức. Kỹ năng xã hội giúp các nhà lãnh đạo thể hiện ra được trí tuệ cảm xúc của mình trong công việc.

Sẽ là dại dột nếu cứ quả quyết rằng chỉ số thông minh và khả năng chuyên môn không hề đóng lấy một vai trò quan trọng nào trong nghệ thuật lãnh đạo. Tuy thế, cũng phải nói cho rõ rằng nghệ thuật lãnh đạo hẳn sẽ còn có chỗ khiếm khuyết nếu thiếu mất đi một thành phần quan trọng khác là trí tuệ cảm xúc.

Từng có lúc người ta cho rằng các yếu tố trí tuệ cảm xúc là thứ phẩm chất mà một nhà lãnh đạo doanh nghiệp "có được thì tốt." Tuy nhiên, giờ đây, với những gì đã thấy được qua cuộc khảo sát về năng suất làm việc, chúng ta biết rằng chúng là thứ phẩm chất mà các nhà lãnh đạo "buộc phải có mới được."

(còn nữa)

- Nghiên cứu của tác giả Daniel Goleman trên Harvard Business Review -

nguồn: tuanvietnam.net

Cuộc khủng hoảng tài chính châu Á đã gây ra nhiều tổn thất cho Hàn Quốc. Một số cải cách đã được nước này thực hiện, và các chaebol đã ít nhiều hứng chịu tác động, trong đó phải kể tới sự sụp đổ của tập đoàn Daewoo. Tuy nhiên, các chaebol có cách quản lý tốt hơn đã thích nghi được với môi trường mới – trong đó có những yêu tố mới bao gồm sự hiện diện nhiều hơn của các nhà đầu tư nước ngoài – và tới giờ vẫn đóng vai trò xương sống trong nền kinh tế Hàn Quốc Quyền sở hữu lĩnh vực công nghiệp của Hàn Quốc ngày nay không khác là mấy so với thời kỳ trước khi xảy ra khủng hoảng tài chính châu Á. Tập đoàn Samsung Group vẫn nằm dưới sự kiểm soát của gia đình Lee, LG là của nhà Koo, Hyundai thuộc về gia tộc Chung, và SK của họ Chey. Vậy điều này có thể kéo dài bao lâu?

Nhiều chuyên gia phương Tây thì cho rằng, cùng với sự lớn mạnh trên thị trường toàn cầu, các doanh nghiệp đến từ các nền kinh tế mới nỏi sẽ cần phải thay đổi để tăng sức hấp dẫn đối với các nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt là các nhà đầu tư đến từ Mỹ và châu Âu. Sự thay đổi này bao gồm: tập trung vào một số ít lĩnh vực, giảm bớt vai trò của gia đình sáng lập và mở rộng quyền sở hữu cổ phần. Nhưng giống như ở Samsung của Hàn Quốc, Tata của Ấn Độ và nhiều trường hợp khác cho thấy, chế độ “gia đình trị” và đa dạng hóa ngành nghề không hề mâu thuẫn với sự thành công trong cạnh tranh, thậm chí ở cả những thị trường có mức độ đòi hỏi cao nhất. Trong khi đó, lối quản trị doanh nghiệp kiểu phương Tây đã tỏ ra kém ấn tượng trong vòng 3 năm trở lại đây. Liệu có thể cho rằng, trong trường hợp này, doanh nghiệp ở các nước phát triển nên học theo cách làm của các công ty thuộc nền kinh tế mới nổi, thay vì ngược lại? 

Mặc dù Hàn Quốc là trường hợp ngoại lệ về quy mô và sức mạnh của các tập đoàn gia đình, nhiều quốc gia phát triển khác cũng có cấu trúc công nghiệp tương tự như của nước này. Các tập đoàn gia đình như Tata và Birla ở Ấn Độ, Koc và Sabanci ở Thổ Nhĩ Kỳ, hay tập đoàn Carso của tỷ phú giàu nhất thế giới Carlos Slim ở Mexico… chính là những thành phần hùng mạnh của nền kinh tế nội địa ở các nước này, đồng thời đang ngày càng trở nên năng động ở thị trường nước ngoài. Công ty con của các tập đoàn này, như Tata Motors hay Tata Steel của Tata, độc lập về mặt pháp lý với hãng mẹ và thường được niêm yết trên các sàn giao dịch chứng khoán trong nước, nhưng vẫn có mối liên hệ mật thiết với gia đình sáng lập tập đoàn thông qua quyền sở hữu cổ phần và quyền lãnh đạo chéo. Về phương diện này, các tập đoàn “gia đình trị” của châu Á rất khác so với các tập đoàn lớn của Mỹ như GE – tập đoàn có toàn quyền kiểm soát các chi nhánh và quyền sở hữu cổ phần phân tán. 

Trong cuốn sách tựa đề The Oxford Handbook of Business Groups (tạm dịch: “Sổ tay về các tập đoàn”) do Đại học Oxford xuất bản, hai tác giả Tarun Khanna và Yishay Yafeh lý giải rằng, một phần sự hợp lý phía sau những tập đoàn gia đình xuất phát từ việc các doanh nghiệp này bù đắp cho những định chế kinh tế còn thiếu vắng hoặc chưa thực sự phát triển ở các nền kinh tế mới nổi. Ở những nơi mà thị trường vốn đại chúng còn nhỏ bé hoặc chưa tồn tại, sẽ là điểm rất có ý nghĩa nếu các chủ doanh nghiệp có thể tự mình phân bổ các nguồn vốn trong nội bộ tập đoàn và đầu tư nguồn vốn dư thừa sang các doanh nghiệp khác mà họ trực tiếp điều hành. Ở đâu mà hệ thống luật pháp còn chưa hoàn chỉnh và niềm tin vào các mối quan hệ thương mại còn chưa cao, chủ doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro bằng cách đưa bà con vào các vị trí lãnh đạo then chốt trong công ty. Họ cũng có thể phát triển một thị trường lao động nội bộ. 

Một đồng tác giả khác của cuốn Oxford Handbook of Business Groups là Randall Morck thì cho rằng, các tập đoàn gia đình để những người có tài di chuyển giữa các công ty trong tập đoàn mà không cần phụ thuộc vào thị trường nhân lực bên ngoài vốn không thiếu những người mang bằng cấp giả. “Ngôi trường kinh doanh tốt nhất ở một quốc gia như vậy có thể chính là bàn ăn tối của một gia đình kinh doanh hùng mạnh”, Morck viết. 

Không phải tập đoàn “gia đình trị” nào cũng có tư tưởng vươn ra thị trường quốc tế. Theo đồng tác giả Mauro Guillen của cuốn Oxford Handbook of Business Groups, những doanh nghiệp như vậy thường được lợi từ cơ chế chính sách khuyến khích các công ty trong nước xuất khẩu, đồng thời hạn chế đầu tư từ các công ty đa quốc gia đến từ bên ngoài. Trong điều kiện như vậy, các doanh nhân – đôi khi với sự trợ lực của chính phủ – có thể tập hợp các nguồn lực và kỹ năng để đặt chân vào một ngành công nghiệp mới – từ nghiên cứu khả thi, xin giấy phép, sắp xếp các gói tài chính, tiếp thu công nghệ nước ngoài, thuê và đào tạo nhân lực. Ở một phương diện nào đó, đây là những kỹ năng có thể được áp dụng sang các ngành công nghiệp khác. 

Một câu hỏi lớn đặt ra là liệu cấu trúc này giờ đã trở nên kém hiệu quả, thậm chí là phản tác dụng, khi mà quốc gia đó đã hội nhập sâu rộng hơn vào nền kinh tế toàn cầu. Mối rủi ro ở đây là những tập đoàn lớn có thể sẽ thao túng thị trường để phục vụ cho lợi ích của họ và tìm cách “dìm” sự nổi lên của những doanh nghiệp mang tính chuyên môn hóa cao. Chẳng hạn như ở Hàn Quốc, ông Hicheon Kim, một đồng tác giả khác của cuốn Oxford Handbook of Business Groups, đã chỉ ra rằng, thị trường Internet chủ yếu được phát triển bởi các chaebol. Với nguồn lực tài chính, quyền tiếp cận các kênh phân phối và thương hiệu đem đến cho các chaebol lợi thế trên thị trường Internet. Trong khi đó, tại Mỹ, thị trường này nằm dưới sự cạnh tranh của các công ty công nghệ lớn như Amazon hay Google. Để tránh sự thao túng của các chaebol, một chính sách cạnh tranh nghiêm ngặt là điều cần thiết, cùng với đó là một hệ thống tài chính cho phép các công ty mới thành lập có thể tiếp cận dễ dàng với nguồn vốn. 

Tuy nhiên, thậm chí cả khi sân chơi là bình đẳng hoàn toàn, chưa chắc các tập đoàn gia đình có thể bị thay thế bởi những công ty có mô hình tổ chức kiểu phương Tây. Lối quản trị doanh nghiệp phương Tây có một thiếu sót lớn, đó là sự thiếu vắng của những người chủ sở hữu với mục đích hàng đầu là sức khỏe dài hạn của công ty. Đây là một khoảng trống mà gia đình kiểm soát có thể lấp đầy. 

Trên thực tế, ở phương Tây cũng đã có nhiều công ty gia đình như Wallenbergs của Thụy Điển hoạt động hiệu quả. Một ví dụ về sự thành công của doanh nghiệp gia đình là công ty Jardine Matheson có trụ sở ở Hồng Kông, niêm yết trên thị trường chứng khoán London. Hoạt động trong nhiều lĩnh vực, chủ yếu ở Trung Quốc và Đông Nam Á, công ty này đã cho thấy rõ nét những lợi ích lâu dài của mô hình “gia đình trị” và sự đa dạng hóa trong kinh doanh. Được thành lập vào năm 1832 bởi hai thương nhân người Scotland, Jardin Matheson là một trong những tập đoàn lớn nhất và có lợi nhuận cao nhất ở châu Á, với lợi nhuận trước thuế 3 tỷ USD và tổng doanh thu 36 tỷ USD. Cổ đông sở hữu Jardine Matheson là gia đình Keswick, dòng họ sáng lập nên tập đoàn, nhưng phần lớn các công ty con nằm dưới sự quản lý của các giám đốc điều hành không phải là người nhà, thường là người có quốc tịch ở nước mà công ty đó hoạt động. Cơ sở cho thành công của tập đoàn này là sự hiểu biết sâu sắc về thị trường châu Á, khả năng phát hiện cơ hội mới, cộng với chính sách tham gia hay rút lui khỏi những ngành công nghiệp hay thị trường mà doanh nghiệp không còn lợi thế cạnh tranh. 

Dĩ nhiên, vẫn có những mặt trái của mô hình quản lý doanh nghiệp kiểu gia đình. Một những vấn đề đó được gọi là hiệu ứng Carnegie: thế hệ sau có thể có năng lực kém hơn người sáng lập. Một vấn đề khác là tranh chấp giữa những người thừa kế, như trường hợp hai anh em tỷ phú người Ấn Độ của tập đoàn Reliance từng đưa nhau ra tòa. 

Ở châu Âu cũng đã từng có nhiều trường hợp trong đó gia đình kiểm soát công ty tìm cách làm lợi cho họ và gây thiệt hại cho các cổ đông thiểu số. Nhưng sự hiện diện của một cổ đông gia đình mạnh cũng có nhiều điểm có lợi, ít nhất là sự ổn định và cam kết, cũng như sự theo dõi có trách nhiệm đối với các nhà quản lý của công ty. Không phải gia đình sáng lập doanh nghiệp nào ở các thị trường mới nổi cũng có thể kéo dài sự thống trị của họ lâu như nhà Wallenberg hay nhà Keswick. Nhưng những gia đình có quan điểm thực tế trong việc quyết định nên gia nhập hay rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanh nào, may mắn có được thế hệ con cháu đủ năng lực thừa kế gia sản mà cha ông để lại, và biết trọng dụng nhân tài từ bên ngoài gia đình sẽ là những gia tộc duy trì được vai trò to lớn của họ. Đây cũng sẽ là những gia tộc chứng minh được rằng, mô hình “gia đình trị” là một lựa chọn thay thế cho mô hình quản trị doanh nghiệp phương Tây.

nguồn: kienthuckinhte.com

Với xu hướng cạnh tranh ngày càng cao, chi phí để thu hút một hách hàng mới gấp năm hay sáu lần chi phí giữ chân một khách hàng cũ, việc giữ chân khách hàng trở thành một chiến lược chủ lực, phản ánh tầm nhìn dài hạn. Vì vậy, các doanh nghiệp ngày càng chú trọng vào việc cung ứng dịch vụ hướng vào khách hàng hiện có đồng thời xây dựng và thực hiện marketing mối quan hệ (Relationship marketing). 

Yếu tố xây dựng mối quan hệ khách hàng

Để một người trong tương lai có thể trở thành khách hàng hay đối tác của doanh nghiệp, quá trình xây dựng mối quan hệ trải qua bảy giai đoạn theo thời gian: thu hút thiết lập tạo dựng, phát triển, duy trì, củng cố và trung thành. Mối quan hệ sẽ được tạo lập trên các yếu tố chủ yếu như sau: sự tin tưởng, sự thỏa mãn của khách hàng, giá tri mang lại, truyền thông hiệu quả và mối ràng buộc xã hôi.

Sự tin tưởng được xem là yếu tố chủ yếu trong mối quan hệ. Niềm tin của khách hàng thường đặt vào thả năng của doanh nghiệp, mức độ thành thạo và đến thức của nhân viên. Khách hàng thường rất dễ bị dao động và gặp rủi ro, vì vậy tin tướng là một yếu tố quan trọng giúp khách hàng và doanh nghiệp tiếp tục duy trì giao dịch.

Sự thỏa mãn của khách hàng: Không mấy khách hàng đang hài lòng với dịch vụ lại quay lưng với thương hiệu. Đó là lý do yếu tố này luôn phải được quan tâm đặc biệt trong suốt thời gian hoạt động của doanh nghiệp.

Giá trị mang lại trong mối quan hệ được xác định qua khoảng cách giữa lợi ích nhận được và chi phí bỏ ra. Khách hàng trung thành thường mong đợi một mức giá công bằng, nhưng vẫn luôn đòi hỏi các giá trị từ mối quan hệ như: được trân trọng, được nhận diện là khách hàng thường xuyên ngay khi mới bước vào khu vực giao dịch của doanh nghiệp, tin tưởng nhân viên thấu hiểu và tạo ra các giao dịch có lợi cho mình.

Truyền thống hiệu quả được hiểu là các hình thức chia sẻ thông tin chính thức hoặc không chính thức giữa khách hàng và nhân viên. Việc truyền thông tốt bao gồm cả việc chuyển tải sự cảm thông, đáp ứng nhu cầu nhanh chóng, hiểu rõ sản phẩm cung ứng sẽ duy trì và nuôi dưỡng mối quan hệ này.

Mối ràng buộc xã hội hay còn gọi là "tình bằng hữu” dẫn đến mức cam kết trong mối quan hệ rất cao. Sự trao đổi thông tin về các vấn đề xã hội nằm ngoài phạm vì những giao dịch kinh doanh sẽ tạo nên sự ràng buộc thân thiết giữa khách hàng và doanh nghiệp. Chính điều này sẽ tạo ra sự cam kết quan hệ lâu dài của khách hàng.

Các phương pháp marketing mối quan hệ

Marketing mối quan hệ có bốn phương pháp thực hiện: gửi thư trực tiếp (direct mail), marketing trực tiếp (direct marketing), marketing dữ liệu (data marketing) và quản trị mối quan hệ khách hàng (customer relationship management).