Làm gì khi phạm sai lầm?

Bất cứ ai đi làm nhiều hơn 1 ngày đều mắc một sai lầm. Hầu hết mọi người chấp nhận rằng sai lầm là điều không thể tránh khỏi nhưng không ai lại muốn chịu trách nhiệm cho sai lầm đó.

Tin tốt là sai lầm, dù lớn đến cỡ nào cũng không để lại dấu ấn vĩnh viễn trong sự nghiệp của bạn. Trên thực tế, hầu hết các sai lầm đều góp phần vào việc học hỏi của cá nhân và tổ chức, chúng là một phần quan trọng của trải nghiệm và là một điều kiện tiên quyết cho sự đổi mới.

Vì vậy đừng lo lắng: nếu bạn phạm phải má»™t sai lầm nào đó tại nÆ¡i làm việc – và má»™t lần nữa tôi muốn nhắc lại rằng có ai mà không từng phạm sai lầm cÆ¡ chứ? – bạn hoàn toàn có thể sá»­a chữa được sai lầm đó và sá»­ dụng kinh nghiệm đó để học hỏi và phát triển.

Các chuyên gia nói gì

Theo Paul Schoemaker, giám đốc nghiên cứu Trung tâm đổi má»›i công nghệ Mack trường đại học Wharton Pennysylvania và đồng tác giả của cuốn sách sắp xuất bản Brilliant Mistakes, hầu hết mọi người có xu hÆ°á»›ng phản ứng thái quá vá»›i sai lầm của họ. Họ “Ä‘Æ°a ra những đánh giá không cân xứng về được và mất vì thế cái mất Ä‘i có vẻ lá»›n hÆ¡n so vá»›i những gì đạt được”, ông giải thích.

Kết quả là họ không cưỡng lại được việc che giấu sai lầm của mình hoặc thậm chí tệ hÆ¡n là tiếp tục hÆ°á»›ng Ä‘i đã được chứng minh là không hiệu quả. “TÆ° tưởng sai lầm về chi phí đã đầu tÆ°” này có thể nguy hiểm và tốn kém.

Chấp nhận sai lầm, học hỏi từ những sai lầm đó và tiếp tục mọi việc sẽ là tốt hÆ¡n nhiều. Schoemaker nói: “Nhìn về phía trÆ°á»›c và lấy tÆ°Æ¡ng lai chứ không phải quá khứ làm cÆ¡ sở cho việc Ä‘Æ°a ra quyết định”.

Christopher Gergen, giám đốc của chÆ°Æ¡ng trình Sáng kiến lãnh đạo doanh nhân tại trường đại học Duke và đồng tác giả của cuốn sách Life Entrepreneurs: Ordinary People Creating Extraordinary Lives đồng ý vá»›i ý kiến trên. Điều hữu ích nhất bạn có thể làm là “biến sai lầm thành má»™t thời Ä‘iểm giá trị của khả năng lãnh đạo” ông nói.

Dưới đây là một vài nguyên tắc hướng dẫn giúp bạn đạt được mục tiêu:

Chấp nhận và thừa nhận sai lầm

Điều đầu tiên và quan trọng nhất là cần phải rõ ràng, thẳng thắn và chịu trách với sai lầm. Đừng cố gắng đổ lỗi cho người khác. Thậm chí nếu đó là sai lầm của nhóm, hãy thừa nhận vai trò của bạn đối với sai lầm của nhóm. Trong trường hợp có ai đó bị tổn thương, hãy đưa ra lời xin lỗi.

Tuy nhiên đừng xin lỗi quá nhiều hoặc tỏ ra quá tự vệ. Vấn đề là phải hành động có định hướng và tập trung vào tương lai. Làm thế nào sai lầm của bạn có thể được khắc phục? Bạn sẽ làm gì khác đi để có thể tiến lên phía trước?

Một khi bạn thừa nhận sai lầm của mình thì đã đến lúc khắc phục nó. Khắc phục sai lầm không phải là đưa ra một lời xin lỗi hay một lý do biện hộ mà là nỗ lực thực sự để mọi người nhìn nhận sai lầm đó theo một hướng khác đi. Những quyết định tồi hoặc quá trình xử lý sai sót đôi khi dẫn đến những sai lầm nhưng điều đó không có nghĩa là mọi kết quả đầu ra không tốt đều là sai lầm.

Gergen nói rằng điều quan trọng là phải hiểu được điều gì là nội lực và điều gì là ngoại lực, điều gì trong tầm kiểm soát của bạn và điều gì thì không. Giải thích điều dẫn đến sai lầm một cách không tự vệ có thể giúp mọi người hiểu rõ hơn tại sao sai lầm đó lại xảy ra và làm thế nào để tránh khỏi sai lầm đó trong tương lai.

Thay đổi phương thức

Sai lầm đóng vai trò quan trọng trong sá»± phát triển khả năng lãnh đạo. Schoemaker nói: “Loại sai lầm tốt nhất chính là sai lầm mang lại khả năng học hỏi cao nhÆ°ng chi phí thấp”. Nếu sai lầm là kết quả của má»™t quyết định tồi, hãy giải thích vá»›i cấp trên của bạn và các bên có liên quan về việc bạn sẽ làm thế nào để tránh lặp lại sai lầm tÆ°Æ¡ng tá»± nhÆ° vậy trong tÆ°Æ¡ng lai. Bạn phải phản ứng nhanh chóng trÆ°á»›c khi mọi người Ä‘Æ°a ra đánh giá về tài năng và năng lá»±c của bạn. Gergen nói: “Bạn cần phải Ä‘i trÆ°á»›c nó, vượt lên khỏi nó và giải quyết nó”.

Bằng việc chứng minh rằng bạn đã thay đổi từ sai lầm bạn đã mắc phải, bạn tái đảm bảo với cấp trên, đồng nghiệp và các báo cáo trực tiếp rằng bạn có thể được tin tưởng giao cho những nhiệm vụ hoặc các quyết định quan trọng tương đương trong tương lai.

Schoemaker nói: “Nếu bạn phải trả giá cho việc phạm sai lầm thì bạn cần phải có được sá»± học hỏi”. Điều này dá»… dàng xảy ra trong môi trường văn hóa doanh nghiệp coi trọng việc học hỏi hÆ¡n là trong môi trường văn hóa doanh nghiệp coi trọng thành tích và hiệu quả. Trong má»™t môi trường nhÆ° vậy, sai lầm thường được đánh giá khắt khe hÆ¡n. NhÆ°ng cho dù môi trường văn hóa doanh nghiệp là gì Ä‘i nữa thì bạn cÅ©ng cần phải chỉ ra “làm thế nào bạn có thể biến sai lầm từ trách nhiệm thành tài sản”, Gergen nói.

Dựa vào mạng lưới hỗ trợ

Má»™t mạng lÆ°á»›i há»— trợ mạnh cÅ©ng có thể giúp đỡ bạn. Gergen nói: “Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng má»™t mạng lÆ°á»›i há»— trợ mạnh hiệu quả gồm ba yếu tố: mối quan hệ thá»±c sá»± tin tưởng lẫn nhau, sá»± Ä‘a dạng về quan Ä‘iểm và mối quan hệ tÆ°Æ¡ng há»—”. Hãy hỏi má»™t đồng nghiệp hiện thời hoặc đồng nghiệp cÅ© hoặc những người bên ngoài tổ chức về quan Ä‘iểm của họ đối vá»›i sai lầm và Ä‘iều gì họ tin rằng bạn có thể làm để phục hồi sau sai lầm đó. Họ rất có thể có những lời khuyên hữu ích dành cho bạn về việc làm thế nào để khắc phục sai lầm và khôi phục lại danh tiếng của bạn.

Nỗ lực từ nơi phạm sai lầm

Xây dựng lại niềm tin có thể rất khó khăn sau khi đã làm sụp đổ. Vấn đề là không được để cho sai lầm khiến bạn sợ hãi trải nghiệm. Khi đã phạm sai lầm, hãy để nó ở phía sau mà hướng tới tương lai. Nếu nó khiến cho mọi người nghi ngờ khả năng của bạn hãy đưa ra nhiều dữ liệu để xây dựng lại niềm tin của họ.

Hãy nhớ rằng sai lầm không phải là dấu hiệu của sự yếu kém hoặc sự không có khả năng thích hợp với một nhiệm vụ nào đó, chính sự khắc phục và phục hồi từ những sai lầm mới minh chứng cho sự kiên cường và sự bền chí. Cả Gergen và Schoemaker đều nhấn mạnh rằng rất nhiều ông chủ tìm kiếm những người nhân viên từng phạm sai lầm và khắc phục và vượt qua nó.

Không phải sai lầm nào cũng như nhau

Các sai lầm khác nhau về mức độ và loại và một số có thể khó khắc phục hơn so với các sai lầm khác. Schoemaker lưu ý sai lầm của nhóm thường dễ được khắc phục bởi vì có sự phân chia trách nhiệm. Các sai lầm liên quan đến việc phá vỡ lòng tin của ai đó có thể có hậu quả lâu dài và sự ăn năn hối lỗi là rất quan trọng.

Nếu sai lầm của bạn khiến cho ai đó mất lòng tin vào bạn hãy tiếp cận người đó và Ä‘Æ°a ra lời xin lá»—i chân thành. Hãy hỏi xem bạn có thể làm gì để khôi phục lại lòng tin của người đó. NhÆ°ng phải kiên nhẫn – cần rất nhiều thời gian để có thể tha thứ.

Các nguyên tắc phải nhớ

Nên:

– Chịu trách nhiệm đối vá»›i sai lầm.

– Thể hiện rằng bạn đã học hỏi và sẽ ứng xá»­ khác Ä‘i trong tÆ°Æ¡ng lai sau sai lầm đó.

– Cho thấy rằng bạn có thể đáng tin vá»›i những quyết định quan trọng tÆ°Æ¡ng tá»± trong tÆ°Æ¡ng lai.

Không nên:

– Cố bảo thủ, tá»± vệ hoặc đổ lá»—i cho người khác.

– Phạm phải những sai lầm gây mất lòng tin của người khác – đây là những lá»—i lầm khó khắc phục nhất.

– Ngừng trải nghiệm hoặc trở nên yếm thế trÆ°á»›c mọi việc do phạm sai lầm.

Trường hợp 1: Cấp trên và đồng nghiệp ủng hộ thông cảm giúp thúc đẩy sự phục hồi

Là phó giám đốc của Mạng lưới khoa học và sức khỏe môi trường (SEHN), một trong những trách nhiệm của Katie Silberman là quản lý đơn xin tài trợ của tổ chức phi lợi nhuận.

Cuối tháng Tám năm ngoái, Katie lập ra một lịch ghi lại những ngày xin tài trợ quan trọng bao gồm cả ngày tháng tới hạn của các báo cáo xin tài trợ hiện tại cũng như hạn chót để nộp lại đơn xin tài trợ trong tương lai. Vào cuối tháng Một, Kate đã gửi thư cho một viên chức thuộc quỹ tài trợ tại một trong những quỹ tài trợ chủ chốt của tổ chức để kiểm tra việc xin tài trợ cho năm 2010, nghĩ rằng cô đã làm việc này trước thời hạn.

NhÆ°ng người này trả lời rằng hạn chót xin tài trợ của năm 2010 đã hết. Katie thá»±c sá»± sốc. Trên lịch của cô hạn chót là tháng Ba – đó là thời Ä‘iểm má»™t báo cáo của việc xin tài trợ cho năm 2009 tá»›i hạn và Katie cho rằng họ sẽ nói đến việc xin tài trợ lại sau thời Ä‘iểm đó. SEHN cần quỹ tài trợ đó để có thể hoạt Ä‘á»™ng trong năm. Katie nói: “Để mất má»™t nhà tài trợ trong môi trường này không phải chỉ là tồi tệ mà nó là cả má»™t thảm họa”.

Hóa ra là mỗi tháng Một luôn có người tại SEHN gọi cho nhân viên quỹ tài trợ để thảo luận về chu kì tài trợ của năm. Katie không biết về cuộc họp không chính thức này nhưng trách nhiệm của cô là phải biết mối quan hệ tài trợ vào và ra và để đảm bảo rằng tổ chức luôn có cơ hội được tài trợ lớn nhất.

Katie ngay lập tức gọi cho cấp trên, giải thích sai lầm của mình và đề xuất ý kiến về việc làm thế nào họ có thể đảm bảo nguồn ngân sách tài trợ mới để đảm bảo tổ chức có thể hoạt động. Bởi vì cô đã thẳng thắn thừa nhận sai sót và hành động ngay lập tức, cô và các đồng nghiệp còn lại trong SEHN đều hỗ trợ, ủng hộ lẫn nhau, cùng nhau hợp sức và làm tất cả những gì họ có thể.

Viên chức của quỹ tài trợ đó cho Katie biết rằng còn một hạn chót nữa vào tháng Năm để xin tài trợ từ một hoạt động tài trợ khác và vì vậy SEHN đã quyết định đệ trình một ý tưởng cho một dự án mới được hình thành từ lần xin hụt tài trợ đó. Katie rất lạc quan rằng họ sẽ được tài trợ.

Dù Katie cảm thấy rằng cô đã phạm má»™t sai lầm to lá»›n nhÆ°ng cô cÅ©ng học hỏi được từ sai lầm đó. Cuốn lịch ghi hạn chót của cô bây giờ cÅ©ng bao gồm những những hạn chót và các cuá»™c họp “không chính thức” ngoài những ngày cố định do các nhà tài trợ Ä‘Æ°a ra.

Trường hợp 2: Đừng đổ lỗi cho nền kinh tế, hãy thay đổi cách làm việc của bạn

Trong cuối những năm 1990, Christopher Gergen, một trong những chuyên gia nói trên, đồng thành lập Smarthinking.com, một dịch vụ gia sư trực tuyến cho sinh viên đại học và phổ thông. Christopher và các cộng sự đã huy động lượt vốn đầu tiên vào mùa xuân năm 1999. Công ty phát triển nhanh chóng: vào đầu năm 2000 có 30 nhân viên và đã sẵn sàng hoạt động.

Trong vòng sáu tuần thanh toán với ngân hàng, Christopher và đồng sự của mình đã phải đối mặt với một trong những sai lầm lớn nhất cuộc đời họ. Giống như nhiều người khác, họ không thể dự đoán trước được bong bóng kinh tế và đẩy công ty và bản thân họ vào tình thế nguy hiểm.

Christopher đã có kinh nghiệm trước đó với các công ty phải đối mặt với thời điểm khó khăn và đã chứng kiến các nhà lãnh đạo trốn đằng sau cánh cửa văn phòng đóng kín. Ông và đồng nghiệp đã sử dụng một phương pháp khác. Họ tập hợp toàn bộ nhân viên cùng nhau và giải thích điều gì cần làm để cứu công ty. Nhấn mạnh rằng họ không thể làm điều đó một mình, họ đã làm rõ với mỗi người về mọi việc và vai trò họ cần làm.

Mặc dù mùa xuân và hè đó họ phải cố gắng chống chọi để hoạt động nhưng đến mùa thu và đông họ lại có thể huy động động 5 triệu đôla. Mặc dù Christopher có thể dễ dàng đổ lỗi cho nền kinh tế vì những điều đã xảy ra, ông lại nhận lấy toàn bộ trách nhiệm để đưa công ty đến được với một vị thế mới.

Ông nói: “Ngoại cảnh không nằm trong tầm kiểm soát của chúng ta nhÆ°ng chúng ta có khả năng xoay sở để vượt qua nó”. Quan trọng nhất là ông học hỏi được từ sai lầm đó và bắt đầu áp dụng nhiều biện pháp nguyên tắc hÆ¡n vá»›i luồng tiền.

Kết quả của việc ông và người đồng sáng lập đã ứng phó với thảm họa như thế nào là công ty đã tồn tại được và ngày càng phát triển. Công ty vừa kỉ niệm 11 năm thành lập và đã vượt qua cuộc suy thoái gần đây với ít tổn hại nhất.

– Bài viết của Amy Gallo trên Harvard Business Publishing –

nguồn: tuanvietnam.net