Lòng can đảm liệu có phải là một kỹ năng?

 

Người tù chiến tranh nổi tiếng má»™t thời John McCain Ä‘ã coi can đảm nhÆ° má»™t tôn chỉ sống, ông Ä‘ã nói câu nổi tiếng: “Có những khoảng khắc ta bị trá»™n lẫn giữa lÆ°Æ¡ng tâm, ná»—i sợ và hành Ä‘á»™ng, khi có cái gì Ä‘ó ẩn sâu trong ta chống lại tình yêu, lòng tá»± hào, nghÄ©a vụ và trong phút chốc, ánh lá»­a lóe sáng đốt cháy quyết tâm”. Câu nói này khiến ta liên tưởng đến hình ảnh má»™t anh hùng cô Ä‘Æ¡n phải liên tục đấu tranh giữa cái xấu và cái tốt.

Má»™t giám đốc bá»™ phận lên tiếng trÆ°á»›c sá»± " mục rá»—ng" tại cấp lãnh đạo cao nhất trong công ty. Má»™t nhà quản lý từ chối l àm việc trong dá»± án mà sếp mình khởi xÆ°á»›ng do sợ làm mất thanh danh bản hãng. Má»™t CEO chỉ trích ban lãnh đạo Ä‘ã đầu tÆ° phí phạm vào công nghệ bảo vệ môi trường. Tất cả những Ä‘iều này xảy ra hàng ngày tại má»™t doanh nghiệp. Vậy Ä‘iều gì ẩn sau những hành Ä‘á»™ng can đảm nhÆ°ng đầy rủi ro này? Làm cách nào để bạn có thể phân biệt được lòng can đảm và sá»± phá hoại trong doanh nghiệp?

Chắc chắn, Ä‘ôi khi can đảm được hiểu là sá»± lá»±a chọn giữa sống và chết. Trong sá»± kiện 11/09/2001, những nhân viên cảnh sát và cứu hỏa đối mặt vá»›i rủi ro hy sinh mạng sống để cứu người. Trong thảm họa sóng thần tại Indonesia năm 2004, nhiều người sẵn sàng lao mình xuống dòng nÆ°á»›c cứu những người lạ. Tuy nhiên, trong suốt 25 năm nghiên cứu về hành vi con người trong tổ chức, Kathleen K. Reardon, Giáo sÆ° trường Đại học Nam California Ä‘ã phát hiện ra rằng, can đảm trong kinh doanh hiếm khi thể hiện dÆ°á»›i hình thái thông thường. Thông qua phỏng vấn hÆ¡n 200 nhà quản lý trung và cao cấp được coi là “dÅ©ng cảm” (dù có đại diện cho tầng lá»›p xã há»™i của họ, hay đại diện cho công ty, đồng nghiệp hoặc sá»± nghiệp của chính mình), Reardon Ä‘ã nhận thấy, loại can đảm này hiếm khi bốc đồng.

Trong kinh doanh, hành Ä‘á»™ng can đảm thật sá»± mang tính rủi ro. Những người trở thành lãnh đạo giỏi thường liều lÄ©nh hÆ¡n bình thường, họ biết nắm lấy cÆ¡ há»™i thành công mà không “vùi dập” sá»± nghiệp nhờ vào sá»± chuẩn bị cẩn trọng và biết suy tính thiệt hÆ¡n. Can đảm trong kinh doanh không có trong bản tính tá»± nhiên của bất kỳ má»™t nhà lãnh đạo nào, mà nó giống nhÆ° má»™t kỹ năng cần thiết, được rèn rÅ©a thông qua quá trình ra quyết định. Nói cách khác, hầu hết các nhà lãnh đạo kinh doanh xuất sắc nhất tá»± học được cách Ä‘Æ°a ra các quyết định mang tính rủi ro. Họ tá»± học nó trong má»™t thời gian dài, và thông thường “bài học” kéo dài cả thập ká»·.

Muốn nắm vững bài học được bài học này cần phải biết cách “tính toán lòng can đảm”. Đây là má»™t phÆ°Æ¡ng pháp Ä‘em lại thành công chắc chắn, trong khi vẫn tránh được những xá»­ sá»± gây hiểu lầm, không hiệu quả. PhÆ°Æ¡ng pháp này có 6 giai Ä‘oạn: đặt mục tiêu Æ°u tiên và mục tiêu thứ hai; Xác định tầm quan trọng nếu đạt được mục tiêu; Đặt quyền lá»±c cân bằng vá»›i sở thích; Đánh giá rủi ro và so sánh nó vá»›i lợi ích nhận được; Chọn thời gian hành Ä‘á»™ng thích hợp; Lên kế hoạch cho những Ä‘iều tình cờ.

Đặt mục tiêu

BÆ°á»›c đầu tiên trong quá trình “Tính toán lòng can đảm” là đặt mục tiêu. Giai Ä‘oạn này sẽ trả lời cho những câu hỏi sau: Trong tình huống nhiều rủi ro nhất, ta sẽ đạt được cái gì? Ta có thành công không? Nếu mục tiêu Æ°u tiên của ta là tổ chức, thì nó có ngăn cản hay thúc đẩy các nguyên tắc và giá trị của nhóm hoặc công ty? Nếu Æ°u tiên mục tiêu mang tính cá nhân, thì mục tiêu thứ hai là gì?

Giả sá»­ có má»™t người đồng sá»± tốt sắp bị Ä‘uổi. Anh ta bị nói xấu và người ta cố tình làm việc này để ngăn cản con đường tiến thân của anh. Các đồng nghiệp rất bức xúc, nhÆ°ng không ai đứng lên “sá»­a sai” hay cải chính. Người quản lý cấp cao nghe những lời nói xấu và có thể sẽ Ä‘Æ°a ra quyết định sa thải. Khi rÆ¡i vào tình huống này, bạn có nên cố gắng bảo vệ người đồng nghiệp kia không? Hay bạn sẽ làm Ä‘iều gì tốt cho công ty và đạt được mục tiêu của bản thân mà không khiến người quản lý cấp cao cảm thấy lạc lõng?

Bất kể mục tiêu Æ°u tiên và mục tiêu thứ hai của bạn là gì, chúng cÅ©ng cần phải có tính khả thi, chứ đừng là tham vọng không Ä‘âu. Mục tiêu Æ°u tiên bảo vệ doanh nghiệp có thể vừa “giải cứu” được người đồng nghiệp tốt, vừa ngăn cản được người quản lý cấp cao hành Ä‘á»™ng dá»±a trên thông tin lệch lạc. Mục tiêu thứ hai có thể báo cho người quản lý cấp cao về má»™t “kẻ xấu xa” trong công ty. Mục tiêu Æ°u tiên có thể giúp bạn nhận được lòng biết Æ¡n và sá»± giúp đỡ sau này của người đồng nghiệp tốt. Mục tiêu thứ hai có thể giúp bạn cảm thấy bạn Ä‘ã làm được Ä‘iều gì Ä‘ó cho tổ chức của mình.

Dù tá»· lệ thành công rất khó Ä‘oán biết, trÆ°á»›c khi các quyết định “tính toán lòng can đảm” được thá»±c hiện, nhÆ°ng bạn hoàn toàn có thể biết mục tiêu Æ°u tiên của mình là gì.

Ví dụ, nhà tÆ° bản nổi tiếng Tania Modic, người quản lý Quỹ đầu tÆ° Western Investments Capital Ä‘ã không may vá»›i công việc đầu tiên của mình trên vai trò trợ lý trưởng bá»™ phận phát triển marketing thuá»™c má»™t ngân hàng quốc tế. Trên thá»±c tế, Ä‘ây chỉ là chức danh “hoa hòe hoa sói”, vì chẳng có vị trưởng bá»™ phận marketing lại cần đến má»™t trợ lý, và công việc cÅ©ng chẳng có gì thách thức. Tham vọng của Modic là muốn góp phần giúp ngân hàng phát triển, qua Ä‘ó thúc đẩy thành công bản thân. Và dù có rất nhiều Sếp muốn giúp đỡ, nhÆ°ng lúc Ä‘ó cô biết mình không thể thành công nếu cứ để mình trong tình trạng này. Vì vậy, Modic Ä‘ã sá»­ dụng thời gian trong các kỳ nghỉ và tiền của chính bản thân để thu thập má»™t số tài liệu chứng minh cho các đồng nghiệp thấy rằng, ngân hàng Ä‘ang “xuống dốc” và Ä‘á»™ng viên mọi người tiến lên. Nhiều Sếp của cô Ä‘ã quay lÆ°ng bất hợp tác, nhÆ°ng hành Ä‘á»™ng dÅ©ng cảm của cô Ä‘ã khiến ban quản trị cấp cao chú ý, và thưởng cho những lá»— lá»±c Ä‘ó, và Ä‘Æ°Æ¡ng nhiên, sau Ä‘ó cô được đề bạt.

Mục tiêu Æ°u tiên của cô là tổ chức và cô Ä‘ánh giá cÆ¡ há»™i đạt mục Ä‘ích của mình khoảng 70%. Mục tiêu thứ hai là sá»± nghiệp cá nhân, và cÆ¡ há»™i thành công là 60%. Cô cÅ©ng biết rõ khả năng bị sa thải lên đến 50%, hoặc thậm chí cao hÆ¡n, nếu những bằng chứng Ä‘Æ°a ra không thuyết phục. Và Modic quyết định sẽ hành Ä‘á»™ng vá»›i những lợi thế có sẵn: Lợi ích của ngân hàng, của bản thân và cô tin rằng, ngay cả khi gặp phải tình huống tồi nhất cÅ©ng tốt hÆ¡n là không hành Ä‘á»™ng gì. Cô quyết tâm hành Ä‘á»™ng và sẵn sàng chịu áp lá»±c. Giống nhÆ° nhiều nhà lãnh đạo giỏi khác, Modic Ä‘ã thành công nhờ nhận ra lợi ích khi biết cẩn trọng tính toán rủi ro, và dá»±a vào rủi ro làm “bàn đạp” phát triển.

Xác định tầm quan trọng của mục tiêu

BÆ°á»›c thứ hai trong “tính toán lòng can đảm” sẽ giúp bạn trả lời các câu hỏi: Việc đạt được mục tiêu có vai trò quan trọng nhÆ° thế nào đối vá»›i bạn? Nếu bạn không làm Ä‘iều gì Ä‘ó để giải quyết tình hình hiện tại, doanh nghiệp của bạn có bị tổn thất không? Sá»± nghiệp của bạn có rẽ sang hÆ°á»›ng khác? Bạn có thể nhìn thẳng vào mình trong gÆ°Æ¡ng? Tình hình hiện tại có củng há»™ cho hành Ä‘á»™ng của bạn? Bạn không nên sá»­ dụng lòng can đảm vào những vấn đề có Ä‘á»™ Æ°u tiên thấp.

Để phân biệt sá»± lãng phí nguồn lá»±c vào các vấn đề không Ä‘áng, John Hallen borg, má»™t nhà quản lý hãng giải trí có trụ sở tại Los Angeles, Ä‘ã đặt ra ba mức Ä‘á»™ Ä‘ánh giá tầm quan trọng của rủi ro. Tại mức Ä‘á»™ không quan trọng là những vấn đề ông không cảm thấy cần thiết phải làm, dù ông có thể thích kết quả đạt được và có thể mức Ä‘á»™ rủi ro thấp. Ở mức Ä‘á»™ quan trọng trung bình là những vấn đề liên quan đến quan Ä‘iểm, nhÆ°ng không có giá trị cao, và ông có thể cảm thấy cần thay đổi khi nhận được thông tin má»›i. Ở mức Ä‘á»™ quan trọng nhất liên quan đến những vấn đề “ung nhọt”, ông phải chấp nhận chúng nhÆ° má»™t phần của đạo đức hay giá trị mà ông muốn chống lại.

Những tình huống “ung nhọt” Ä‘òi hỏi lòng tin của bạn phải đứng vững, kiên cường trÆ°á»›c các rủi ro. Nhìn chung, cÅ©ng hiếm khi xảy ra tình huống này. Nó diá»…n ra khi cuá»™c Ä‘àm phán giữa các đồng sá»±, đối tác trở nên khó khăn hoặc bế tắc, hầu nhÆ° không thể tìm thấy sá»± cởi mở và cÅ©ng không thể lá»±a chọn cách đứng yên. Peter Rost, nhà vật lý học được giải Pfizer Ä‘ã từng bị rÆ¡i vào tình huống “ung nhọt”, khi ông kêu gọi các cÆ¡ quan pháp luật cho phép nhập khẩu thuốc giá rẻ từ Canada và các nÆ¡i khác, dù biết rõ hoạt Ä‘á»™ng này sẽ ảnh hưởng mạnh đến ngành công nghiệp dược phẩm Hoa Kỳ, và do Ä‘ó ông bị coi là người “chống đối”, bị các đồng nghiệp xa lánh. Công việc của ông cÅ©ng gặp rủi ro khi ông ná»— lá»±c ngăn cản bán các loại thuốc không nhãn mác. Ngành công nghiệp dược phẩm Ä‘ã coi Rost nhÆ° “kẻ thù”, sa thải và không chấp nhận ông. Rost Ä‘ã quyết định không tiếp tục làm việc trong ngành và quay ra viết sách và tác phẩm nổi tiếng “The whistlelower: Confessions of a healthcare hitman” Ä‘ã ra đời.

Cân bằng cán cân quyền lá»±c

Mọi người thường nghÄ© Ä‘Æ¡n giản rằng, trong doanh nghiệp, quyền lá»±c chỉ là vấn đề vị trí trong sÆ¡ đồ tổ chức. Ai cÅ©ng ná»— lá»±c để lên chức và không bao giờ chọn con đường đứng yên. Tuy nhiên, trên thá»±c tế, trong những tình huống khó khăn, ngay cả những người trong ban quản trị cÅ©ng chÆ°a chắc giải quyết được. Hiểu theo cách khác, quyền lá»±c là má»™t cái gì Ä‘ó bạn có thể Ä‘iều khiển được. Bằng cách thiết lập mối quan hệ vá»›i những người xung quanh và vận dụng nó, bạn hoàn toàn có thể “Ä‘iều khiển” mọi người theo ý mình. Khả năng này sẽ giúp bạn “bứt phá” khi thá»±c hiện mục tiêu đề ra.

Bạn có thể vận dụng má»™t cách thông minh những mối quan hệ hiện có, nhÆ°ng cÅ©ng cần biết Ä‘úng thời Ä‘iểm để tạo dá»±ng quyền lá»±c. Vào năm 1981, Jack Gallaway Ä‘ã nhân danh Ramada tạo dá»±ng nền tảng quyền lá»±c cho chính mình, coi nó nhÆ° má»™t lần “tính toán lòng can đảm”. Vào thời Ä‘iểm Ä‘ó, Gallaway giữ chức Chủ tịch Há»™i đồng quản trị khách sạn Tropicana cùng Casino ở Las Vegas. Cả khách sạn và Casino này đều do Ramada làm chủ. Công ty Ä‘ã tiêu tốn 340 triệu US$ xây dá»±ng sòng bài Atlantic City Casino và bán đứt khách sạn để bù lá»—. Ban quản trị của Ramada luôn tỏ ra hoài nghi trÆ°á»›c bất kỳ sá»± mở rá»™ng nào của hệ thống hiện tại. NhÆ°ng Gallaway tin rằng, mở rá»™ng tại thành phố Ä‘ang phát triển vượt bậc Las Vegas luôn là Ä‘iều cần thiết.

Khi tiếp xúc vá»›i những nhà quản lý cấp cao của Ramada nhằm thuyết phục họ xây thêm má»™t khách sạn má»›i gắn vá»›i tòa nhà Tropicana hiện tại, họ Ä‘ã khuyên Gallaway tá»± làm lấy. Vì vậy Gallaway quyết định mình có thể tá»± làm bằng cách vận dụng các mối quan hệ rá»™ng rãi của mình: Ông liên lạc vá»›i Mardian, nhà đầu tÆ° bất Ä‘á»™ng sản có trụ sở tại Phoenix. Đây là má»™t bÆ°á»›c Ä‘i thông minh, vì vị chủ tịch đầy quyền lá»±c Ramada trÆ°á»›c Ä‘ây Ä‘ã có quan hệ rất tốt vá»›i ông này.

Gallaway biết rõ Mardian Ä‘ang xây dá»±ng má»™t sân vận Ä‘á»™ng tại Las Vegas, và ông ta cùng những nhân viên của mình cần có má»™t nÆ¡i nào Ä‘ó để trú ngụ tại Ä‘ây. Vì vậy, ông quyết định má»™t vụ trao đổi: Sẽ cho nhân viên của Mardian ở tại khách sạn đề đổi lấy bản vẽ thiết kế tháp Tropicana má»›i có giá hÆ¡n 100.000 US$. Các nhà quản lý cấp cao của Mardian cÅ©ng biết rõ, nếu khách sạn được mở rá»™ng, họ cÅ©ng được hưởng lợi sau này. Vì vậy họ nhanh chóng đồng ý.

Tính toán của Gallaway rất hợp lý. Khi Atlantic City mở cá»­a hoạt Ä‘á»™ng vào năm 1982, Ramada xuất hiện và Gallaway thá»±c hiện bÆ°á»›c tiếp theo. Ông giá»›i thiệu tá»›i Ban quản trị của Ramada bản vẽ và mô hình thiết kế. Ban quản trị Ä‘ã nhanh chóng thông qua dá»± án. Rõ ràng, Gallaway biết rằng, ông có thể mất chức khi chống lại cấu trúc tổ chức, nhÆ°ng ông Ä‘ã giảm thiểu rủi ro bằng cách cân bằng quyền lá»±c (làm việc vá»›i má»™t người nhân danh Ramada). Cùng lúc Ä‘ó, ông cÅ©ng tá»± chứng minh mình là cấp dÆ°á»›i trung thành bằng cách tìm cách hành Ä‘á»™ng mà không gây rủi ro cho tổ chức. Khi thời gian khủng hoảng tài chính của công ty qua Ä‘i, Gallaway Ä‘ã nhận được vị trí vững chắc tại Las Vegas.

nguồn: kienthuckinhte.com