Bí quyết chọn người kế thừa

Giáo sÆ° William J. Rothwell, Chủ tịch Công ty Rothwell & Associates, vừa đến TP.HCM tham dá»± há»™i thảo “Quản lý tài năng chiến lược, mô hình giá trị và năng lá»±c” do trường Đại học Kinh tế TP.HCM và ITD VN tổ chức.

Ông Ä‘ã chia sẻ kinh nghiệm của má»™t trong những chuyên gia bậc thầy trong lÄ©nh vá»±c nhân sá»±, về kinh nghiệm quản lý và phát triển Ä‘á»™i ngÅ© kế thừa trong doanh nghiệp.

* Theo ông, tài năng bẩm sinh hay tài năng phát triển do Ä‘ào tạo, cái nào quan trọng hÆ¡n?

– Câu hỏi này cÅ©ng giống nhÆ° Ä‘iều mà lâu nay người ta vẫn hay băn khoăn: lãnh đạo là người được sinh ra hay được tạo nên. Trả lời cho cả hai câu hỏi trên, quan Ä‘iểm của tôi là họ vừa có những khả năng thiên phú vừa được Ä‘ào tạo.

 

Nhìn ở góc Ä‘á»™ của má»™t nhà quản lý doanh nghiệp, người tài năng là người có khả năng đạt đến vị trí lãnh đạo cao hÆ¡n, hay họ cÅ©ng có thể là người mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp bằng kiến thức chuyên môn, sá»± sáng tạo và những khả năng đặc biệt của mình. Tôi nghÄ© rằng nếu những người này được đặt vào Ä‘úng vị trí, Ä‘úng thời Ä‘iểm thì cá nhân họ sẽ tiến rất xa và sẽ Ä‘óng góp được rất nhiều cho doanh nghiệp.

* Theo nhÆ° cách ông vừa nói thì tài năng chính là vốn con người và vốn trí tuệ của má»™t doanh nghiệp. NhÆ°ng làm thế nào để nhà lãnh đạo có thể chọn Ä‘úng người tài, huấn luyện và đặt họ vào Ä‘úng vị trí?

– Đây là má»™t thách thức thật sá»± cho người Ä‘iều hành doanh nghiệp và những người làm công tác nhân sá»±. Họ phải có các công cụ để Ä‘o lường hiệu quả công việc, năng lá»±c của nhân viên, có các chÆ°Æ¡ng trình huấn luyện để phát triển Ä‘á»™i ngÅ©.

Tôi không thể giải thích hết ở Ä‘ây nhÆ°ng Ä‘iều quan trọng của việc tuyển chọn người tài trong doanh nghiệp là sá»± khách quan. Người ta rất dá»… phạm sai lầm trong việc chọn người tài, người kế thừa theo kiểu “nó giống tôi” hay “rất hợp vá»›i chúng ta”.

* Ông Ä‘ã đảm nhận công việc tÆ° vấn xây dá»±ng và quản lý Ä‘á»™i ngÅ© nhân sá»± kế thừa cho hÆ¡n 30 doanh nghiệp Ä‘a quốc gia. Xin ông cho biết Ä‘âu là sai lầm mà doanh nghiệp thường gặp nhất khi xây dá»±ng chiến lược nhân sá»± cho mình?

– Các tổng giám đốc thường cho rằng xây dá»±ng chÆ°Æ¡ng trình phát triển và quản lý tài năng là nhiệm vụ của bá»™ phận nhân sá»±. Và vì thế họ giao phó toàn bá»™ công việc này cho giám đốc nhân sá»±. Tôi thì không nghÄ© nhÆ° vậy. Xây dá»±ng má»™t chiến lược phát triển nhân sá»±, Ä‘ào tạo má»™t Ä‘á»™i ngÅ© kế thừa Ä‘òi hỏi phải có má»™t sá»± đầu tÆ° thích Ä‘áng về sức người và sức của. Đó phải là má»™t phần công việc của người lãnh đạo.

Lãnh đạo phải biết mình làm gì và giám đốc nhân sá»± làm gì. Giám đốc nhân sá»±, ngay cả khi có bằng tiến sÄ© về ngành này, thì họ cÅ©ng chỉ giỏi trong lÄ©nh vá»±c chuyên môn của mình, sẽ khó có được má»™t tầm nhìn bao quát. Tổng giám đốc phải chấp nhận đầu tÆ° thời gian để có thể gần gÅ©i tiếp xúc, tìm hiểu các ứng viên tài năng trong công ty để từ Ä‘ó xây dá»±ng các chÆ°Æ¡ng trình quản lý và huấn luyện thích hợp.

* Có má»™t thống kê nói rằng trên 60% các công ty Mỹ không tiết lá»™ về kế hoạch bổ nhiệm cho Ä‘á»™i ngÅ© hậu bị. Theo ông, làm cách này có Ä‘úng không?

– Lý do mà phần lá»›n các công ty Mỹ không muốn cho nhân viên biết ai Ä‘ã được chọn vào vị trí nào vì họ muốn tránh sá»± tá»± mãn. Má»™t khi biết chắc mình sẽ được thăng tiến, người được chọn có thể không tiếp tục học, tiếp tục phấn đấu mà chỉ ngồi chờ ngày được lên chức. Những người ở cấp cao hÆ¡n Ä‘ang giữ các vị trí Ä‘ó cÅ©ng sẽ rất khó làm việc. 

* Thế nhÆ°ng, nếu những nhân viên giỏi không được biết về con đường phát triển nghề nghiệp hoặc cÆ¡ há»™i thăng tiến của mình, doanh nghiệp sẽ rất khó giữ chân họ?

– Nói hay không nói cho nhân viên biết về vị trí sắp tá»›i của họ cÅ©ng là Ä‘iều gây ra nhiều tranh cãi. Vấn đề là nói nhÆ° thế nào và nói vào lúc nào. Cách tốt nhất là chỉ thông báo cho họ biết anh, chị, nằm trong danh sách tiềm năng của năm nay. Và phải tuyệt đối giữ bí mật danh sách trên.

Cách làm này sẽ tạo Ä‘á»™ng lá»±c cho những nhân viên tài năng tiếp tục làm việc hăng say, chứng tỏ năng lá»±c của mình. Đừng bao giờ Ä‘Æ°a ra lời cam kết theo kiểu anh chính là người sẽ kế thừa má»™t vị trí, đặc biệt là những vị trí cao. Bởi vì Ä‘iều này sẽ rất có hại nếu sau má»™t thời gian vì lý do nào Ä‘ó không thể bổ nhiệm họ vào vị trí Ä‘ã hứa.

Nếu liên hệ vấn đề này đến các công ty nhỏ ở VN, tôi nghÄ© họ cÅ©ng nên lÆ°u ý. Ở các công ty gia Ä‘ình, người ta thường Ä‘i theo truyền thống con trai cả sẽ kế nghiệp khi cha qua đời. NhÆ°ng người kế nghiệp nhÆ° thế này không phải lúc nào cÅ©ng giỏi, vì thế nếu người cha có má»™t sá»± lá»±a chọn khác thì phải biết cách chuẩn bị tâm lý  cho những người trong gia Ä‘ình và ngay cả trong công ty để tránh sá»± sụp đổ công ty sau này.

* Có má»™t thá»±c tế ở các doanh nghiệp lá»›n tại VN hiện nay là nhiều người trẻ sau khi được bổ nhiệm vào các vị trí cao nghÄ© rằng mình Ä‘ã giỏi và thường không chịu học nữa. Về lâu dài Ä‘iều này sẽ ảnh hưởng đến sá»± phát triển của doanh nghiệp. Theo kinh nghiệm của ông, phải làm gì để thay đổi tình hình này?

– Phải tiếp tục tạo ra thách thức cho họ và phải thay đổi cách Ä‘ào tạo họ. Cho họ đến học các chÆ°Æ¡ng trình cao học quản trị kinh doanh (MBA) không phải là má»™t cách Ä‘ào tạo tốt. Bởi vì nhìn tổng thể, các môn học của MBA đều mang nặng tính lý thuyết, kỹ thuật hÆ¡n là hÆ°á»›ng đến những vấn đề mà họ phải đối đầu trong thá»±c tiá»…n, vì thế việc học này hoàn toàn không mang lại sá»± hấp dẫn cho họ.

Thay vào Ä‘ó, tôi nghÄ© doanh nghiệp nên làm các chÆ°Æ¡ng trình huấn luyện vá»›i những chủ đề thật cụ thể và những người phụ trách huấn luyện thật sá»± xuất sắc. Làm theo cách này chắc chắn  chi phí sẽ nhiều hÆ¡n, nhÆ°ng tôi tin là sẽ thay đổi được thá»±c trạng.

* Theo ông, vấn đề đạo đức kinh doanh phải được các nhà lãnh đạo chú trọng đến mức nào khi chuẩn bị Ä‘á»™i ngÅ© kế nhiệm?

– Sau những vụ nhÆ° Enron, Global Crossing, WorldCom và nhiều vụ bê bôi của các công ty khác, người ta ngày càng quan tâm hÆ¡n đến những vấn đề về đạo đức và giá trị. Đào tạo người có tài nhÆ°ng phải có đạo đức. Nói thì dá»… nhÆ°ng để làm được không phải là Ä‘Æ¡n giản. Bởi vì Ä‘ánh giá con người về đạo đức không giống nhÆ° Ä‘ánh giá về hiệu quả công việc của họ. Và không thể trá»™n lẫn hai việc này lại vá»›i nhau. Giá trị đạo lý Ä‘ôi khi lại là rào cản, hạn chế kết quả kinh doanh.

Tôi cho rằng má»—i công ty phải xây dá»±ng cho được những giá trị, chuẩn má»±c đạo đức thật cụ thể, chẳng hạn nhÆ° những hành vi gì công ty mong muốn từ nhân viên, hành vi nào không, chứ không phải là bảng liệt kê những lời sáo rá»—ng. Phải tổ chức các buổi trao đổi về vấn đề đạo đức vá»›i các tình huống thá»±c tế cụ thể cho các cấp quản lý.

Người đứng đầu doanh nghiệp phải nhìn thấy được Ä‘âu là các vấn đề đạo đức mà cấp quản lý của mình sẽ phải đối đầu, và trÆ°á»›c những tình huống xảy ra họ phải hành xá»­ nhÆ° thế nào… Trong má»™t môi trường kinh tế-xã há»™i tràn ngập hàng giả, hàng nhái, hóa Ä‘Æ¡n giả, tệ nạn tham nhÅ©ng gia tăng… thì có những tình huống người ta sẽ khó phân định rõ ràng cái Ä‘úng và cái sai.

Những người Ä‘iều hành có đạo đức thì doanh nghiệp má»›i tạo được niềm tin từ cổ Ä‘ông và khách hàng.