Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (Phần 1)

 

Trong nghệ thuật lãnh đạo, chỉ số thông minh và các kỹ năng chuyên môn giữ má»™t vai trò quan trọng; tuy nhiên, cái thiết yếu nhất, tuyệt đối không thể thiếu được, chính là Trí tuệ Cảm xúc (Emotional Intelligence).

Các doanh nhân đều biết câu chuyện má»™t nhà quản lý xuất chúng về trí tuệ và sắc sảo về các kỹ năng chuyên môn, được cất nhắc vào má»™t chức vụ lãnh đạo, nhÆ°ng lại thất bại khi ở trong vị trí má»›i Ä‘ó. Và những người làm kinh doanh cÅ©ng đều biết câu chuyện về má»™t ai Ä‘ó có khả năng trí tuệ và các kỹ năng chuyên môn không lấy gì làm xuất sắc lắm, nhÆ°ng khi được cất nhắc vào vị trí lãnh đạo thì lại tung cánh bay cao, tiến từ hết thành công này đến thành công khác.

Những mẩu giai thoại nhÆ° thế thường được rá»™ng rãi truyền tai, góp phần làm củng cố lối suy nghÄ© phổ biến cho rằng việc xác định các cá nhân mang "tố chất thích hợp" để trở thành lãnh đạo là cả má»™t nghệ thuật, chứ không chỉ là vấn đề mang tính cách khoa học thuần túy. Và nói cho cùng, các phẩm chất cá nhân nÆ¡i những nhà lãnh đạo xuất chúng thường tỏ ra rất Ä‘a dạng: Má»™t số nhà lãnh đạo mạnh về khả năng phân tích và có lối cÆ° xá»­ nhẹ nhàng; má»™t số người khác lại có cách cÆ° xá»­ cứng rắn, kiểu ăn to nói lá»›n.

Và các tình huống quan trọng hay các hoàn cảnh khác nhau, Ä‘òi hỏi các dạng nghệ thuật lãnh đạo khác nhau. Hầu hết các hãng liên doanh đều cần đến má»™t nhà lãnh đạo mềm dẻo và khéo léo về nghệ thuật Ä‘àm phán, trong khi nhiều hãng chuyên làm các dịch vụ bốc xếp hàng hóa thì lại cần đến má»™t nhà lãnh đạo cứng rắn hÆ¡n, có khả năng "hét ra lá»­a".

Dù vậy, tôi lại nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo có năng lá»±c làm việc hiệu quả nhất đều giống nhau ở Ä‘iểm cốt yếu này: Hết thảy họ đều có má»™t trí tuệ cảm xúc ở mức Ä‘á»™ cao. Đương nhiên, nhÆ° thế không có nghÄ©a bảo rằng Chỉ số Thông minh (IQ) và các kỹ năng chuyên môn chẳng hề Ä‘óng lấy vai trò nào quan trọng. Thá»±c sá»± cần thiết, nhÆ°ng về chính yếu, chúng được coi là "các tài năng khởi Ä‘iểm," tức là những gì mang tính cách nền tảng, Ä‘òi hỏi phải có ngay từ các vị trí quản lý.

Tuy nhiên, cuá»™c khảo sát của tôi, cùng vá»›i các cuá»™c nghiên cứu khác được tiến hành trong thời gian gần Ä‘ây, Ä‘ã cho thấy rõ rằng trí tuệ cảm xúc là yếu tố tuyệt đối cần thiết phải có trong nghệ thuật lãnh đạo. Không có nó, thì má»™t người nào Ä‘ó dù có được huấn luyện tuyệt hảo đến Ä‘âu, dù có đầu óc phân tích sắc sảo đến Ä‘á»™ nào, và dù có sản sinh được hằng hà vô số ý tưởng thông minh Ä‘i nữa, nhÆ°ng người ấy vẫn sẽ khó lòng trở thành má»™t nhà lãnh đạo xuất chúng.

Trong những năm vừa qua, tôi cùng các cá»™ng sá»± Ä‘ã tiến hành má»™t cuá»™c nghiên cứu, tập trung vào việc xem xét cách thức hoạt Ä‘á»™ng của trí tuệ cảm xúc trong môi trường làm việc. Chúng tôi Ä‘ã khảo sát mối liên hệ giữa trí tuệ cảm xúc vá»›i năng lá»±c làm việc hiệu quả, đặc biệt là nÆ¡i các người giữ vai trò lãnh đạo. Chúng tôi cÅ©ng để ý theo dõi cách thức biểu hiện qua công việc của trí tuệ cảm xúc này.

Bạn có thể nói thế nào Ä‘ây khi gặp ai Ä‘ó có trí tuệ cảm xúc ở mức Ä‘á»™ cao, và bạn làm cách nào để nhận biết trí tuệ cảm xúc ấy nÆ¡i chính bản thân bạn? Trong các phần dÆ°á»›i Ä‘ây, cùng nhau tìm hiểu vấn đề này, chúng ta sẽ lần lượt xem xét từng yếu tố cấu thành nên trí tuệ cảm xúc: khả năng ý thức về mình, khả năng tá»± chủ lấy mình, Ä‘á»™ng lá»±c hành Ä‘á»™ng, khả năng thấu cảm, và kỹ năng xã há»™i.

Định vị giá trị của trí tuệ cảm xúc

Ngày nay, Ä‘a phần các công ty lá»›n đều tiến hành việc tuyển dụng các nhà tâm lý lành nghề để phát triển má»™t "mô hình kiểu mẫu về sá»± thành thạo trong công việc" nhằm há»— trợ họ trong việc nhận diện, huấn luyện và thăng cấp cho các ngôi sao có khả năng tỏa sáng trong bầu trời lãnh đạo. Các nhà tâm lý học cÅ©ng Ä‘ã phát triển những mô hình kiểu mẫu nhÆ° thế dành cho các vị trí làm việc thấp hÆ¡n.

Và trong mấy năm gần Ä‘ây, tôi Ä‘ã thá»­ phân tích các mô hình kiểu mẫu về sá»± thành thạo trong công việc ấy nÆ¡i 188 công ty – hầu hết là những hãng lá»›n và có quy mô toàn cầu, kể cả các hãng đại loại nhÆ° Lucen Technologies, British Airways, và Credit Suisse.

Trong quá trình tiến hành cuá»™c phân tích, mục tiêu tôi nhắm tá»›i là tìm cách xác định cho biết những năng lá»±c cá nhân nào – cÅ©ng nhÆ° ở mức Ä‘á»™ nào thì chúng – có tác Ä‘á»™ng thúc đẩy và giúp tạo ra năng suất làm việc tốt nhất trong lòng các công ty này.

Tôi chia các dạng năng lá»±c cá nhân ấy thành ba loại: các kỹ năng thuần túy chuyên môn, chẳng hạn nhÆ° khả năng tính toán và vạch kế hoạch kinh doanh; các năng lá»±c nhận thức, nhÆ° khả năng phân tích và lập luận; và các khả năng biểu thị trí tuệ cảm xúc, chẳng hạn nhÆ° khả năng làm việc nhóm, khả năng tạo ra các bÆ°á»›c thay đổi có hiệu quả.

Để lập nên má»™t số mô hình kiểu mẫu về sá»± thành thạo trong công việc, các nhà tâm lý học Ä‘ã đề nghị các nhà quản lý cấp cao tại các công ty ấy xác định và nêu lên những khả năng được coi là đặc trÆ°ng nÆ¡i các nhà lãnh đạo xuất sắc nhất trong công ty mình. Để tạo ra các mô hình kiểu mẫu khác, các nhà tâm lý học Ä‘ã dá»±a vào các tiêu chuẩn khách quan, chẳng hạn nhÆ° mức Ä‘á»™ lợi nhuận má»™t bá»™ phận nào Ä‘ó trong công ty tạo ra được, nhằm phân biệt ra những người làm việc hiệu quả nhất ở các vị trí cao cấp trong công ty vá»›i những người có năng suất làm việc ở vào mức Ä‘á»™ trung bình.

Tiếp Ä‘ó, các cá nhân nổi bật này sẽ trải qua thêm các cuá»™c phỏng vấn và kiểm tra; và các khả năng của từng người này sẽ được Ä‘em so sánh vá»›i nhau. Và cuối cùng, má»™t danh sách sẽ được lập ra, liệt kê những phẩm chất dành cho các nhà lãnh đạo tài ba. Danh sách này có Ä‘á»™ dài từ bảy đến 15 mục, bao gồm cả những phẩm chất nhÆ° là óc sáng kiến và tầm nhìn chiến lược.

Bắt tay vào việc phân tích các dữ liệu ấy, tôi Ä‘ã thu được các kết quả rất ấn tượng. Lẽ tất nhiên, khả năng trí tuệ là thứ yếu tố thúc đẩy tạo ra năng suất làm việc nổi bật. Các kỹ năng nhận thức – chẳng hạn nhÆ° lối tÆ° duy bao quát tổng thể và tầm nhìn dài hạn – Ä‘óng vai trò đặc biệt quan trọng. NhÆ°ng đến khi tính toán tá»· lệ giữa các kỹ năng chuyên môn, chỉ số thông minh, và trí tuệ cảm xúc – tức là các yếu tố tạo nên năng suất làm việc đỉnh cao – tôi nhận thấy trí tuệ cảm xúc giữ má»™t vị trí quan trọng ở mức Ä‘á»™ gấp Ä‘ôi so vá»›i các yếu tố còn lại xét ở mọi cấp Ä‘á»™ công việc.

Ngoài ra, cuá»™c phân tích của tôi cÅ©ng Ä‘ã cho thấy rằng trí tuệ cảm xúc càng Ä‘óng má»™t vai trò quan trọng bá»™i phần đối vá»›i các vị trí cao cấp nhất trong công ty, bởi ở trong các vị trí cao cấp nhất này, mức Ä‘á»™ khác biệt về các kỹ năng chuyên môn không còn là Ä‘iều quan trọng Ä‘áng kể nữa.

Nói cách khác, má»™t người được coi là làm việc hiệu quả há»… có chức vụ càng cao, thì các khả năng thuá»™c trí tuệ cảm xúc càng được thể hiện rõ ra, và chúng chính là nguyên nhân tạo ra khả năng làm việc hiệu quả ấy của anh ta. So sánh những người có năng suất làm việc cao vá»›i những người có năng suất làm việc trung bình ở các vị trí lãnh đạo cao cấp, tôi nhận thấy rằng 90% sá»± khác biệt giữa họ không nằm ở các khả năng nhận thức, mà hệ tại các yếu tố thuá»™c trí tuệ cảm xúc.

Các nhà nghiên cứu khác cÅ©ng quả quyết rằng không những là yếu tố giúp nhận ra được nét khác biệt giữa các nhà lãnh đạo lá»—i lạc, mà trí tuệ cảm xúc còn có mối liên hệ gắn liền vá»›i năng suất làm việc hữu hiệu nữa. Các khám phá của David McClelland – má»™t nhà nghiên cứu lừng danh, Ä‘ã qua đời, chuyên về lÄ©nh vá»±c hành vi ứng xá»­ của con người và tổ chức – sẽ giúp minh họa rõ nét về Ä‘iều này.

Trong cuá»™c nghiên cứu được tiến hành vào năm 1966, tại má»™t hãng thá»±c phẩm và nÆ°á»›c giải khát có quy mô toàn cầu, McClelland Ä‘ã khám phá ra rằng đối vá»›i các nhà quản lý cao cấp có được nÆ¡i mình má»™t số khả năng trí tuệ cảm xúc chủ đạo, thì các bá»™ phận họ quản lý đều gia tăng được năng suất làm việc và đạt vượt mức chỉ tiêu lợi nhuận hằng năm đến 20%.

Trong khi Ä‘ó, đối vá»›i những người lãnh đạo không có được các khả năng trí tuệ cảm xúc chủ đạo kia, thì các chi nhánh họ lãnh đạo lại làm việc vá»›i năng suất kém thua cÅ©ng gần nhÆ° đến con số phần trăm vừa nêu. Má»™t Ä‘iều thú vị là các khám phá ấy của McClelland không những Ä‘úng đối vá»›i các chi nhánh của hãng này ở Mỹ, mà còn Ä‘úng đối vá»›i các chi nhánh của nó ở Âu châu và Á châu nữa.

Tóm lại, các con số ấy bắt đầu kể ta nghe má»™t câu chuyện thuyết phục về mối liên hệ giữa sá»± thành công của má»™t công ty vá»›i trí tuệ xúc cảm nÆ¡i các nhà lãnh đạo của nó. Và cÅ©ng quan trọng không kém, cuá»™c nghiên cứu kia cÅ©ng cho thấy rằng nếu nắm được phÆ°Æ¡ng pháp thích hợp, người ta có thể phát triển được trí tuệ cảm xúc của mình.

(còn nữa)

– Nghiên cứu của tác giả Daniel Goleman trên Harvard Business Review –

nguồn: tuanvietnam.net